УНИВЕРЗИТЕТ У БЕОГРАДУ ФАКУЛТЕТ ПОЛИТИЧКИХ НАУКА Београд, 2016. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА ДОКТОРСКА ДИСЕРТАЦИЈА КСЕНИЈА С. КЕЛЕМЕНИС UNIVERSITY OF BELGRADE FACULTY OF POLITICAL SCIENCES Belgrade, 2016. POLITICAL DIMENSION OF CRISIS MANAGEMENT DOCTORAL DISSERTATION KSENIJA S. KELEMENIS ПОДАЦИ О МЕНТОРУ И ЧЛАНОВИМА КОМИСИЈЕ Ментор Проф. др Драган Симеуновић, Факултет политичких наука Датум одбране Чланови комисије Проф. др Милан Мартић, Факултет организационих наука Доцент др Ивана Дамњановић, Факултет политичких наука Захваљујем се ментору професору доктору Драгану Симеуновићу и својој породици. 5 РЕЗИМЕ У раду је остварен научни циљ истраживања у форми научне дескрипције са елементима класификације, научног објашњења и научне прогнозе. Оства- рена је могућност примене резултата овог истраживања у пракси тиме што је развијен оптимални модел за разрешавање криза у периоду глобализације у малим земљама коришћењем најсавременијих информационих технологија и развијених софтверских пакета за одабране методе оптимизације. Због сложености и мултидисциплинарног карактера истраживања примењено је више метода, од којих посебно истичемо: Анализу садржаја, Методу моделовања, Компаративну анализу и Статистичку методу. Метода анализе садржаја коришћена је за прикупљање података о целокупном садр- жају из стране и домаће литературе, изворних интерних радних материјала и адекватних сајтова који се односе на ову проблематику. Моделовање као савремена метода настала је из потребе спајања теорије и праксе, чији је циљ изналажење оптималне организације менаџмента у разрешавању кризних ситуација са тежиштем на политичкој димензији. Компаративна анализа упо- требљена је при истраживању организације и модела менаџмента у кризним ситуацијама са тежиштем на политичкој димензији, а у одабраним земљама (Шведска, Руска Федерација, Швајцарска и САД) и међународним организаци- јама (ОУН, ЕУ и ОЕБС). На основу добијених резултата дефинисан је оптимални модел.Статистичком методом омогућен је конкретан квантитативни приказ индикатора успешности изградње оптималног модела по сегментима или у целини. Рад има мултидисциплинарни карактер и припада политичким, организационим, правним и економским наукама, а допринос му се огледа у следећем: дефинисани су основни појмови из кризног менаџмента и поли- тичке димензије; описане су стратегије изазивања и управљања кризама од стране САД које су обликоване као стратегија D3 (Detection, Decision, Destroy), а неопходно их је познавати да би се развио адекватан модел одговора малих земаља на њих; предложен је и описан оптимални модел за разрешавање 6РЕЗИМЕ криза са политичког аспекта у малим земљама који је оригинална примена асиметричне стратегије О3 – откриј, одлучи, онемогући. Модел је функциона- лан, флексибилан и компатибилан са сличним системима у ОУН, ЕУ и сусед- ним земљама. У сваком моменту функциuонисања може да обезбеди предлог оптималне одлуке коју треба на време и без одлагања да донесе државно руководство и обезбеди услове за њено спровођење како би се избегле нега- тивне политичке, материјалне и друге последице. Одлука органа власти, од локалног до државног нивоа – политичка одлука је од изузетне важности; доношење оптималне одлуке и праћење њене реализације једино је могуће применом метода операционих истраживања (оптимизације) и савремених информационих технологија. За предвиђање је одабрана Делфи метода; за праћење тока активности по времену и ангажовању људских, материјалних и финансијских средстава коришћена је метода мрежног планирања примењена кроз програмски пакет Microsoft Project; у разрешавању кризних ситуација обрађена је примена теорије игара у процесу преговарања. За праћење и при- казивање кризне ситуације и резултата разрешавања у простору и времену обрађена је примена Геоинформационих система. Кључне речи: кризни менаџмент, политичка димензија, метода ана- лизе садржаја, метода моделовања, D3 – Detection, Decision, Destroy, О3 – Откриј, Одлучи, Онемогући, Делфи, мрежно планирање, теорија игара, преговарање, географски информациони систем (ГИС). 7SUMMARY The thesis accomplished scientiϐic aim of the research in the form of scientiϐic description with elements of classiϐication, scientiϐic explanations and scientiϐic forecasts. There is the possibility of applying the results of this research into practice by implementing developed optimal model for resolving the crisis in the period of globalization in small countries, using the latest information technologies and devel- oped software packages for selected optimization methods. Due to the complexity and multidisciplinary character of the research a number of methods was applied, among which we emphasize: content analysis, modeling method, comparative analysis and statistical methods. The method of content analysis was used to collect data on all content from domestic and foreign literature, original internal working materials and adequate sites that relate to this issue. Modeling as a modern method arose from having to connect theory and practice, which aims at finding the optimal management organization in solving crisis situations with emphasis on the political dimension. Comparative analysis is employed to study the organization and management model in crisis situations with a focus on the political dimension, and in selected countries (Sweden, Russian Federation, Switzerland and the United States) and international organizations (UN, EU and OSCE). Based on the results the optimal model has been defined. Statistical method enabled the specific quantification of the performance indicators when defining the optimal model in segments or as a whole. The thesis has a multidisciplinary character and belongs to the political, organizational, legal and economic sciences, its contribution reϐlected in the follow- ing: deϐining of the basic concepts of crisis management and its political dimension, description of the challenging and crisis management strategies employed by the United States as a strategy D3 – (Detection, Decision, Destroy), and the need of know- ing them in order for small countries to develop an adequate response model to them; proposition and descriptin of the optimal model for resolving the crisis from a political standpoint in small countries applying the original asymmetric strategy О3 – detection, decision, disable. The model is functional, ϐlexible and compatible with 8SUMMARY similar systems in the UN, the EU and the neighboring countries. At any given time of the crisis it can provide a proposal for an optimal decision that has to be made on time and without delay by the state leadership, that is also responsible to provide conditions for its implementation in order to avoid negative political, ϐinancial and other consequences. The decision of the authorities, from the local to the state level - a political decision is of the utmost importance; adoption of optimal decisions and monitoring their implementation is only possible by using the methods of operations research (optimization) and modern information technology. The Delphi has been selected as a forcasting method; the method of network planning for monitoring the activities in time as well as the human, material and ϐinancial resources through Microsoft Project; the game theory for resolving crisis through the negotiation pro- cess. The geoinformation systems’ application has been discussed when it comes to monitoring and displaying a crisis and the results of its resolving in space and time. Keywords: crisis management, political dimension, content analysis methods, modeling methods, D3 – Detection, Decision, Destroy, О3 – Discover, Decide, Disable, Delphi, network planning, game theory, negotiation, geographic information system (GIS). 9САДРЖАЈ РЕЗИМЕ ....................................................................................................................................4 SUMMARY ................................................................................................................................6 1. УВОД .................................................................................................................................. 12 1.1. Предмет и циљ дисертације ................................................................................................ 12 1.2. Основне хипотезе од којих се полази у истраживању .......................................... 14 1.3. Опис садржаја по поглављима дисертације ................................................................ 16 1.4. Примењиване методе истраживања ............................................................................. 19 1.5. Очекивани резултати и научни допринос ................................................................... 21 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА ................... 22 2.1. Теоријска разматрања о политичкој димензији криза ........................................ 22 2.1.1. Семантика речи политика ........................................................................................ 22 2.1.2. Историјски развој научне мисли о политици ................................................ 26 2.1.3. Појмовно одређење политике од класичног до савременог ................. 28 2.1.3.1. Класично појмовно одређење политике .......................................... 29 2.1.3.2. Савремено појмовно одређење политике ........................................ 33 2.1.4. Савремени друштвени системи............................................................................. 35 2.1.5. Политичка димензија одлучивања ..................................................................... 38 2.2. Политички фактори као узроци криза .......................................................................... 41 2.3. Појам, подела, структура и динамика криза са политичког аспекта ........... 45 2.3.1. Дефинисање криза, конфликата и катастрофа .......................................... 45 2.3.2. Подела криза и конфликата .................................................................................... 51 2.3.3. Динамика криза .............................................................................................................. 53 2.4. Развој и дефинисање менаџмента ................................................................................... 57 2.5. Кризни менаџмент .................................................................................................................... 70 2.5.1. Развој и дефинисање кризног менаџмента .................................................... 70 2.5.2. Однос политике и кризног менаџмента ........................................................... 76 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА ....... 80 3.1. Глобализација и њене основне карактеристике ...................................................... 80 3.4.1. Предности глобализације ......................................................................................... 90 3.4.2. Недостаци глобализације ......................................................................................... 91 3.5. Глобализација и национална држава ............................................................................. 95 10 САДРЖАЈ 3.6. Заједнички ризици и осетљивост на кризне ситуације ....................................... 99 3.7. Стратегије наступања великих земаља у кризним ситуацијама засноване на методу D3 – Detection, Decision, Dеstroy (Откриј, Одлучи, Уништи) ......................................................................................................................103 3.8. Законска регулатива, мониторинг и информисање о кризним ситуацијама .................................................................................................................................107 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА ..110 4.1. Људски ресурси ........................................................................................................................110 4.2. Техничка средства ...................................................................................................................116 4.3. Информациони системи ......................................................................................................119 4.4. Односи са јавношћу у кризним ситуацијама ............................................................121 4.5. Превентивно деловање и правовремено реаговање у кризном менаџменту .................................................................................................................................126 4.6. Асиметричне стратегије реаговања малих земаља у кризним ситуацијама .........................................................................................................130 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА У РАЗРЕШАВАЊУ КРИЗНИХ СИТУАЦИЈА У МАЛИМ ЗЕМЉАМА СА ТЕЖИШТЕМ НА ПОЛИТИЧКОМ АСПЕКТУ .......................................................136 5.1. Методологија процене вероватноће остварења фактора који изазивају кризне ситуације са тежиштем на политичком аспекту ...................................136 5.1.1. Методологија разрешавања унутардржавних криза ..............................137 5.1.2. Методологија разрешавања међудржавних криза ...................................140 5.1.3. Методологија разрешавања криза методом преговарања ..................143 5.1.3.1. Припрема и планирање преговора ....................................................143 5.1.3.2. Организовање преговарања ..................................................................146 5.1.3.3. Извођење преговарања ............................................................................147 5.2. Методологија процене прихватљивости ризика реализације кризних ситуација ...................................................................................................................148 5.3. Анализа система разрешавања криза ..........................................................................153 5.3.1. Анализа система разрешавања криза у Сједињеним Америчким Државама ..............................................................................................153 5.3.2. Анализа система разрешавања криза у Руској Федерацији ................154 5.3.3. Анализа система разрешавања криза у Швајцарској ..............................156 5.3.4. Анализа система разрешавања криза у Шведској ....................................157 5.4. Анализа прилагођености организационе структуре менаџмента за функционисање у кризним ситуацијама са политичког аспекта у Србији .............................................................................................................................................160 5.5. Анализа међународних чинилаца који утичу на функционисање менаџмента у кризним ситуацијама .............................................................................164 5.5.1. Организација уједињених нација .......................................................................164 5.5.2. Европска унија .............................................................................................................167 5.5.3. Организација за европску безбедност и сарадњу .....................................168 11 САДРЖАЈ 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА У МАЛИМ ЗЕМЉАМА КОРИШЋЕЊЕМ МЕТОДА ОПЕРАЦИОНИХ ИСТРАЖИВАЊА ..........................................................................................................170 6.1. Предлог оптималног модела одлучивања за разрешавање кризних ситуација по асиметричној стратегији „О3“ – откриј, одлучи, онемогући ....................................................................................................................................170 6.1.1. Полазна основа за израду модела одлучивања за разрешавање кризних ситуација ......................................................................................................170 6.1.2. Теоријско– методолошки приказ асиметричне стратегије О3 ...........172 6.2. Предлог оптималног модела за разрешавање кризних ситуација по асиметричној стратегији „О3“ – откриј, одлучи, онемогући са тежиштем на политичком аспекту ................................................................................176 6.2. Примена метода операционих истраживања ..........................................................183 6.2.1. Примена Делфи методе за предвиђање будућности ...............................183 6.3.1.1. Опис Делфи методе .....................................................................................183 6.3.1.2. Спровођење ДЕЛФИ методе ...................................................................187 6.3.1.3. Примена ДЕЛФИ методе ..........................................................................192 6.3.1.4. Пример примене ДЕЛФИ методе уз коришћење рачунара .....198 6.2.2. Коришћење савремених софтвера за праћење реализације модела по времену и финансијским утрошцима .......................................205 6.3.2.1. Microsoft Ofϐice Project ..............................................................................205 6.3.3. Могућност коришћења методе теорије игара и преговарања у разрешавању криза ....................................................................................................206 6.3.3.1. Општи појмови и опис метода преговарања ................................206 6.3.3.2. Могућности примене теорије игара у преговарању ................210 6.3.4. Приказивање резултата у простору помоћу Географских информационих система .........................................................................................214 7. ЗАКЉУЧАК ...................................................................................................................219 8. ПРИЛОЗИ .......................................................................................................................224 9. ЛИТЕРАТУРА ................................................................................................................229 ПРИЛОЗИ ЗА ОДБРАНУ .................................................................................................235 Прилог бр. 1 БИОГРАФИЈА .....................................................................................................................................236 Прилог бр. 2 СПИСАК ОБЈАВЉЕНИХ РАДОВА .............................................................................................237 Прилог бр. 3 ИЗЈАВА О АУТОРСТВУ ..................................................................................................................238 Прилог бр. 4 ИЗЈАВА О ИСТОВЕТНОСТИ ШТАМПАНЕ И ЕЛЕКТРОНСКЕ ВЕРЗИЈЕ ДОКТОРСКОГ РАДА ...................................................................................................239 Прилог бр. 5 ИЗЈАВА О КОРИШЋЕЊУ ........................................................................................................240 12 1. УВОД 1.1. Предмет и циљ дисертације У оквиру ове целине образложена су два сегмента: Предмет дисертације и Циљ дисертације. Предмет дисертације Потпуно дефинисање предмета истраживања захтева: – теоријско одређење и – операционално одређење. Фактори који изазивају кризне ситуације фундаментално су истра- жени, али није извршена њихова класификација са мултидисциплинар- ног аспекта – политичких наука, наука менаџментa, безбедносних наука и методологије. Кризне ситуације и њихово решавање делимично су теоријски истражени, док је практични аспект недовољно обрађен. Не постоји раз- рађена општа методологија која би могла да се примени у разрешавању криза са политичког као и аспекта савременог менаџмента. Општа методологија пројектовања организације менаџмента је позната, посебно у домену структуре, док су недовољно истражене кон- кретне процедуре процењивања и предузимања мера заштите да се умање последице доминантно политичког аспекта у друштвеним систе- мима. Просторно одређење предмета истраживања је глобалног карак- тера и обухвата све земље света, а за модел ће бити узете мале земље: 13 1. УВОД Србија, Швајцарска, њихови суседи и земље утицајне на ток светских процеса. Одређење предмета истраживања је мултидисциплинарно и доминантно обухвата политичке науке, науке менаџмента, безбедносне науке, науке одбране и методологију. Циљ и задаци дисертације Научни циљ има интердисциплинарни карактер и обезбеђује научна сазнања на нивоу научне дескрипције и класификације-обја- шњења различитих знања, искустава и организације у домену поли- тичке димензије менаџмента у условима глобализције. Овим се стварају теоријски услови за пројектовање оптималног општег модела реша- вања кризних ситуација и обезбеђење развоја свог система и спреча- вања преливања кризе из/на територију других земаља. Практични циљ истраживања је да се изнађе и предложи општи модел организације менаџмента за дати систем у условима криза и да се демонстрира његова примена у пракси коришћењем најсавремени- јих информационих технологија и развијених софтверских пакета. На овај начин стварају се реални услови да се и мале земље конструктивно укључе у позитивне токове глобализције, и да активно учествују у спре- чавању негативних појава из домена политичке и безбедносне пробле- матике. Задаци истраживања се могу дефинисати полазећи од поставље- ног циља и они су следећи: – Научно засновано и у пракси применљиво дефинисање катего- ријалног апарата који ће бити основа за пројектовање решавања криза тежишно са политичког аспекта; – Обогаћивање савремене политичке теорије са мултидисципли- нарног аспекта и обезбеђивање ефективнијег функционисања друштвеног система у кризама. Припремљеност менаџмента у овим системима за организовано реаговање у случају кризних ситуација у знатној мери смањује њихове политичке последице; 14 1. УВОД – Истраживање процеса глобализације и фактора који изазивају кризне ситуације и активирање међународних чиниоца са ци- љем обезбеђења функционисања система; – Истраживање и дефинисање мера које се односе на конкретне елементе организационе структуре менаџмента у кризним си- туацијама; – Пројектовање општег модела организације менаџмента са поли- тичког аспекта у условима криза и – Приказивање функционисања предложеног општег модела. 1.2. Основне хипотезе од којих се полази у истраживању За успешну реализацију овог истраживања предвиђена је једна општа и десет посебних хипотеза. Општа хипотеза Политичка димензија кризног менаџмента и оптимално реша- вање криза су међусобно повезани врло сложеним везама. Ове две обла- сти и поред релативне самосталности утичу знатно једна на другу, што се директно одражава на стабилност друштвеног система. У савреме- ној политичкој теорији недовољно је истражена ова сложена, мулти- дисциплинарна и актуелна проблематика и није још увек у потпуности успела да опише и објасни тај однос, те и да тиме обезбеди ефективније друштвено функционисање. Припремљеност менаџента у друштвеним системима за организовано реаговање у случају кризних ситуација у знатној мери смањује њихове последице. Посебне хипотезе Прва посебна хипотеза Мултидисциплинарност политичке димензије криза и кризног менаџмента захтева прeцизно дефинисање категоријалног апарата, што за сада није испуњено и често представља проблем у разумевању функционисања тих система. 15 1. УВОД Друга посебна хипотеза Природа криза и њено преливање има глобални карактер па је неопходно за ефективно функционисање сваке друштвене заједнице имати увек, и на сваком месту, адекватан и са осталим субјектима уса- глашен одговор на све узроке криза чиме се стварају шансе за њен опста- нак и развој. Трећа посебна хипотеза Организациона структура кризног менаџмента, поред потпуности и савремености, мора да буде усаглашена и са суседима по процедурама и опреми, како би систем ефективно функционисао. Четврта посебна хипотеза Ниво савремености и квалитет употребе техничких средстава у кризном менаџменту знатно утиче на његову коначну ефективност и политичку стабилност система. Пета посебна хипотеза Проток информација у политичкој димензији кризног менаџ- мента, као и комуникација са битним субјектима на терену доприноси ефективности функционисања система. Шеста посебна хипотеза Комуникација и квалитет информисања у политичкој димен- зији кризног менаџмента, као и комуникација са јавношћу има посебну важност у кризним ситуацијама. Седма посебна хипотеза Превентивно деловање ствара реалну могућност за ефективно функционисање у случају настанка кризе. Осма посебна хипотеза Предлог модела за решавање криза у малим земљама пројектује се ослањајући се на асиметричну стратегију “О3” – откриј, одлучи, онемо- 16 1. УВОД гући, коришћењем искустава најуспешнијих земаља у овој области, при- меном најефективнијег софтвера и хардвера из најугледнијих европ- ских и светских система. Девета посебна хипотеза Правовремено пројектовање организације менаџмента у сфери политичке димензије и његова припрема за функционисање у кризним ситуацијама су основна предпоставка ефективности и у директној су сразмери са уложеним ресурсима. Десета посебна хипотеза Анализа сваке кризне ситуације са политичког аспекта даје могућ- ност менаџменту да примењује предходна искуства у пракси и тиме повећа ефективност. 1.3. Опис садржаја по поглављима дисертације Дисертација садржи девет (9) поглавља: – Увод – Политичка димензија криза и кризног менаџмента – Међународни политички чиниоци кризног менаџмента – Елементи организационе структуре кризног менаџмента – Пројектовање модела организације менаџмента у разрешавању кризних ситуација у малим земљама са тежиштем на политич- ком аспекту – Предлог оптималног модела за решавање криза у малим земља- ма коришћењем метода операционих истраживања – Закључак – Прилози и – Литература. 17 1. УВОД У уводном делу рада представљен је методолошки елаборат, у коме се објашњава одређење предмета и циља истраживања, друштвени и научни значај проблема, хипотетички и методолошки оквир. У другом поглављу дефинисани су и разрађени појмови поли- тичке димензије криза и кризног менаџмента. Категоријални апарат је објашњен кроз структуру и функционисање. Треће поглавље објашњава међународне политичке чиниоце, ризике за избијање кризних ситуација, законску регулативу, монито- ринг и информисање у истим. Природа криза и њихово преливање има глобалани карактер, па је неопходно за ефективно функционисање сваког друштвеног система да се објасни овај појам, његово настајање и проблематика коју са собом доноси. Глобализација није феномен новијег датума. Међународна трго- вина и финансије никада нису познавале границе и одувек је било могуће набављати егзотичне производе са другог краја света. Крајем деветна- естог века, тачније 1880. године, увоз Сједињених Америчких Држава представљао је 8% бруто домаћег производа, а данас он износи око 11%. У то време миграције људи и капитала биле су чак значајније него данас, једино што се све одвијало знатно спорије. Тако се крах берзе из 1929. одразио на светску економију тек после три године, док су они из 1987. и 2009. захватили цели свет за само двадесет четири сата. Глобализација је динамично-контраверзни процес који све чвр- шће и интензивније повезује делове светске економије, политике и кул- туре у јединствену целину, што је омогућено брзим развојем на пољима транспорта и комуникација. Она је у ствари убрзање времена и скра- ћење дистанце на планетарном нивоу, при чему је често вођена жељом великих за освајањем нових тржишта-простора. Економска глобализација означава у првом реду стварање и утвр- ђивање правила јединственог светског тржишта које, са пуно слободе, подстиче конкуренцију и развој. Њени противници тврде да велике мултинационалне корпорације, са друге стране, користе већ зарађени 18 1. УВОД капитал да онемогуће стварање конкурената са којима би морале да деле тржиште. Политичка глобализација је тесно везана са економском глобали- зацијом. Постојање јединственог светског тржишта смањује могућности националних држава да директно подстичу развој властите економије постављањем правила која дају предност домаћим фирмама. Културна глобализација је сусрет различитих светских култура и обичаја. Проток робе, капитала и људи преко државних граница носи са собом и преливање навика, обичаја и културе. Глобализација је препознатљива по многим трендовима од којих се већина развила након Другог светског рата. То су, у општим цртама, увећавање протока добара, новца, информација и људи; развој техно- логија, организација, правних система и инфраструктуре као главног носиоца овог покрета. Поред позитивних особина глобализација је изнедрила и одре- ђене проблеме човечанству од којих посебно истичемо тероризам и про- блеме еколошке природе. Тероризам је такође добио одлике глобализације, па је све већи број напада у местима која немају директну везу са матичним земљама инспиратора тероризма. Еколошки проблеми су постојали и раније, али су процесом гло- бализације они заоштрени, па тако данас постоји глобално загађење ваздуха, уништавање природних лепота, формирање озонских рупа и други ефекти који директно или индиректно производе појаве које могу битно да наруше нормалан живот на ширем простору. Проблеми који на глобалном нивоу угрожавају човечанство и доводе до криза захтевају ефективан и координиран рад менаџмента како би се спречило њихово преливање и минимизирале њихове после- дице. Посебно ће бити анализирана стратегија наступања великих земаља у кризним ситуацијама заснована на методи D3 – Detection, 19 1. УВОД Decision, Distroy (Откриј, Одлучи, Уништи), законска регулатива, мони- торинг и информисање о кризним ситуацијама. Елементи организационе структуре кризног менаџмента дати су у четвртом поглављу, где се посебно обрађују асиметричне стратегије реаговања малих земаља у кризним ситуацијама по методологији О3 – Откриј, Одлучи, Онемогући, која је и основа предложеног модела. Пројектовање модела организације менаџмента за разреша- вање кризних ситуација у малим земљама са тежиштем на политичком аспекту, у сваком моменту је основа за доношење оптималних одлука, чије спровођење треба да обезбеди опстанак система уз минималне губитке. Модел мора да буде флексибилан и да се истовремено ослања на системе компатибилне са онима у окружењу. Зато је потребна ана- лиза функционалних система и формирање оригиналног који је спосо- бан да у свакој ситуацији обезбеди функционисање и опстанак. Доношење правовремених оптималних одлука и праћење њихове реализације захтева опремљеност средствима информатике и разра- ђене програме за примену метода операционих истраживања. Прикази- вање резултата на прегледан начин се може остварити применом Гео- графских информационих система. У закључку је предложен оптимални модел одлучивања који омо- гућава максимално уважавање политичке димензије дате кризе у кон- кретном друштвеном систему и који обезбеђује да се она превазиђе. 1.4. Примењиване методе истраживања Због сложености и мултидисциплинарног карактера теме истра- живања примењено је више метода, од којих посебно истичемо: – Анализу садржаја, – Методу моделовања, – Компаративну анализу и – Статистичку методу. 20 1. УВОД Анализа садржаја Метода анализе садржаја коришћена је као основна метода за прикупљање података о целокупном садржају из стране и домаће литературе, изворних интерних радних материјала и адекватних сај- това који се односе на обрађивану проблематику. Комбинована је при- мена поступака квантитативне и квалитативне анализе садржаја. Ква- литативним поступком одговара се на питање шта и како, а квантита- тивним шта и колико, чиме се пружа могућност провере постављених хипотеза. Метода моделовања Ова савремена метода настала је из потребе уједињења теорије и праксе чији је циљ изналажење оптималне организације менаџмента у кризним ситуацијама са тежиштем на политичкој димензији. Зави- сно од одобрених средстава пружа се могућност провере модела пар- цијално или у целини уз доминантно коришћење симулационог експе- римента. Компаративна анализа Компаративна анализа употребљена је при истраживању орга- низације и модела менаџмента у кризним ситуацијама са тежиштем на политичкој димензији, а у одабраним земљама. На основу добије- них резултата дефинисан је оптимални модел одређених компоненти система и на крају систем у целини. Статистичка метода Статистичком методом омогућен је конкретан квантитативни приказ индикатора успешности изградње оптималног модела кризног менаџмента. Комбинацијом наведених метода обезбеђени су валидни подаци који су основа за доказивање или оповргавање постављених хипотеза. 21 1. УВОД 1.5. Очекивани резултати и научни допринос Имајући у виду да тема има интердисциплинарни карактер то се и научни допринос очекује у више наука: – На нивоу научне класификације, након научне анализе, израђен је општи модел пројектовања менаџмента у условима криза са тежиштем на политичкој димензији; – Извршена је класификација и опис криза и њихове улоге у усло- вима глобализације; – Посебно су анализирани и описани најфункционалнији системи који су послужили као основа за израду модела на бази асиме- тричних стратегија; – Практични циљ овог истраживања огледа се у следећем: – Примена опште методологије пројектовања је могућа у свим ма- лим земљама, посебно у нашем окружењу – Указано је на конкретне поступке којима мале земље могу да се активно укључе у решавање кризних ситуација, тиме одрже свој систем у функцији и спрече преливање кризе на суседне земље; – Систематизована је целокупна међународна законска регулати- ва и предложени начини њене најефективније примене у прак- си. 22 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Мултидисциплинарност политичке димензије криза и кризног менаџмента захтева прeцизно дефинисање категоријалног апарата, што за сада није остварено и често представља проблем у разумевању функционисања система. Зато је потребно да се, анализом досадашњих сазнања, детаљно обраде ова два појма. 2.1. Теоријска разматрања о политичкој димензији криза Дефинисање политичке димензије криза захтева објашњење семантике речи политика, сагледавање историјског развоја научне мисли о политици, појмовно одређење политике од класичног до савре- меног, као и преглед савремених друштвених система и политичке димензије одлучивања [8, 36, 74, 117, 120, 140]. 2.1.1. Семантика речи политика Појам политике увели су старогрчки мислиоци означавајући напор људи да се успостави ред, правда, те да се заштити опште и појединачно добро, како државе тако и народа који у њој живи.1 У доба Хеленске цивилизације готово да се нису разликовали морални, политички и оби- чајни кодекси, односно постојала је врло блиска веза између политике и морала. Политика се доводила у везу са практичном мудрошћу, тј. са идејом највишег добра. Аристотел је дефинисао човека као zoon politikón 1Стари Грци су сматрали да сви одрасли грађани треба да се баве политиком, будући да је то делатност којом се управља целокупним друштвеним животом. С друге стране, постоји приватан живот, који сачињавају породица и економија. 23 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА (ζώον πολιτικόν)2, тј. „политичко биће“, које по својој природи, за разлику од осталих живих бића, поседује способност да се политички повезује, ствара друштва и организује живот у градовима. Град-држава је на грч- ком polis (πόλης), те је и очигледна етимолошка веза између речи polis и politikón („који припада полису“). Основни појмови везани за политику су интерес, држава, власт, моћ, борба, сукоб, сила и интеграција. Политика је у својој најранијој форми имала искључиво позитивну конотацију (Сл. 1). Антички фило- зоф Платон сматрао је да је изузетно корисно бавити се политиком, која је ту да служи човеку, а не да га учини својим робом. У складу са тим свако би требало да буде заинтересован да учествује у јавним посло- вима, а не само да организује сопстевни, приватни живот. Слика 1. Платоново виђење политике Временом је политика попримила и негативну конотацију. Неретко се политици придају одређена иронична тумачења. Неке од познатијих изрека су: „Дошао сам до закључка да је политика сувише озбиљна ствар да би се оставила политичарима.“ (Шарл де Гол); „У политици глупост није хендикеп.“ (Наполеон Бонапарта); „Уметност ратовања је умет- ност уништавања људи, а политика уметност заваравања.“ (Махатма Ганди). 2Многи су интерпретирали Аристотелову одредницу „zoon politikón“ да је човек „поли- тичка животиња“. Међутим, исправан је превод да је човек „политичко биће“, јер се реч zoon у Аристотелово доба односила на све што је живо, a не само на животиње. 24 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА У суштини, појам политике има вишеструко значење како у тео- ријским, тако и у практичним аспектима. Неопходно је размотрити корен речи „политика“, као и употребу те речи у њеном ужем и ширем значењу.3 Реч „политика“ је свакако страног порекла. Од грчке речи politiká (πολιτικά), преко латинске речи politica, изведен је низ назива за реч политика у бројним језицима. То су на пример: politica (италијан- ски), politique (француски), política (шпански), Politik (немачки), politiikka (фински), politică (румунски), polityka (пољски), politika (чешки, турски, мађарски, хрватски, словеначки). Мада многи језици не разликују политику као вишеслојни фено- мен, могућности употребе речи „политика“ су вишеструке. Енглески језик има чак три различита термина: polity, politics и policy, који не представљају синониме, а користе се у три различите сфере. Реч polity се односи на уставно уређење и формално-нормативно одређење поли- тичког поретка и система неке земље. Реч politics се односи на поли- тичке процесе који указују на грађење воље, изражавање воље и одлу- чивање, у којима се исказује политичка моћ различитих актера на плану остваривања њихових интереса који доводе до интеграција или сукоба. И на крају, реч policy означава функционална поља политике и актив- ности, поготово свако конкретно одлучивање унутар њих, од стратегиј- ског до оперативног нивоа (нпр. здравствена политика, социјална поли- тика, безбедносна политика итд.). Многи језици у свету, па тако ни срп- ски језик, не располаже посебним терминима за наведена значења, већ се сва три енглеска термина преводе речју „политика“.4 Наука која изучава политичке појаве и проблеме назива се поли- тикологија, а настала је, попут многих других друштвених наука, у окви- 3Речи имају само прагматичку улогу у дефинисању значења. Сам појам политике се разликује од своје дефиниције зато што су дефиниције недовољно одређене у односу на сам појам, који је увек шири. Ако се политика означи као програм или усмеравање одређе- них активности, што је једно од најчешће коришћених значења, опет се много више употре- бљава у ширем него у ужем смислу. Постоји међународна и унутрашња политика, економ- ска и културна политика, државна политика и политика државних органа, војна политика, црквена политика, политика партија, удружења, група, политика државника и политика поје- динаца. Свако има своју политику и тежи остварењу својих интереса. У ужем смислу, политика се односи на активности и на програме који имају потпору у државном апарату. 4Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију. Институт за политичке студије, Бео- град, стр. 70-71 25 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА рима филозофије и јавног права, пре свега уставног и административног права. При дефинисању науке о политици јављају се одређени проблеми, између осталог, и због употребе различитих термина. Поред наведеног назива који је у употреби у нашој земљи, често се у стручној и научној литератури могу наћи и следећи називи: политологија5, наука о поли- тици, научна политика, политична наука6, политичке науке и томе сл. Предмет науке о политици не може бити само политичко дело- вање, већ је то, наравно, целокупна политичка сфера, као самостална област друштвене стварности, коју, поред политичког деловања, чине и политичка свест, политичка историја, међународни односи и друге политичке активности и специфични органи. Политикологија се као самостална област друштвених наука формирала у ХХ веку. Најинтензивнији процес њеног развоја се одви- јао у периоду након Другог светског рата. Према опште прихваћеном мишљењу, предмет политикологије је целокупност особина, веза и односа у друштвеном животу, који се називају политички, тј. политичка сфера друштвеног живота. Политикологија интегрише многе научне дисциплине: политичку филозофију, теорију политике, политичку соци- ологију, политичку антропологију, политичку психологију, политичку историју и политичку географију. Политиколошка дефиниција политике гласи: „Политика је сло- жена и динамичка реална друштвена појава која обухвата политичку свест, процесуално и систематично политичко делање и друге поли- тичке активности разноврсних типова актера који се дозвољеним или недозвољеним средствима боре за моћ одлучивања или се пак споразу- мевају у оквирима прихваћених правила ради усаглашавања и оствари- вања својих ужих и ширих интереса и потреба у оквиру расподеле вред- ности, као и специфичну организационо-институционалну структуру 5Термин политологија се углавном користи у Немачкој, Хрватској и Босни и Херцего- вини. Сматра се неадекватним термином имајући у виду да не одговара политици као пред- мету проучавања, нити је изведен из корена грчких речи politikós (πολιτικός), politiká (πολιτικά) за појам „политика“, већ из грчке речи politis (πολίτης), која значи „грађанин“. 6Назив политичка наука потиче из енглеског језика (political science), a због распро- страњене употребе овог језика у свету, може се рећи да представља међународни назив науке о политици. Овај термин се односи на изучавање свих врста и садржаја владавине и треба га разликовати од термина policy science, који се односи на изучавање одређених поља политике. 26 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА намењену за вођење јавних послова и решавање проблема у друштве- ној заједници. Она је уједно и уметност илузије.“7 Ову дефиницију сма- трамо најпотпунијом и надаље ће бити коришћена као основа у разради политичке димензије кризног менаџмента, уз напомену да ће одлучи- вање као једна од најважнијих компоненти политичке димензије бити најдетаљније анализирана. Улога политике у друштву и њено изучавање је у сталном пора- сту. Академски значај политикологије нарочито се огледа у томе да се не може рећи за некога да је зналац и стручњак у одређеној области дру- штвених наука уколико истовремено није упућен у политику и њене садржаје и процесе. 2.1.2. Историјски развој научне мисли о политици У историји људске мисли политика је једна од најинтригант- нијих категорија. Концепт политике је, поред слободе и демократије, предмет бројних схватања, тумачења и истраживања. Политика је увек имала важан утицај на судбину земаља и народа током цивилизацијског развоја, као и на свакодневни живот људи. Многа схватања полазе од становишта да је људско друштво рођено у политици и неодвојиво од ње. Политика, путем које се друштво изражава, означава његов прелазак из варварства у цивилизацију. Мањ- кавост таквих тумачења је што не утврђују феномен политике као исто- ријску праксу и друштвену стварност. Наиме, прве политичке катего- рије су се развиле средином првог миленијума пре нове ере. Рани почеци политичке мисли проистекли су из схватања важно- сти политике. Након што је мисао о политици исказивана архитектон- ски и ликовно, уследио је њен развитак у религијским учењима и пое- зији, да би се тек у античкој Грчкој формирала прва систематизована политичка мисао теоријског карактера. На настанак и развој политике утицали су различити фактори: природни, демографски и друштвено- економски, те сама природа човека, односно страх и жудња за моћи. 7Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију. Институт за политичке студије, Бео- град, стр. 61 27 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Постоје одређени докази (Сл. 2) да су људи чак и 1500 година пре нове ере, између осталог, разговарали и размишљали о политици.8 Слика 2. Камена плоча из античке Месопотамије Извор: http://topnews.in/law/ancient-mesopotamians-enjoyed-riddles-about-sex-beer-and-poli- tics-293110 У сврху разумевања посебности науке о политици неопходно је приказати сажет осврт на развој научно-политичке мисли кроз исто- рију. Уобичајена периодизација историјског развитка научне мисли о политици садржи следеће целине: – Античка политичка мисао, – Средњевековна политичка мисао, – Модерна политичка мисао. 8Пронађена је камена плоча на територији данашњег Ирака, а некадашњег града Вави- лона (у античкој Месопотамији), стара више од 3.500 година, где су клинастим писмом испи- сане бројне загонетке које показују да су људи још од давнина отворено разговарали о поли- тици, војсци и сексу и исмевали многе јавне личности тадашњег доба. Неки од текстова које су стручњаци успели да дешифрују су вулгарни и сексуално експлицитни, док су други духо- вити. Интересантна је загонетка са политичком конотацијом – „Он је ископао око: То није суд- бина мртвог човека; Он је исекао грло: Мртав човек (Ко је то?).“ Решење загонетке је - гувер- нер, што се може и наслутити, будући да су једино гувернери имали моћ да, као судије, кажња- вају или осуђују на смрт. Мада се, нажалост, не зна где се данас налази ова плоча (пре почетка рата у Ираку налазила се у музеју у Багдаду), она недвосмислено указује на занимљиве тра- гове политичке критике и својеврсног револта према политичарима. 28 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Антички период се везује за промишљања и доприносе Сократа, Платона, Аристотела и Цицерона. Средњи век се везује за црквена учења Светог Августина, Томе Аквинског, Светог Саве, Стефана Првовенчаног, до Николе Макијавелија и Томаса Хобса у XV и XVI веку. Нововековни период, од XVI до XIX века, укључује развој политичке мисли којем су допринели Лок, Монтескје, Боден, Русо, Кант, Овен, Маркс, Бакуњин, а у Србији Владимир Јовановић, који је први дефинисао политичке науке, затим Јован Рајић, Доситеј Обрадовић, Светозар Марковић, Никола Пашић, Јован Скерлић, Слободан Јовановић и други. Савремена научна мисао о политици везује се за схватања Хане Арент, Рејмонда Арона, Дејвида Истона, Карла Дојча, Габријела Олмонда и Николаса Лумана. Мада се под развојем не подразумева стално и једносмерно напредо- вање научне мисли о политици, науку о политици ипак одликују пот- пуни континуитет у оквиру више развојних фаза, каквим се ретко могу похвалити друге друштвене науке.9 Један од важних разлога за стварање политике јесте човекова тежња ка срећи, тј. тежња да човеку буде добро. У складу са тим, од античког периода па све до данас, предмет науке о политици се првен- ствено односио на политичко деловање које представља свесну, органи- зовану, умну и практичну активност која води постизању општег добра. 2.1.3. Појмовно одређење политике од класичног до савременог Класично (традиционално) и савремено (модерно) појмовно одре- ђење политике обрађено је Aнтичка политика се доста разликовала од каснијих обличја која је попримала, па све до онога што данас подразу- мева савремена политика. У било ком значењу да се узме, функције политике су биле усме- равање друштва, одлучивање о јавним интересима, дефинисање јавног добра, интеграција и сепарација друштва и његових делова, успоста- вљање легитимитета. У том погледу, мора се правити разлика између циљева и средстава која се користе у политици. Средства се лаж, истина, 9Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију. Институт за политичке студије, Бео- град, стр.17-19 29 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА легални путеви и употреба силе, ослонац на мирна или на незаконита средства, коришћење чињеница или предрасуда. Грађани на четири начина учествују у политици, тј. они могу бити професионалци (живе за политику), политичари који живе од политике (партијска егзистенција), повремени политичари (гласачи) и саветници (политика као споредно занимање). 2.1.3.1. Класично појмовно одређење политике Политичка заједница која настаје на основу природних веза (нпр. крвно сродство) представља главно поље античке политике. Заједницу одликује повезаност јединки, солидарност, подршка и томе сл. Друштво, насупрот заједници, представља много сложенији феномен – обухвата разноврсне облике заједница и заједништва и подразумева недостатак присности и срдачности међу јединкама.10 Кућа, дом или домаћинство, на грчком језику oikos (οἶκος), представља место на којем се живи при- вређујући од сточарства или ратарства.11 Прва заједница (тј. заједништво, задружност, општење) која је настала ради задовољавања заједничких интереса и потреба јесте koinonia (κοινωνία), a чини је низ oikosа, тј. домаћинстава. Мада ту још нема поли- тике као такве, ипак је изражена свест о неопходности заштите поседа и живота људи снагом заједнице. Прва стална насеља (тј. градови) која су настала груписањем људи у циљу заштите, привлачила су све већи број нових досељеника. Градске бедеми су штитили чланове заједнице ства- рајући им осећај сигурности и заштићености од упада непријатеља. Ови бедеми заправо представљају прве облике заједничке својине и темеље прве политичке заједнице. По први пут се јавља јасна подела између при- ватног живота, који остаје унутар oikosа, и јавног живота, којим су се бавили сви пунолетни мушкарци (очеви), тј. господари oikosа. Будући да 10Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију. Институт за политичке студије, Бео- град, стр. 43 11Економија, грч. оikonomikós (оικονομικός) је сложеница која је настала управо комби- нацијом наведене речи oikos (οἶκος) и речи nomos (νόμος), која означава обичај, закон. Изворно значење економије јесте – закони управљања домаћинством. Сматра се да ју је први пут упо- требио грчки мислилац Ксенофонт (430–354. п. н. е.). Он је своју књигу у којој објашњава како успешно водити пољопривредно домаћинство назвао „Оikonomikós“. 30 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА су поседовали робове за обављање физичких послова, имали су времена да се, поред управљања домаћинством и породицом, баве јавним посло- вима, тј. пословима polisа и да доносе битне одлуке. Политика је, дакле, изнедрена у свету мушкараца, тачније у свету очева.12 Типичан полис (Сл. 3) се састојао од града и околних села, поља, воћњака и шума. У горњем делу града налазио се акропољ.13 У самом центру града био је смештен храм локалном божанству, док се у под- ножју акропоља налазио трг (агора), на којем су се грађани окупљали да врше јавне послове. У доњим деловима града биле су куће и друге гра- ђевине. Већина грчких градова била је опасана одбрамбеним бедемима. Слика 3. Полис Извор: http://www.slideshare.net/maggiesalgado/greek-poleis-and-colonies, слајд 12/24 С обзиром да Грчку чини велики број планина и острва, у античко доба она је била политички фрагментисана. Није постојала једна држава, 12Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију. Институт за политичке студије, Бео- град, стр. 43-44 13Акропољ (Ακρόπολης) је сложеница која дословце преведена гласи „град на врху“. 31 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА већ више полиса (градова-државица) уместо једне државе. Међу нај- значајније полисе, настале уједињавањем сеоских заједница или мањих градова око једног привредног и културног средишта, спадају Атина, Спарта и Коринт.14 Сваки полис је водио своју политику и имали су различите облике владавине (Таб. 1), али исти језик и религију. Табела 1. Различити облици друштвеног уређења у полисима ГРАД-ДРЖАВА ОБЛИК УРЕЂЕЊА БРОЈ ВЛАДАРА ОПИС Коринт монархија један владавина краља Спарта олигархија неколико владавина мале групе аристо- крата који доносе све одлуке Атина демократија много владавина народа; одлуке се доносе у скупштини Агора (αγορα) је представљала трг или пијацу у старогрчким гра- довима (Сл. 4). То је био отворени простор окупљања и место одвијања трговачких, грађанских, друштвених и верских активности. Треба напоменути и чињеницу да жене, робови и странци нису имали право гласа у античкој Грчкој. Интересантно је да су за старе Грке сви они појединци који нису суделовали у политичком животу били „иди- оти“. Мада су имали право и могућност, „идиоти“ нису имали воље да се баве политиком. Временом је реч „идиот“ попримила општепознато пежо- ративно значење, које је сасвим другачије од оног изворног.15 Многи старогрчки мислиоци су изучавали политику. Према Гор- гији, зачетнику прве генерације софиста и утемељивачу реторике, моћ 14Територије хеленских градова-држава биле су по правилу релативно мале, обично омеђене планинским венцима или морем. Изузетак су биле Спарта и Атина, чије су терито- рије биле веће. У најстарије доба је сва власт у полисима почивала у рукама аристократије. Њена моћ заснивала се на великим земљишњим поседима и стадима стоке. Остали грађани (сељаци, трговци и занатлије) нису имали никаквих политичких права, нити су учествовали у вођењу државних послова. Атина је у првим столећима своје богате историје била потре- сена сукобима аристократије и народа (демоса) који се борио за политичка права. Та борба је на крају изнедрила демократију, у којој су сви слободни Атињани учествовали у управљању. 15Идиот, тј. idiōtēs (ιδιώτης) у старогрчком значењу се односи на грађанина мушког пола који, иако има право гласа, није политички активан и не брине се за polis, будући да га не занимају јавни послови, већ само приватан живот. 32 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА (тј. власт) има највећу вредност. Према Каликлу, његовом ученику, исправно је да доминирају и владају они који су интелектуално супери- орнији и по природи најјачи; свако друго вођство квари човека будући да мора да трпи горег од себе као свог вођу. Платонова и Аристоте- лова промишљања о политици се узимају за класично поимање поли- тике, а идеје о држави су изложене у њиховим делима. По Платоновом мишљењу суштину политике чини умно и праведно поступање и регу- лисање међусобних односа у полису, ради складности суживота. Свако треба да заузме ону позицију у друштву која му по способностима при- пада. Полис је уређен на принципу правде, која осигурава стабилност заједнице и задовољство свих њених чланова. Према Аристотелу поли- тика представља науку о свесном и вољном делању (praxis).16 Заједно са економијом и етиком, она представља практичну филозофију [8]. Слика 4. Агора Извор: http://www.slideshare.net/maggiesalgado/greek-poleis-and-colonies, слајд 19/24 16Према Аристотелу постоје три врсте људских активности: теорија – theōría (θεωρία), поезија – poiesis (ποίησις) и пракса – praxis (πρᾶξις). Оне се односе на три врсте знања: теорет- ско (крајњи циљ је истина), стваралачко (крајњи циљ је производња) и практично (крајњи циљ је делање). Аристотел даље дели практично знање на етику, економију и политику. Такође прави разлику између добре праксе, тј. eupraxia (εὐπραξία) и лоше праксе, тј. dyspraxia (δυσπραξία). 33 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Аристотел сматра да је тежња ка држави урођена човеку, мада јој она ка породици претходи у времену. Људи живе заједно и удружују се у полисе ради бољег живота. Тек се у заједници добро успоставља у нај- већој мери, па је онај који је први створио државу истовремено и тво- рац највећих вредности. Држава би требало да буде савршеност људског морала. Добар је онај облик уређења где владари владају за добробит свих, а не у сопствену корист. У добре облике владавине спадају монар- хија, аристократија и република, а у лоше облике тиранија, олигархија и демократија (неосвештени народ где свако гласа за оно што њему самом користи не узимајући у обзир опште добро). Дакле, највиши идеал живота у држави је опште добро, а колико је добра владавина зависи од карактера човека на власти. Државника би требало да красе бројне врлине: мудрост, храброст, правичност и тре- звеност. 2.1.3.2. Савремено појмовно одређење политике Људи су друштвена и политичка бића. Политика, кроз све своје појавне облике, представља саставни део живота и рада у модерном дру- штву, прожимајући мишљење и понашање људи. На политику се може гледати двојако. Прво, као на борбу за власт. Друго, као на општу ствар, јавни интерес сваког друштва. Модерна политика иступа са апсолутним захтевима и тежи све да потчини. Није наука, али одлучује о науци и њеним резултатима. Није поезија, али разбуктава у људима страсти и скривене инстинкте. Није религија, али има своје идоле и првосвештенике. Политика је постала, за модерно човечанство, судбина и сваки човек кроз политичка питања разјашњава, у одређеној мери, и смисао своје егзистенције.17 Одувек је политика била тежња за поседовањем моћи, али и одго- ворности. Бављење политиком, на овај или онај начин, укључује одре- 17Политика није наука ни уметност, већ игра за моћ и игра са моћи. Та игра није забава, већ смртно озбиљна ствар и зато су у њој смрт, фанатизам и калкулација чешћи од хумора и смеха. Њеним правилима и законима подлежу не само они који хоће да праве политику и боре се за моћ, већ и они који само посматрају или стоје по страни и окрећу политици леђа. О овоме више: Косик, К. 1983. Дијалектика кризе. Београд, Младост. 34 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА ђени однос према власти и одговорности. Имајући на уму да консе- квенце политике утичу на све друштвене делатности, јасно је одакле је проистекла нужност демократске контроле власти (опозиција, јавност). У сфери политике се обликују општи циљеви народа (грађана) и средства за њихову реализацију. У зависности од времена и политич- ких личности, та средства могу бити у складу са законом и моралом, али такође могу бити насилна, противзаконита и нечасна. Модерно схватање политике исказано је у делима Макијавелија и Мора. Најпознатије Макијавелијево дело „ Владалац “ (Il Principe), издато након његове смрти, јесте књига намењена да буде приручник за вла- даре. Заговарала је теорију да „циљ одређује средство“, што се сматра раним примером реалполитике.18 Иако се неки Макијавелијеви савети могу сматрати бескрупулозним, сам Макијавели упозорава да реално не треба мешати са идеалним. Макијавели схвата политику вештином владања државом, тј. стратегијом освајања и задржавања власти. Власт је потпуно одвојена од морала. Претпоставка државе је стално ратно стање. Држава постаје права и потпуна политичка институција тек у рату. У свакој држави се боре две „партије“: једну партију чине они који су на власти и хоће да је задрже, док другу партију чине они који нису на власти, већ настоје да је преузму. Ови потоњи у том тренутку представљају „народ“, имајући у виду да народ никад није на власти. Tомас Мор негира да је суштина политке изведена из ратног стања и за разлику од Макијавелија не бави се техником освајања власти, већ институцијама техничко-правне организације друштва.19 Први српски модерни мислилац који је дефинисао политику и политичке науке био је либерал Владимир Јовановић. Либерализам је сматрао најприхватљивијом идејом државе и друштва за српски етнос, верујући да су му слобода и демократија урођене. 18Често се греши тумачећи да циљ оправдава средство, што Макијавели ни у једном свом спису није написао. Он је први мислилац који је уочио да политика не подлеже етичким принципима, јер оправдати нешто значи то учинити етички исправним. Израз макијавели- стички данас описује уско, само-интересно понашање, и води многим неправилним схвата- њима Макијавелијеве филозофије. 19Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију. Институт за политичке студије, Бео- град, стр. 49-50 35 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА 2.1.4. Савремени друштвени системи Познато је да било који систем (биолошки, механички итд.) под- разумева унутрашњу повезаност и узајамну међузависност својих еле- мената, као и динамичну интеракцију са окружењем. Основна сврха система јесте истрајност и очување идентитета у променљивим околно- стима. У складу са овим и друштвени систем чини више различитих под- система: политички, правни, економски, културни, образовни, религиј- ски, породично-сроднички, војно-милитарни. Сваки од подсистема има одређени степен независности и самосталности, задовољава одређену потребу и врши одређену функцију. Може се рећи да је друштвени систем скуп елемената између којих постоје такви односи да промена у сваком појединачном еле- менту или њиховом односу узрокује промене свих осталих елемената и односа у оквиру целине, тј. да је то организована функционална или територијална целина уређена према једном јединственом принципу чији елементи могу бити различити у зависности од угла посматрања: лица, групе лица, друштвене улоге, друштвена интеракција, институ- ције, делови система, друштвене структуре, друштвене вредности, дру- штвене норме итд. У литератури се често среће и термин глобални дру- штвени систем.20 Имајући на уму чињеницу да друштвени систем (друштво) чине живи људи који обављају различите функције у систему ради његовог одржања и развоја, може се рећи да је овај систем склон променама услед непредвидљивости и неизвесности понашања и деловања његових еле- мената тј. људи. Свака промена унутар система заправо се одвија у циљу обезбеђења опстанка и преживљавања. Важност друштвених подси- стема се смењивала кроз столећа. Некада је то била религија, касније економија. Данас је политика та која доминира над другим друштвеним подсистемима. Она као надређени елемент структуре утиче на токове друштва, усмеравајући и регулишући његове процесе и односе. 20Према концепцији глобалног друштвеног система, друштвени систем представља ужу, релативно несамосталну друштвену целину која чини глобални друштвени систем. Други под- системи се односе на подручја која садрже значајније, међусобно сличне и повезане делатности и односе (економски систем, правно-политички систем, духовна култура итд.). О овоме: Мучи- бабић, М. 2010. Социолошко-правни појмовник, Филип Вишњић, Београд, стр. 76-77 36 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Како би политичке установе реализовале своју сврху, неопходно је да се инкорпорирају у одговарајући поредак елиминишући, на тај начин, њима својствено пропадање и хаотичност деловања. Овај поре- дак политичких установа једне конкретне заједнице – друштва у тео- рији заправо није ништа друго до политички систем.21 Постоји велики број термина сличног значења термину „поли- тички систем“, као што су нпр. „политичко уређење“, „политички режим“, „политички поредак“, „политичка организација друштва“, „политичко друштво“, „политичка држава“. Ипак, не може се рећи да се ради о пот- пуним синонимима, имајући у виду да у неким сегментима постоје одре- ђена поклапања, док у другим таквих поклапања нема. Политички систем представља повезани склоп институција и организација које су, на темељу датих класних односа, консти- туисале владајуће друштвене снаге ради одлучивања о друштве- ним пословима у различитим областима рада и живота и усмера- вања друштвених токова у одређеном правцу. Ова дефиниција дру- штвено-политичког система има следеће битне елементе: 1) организа- ционо-институционални склоп; 2) одређене односе друштвених снага на којима се заснива организационо-институционални склоп, тј. дру- штвено-класне претпоставке; 3) функције организационо-институцио- налног система, које му одређују владајуће друштвене снаге.22 Политички систем подразумева свесно усмеравање друштве- них делатности помоћу власти. Постоје једнопартијски, двопартијски и вишепартијски политички системи. Појам политичког система подразумева „систем процеса, односа, идеја и институција у којима се и преко којих се одређују глобални циљеви друштва или остварује глобално ауторитативно усмеравање друштва и расподела оскудних друштвених вредности“ (В. Васовић). Израз политички систем је основна категорија системско-функцио- налне теорије у политичким наукама, чији су творци амерички полити- колози Дејвид Истон и Габријел Алмонд. 21Марјановић, Ј. Р. 1996. Теорија политике – основи, Универзитет у Београду, Београд, стр. 208 22Ратковић, Р. 2009. Политика: теорија, идеологија, стварност. Посебна издања, Факул- тет политичких наука Универзитета у Београду, Чигоја штампа, Београд, стр. 45 37 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Ако би се, у сврху анализе и истраживања, издвојио политички живот од остатка друштвеног живота и посматрао као да је самостални ентитет унутар окружења у којем егзистира, тада би се уочило да су инпути различитих врста оно што одржава систем.23 Између политичког система и околине конституише се процес размене (Сл. 5). Слика 5. Схематски приказ политичког система Извор: Easton, D., 1957. An approach to the analysis of political systems. World Politics, April, Volume 9, pp. 383-400, стр. 384 Према Дејвиду Истону, политички систем представља доминантни подсистем глобалног друштва који, издвојен из друштвеног тоталитета, карактерише ауторитативност, аутономност, саморепродуктивност. Овај политички аналитичар дефинише политички систем као „мрежу интеракција издвојену из тоталитета социјалног понашања кроз које се вредности ауторитативно расподељују“. На другом месту он дефинише политички систем као „систем интеракција којима се вредности аутори- тативно распоређују, односно путем којих се доносе и спроводе обаве- зујуће одлуке. Процес претварања или конверзије је изводљив све док је неки политички систем способан да измами подршку својих припад- ника. Стога је политички систем комплексан процес конверзије путем кога се захтеви (подршка) релевантних субјеката грађанског политич- ког друштва трансфомишу у ауторитативне одлуке и акције. 23Easton, D. 1957. An approach to the analysis of political systems. World Politics, April, Volume 9, pp. 383-400, стр. 384 38 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Из наведених дефиниција може се закључити да владајуће дру- штвене снаге одлучују о важним областима рада и живота и у складу са тим одлукама усмеравају друштвене токове у жељеном правцу. Због тога је потребно посебно се осврнути на процес одлучивања. 2.1.5. Политичка димензија одлучивања До данашњих дана се код многих људи одржало веровање у суд- бину, тј. веровање да је унапред одређено шта ће се догодити. Према том схватању, нико још није, нити ће, побећи од своје судбине, јер судбина је та која управља природним појавама, здрављем и животима људи, поли- тичким и друштвеним дешавањима. И данас се дешава да политичке вође питају астрологе за савет пре него што донесу важну политичку одлуку. Да би се адекватно сагледала политичка димензија одлучивања, потребно је прво разумети сам појам и процес одлучивања. Одлучивање је нешто што одликује само људска бића. Људи, поред тога што реагују на одређене импулсе, могу и да сагледају или претпоставе последице својих одлука (проактивност) [29]. Одлучивање представља доношење одлука у свим функцијама система и на свим његовим нивоима. Лидер може бити изузетно успе- шан у генерисању идеја или у мотивисању следбеника, али у крајњој инстанци, он се вреднује на основу тога какве одлуке доноси. У најза- хтевније одлуке спадају стратегијске и иновативне одлуке, затим следе тактичке (адаптивне) одлуке, а тек онда оперативне (рутинске) одлуке. Свака одлука је елеменат динамичког процеса који се налази под утица- јем бројних фактора.24 У теорији и пракси организације постоје схватања о изједнача- вању одлучивања и управљања, што само указује колико је одлучивање 24Према околностима у којима се одлучује, разликују се три врсте одлучивања: 1) Сигурност – доносилац одлуке зна шта ће се догодити с одлуком, независно од тога коју ће варијанту изабрати. Вера у одлуку у условима сигурности је веома висока. 2) Ризик – доноси- лац одлуке познаје могућност решавања проблема, али не и последицу избора сваке могућно- сти. Вера у одлуку опада услед недостатка информација. Вероватноће остваривања су познате и израчунавају се математичким моделима и проценом. 3) Неизвесност – вера у исправност одлуке је веома ниска, будући да се одлука доноси у условима непостојања икаквих инфор- мација о вероватноћама могућих решења или се не располаже довољним знањем о могућно- стима за решавање проблема. 39 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА битно за само управљање. Сходно томе, што је боље одлучивање, то је бољи менаџмент. Одлучивање или доношење одлука представља процес избора једне од расположивих могућности која има за крајњи циљ остварење неког жељеног стања. Једна од најједноставнијих дефиниција је она Хау- арда Раифе (Howard Raiffa) из 1957. године: „Одлучивање је избор између одређеног броја алтернатива.“25. Према Алану Роу (Alan Rowe) модел одлучивања претпоставља да доносилац одлуке треба само да одговара на серију притисака (Сл. 6).26 Слика 6. Процес одлучивања Извор: Rowe, A. J. 1974. Making Effective Decisions. Chemical Engineering, 16 September Сваки човек (политичар, менаџер, аналитичар итд.) у свакоднев- ном животу доноси већи број различитих врста одлука, од оперативних, преко тактичких, до стратешких. Одлучивање обавља на основу реле- вантних информација, неизвесност може евентуално да редукује, ретко да неутралише, а неретко је приморан да донесе одлуку која се базира на непотпуној информисаности о проблему. Када је реч о политичкој димензији одлучивања, може се рећи да ниједна политика не обезбеђује својим одлукама максималан успех. Она може да буде трајна и ефективна под условом да своје одлуке заснива на искуству свих чинилаца. Треба истаћи да је зона дејства сваке одлуке сразмерна њеном доприносу смањењу сукоба интереса. Жељена зона 25Чупић, М., Сукновић, М. 2008. Београд, ФОН. 26Rowe, A. J. 1974. Making Effective Decisions, Chemical Engineering, 16 September 40 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА дејства политичких одлука се обезбеђује тако што се политичко одлу- чивање организује са циљем да се одлуке усклађују са потребама које произлазе из животног искуства људи.27 Схватајући одлучивање као рационално уређен процес делања којим субјекти политике путем својих одлука утичу на збивања у одре- ђеном простору и времену, теорија политике истражује зону дејства политичких збивања на одлуке у одређеном простору и одређеном вре- мену, оцењује адекватност донетих одлука, сагледава последице на збивања у дато време на одређеном простору. Теоријски посматрано, идеална политичка одлука јесте она која по зони свог дејства захвата целину збивања у време свог доношења и временски је адекватна зби- вањима која је условљавају.28 Са овим у вези, наводимо једну политичку одлуку. Наиме, на спо- менику кнезу Милошу у Пожаревцу исписан је чувени кнежев одговор упућен турском војсковођи на позив да се преда и не гине улудо у бици за Пожаревац 1815. године: „Делибаша, царски делијо, ти имаш куда и на другу страну, а ја немам куда, него туда, па у живот или смрт.“ Премда је наведена одлука првенствено лична, она је и општа, будући да садржи сва обележја политичке одлуке. Ова је одлука, у исто време и у готово истој мери, судбоносна за самог доносиоца, али и за све оне на које се односи.29 Од изузетне је важности у процесу политичког одлучивања да чињенице, подаци и информације које су на располагању буду веродо- стојне, јер се на основу њих кроји свака политичка одлука, суд, став и закључак. Политичке одлуке могу бити: спроведене и неспроведене; лакше и теже спроводиве; потпуно и непотпуно спроведене. Увек се 27Марјановић, Ј. Р. 1996. Теорија политике – основи, Универзитет у Београду, Београд, стр. 182 28Марјановић, Ј. Р. 1996. Теорија политике – основи, Универзитет у Београду, Београд, стр. 182 29Марјановић, Ј. Р. 1996. Теорија политике – основи, Универзитет у Београду, Београд, стр. 180 41 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА морају мењати, исправљати, укидати, замењивати новим. Политика заправо подразумева вештину и технику кориговања понашања.30 Оно што је интригантно јесте зашто људи прихватају одлуке политичког система које им не иду у прилог или су чак супротне њихо- вим интересима. Политички систем истрајава све док су испуњена два услова: да су његови чланови способни да уочавају суштинске проблеме друштва и регуларно доносе добре политичке одлуке, и да су способни да прихвате одлуке као оправдане, обавезујуће и применљиве. Политичке одлуке, заправо, представљају својеврстан одговор на промене. Самим тим, могу да имају карактер модификације, па и ради- калне трансформације самог политичког система. Управљачка способ- ност система изражава се у његовој спремности да модификује посто- јеће стање и да се сам мења. 2.2. Политички фактори као узроци криза Узроци криза могу бити разни, а по правилу иза сваког појединач- ног узрока стоји интерес. Било да је криза изазвана структурним, поли- тичким или економским факторима њен настанак, ескалација и окон- чање у директној су сразмери са моћи оне (друштвене) групе која је започиње [25, 45, 54, 65, 68]. Посматрано са аспекта мањих, недовољно моћних да наметну своју вољу, земаља политички интереси се могу поделити на следеће: 1. Очување максимума могућег суверенитета. 2. Одржавање и унапређење демократског државног уређења. 3. Савремено и рационално организовање привреде. 4. Спречавање нарушавања животне средине. 5. Неговање и развој културног идентитета. 6. Организовано супротстављање корупцији, организованом кри- миналу и разним облицима насиља. 30Марјановић, Ј. Р. 1996. Теорија политике – основи. Универзитет у Београду, Београд, стр. 183 42 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА У данашње време водећа светска сила намеће идеологију глоба- лизма, која национални суверенитет проглашава застарелим, а нацио- налним државама одузима право да буду чувари нација и религија. Под таквим околностима се интерес за очување максимума могућег сувере- нитета, кроз одржавање територијалног интегритета, сагледава друга- чије него пре појаве глобализације. Наиме, сада је ресуверенизација, кроз наднационалне заједнице, често максимум суверенитета који је једној малој земљи доступан. Пример за то је Европска унија у чијем су окриљу многе државе чланице виделе шансу за максимално тренутно доступно очување целокупног идентитета, уз истовремено директно коришћење економских погодности. У случају нпр. NATO пакта велики број малих земаља је свој суверенитет „жртвовао” ради релативне безбедности. Опредељење за пуну демократију укључује представничке и пар- тиципативне институције, где сваки грађанин учествује у избору, те може бити биран и суделовати у вршењу јавних послова. Спровођење овог принципа у живот подразумева подизање опште и демократске културе свих грађана као и њихових представника у власти. Неретко је овај процес дуг и мукотрпан, а његови резултати подложни брзом нестајању. Разлог за ово је у првом реду људска природа која у садејству са историјским искуством једне нације често облачи демократски вео на дубоко ауторитарне основе. ‘’Економски циљеви глобализације су јединствено светско тржи- ште, трговина без граница, интернационализација производње помоћу директних инвестиција мултинационалних компанија и градња једног свеобухватног система интегрисаних финансијских тржишта. Смисао тога је постизање што већег профита доласком до што јефтинијих сиро- вина, посебно енергената, коришћењем што јефтиније радне снаге уз друговрсна минимална улагања.”31 На сличан начин на који бива у доба глобализације трансценди- ран национални суверенитет, бива трансцендирана и национална при- вреда. Захтеви наднационалног капитала као и моћи јесу у првом реду 31Симеуновић, Д. 2014. Нација и глобализација, са предговором Владете Јеротића, Про- света, Београд, стр. 131 43 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА усмерени на целокупност ресурса једне националне привреде. У малом броју економске елите човечанства, око 1%, сконцентрисано је око 93% богатства, што указује на огроман јаз између богатих и сиромашних, као и на тенденцију његовог повећања. Овде је највећа шанса малих у потен- цирању развоја оних привредних грана које нису у врху глобалног инте- ресовања, као и у искоришћавању оних ресурса за чије транспортовање не постоји инфрастуктура или је неисплативо да се иста сагради. Један од стубова носача опстанка и успона једне мале привреде свакако јесте и високо стручни кадар који поред технократске базе уме да се поста- вља тактички исправно и стратешки резервисано, имајући увек на уму да је остварење локалних циљева директно сразмерно уважавању гло- балних односа снага и већ расподељене моћи [83, 91, 104, 123, 135]. У ситуацији где је максимизација профита, како од стране наци- оналних, тако и од стране наднационалних власника средстава за про- изводњу отворено прокламовани циљ, животна средина страда брзим темпом и често неповратно. Проблем заштите животне средине је више- димензионалан, пре свега биолошки, технолошки и политички. Биоло- шки аспект огледа се у поремећају равнотеже у природи, док је техноло- шка димензија условила овладавање природом и нарушавање процеса њене регенерације. Како је проблем заштите животне средине, као битан друштвени проблем, ушао на листу приоритета, то су методе, начини и финансирање његовог решавања постали садржај многих политичких одлука. Питање животне средине се често испољава као сукоб интереса људи и њихових заједница да се заштите од загађивања ваздуха, воде, земље, атмосфере, неповратне експлоатације енергената и других дра- гоцених природних ресурса, са интересима власника компанија чији је главни циљ повећање птофита. Сукоби око заштите животне средине могу бити локалног, регионалног и светског нивоа. Императив успе- шне политке једне мале земље је у вештом балансирању између пове- ћања улагања у привреду уз истовремену бригу за смањење „ еколошког печата” истих. Очување културног идентитета у ери отворености према офанзив- ном наступу богатих је веома тежак и одговоран задатак. На Западу не постоји апсолутна отвореност за проток роба, информација, капитала, 44 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА услуга, већ се штите суптилним баријерама уз истовремено инвести- рање у пројекте чији су садржаји очување својих националних вредно- сти. Као пример потврде овога може се навести да од 6.000 језика колико тренутно постоји на свету, сваке две недеље угаси се по један, а енглески језик постаје све заступљенији не само у дипломатији и бизнису, већ и у другим делатностима на свим деловима земаљске кугле и код свих узра- ста, чему је пуно допринео и интернет. Комуникационе технологије од којих су најважније интернет, сателитска и кабловска телевизија учи- ниле су информације доступним свим заинтересованим у реалном вре- мену, напомињући да је око 90% информационих капацитета под над- зором САД. Све напред наведено нас наводи на закључак да није могуће опстати дуготрајно у условима глобализације ако се не обрачуна благо- времено и ефикасно са корупцијом, организованим криминалом и свим облицима насиља. Организовани криминал најдиректније угрожава профит, а тиме и прилив у државну касу. Корупција спречава богаћење власника мултинационалних компанија чиме се директно конфронтира са њима. Тероризам и други облици насиља оспоравају свемоћ и нару- шавају ауторитет глобализације. Ове друштвено политичке деструк- тивне варијабле драматично смањјују прилагодљивост нације глобал- ном процесу, остављајући је да храмље за брзим током дешавања. Апсо- лутни императив за какву такву ефективност у преговорима на међуна- родној арени је једнодушност у придржавању својих политичких инте- реса. При сагледавању узрока друштвених сукоба, светска конфликто- логија придаје посебну пажњу политичким факторима, и то пре свега:32 1. Недемократским политичким системима – појава друштве- них сукоба у некој држави у знатној мери зависи од типа дру- штвено-политичког система. 2. Искључујућим националним идеологијама – природа доми- нантне националне идеологије (постојање екстремног нацио- 32Милашиновић, Р. М., Милашиновић, С. М. 2004. Увод у теорију конфликата, Факултет цивилне одбране Универзитета у Београду, Фото Футура, Београд, стр. 73-75 45 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА нализма и шовинизма) такође представља веома битан фактор друштвених сукоба у етнички комплексним државама. 3. Политичким елитама и динамици међугрупне политике – појава сукоба и насиља у некој држави у великој мери зависи од динамике међугрупних односа, тј. од политике и социјалне дистанце која постоји између основних друштвених група, сло- јева, класа, те од компатибилности њихових интереса и циљева. Неопходно је нагласити да у савремено доба глобализације поли- тички фактори криза ретко наступају самостално, већ су они углавном последица или врх леденог брега за дубље разлоге. Ти разлози се, без претеривања, могу свести на спектар интереса глобалних елита. 2.3. Појам, подела, структура и динамика криза са политичког аспекта Полазећи са становишта да је политичка димензија кризног менаџ- мента тема дисертације поставља се као први услов за потпуну анализу овог проблема дефинисање криза, њиховог садржаја, настајања и дина- мике, од појаве првих индикатора до њиховог регулисања или реша- вања [38, 45, 46, 64]. Савремено доба карактеришу бројне промене које захтевају брзо и правилно реаговање. Кашњење и неправилно реаговање прузрокују настанак криза, конфликата и катастрофа. Овај проблем су уочили многи научници и своја истраживања усмерили у правцу проналажења метода које могу користити менаџменту за ефективно функционисање у таквим околностима. У прилог ове тврдње говори и додела Нобелове награде за економију 2005.године израелском научнику Роберту Ауману. 2.3.1. Дефинисање криза, конфликата и катастрофа Реч криза потиче из грчког језика, и код старих Грка значила је „пресуду” или „одлуку’’. У суштини то је моменат који одлучије о даљем развоју неке појаве. Овај опште прихваћен појам у више научних дисци- плина од економије, политике, медицине, психологије и других захтева 46 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА да се поред општих одређења често користе и специфична, сходно истра- живачком пољу. Данас су кризе и конфликти опште присутан друштвени феномен, који се јавља на свим нивоима и у свим сферама друштвеног живота. С правом се може тврдити да живимо у свету и времену криза и конфли- ката и да квалитет нашег живота, између осталог, зависи од наших ста- вова према другим људима, њиховим потребама, интересима и пона- шању. Људске цивилизације су се развијале и смењивале у складу са одно- сом снага у непрекидном низу криза, конфликата и катастрофа. Историја цивилизација показује да живот у конфликтном свету не мора да буде a priori лош. Важно је познавати природу, изворе и последице криза, кон- фликата и катастрофа, а затим и начине како их решавати. Да би се успе- шно приступило решавању ових проблема неопходно их је дефинисати. Познато је да криза угрожава способност функционисања система, онемогућава постизање циљева, па и његов сам опстанак. Криза се, показало се у пракси, најчешће тешко може планирати. Међутим, далеко лакше се може предвидети и изазвати. Реакција на кризу се може пла- нирати и то врло детаљно, чиме се умањују њене негативне после- дице. Заправо, добро осмишљен процес кризног планирања и изврша- вања планова може резултирати тиме да систем контролише кризу и да је понекад чак претвори у предност. Ако се не спроводи процес кри- зног планирања, може доћи до тога да појава кризе проузрокује огромне штете по свим аспектима. Криза33 је преокрет, обрт, наступање одсудног тренутка; политичка криза је нередовно стање, нарочито између оставке и образовања нове владе; привредна криза је поремећај у ширим привредним круговима у погледу производње или потрошње производа народне привреде. Пол Харт (Paul Hart) кризу дефинише као непријатан догађај, који представља изазов за доносиоце одлука, искушава их да поступају у условима угрожавања, временске стиске и неспремности. То је озбиљна претња основним структурама или фундаменталним вредностима и нор- мама социјалног система, која, у условима временског притиска и веома 33Вујаклија, M., Лексикон страних речи и израза, Просвета, Београд, 1970., стр. 470. 47 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА несигурних околности, захтева доношење критичних одлука. Ову дефи- ницију карактерише општост и скретање пажње на доносиоце одлука. Познати немачки аутор Кристек дао је једну од прихватљивих дефиниција кризе. Он сматра да се кризе могу схватити као процеси који су непланирани и нежељени, временски ограничени и на које се условно може утицати, чији је исход амбивалентан и може да значи уништење или реституцију, па и метаморфозу. Кризе угрожавају даљи опстанак погођеног система наношењем штете циљевима који су релевантни за његов опстанак. Њих свакако, у њиховим акутним фазама, даље одли- кује изненађење, притисак времена и притисак на одлучивање.34 Дефинисање криза, конфликата и катастрофа може се довести у везу са ентропијом посматраног система и његовом тежњом ка стању највеће вероватноће [104, 113, 131, 136]. Стање највеће вероватноће у организационим системима, којима припада највећи број система, је организациони хаос. Крајњи циљ тог стања је распад система – тотална дезорганизација – катастрофа. Полазећи од најновијих научних сазнања у овој области поли- тичка криза је стање друштвеног система-организације настало неадекватним одговором на промене у систему или окружењу, услед слабог коришћења ресурса или инертности руководства, које резултира смањењем организованости система (повећањем ентро- пије) и нарушава његов просперитет, стабилност, а понекад и сам опстанак. Кризу почиње да разрешава само руководство, а често завршава уз помоћ са стране. Конфликт35 (л. conflictus) је сукоб, судар, борба; спор, свађа. Науч- ници који се баве овом облашћу конфликт дефинишу као стање односа у организацији између појединаца или организационих јединица-група у којима доминира појава неслагања, супростављања или сукоба, који доводи до знатног смањења организованости система и битног угрожа- 34Krystek У. Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisenverändert, Zeitschrift für Organisation, 3/1989 стр. 187 према Тодоровић, Л., Односи с јавношћу у кризним ситуацијама, SVAROG бр. 5, октобар 2012., стр. 11 35Вујаклија, M., Лексикон страних речи и израза, Просвета, Београд, 1970., стр.470 48 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА вања опстанка и развоја организације. Конфликт у организацији се нај- чешће решава уз помоћ са стране, а ређе самостално. Математичари конфликте дефинишу преко конфликтне ситуа- ције, чији су проблеми доминантни у сектору одбране, посебно у рату. У општем математичком смислу конфликт-конфликтна ситуација се може описати као уређена петорка кроз следеће особине: 1. За постојање конфликта неопходно је да постоје најмање две стране (коалиције), чији интереси не морају бити у потпуности и интерес свих чланова коалиције; 2. Противничке стране које учествују у конфликту имају разли- чите (најчешће супротне) интересе и називају се учесници- играчи. Учесници могу бити појединци или коалиције саста- вљене од једне или више јединица (колектива); 3. Учесници у конфликтној ситуацији остварују свој циљ бирајући неку од својих стратегија. Под стратегијом се подразумева пра- вило на основу кога се остварује корак (фаза, етапа) у решавању конфликтне ситуације; 4. Предност у остваривању циљева учесника конфликта у односу на противника за одређене коалиционе интересе је ако нека стратегија задовољава више коалиционе интересе од друге стратегије. Овај однос предности у одређеним условима се назива доминантним односом; 5. Стратегија се може дефинисати као скуп свих алтернатива којима играч располаже при доношењу одлуке. Применом тео- рије игара на пронађене стратегије могу се решити многи задаци из конфликтних ситуација. У случају да се противници замене неким незаинтересованим странама које се строго придржавају изабраних стратегија, та се незаинтересованост страна може заменити рачунаром. Тада се игра изводи за столом у канцела- рији, уместо на бојном пољу, спортском полигону, тржишту и сл. Реалне конфликтне ситуације у којима се одлуке доносе обично су сувише компликоване да би се могле потпуно математички формулисати, па се уместо њих посматрају њихови модели у којима су занемарени другостепени фактори. 49 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Катастрофа36 је несрећан преокрет, преврат, обрт. У кризном ме на- џменту катастрофа се дефинише као стање којим организација нес та је (максимално повећање ентропије) па последице могу да се отклањају искључиво уз помоћ са стране. На слици 7. графички су приказане криза, конфликт и катастрофа у функцији ентропије. Према последицама које остварују на перфор- мансе организације кризе, конфликти и катастрофе могу бити функци- онални и дисфункционални. Функционални остварују позитиван утицај на организације, а дисфункционални производе конфронтацију између појединаца или група, што штети или спречава организацију да оства- рује своје циљеве. Слика 7. Кризе, конфликти, катастрофе и ентропија организације [92, стр. 443 и 95 стр. 372, дорађена] Често се век неке организације може приказати као животни циклус слика 8.37, при чему је прва превојна тачка Т1 у области кванти- тативног раста – место и време промене када из квантитативног раста треба прећи у квалитативни ( време ројења пчела је одређено капаци- тетом простора кошнице), а Т2 је тачка превоја у квалитативној обла- сти– рачвање (бифуркација) између циклуса дегенерације (крива C) и циклуса прогреса (крива D). Све кризе у основи најчешће имају ове карактеристике: – претњу, – хитност, 36Вујаклија, M., Лексикон страних речии израза, Просвета, Београд, 1970., стр.413 37Сенић, Р., Кризни менаџмент, БМГ, Београд, 1996 50 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА – несигурност и – недостатак ресурса за успешан одговор на кризу. Слика 8. Животни циклус организације [113, стр. 120.] Наведено је да криза настаје када су угрожене битне вредно- сти система. Што су обим и дубина угрожавања већи, то за последицу имају дубљу кризу и већу претњу. Природне катастрофе (поплаве, суше, земљотреси) увек изазивају дубок осећај кризе јер директно угрожавају животе и материјална добра. Међутим, свака криза не значи аутоматски и велики број жртава и материјалне штете. Неки, по обиму и карактеру, мали инцидент може бити узбуна за кризу ако га средства јавног инфор- мисања и руководство прогласе као велику претњу. Хитност је карактеристика најчешће везана за временску димен- зију. Ово је нарочито важно за менаџмент на оперативном нивоу, када се одлука мора донети за врло кратко време (минути, секунди), како би се избегле тешке последице. Менаџери овог нивоа морају бити припре- мљени на стресне ситуације, брзо откривање кризе и експедитивно пла- нирање. Менаџери на стратегијском нивоу ретко морају екстремно брзо да реагују, али и њима се време за доношење одлуке у кризној ситуацији скраћује. Несигурност је производ страха од последица које може да изазове криза. Директно је зависна од објективне и правовремене информиса- ности. Ово намеће обавезу лидерима да у периоду нормалних услова размишљају и припремају систем за случај кризе. 51 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Свака криза за своје решавање захтева одређене финансијске, кадровске и материјалне ресурсе. Поред њиховог хитног ангажовања потребно је правовремено припремити адекватна материјална средства и обучити људе, како би се на кризу организовано одговорило и претр- пело што мање штете. Криза је претња и прилика. Претња да се цело- купно руководство смени због неадекватног реаговања, али и прилика да се покаже способност за брзо и успешно реаговање, што позитивно утиче на рејтинг политичког руководства. 2.3.2. Подела криза и конфликата Ради лакшег изучавања и предузимања мера за спречавање настанка криза, као и суочавања са већ насталим, извршена је подела по више критеријума од којих издвајамо три главна: 1. Узрок настанка 2. Предвидљивост и могућност утицаја на кризу 3. Комбинација ова два. Према узроку настанка кризе се деле на: – Кризе узроковане природним факторима – Кризе узроковане људским фактором – Социјалне кризе. Класификација према узроку је свеобухватна јер се све кризе могу под њу подвести. Међутим, ове подгрупе нису често јасно омеђене. Неке од криза имају карактеристике две, па чак и све три категорије. Против- ници ове поделе предлажу већи број подкатегорија (авионске несреће, изливање нафте, несреће у рудницима, масовни нереди, нуклеарне кризе, тероризам и хемијске експлозије). Неки теоретичари извршили су класификације према фазама и феноменима понашања у кризама. Полазећи од комплексности предвиђања криза, као и да су проце- њене информације често доста субјективне, потребан је општији кон- цепт који предвидљивост третира флексибилније. Имајући ово у виду С. Гундел тврди да је „ криза предвидљива ако су место, време или спе- цифичан начин на који се она догађа доступни знању најмање трећине 52 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА надлежних, а вероватноћа њеног настанка се не може порицати’’. Пред- видљивост кризног догађаја најчешће произилази из акумулираног искуства и природе система у коме исти настаје. Могућност утицаја на кризу огледа се кроз превентивне и реак- тивне мере, при чему су реактивне значајније јер превентивне у мно- гоме зависе од предвидљивости. Реактивне противмере треба да буду ефективне и свеобухватне што подразумева: познавање реакција, при- мењивост мера и флексибилност процедура. Предуслов за њихову ефек- тивност је да су оне раније тестиране. Тако се у организацијама са циљем брзог и ефикасног одговора на кризне догађаје усваја „План за наста- вак пословања” који, пре званичног усвајања, бива тестиран у условима симулације кризе. У комбинованој класификацији укључене су две променљиве: оне које се односе на претњу саму по себи и оне који учесници у кризи пер- ципирају као могућа решења. По овој класификацији кризе се деле по основном објекту угрожавања. То су некада основне институције дру- штвеног и политичког живота, а некада кључне норме и вредности као што је владавина права или просперитет. Друга област претње посматра се у географским оквирима на локалном, регионалном, националном и међународном нивоу. Трећа област претње у односу на систем који је угрожен може бити ендогена или егзогена, при чему је она или прете- жено природна или узрокована људским фактором. Ову поделу ком- плетира уважавање учесника у кризи који дају одговоре на њу. Често се дешава да одређене групе нешто називају кризом, док друге то исто виде као шансу за промене. Код дубљих криза различити погледи се не износе јавно на самом почетку. Разлике се могу јавити и при избору страгегије за решавање кризе. Ова класификација има више практични него теоријски значај и може се користити за праћење развоја кризног догађаја од стране доносиоца одлуке, а у односу на време и стратегије које се примењују. Због мултидисциплинарног карактера криза наводимо и још неке поделе. 53 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Према жаришту које подразумева место настајања кризе, кон- фликта или катастрофе у односу на систем извршена је груба класифи- кација на ендогене (унутрашње) и егзогене (спољне). Према учесницима кризе, конфликти и катастрофе могу бити дру- штвени и економски. Друштвени су 38: – класни – сукоби између основних друштвених класа, или сукоби унутар њих; – национални – сукоби између различитих нација и етничких група; – верски – сукоби између различитих религија; – политички – сукоби између политичких субјеката за моћ, власт, статус и богатство; – специфични друштвени сукоби су социјални протести, а ек- стремне форме, како по интензитету, тако и по последицама, су револуције и ратни сукоби. Према смеру процеса кризе, конфликти и катастрофе могу бити хоризонтални и вертикални. Хоризонтални захватају поједине функ- ције или носиоце на истом нивоу организације, а вертикални захватају више и ниже нивое у организацији. Према узроку кризе и катастрофе могу бити прородне и вештачке. Природне су изазване дејством природних сила (земљотреси, поплаве и сл.), а вештачке су настале хаваријама у разним техничким или другим системима (пожари, рушења због грешки у конструкцији и сл.). Према времену трајања кризе, конфликти и катастрофе могу бити краткотрајни и дуготрајни. 2.3.3. Динамика криза Релативно је лако идентификовати кризу када симптоми омогу- ћавају непосредне закључке о релевантним узроцима кризе. Међутим, већину симптома могу изазвати веома различити фактори и утицаји. 38Милашиновић, Р. М., Милашиновић, С. М. 2004. Увод у теорију конфликата, Факултет цивилне одбране Универзитета у Београду, Фото Футура, Београд, стр. 96. 54 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Они не стоје увек у јасном каузалном односу са правим узроцима. Посто- јање симптома кризе може се често заснивати на случајностима и исте спољне манифестације често се могу свести на врло различите узроке. Стога, једва да се могу дати једноставни рецепти за дијагностифико- вање кризне ситуације. Сиптоми представљају значајно полазиште за откривање кризе. Уколико се анализирају токови типичних криза може се доћи до сазнања да урушавање система почиње, најпре, споро, а онда у даљем току криза узима све више маха. Долази до експоненцијалног кретања низбрдо. Што је очитија кризна ситуација, то су и њени ефекти дубљи. Што опо- мињући сигнали постају јаснији, утолико тежа постаје одбрана од опа- сности и повратак система у тзв. „нормално стање“. Са становишта тео- ријске анализе кризе имају две фазе: латентну и манифестациону39. Кризи претходи латентна – скривена фаза која садржи све еле- менте сукоба искључујући манифестне конфронтације. Ова фаза у прин- ципу има четири етапе. Прву, у којој постоје две групе, од којих је бар једна свесна својих циљева. У овој етапи се дефинише став према супрот- ној групи. У другој етапи формира се сазнање да постоје отпори на путу остварења циљева и формира се група са супротним интересима. У тре- ћој етапи супротна страна се активно укључује у кризу ометајући оства- рење циљева противничкој страни. У четвртој фази једна од страна пре- дузима конкретне активности ради заштите својих интереса, али криза још није почела да се отворено манифестује. Ово је модел социјалне кризе, али није неопходно да се реализују све фазе и наведеним редом. Манифестна фаза сукоба одређује се објективним (спољним) актима понашања који су усмерени против другог учесника ( стране у конфликту), под условом да тај последњи постане свестан, односно да схвати шта се дешава и да предузме мере. За признавање кризе потребно је испунити три услова. Први: један од учесника активно делује делује кроз кретање и пренос информација. Други: ривалска група бива свесна да има супротну страну чије су активности усмерене против ње. Трећи– 39Милашиновић, Р. М., Милашиновић, С. М. 2004. Увод у теорију конфликата, Факултет цивилне одбране Универзитета у Београду, Фото Футура, Београд, стр.83 55 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА пресудан услов: други учесник креће у активно предузимање мера про- тив првог учесника. Овим поступком сматра се да је криза отпочела у својој манифестној форми. Криза, конфликт и катастрофа може се посмтрати као болест40 и има четири фазе: прва, продромална; друга, акутна; трећа, хронична и четрврта решавајућа, слика 9. Сл. 9 Циклус кризе и конфликта [113, стр. 145] Продромална фаза кризе је опомињућа фаза и често се у пракси назива прекризна фаза. Морнари који на мору примете злокобни продром, брзо прибли- жавање олује која замрачује хоризонт, немају моћи да зауставе олују, али могу прекрити све отворе на палуби и припремити себе и свој брод за неминовну акутну фазу. Фаза акутне кризе је оно што највећи број људи има на уму када говори о кризи и она је знак да је криза доживела ерупцију. Ако морнари не могу да се врате на обалу, онда могу заузети најповољнију позицију. Акутна криза не може да се контролише, али се може испољити утицај у некој мери над тим где, како и када ће криза да избије попут ерупције. Ово је најкраћа фаза по времену трајања, али због њеног интензитета често изгледа најдужа. 40 Сенић, Р., Кризни менаџмент, БМГ, Београд, 1996. 56 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Фаза хроничне кризе је период „зарастања рана“ – период опо- равка, и њено трајање зависи од способности руководства. Системи- организације које немају план кризног управљања доживљавају 2,5 пута дуже трајање ефеката хроничне кризе од оних који имају план кризног менаџмента. Четврта и финална фаза – фаза решавања кризе је та која треба да буде циљ кризног менаџмента током предходне три фазе. То је ситуа- ција када је пацијент опет добро и здраво. Када се препозна продром, циљ кризног менаџмента је да га брзо стави под контролу и предвиди оптималан начин за решавање кризе. Криза се може посматрати са временског аспекта и описује четири типа41: – Брзогорећа – Катарзична – Спорогорећа и – ‘’Дуга сенка’’. Брзогорећа криза у виду муње кратко траје. По природи је оштра, по времену кратка, а по резултату пресудна. Карактеристични примери за ову врсту криза су отмице авиона и други облици узимања талаца на које се по правилу брзо интервенише специјалним снагама, упркос ризику који се тиме ствара. Катарзична криза одликује се спорим настанком и растом до кри- тичне тачке, када нека од страна доноси преломну одлуку. Овом типу кризе припадају случајеви сукоба власти и екстремистичких група. Кри- тични догађај којим се окончава овај тип кризе је резултат комплексне припреме, посебно психолошке и политичке. Овај концепт се може при- менити и на међународне преговоре од изузетне важности. Када у њима дође до застоја– пат позиције заказује се последња рунда преговора у којој мора доћи до споразума или криза прераста у конфликт. 41Кешетовић, Ж. 2008. Кризни менаџмент, Факултет безбедности, ЈП „Службени гла- сник“, Београд, стр. 73-74 57 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Спорогореће кризе ескалирају поступно и што је за њих карак- теристично поступно слабе и бледе, пре него што се решавају. За ово су најбољи примери кризе у Авганистану и Вијетнаму. Лидери у овом типу криза у почетку бивају занети максималним циљевима, а како криза одмиче и отпор расте, повећава се политичка цена што руковод- ство приморава на промену одлуке. Та промена захтева менталну при- прему за прихватање онога што се на почетку отворено сматрало пора- зом. Овај тип кризе среће се и код случајева загађења животне средине. Потребан је дуг временски период да један процес нарушавања животне средине стекне статус кризе. Отровни идустријски, војни и други отпад прети здрављу становништва, али те опасности нису очигледне и не манифестују се одмах. Њих је прво неопходно открити, а затим поли- тичким средствима конструисати кризу што захтева огромно знање и вештину. Овоме се свим средстима противе они центри моћи који су посредни или непосредни узрочници кризе. Кризе овог типа је тешко савладати, јер њени узрочници располажу великим ресурсима што им даје могућност за разводњавање кризе и скретање политичке пажење на друге појаве. Код криза типа „дуге сенке” иако критични догађај на први поглед делује локализовано, минорно или извучено из контекста целокупне друштвене стварности, он у суштини представља врх леденог брега. Његови дубљи узроци и суштинске последице указују на структурне неправилности друштва, дубоки јаз између друштвених група, а могу бити и претеча друштвеним проблемима у повоју. У складу са овим, њихов уплив, још дуго пошто су завршене, баца сенку на сегменте у којима су се јавиле као и на посредно одговорне. 2.4. Развој и дефинисање менаџмента Менаџмент као вештина има корене још од првобитног човека и његовог сталног настојања да се непрекидним радом (ловом, риболо- вом, убирањем плодова итд.) одржи у борби са природом. Обављање нај- једноставнијих послова захтевало је одређене активности планирања и организовања да би се ови послови ефективно обавили. Тако се у људ- 58 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА ској праисторији налазе темељи менаџмента, без кога људско друштво ни раније, а и данас не би могло успешно да делује и да се развија. На развој мисли о менаџменту утицали су разни фактори: степен укупног друштвеног развоја, степен економске развијености друштва, култура, политички односи, ниво развијености појединих организација и институција али и друштвених група, свест, навике и обичаји, морал и етички систем вредности итд. Значајне су Аристотелове идеје о упра- вљању: идеја о специјализацији рада, груписању послова, централиза- цији, децентрализацији и делегирању ауторитета, сингерији и лидер- ству. Ипак, менаџмент се релативно касно, тек крајем XIX века, радовима Фредерика Тејлора и Хенрија Фајола уврстио у научне дисциплине. Врло брзо су га прихватили људи који су радили у производњи, као и теоре- тичари који су се бавили истраживањем односа и понашања људи у про- цесу рада. Формиране су три школе [60, 64]: – класична, – бихејвиористичка и – системска. Тејлор и његови следбеници у класичној теорији менаџмента заступају правац који у производњи полази од основних елемената посла – операција па до управљања целим предузећем. Други правац ове теорије менаџмента, чији је најзначајнији представник Фајол, назива се административно управљање, а карактерише га глобални прилаз орга- низацији предузећа. Бихејвиористичка теорија бави се тежишно истраживањем ути- цаја понашања људи у процесу рада и међуљудским односима. Класична теорија је занемаривала улогу човека, док бихејвиористичка човека ста- вља у центар збивања. Овој теорији се замера што је запоставила друге факторе у односу на човека. Теорија системског приступа предузеће посматра као сложени динамички систем који се састоји од више међуповезаних и међузави- сних подсистема и елемената и у тесној је вези са околином у којој егзи- стира. Сматра се да је појединац код овог приступа потиснут у други план, јер се проучава организација као целина. 59 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Поред наведених приступа постоје и други који се односе на мате- матичку теорију (школу операционих истраживања), чији су главни представници Моргенштерн (Morgenstern) и Дансинг (Danzing); школу политичких наука, са Симоном (Simonom) и неокласичну теорију, чији је представник Друкер (Druker). Најновији је контигенцијски при- ступ менаџменту. Суштина овог приступа је у томе што он сматра да не постоји једна теорија или један приступ који може да гарантује ефек- тивност менџмента, већ се мора одабрати скуп приступа који обухватају унутрашње факторе и спољашње везе система. Менаџмент је енглеског порекла (management), а означава упра- вљање (предузећем, организацијом, пројектом итд.). Према Фајолу менаџмент представља процес предвиђања, организовања, командо- вања, координације и контроле. То је процес или функција која је нај- значајнија за сваки систем и обухвата послове управљања. Према Дешићу менаџмент је процес који омогућава организаци- јама да достигну своје циљеве планирањем, организовањем и контро- лисањем својих ресурса42. Постоје три посебна аспекта менаџмента43 који имају и доста зајед- ничког: 1. Менаџмент се дефинише као сложени процес управљања одре- ђеним пословима, подухватима или системима ради ефикасни- јег достизања предвиђених заједничких циљева. 2. Менаџмент је посебна група људи чији је задужење да упра- вљају извршавањем послова и задатака које обављају други ради ефективног достизања предвиђених заједничких циљева. 3. Менаџмент је посебна научна дисциплина, мултидисциплинар- ног карактера, која се бави истраживањем проблема управљања одређеним пословима, подухватима и друштвеним системима. У теорији и пракси често се менаџмент посматра као систем вла- сти, односно као група људи који имају одређена овлашћења у упра- вљању извршењем одређених послова. 42Дешић В., Методе научне организације рада, Научна књига, Београд, 1966. 43Група аутора, Менаџмент, Факултет Организационих Наука, Београд, 1996. , стр.5 60 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА На основу наведеног за даљи рад опредељујемо се за дефиницију: Менаџмент је теорија и пракса (наука и вештина), овлашћена група људи и процес у коме се припремају, организују и изводе активно- сти ради ефективног остваривања циљева система. Сл. 10 Основни процеси у менаџменту [92, стр. 443] Дакле, процес менаџмента чине: – планирање, – организовање, – вођење, – координација, – контрола и – одлучивање као централна функција. Планирање представља полазну активност менаџмента. Њиме се одређују циљеви организације и начини њиховог остваривања, односно утврђују стратегије за достизање ових циљева. Организовање, вођење и контрола произилазе из планирања, пошто све ове функције фактички спроводе планске одлуке. Планирање представља примарну функцију процеса менаџмента. Често се каже да је планирање прва међу једнаким функцијама (фазама, подсистемима) процеса менаџмента (лат. primus inter pares). У том сми- слу Стонер сликовито наводи да се на планирање може гледати као на 61 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА локомотиву која за собом вуче активности организовања, вођења и кон- троле. На планирање се може гледати и као на главну жилу корена пре- дивног храста, из којег се гранају организовање, вођење и контрола. Постоји више разлога зашто је потребно планирати: – Планирањем усмеравамо организацију и трасирамо правац де- ловања руководства и запослених у организацијама (системи- ма). (визија ⇒ мисија ⇒ циљеви ⇒ стратегија⇒ оперативни пла- нови: једнократни и временски трајни); – Планирањем смањујемо неизвесност (ризик). – Планирањем будућности настојимо да контролишемо систем и смањујемо ентропију. Потребно је истаћи да нема квалитетног планирања без предвиђања кретања фактора окружења (ек- стерног и интерног). Хенри Минцберг (Henry Mintzberg), сумирајући различите при- ступе и дефиниције планирања, пише о пет приступа планирању: – Планирање као размишљање о будућности; – Планирање као контрола будућности; – Планирање као процес доношења одлуке; – Планирање као интегрални процес доношења одлуке; – Планирање као формализована процедура која резултира инте- гралним системом одлука. Различити аутори пишу о различитим планским одлукама које су међусобно повезане и интегрисане. Није довољно рећи да су план- ске одлуке: циљеви, стратегије и планови. Планске одлуке су и визија и мисија. Оне могу настати у формализованом процесу (на основу методо- логија планирања) али врло често и на основу неформализованог про- цеса. Планирање је континуирани процес анализе и предвиђања фак- тора организационог окружења (екстерног и интерног) и на тим осно- вама доношење планских одлука о визији, мисији, циљевима, стратегији и плановима. Плански органи су одговорни да одлуке о циљевима, мерама и акцијама за остварење циљева обликују и искажу кроз одговарајући 62 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА докуменат – план као инструмент функције планирања. Применом науч- них метода, техника и савремене информатичке и друге опреме, те ува- жавањем принципа руковођења и одлучивања, плански органи израђују одређене документе (планске инструменте – планове) који садрже обра- зложења и квантификације планираних резултата и услова за њихово остваривање. Послови управљачких органа (менаџмента) обухватају следеће активности везане за планирање: утврђивање мисије, циљева, тежишта, приоритета и стандарда; избор политике за остварење циљева; избор стратегије за остварење циљева; дефинисање задатака носилаца поје- диних функција извршења; дефинисање планских критеријума и огра- ничења; дефинисање безбедносне заштите процеса планирања и пла- нова; праћење реализације планираних циљева ради успостављања рав- нотеже између планираних резултата и промењених услова за оства- рење плана; анализа реализације планова. Резултати процеса предвиђања су планске претпоставке и оне се уносе у планска документа. Предвиђање може бити и независна актив- ност од планирања, али нема квалитетног планирања без предвиђања. Због убрзања промена у организационом окружењу, Азенхауер је с пра- вом тврдио да је акценат на планирању као континуираном процесу, а не на плану као документу, који је као такав статичан и потребно га је примењивати у пракси поштујући еластичност као начело менаџмента. Организовање је једна од основних функција менаџмента, која логично долази након планирања, иако се не ограничава на тај хроно- лошки след. Као и планирање, руковођење и контрола, то је процес који траје непрекидно, синхронизовано са другим процесима. Сврха организовања је повезивање разних делова организације, са циљем да она као целина буде ефективна. Организовање има веома значајно место и улогу у менаџменту. Оно има за циљ да створи организационе претпоставке ефективног и ефика- сног функционисања и остваривања организационих циљева система. У ту сврху потребно је извршити дизајнирање организационе структуре, а након тога и управљати људским ресурсима на одговарајући начин. 63 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА У случају великих промена у окружењу или у законским и стра- тегијским условима систем мора да изврши промену (редизајнирање) организационе структуре ради што успешнијег остваривања циљева организације. Организациона структура је формална подела послова унутар организације. Она треба да на основу адекватног система комуника- ције омогући ефикасну употребу свих расположивих ресурса (матери- јалних, финансијских, информационих и људских), као и рационално коришћење стручних знања и вештина менаџера и свих запослених. Њен задатак је и да одреди линију одговорности у организацији, нор- мално радно оптерећење и одговарајући распон контроле. Осим тога, организација треба да буде довољно флексибилна да може да се прила- годи променама у окружењу и да запосленима омогући да раде у тимо- вима или на пројектима кад год је потребна сарадња између различитих организационих целина у систему. Пројектовање организационе структуре у друштвеним систе- мима је врло значајно за успешност функционисања и развоја система, а његове слабости се брзо уочавају и дугорочно утичу на систем. Основу за пројектовање организационе структуре у системима представљају: – информације о остварењу задатака у протеклим периодима и стању система у тренутку пројектовања; – формулисани циљеви организације за предстојећи период и критеријуми за циљна решења; – информације (техничка, логистичка, оперативна и друга доку- ментација) о расположивим условима за предстојеће активно- сти (ограничења); – разрађени сценарио будућности у којој ће се систем наћи током остваривања циља. Захтеви који се постављају пред пројектовање као делатност и тех- нике планирања које задовољавају потребе друштвеног система своде се на три опште поставке: целовито, континуирано и методолошки ујед- начено. Функција пројектовања се заснива на критеријумима које усло- вљава окружење (у периоду у ком се планира) са свим његовим зако- 64 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА нитостима, манифестацијама и ограничењима која проистичу из самог система (кадровска, материјална, финансијска, просторна, временска и сл.). Из наведених разлога пројектовање се заснива на информацијама које се добијају од органа који се баве појединим функцијама. Садржај функције пројектовања организационе структуре у дру- штвеним системима подразумева активности управљачких и планских органа као и активности стручних служби. Стручне службе раде на анализи проблема и на развијању више варијанти решења. Остале органе у систему снабдевају стручним анали- зама, подацима, документацијом, информацијама о чињеницама, поја- вама и тенденцијама које су неопходне за доношење начелних одлука о политици система. Стручне службе немају овлашћења ни директну одговорност за доношење одлука. Њихова одговорност је индиректне природе јер одговарају за исправност и стручност документације која служи као основа за доношење одлука. Кроз процес пројектовања организационе структуре у друштве- ном систему треба се доћи до: – жељене оптималне организације; – врста и обима активности које треба реализовати на путу дости- зања циљева; – проблема и опасности на путу достизања циљева; – организационих мера, поступака и активности којима се иско- ришћавају “шансе” из окружења, а смањују потенцијалне “прет- ње” и последице остварених претњи по систем, простор и мате- ријална средства; – потребних ресурса (људских и материјалних), односно инфор- мација о потребном броју људи и потребној материјалној бази; – квалитетних организационих решења (начин и динамика реа- лизације одређених активности); – тежишта у укупним напорима и приоритета у динамици (време- ну) реализације активности; – организационих решења која обезбеђују складно коришћење људских и материјалних ресурса у простору и времену. 65 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Вођење је функција менаџмента којом се врши усмеравање и коор- динација кадрова у извршавању планираних задатака. Процес вођења често се зове и руковођење, а представља сложен процес двосмерне комуникације између руководилаца и радника. Вођење обухвата сле- деће основне активности: – усмеравање и координацију, – комуницирање, – мотивацију и – одлучивање менаџера. Вођење, као подфункција менаџмента, је нижи појам у односу на лидерство, које обухвата вођење у ширем смислу и везано је за лидера и његово усмеравање и вођење људи и предузећа у целини. Усмеравање и координацију врше руководиоци кроз обављање следећих послова: – одређивање шта ће који човек да ради, – указивање на начине обављања послова, – решавање проблема насталих у обављању послова, – избор начина и метода рада, – примање сугестија радника и – оцењивање радника. Руковођење припада нижем и средњем нивоу менаџмента и врло је битно за политичку димензију, јер повезује стратешки менаџмент са базом, која је често пресудна у спровођењу одлука у пракси. Комуницирање је успостављање односа између менаџера као предпостављених и радника као подчињених. Комуницирање је један од базних послова руковођења. Добар менаџер мора бити и добар комуни- катор. Комуницирање и одлучивање су основа стила руковођења. Уско су повезани са информационим везама и токовима, које су основа савре- мених информационих технологија. Мотивација радника представља једну од основних активности руководилаца и карактеристику доброг руковођења. Раднике на бољи рад мотивишу: добре плате, могућност напредовања, интересантан 66 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА посао, добри радни услови, добри менаџери, пријатна околина и могућ- ност на утицање послова. Како радници немају исте мотивационе фак- торе, то руководилац мора да открије и формира стил руковођења тако да мобилише највећи део колектива. Одлучивање је основа сваког процеса руковођења, јер сваки мена- џер у току процеса рада доноси разноврсне одлуке којима се покрећу акције у систему. Одлучивање је веома сложен мисаони процес који захтева доста знања, способности и велики број релевантних информа- ција, као и добру припрему одлука. Координација је процес повезивања активности различитих делова организације и потребна је без обзира на врсту организационе структуре. Основни разлог за координацију је међусобна повезаност организационих целина. Оне зависе једне од других у добијању инфор- мација и ресурса за обављање свакодневних активности. Што је већа њихова међузависност, већа је и потреба за координацијом. Координација може бити вертикална и хоризонтална. Вертикал- ном координацијом се повезује врх организације са средњим и нижим нивоима менаџмента у систему ради остваривања организационих циљева. Са друге стране, хоризонтална координација се односи на пове- зивање активности појединих делова на истом хијерархијском нивоу. Врло је важна за правилан проток информација и доношење одлука. Неке од техника којима се постиже вертикална координација су следеће: – лицем у лице (надређени и подређени директно комуницирају), – стандардизацијом активности (одређивањем правила и проце- дура за управљање рутинским активностима), – постављањем циљева (одређивањем главног циља који се, по- том, разбија на потциљеве на нижим хијерархијским нивоима). Хоризонтална координација може се постићи већ наведеним тех- никама вертикалне координације или следећим техникама: наимено- вањем једног од запослених за везу ради олакшавања комуникације између организацијоних целина (подстицање размене информација); додељивањем једном од запослених задатка интегратора, што је сложе- 67 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА нији посао од претходног, јер интегратор треба својим лидерским спо- собностима директно да утиче на комуникацију; додељивањем фор- малног ауторитета менаџерима да врше улогу везе; формирањем тима за одређени задатак који се састоји од чланова ових организационих јединица које треба да координирају рад. Избор техника координације зависи од специфичних потреба сваке организације. Координација се постиже на различите начине, нпр. менаџерском хијерархијом (ако је један менаџер на челу две организационе целине) или правилима и процедурама (у случају уобичајених и једноставних задатака). Такође, могу да се оснују посебни тимови или привремени састави задужени за координацију активности између неких организа- ционих делова. Развој информационих технологија је такође обезбедио корисне механизме координације. За потпуно функционисање организације потребна је и функција контроле. Ако нема контроле, коначан исход добијеног задатка може довести у питање целокупан напор који је уложен у осталим фазама. Кон- трола је једини начин на који менаџери могу да утврде да ли су циљеви организације испуњени и ако нису, да установе разлоге. Контрола, као једна од функција менаџмента, има за циљ да обез- беди да остварени резултати одлучивања одговарају планираним. Стога контролу можемо дефинисати као „праћење активности како би се осигурало да су оне извршене као што је планирано и испра- вљање свих значајних девијација“. Из дефиниције видимо да постоји тесна међусобна повезаност и условљеност контроле и планирања, којим се дефинишу основни циљеви организације и начин реализације тих циљева. Потреба за контролом не би постојала кад би менаџери били у стању да прецизно предвиђају будућност, па сходно томе и да постављају планове од којих у пракси неће бити одступања. Међутим, такво пред- виђање будућности није могуће, па тако ни израда таквих планова. Само истицање планова и њихово прихватање од запослених није гаранција да ће се они заиста и остварити. Без обзира на начин на који менаџери израђују планове, због чињенице да су услови у којима системи раде 68 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА веома сложени, променљиви и неизвесни, одступања од планова у већој или мањој мери су скоро редовна појава. Поред тога, лична, људска огра- ничења, односно несхватање запослених шта се од њих очекује и како да најбоље обаве своје послове, као и неподударност циљева организације и циљева њених индивидуалних чланова, разлози су честих одступања од постављених планова. Такође, неопходност за контролом повећава се и са повећањем степена сложености друштвеног система. Већи број организационих делова у систему које треба контролисати, као и број сложених веза међу њима, ствара потребу делегирања ауторитета мена- џера на сараднике, а самим тим и сталну контролу над њима. Спровођењем функције контроле менаџери настоје да смање неи- звесност захваљујући информацијама које на тај начин добијају. На основу добијених информација, менаџери предузимају одгова- рајуће акције којима могу да утичу на промене у организацији и окру- жењу или да им се прилагођавају, чиме опасности могу да трансфор- мишу у властите шансе за успех. Очигледно је да контрола зависи од доброг тока информација до менаџера надлежног за контролисање одређених активности, а потреба да се имају информације чини кон- тролу императивом у свим системима. Она осигурава да се планови реа- лизују и циљеви остварују ефективно. Контрола као функција менаџмента не одвија се изоловано, нити је, као што може да изгледа, последња фаза менаџерског посла. Она се врши у тесној сарадњи са другим функцијама. Планирање, организо- вање и руковођење помажу да се ствари догађају, док контрола помаже да се ствари догађају онако како се жели. Њом се само не надгледа, одно- сно само не констатују грешке; њена улога огледа се у настојању да се изнађу начини и предузму акције помоћу којих би остварени показа- тељи у што већој мери одговарали утврђеним стандардима. Одлучивање је централни процес у управљању и обувата све про- цесе од планирања до контроле. Емпиријски је доказано да одлучивање у структури менаџерског посла на свим нивоима учествује и до 92%. 69 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Резултат процеса одлучивања је одлука, која се може формализовати петорком (A, S, φ, X, ≥), то јест:44 О= f (A, S, φ, X, ≥) где je: • A = {ai} – скуп алтернатива доносиоца одлука; • S = {sj} – скуп алтернатива противника; • φ – пресликавање одлуке у исход φ: A × S → X; • X = {xij│ xij = φ(ai, sj)}– исход одлуке-плаћање; • ≥ – релација преферентности која имплицитно укључује функ- цију корисности. Значај одлучивања огледа се управо у томе што од одлука зависи будућност појединаца и организација. Ваљану одлуку карактеришу сле- деће карактеристике: – Благовременост – подразумева да је боља лоша одлука ни од какве; – Сврсисходност – подразумева да је одлука усклађена са циљем због кога се доноси; – Спроводљивост – подразумева реалност остваривања циља де- финисаног одлуком; – Заштићеност – подразумева тајност одлуке у односу на све оне који нису овлашћени да знају за њено постојање и садржај; – Компатибилност – подразумева сагласност одлуке нижих орга- на у односу на одлуке виших органа; – Еластичност – подразумева прилагодљивост одлуке променама стања проблема за чије решавање је донета. Процес одлучивања је интердисциплинаран и његов значај непре- кидно расте. То је условило развој науке о одлучивању (теорије олучи- вања), која уз коришћење научних метода и системских одлучивања помаже доносиоцу одлуке у одређивању избора оптималне акције, али не може у потпуности заменити интуитивно одлучивање. Доношење квалитетне и исправне одлуке сврстава се међу најва- жније фазе у реализацији сваког процеса. Детаљно изучавање свих реле- 44Мучибабић, С. , Могући развој стратегије одбране Србије у домену асиметричних стратегија. Београд, САНУ, 2014, стр. 435-447. 70 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА вантних информација, које у савременим системима може да обезбеди само технички квалитетно опремљен, обучен и плаћен менаџмент, уз примену анализе и хеуристичких метода на којима се базира савремено одлучивање, су предуслови за доношење квалитетне одлуке. У доношењу одлука у државним управљачким подсистемима велику улогу имају: партијска већина, лоби, разне ложе и други начини борбе за гласове. При доношењу управљачких одлука у државним упра- вљачким подсистемима у међународној заједници велику улогу имају економска и технолошка зависност, притисци, уцене, медијско предста- вљање и стварање међународног јавног мњења, што је једна од битних особина политичке димензије кризног менаџмента. 2.5. Кризни менаџмент Живимо у времену у коме су кризе свакодневна појава, почев од локалних па све до транснационалних димензија. Са развојем науке јавила се и потреба људи да опишу, класификују и објасне кризе, као и да израде што адекватније начине за управљање њима. Због тога је неопходно описати менаџмент у тим условима– кризни менаџмент као и његов однос са политиком. 2.5.1. Развој и дефинисање кризног менаџмента Кризни менаџмент је синтагма која је у почетку имала семантички дискутабилно значење са доста нејасним објашњењима кризе, њеног садржаја и начина управљања истом. Поменуто проблематично стано- виште се у савременим условима мења, тј. направљен је помак у односу на ранију праксу. Кризни менаџмент, пречишћен науком и искуством, данас представља знања која усмеравају размишљања и деловања у кризним ситуацијама. Историјски посматрано може се закључити да је сваки социјално-економски систем, независно од степена организо- ваности и уређености, долазио у кризну ситуацију. У савременим усло- вима убрзање друштвеног развоја и начин живота довели су до уче- сталости појава криза. До кризе долази услед тога што одлике система (компаније, предузећа, институције, друштва) нису усаглашене са њего- вим окружењем, као и услед неадекватне организованости. 71 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Термин кризни менаџмент води порекло из политичке области. Сматра се да га је први употребио амерички председник Џон Ф. Кенеди током Кубанске кризе 1962. године када је конфронтација САД и СССР довела свет на ивицу Трећег светског рата (услед инсталирања совјет- ских ракета са нуклеарним главама на Куби). Међутим, као управљачка функција, кризни менаџмент је старији од самог термина.45 Кризни менаџмент претпоставља правовремену припрему за евентуалну појаву проблема и њихово ефективно уклањање или реша- вање. Актуелност постављених проблема захтева, пре свега, разраду теоријско-методолошке основе кризног менаџмента. Методологија кризног менаџмента мора да се гради на три основна блока елемената: првом, кога чине индикатори и приоритети, другом, кога чине ресурси, средства, методе и ограничења и трећем кога чине критеријуми, оцене и корективне акције. Веома је значајно и усавршавање категоријалног апарата, формирање опредељења и уклањање збрке при коришћењу на пракси формиране терминологије. Уважавајући претходно наве- дено, суштину кризног менаџмента чини професионално засновано управљање системом у коме се јављају кризни индикатори или који се налази у кризној ситуацији, усмерено ка неутрализацији најопаснијих појава, стабилизацији делатности система и предупређењу ликвида- ције путем оптималног коришћења расположивих ресурса. У системима који су позитивно оријентисани према кризном менаџменту користи се приступ моделовања којим се покушавају предвидети и решити могући проблеми кризних ситуација. Постоји више назива и одређења овог појма, а овде су наведени Д. Глесерови (Glaesser)46 ставови: – предострожност у односу на кризу, која укључује припрему за потенцијалну кризу; – превентивни кризни менаџмент, који треба да антиципира и предвиди будућу кризу, активни кризни менаџмент који омо- 45Кешетовић, Ж. 2008. Кризни менаџмент, Факултет безбедности, ЈП „Службени гла- сник“, Београд, стр. 73-74 46D. Glaeseer Wiliam, Crisis management in the tourism industry, Oxford, Butterworth- Heinemann, 2003, pp. 11-12. 72 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА гућава промптну идентификацију догађаја, и реактивни кризни менаџмент, који се тиче акутне кризе; – антиципативна форма кризног менаџмента има као циљ јачање способности за реакцију кроз формације прогнозе или сценари- ја и имплементацију алтернативних планова. Превентивни кри- зни менаџмент обухвата планирање, имплементацију и контро- лу превентивне стратегије и мера уз помоћ система раног упо- зорења. Репулзивни кризни менаџмент је усмерен на одржање бизниса у ситуацији настале кризе. Ликвидациона форма кри- зног менаџмента обухвата планирање ликвидације компаније уколико нема изгледа за њено преживљавање; – стратешки кризни менаџмент концентрисан је на заштиту фак- тора успеха компаније. Осигурање успеха као форма кризног ме- наџмента треба да омогући избегавање финансијских и других мањкова који прете факторима успеха као што су профитабил- ност и флуктуација. Заштита солвентности као форма кризног менаџмента има циљ одолевање опасностима од несолвентно- сти и неоснованог неповерења према компанији; – управљање кризом обухвата активности избегавања и суочава- ња са кризом. Стратешки кризни менаџмент означава активно- сти избегавања криза. Оперативни кризни менаџмент подразу- мева оперативне активности у суочавању са кризом. Наведена значења могу се сублимирати у две активности: превен- ција и суочавање са кризом. У даљем раду биће коришћена следећа дефиниција кризног менаџ- мента: Кризни менаџмент је теорија и пракса (наука и вештина), овлашћена група људи и процес у условима организационог хаоса, недостатка времена и информација, стресним околностима и при- тиску бројних медија, где се припремају, организују и изводе актив- ности ради ефективног спречавања и решавања кризе уз мини- малне последице и што бржи повратак система у нормално стање. Постоји више приступа подели кризног менаџмента на фазе, од којих је најприхватљивији онај који заступа FEMA (Fedaral Emergency 73 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Management Agency). Према овој подели кризни менаџмент се реализује кроз следеће фазе: – ограничавање (спречавање), – припрему (планирање), – одговор на кризу, – опоравак од кризе, – завршетак кризе и – учење из кризе. Фаза ограничавања обухвата активности које се спроводе у систему пре кризе са циљем смањења вероватноће настајања хазардних догађаја. У овој фази потребно је идентификовати потенцијалне хазарде (ситуације које могу бити изазване природним или људским фактором са озбиљним негативним последицама по систем), извршити њихову анализу и предузети превентивне стратегије да не дође до њихове реа- лизације. Улога менаџера је незамењива. Квалитетно спровођење ове фазе чини систем безбеднијим, али не и апсолутно безбедним. Карактер криза, њихова изненадна појава и брз развој намеће потрбу да се многе активности морају планирати унапред. Припрема под- разумева прецизирање овлашћења и одговорности за поступање у кри- зним ситуацијама и обезбеђење ресурса неопходних за квалитетно спро- вођење тих поступака. Особље које се ангажује према плановима мора бити обучено, а објекти и опрема у исправном стању. Ово је потребно периодично проверавати кроз разне облике вежби и симулација. Одговор на кризу је врло сложен јер мора да буде дат у кратком времену, без довољно информација, са знатно измењеним окружењем и у условима стреса. Кризне ситуације су велики изазов за органе власти на свим нивоима. Доношење одлука мора да има централизовани карак- тер, али се истовремено не сме ни један ниво хијерархије да ослободи одговорности и обавезе да у свом домену, у складу са ситуацијом, кре- ативно примењује те одлуке. У кризним ситуацијама већег обима фор- мирају се кризни центри у чији састав улазе сви релевантни носиоци активности, тако да су донешене одлуке стручно компетентне и опти- малне. 74 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Опоравак обухвата краткорочне и дугорочне активности којима се систем враћа у нормално стање. Пошто се у фази одговора настоји да се сачувају или успоставе нарушене виталне функције, то се оне преплићу са краткорочним мерама опоравка. Иако се називају краткорочне, некада могу да потрају и дужи период. Дугорочни опоравак обухвата исте ове мере, с тим што се оне спроводе потпуније и у дужем периоду. У случају већих криза локалне заједнице нису у могућности да се опораве без помоћи владе. Од владе грађани очекују и краткорочну и дугорочну помоћ, и врло су организовани у захтевима. Уколико се не испуне њихови захтеви поли- тичка руководства губе популарност, а неретко и власт. Због овога поли- тичари, чим дођу на власт, морају да имају у виду политичку димензију кризног менаџмента и да предузимају превентивне мере на време, а оне су, у првом реду, упознавање за законском регулативом и кратка и ефек- тивна едукација у компетентним установама, као и повремене провере и увежбавања целог система уз стварање симулација. Свака криза има свој завршетак, кога је некада врло тешко одре- дити, и он мора јавно да буде објављен. На руководству је да јасно и искрено објасни због чега се криза догодила, како је решена, каква и колика је штета нанета систему и план враћања у нормално стање функ- ционисања. Зависно од исхода кризе, политичка руководства могу да добију на популарности ако су кризу добро решила, или да се повуку и уступе места способнијим кадровима. Учење из криза је знатно комликованије него што изгледа на први поглед. Да би се ова активност спровела квалитетно, неопходно је детаљно и објективно извршити анализу. Политичка руководства настоје да што је могуће више афирмишу своје заслуге, а пропусте мини- мизирају и непотпуно анализирају. У овој фази потребно је ангажовати истраживаче, који ће објективно извршити анализу и извући поуке за рад у будућности. Да би се побољшала ефективност кризног менаџмента у свим његовим фазама неопходно је познавање и примена у пракси одређених принципа, од којих наводимо следеће: – суочавање са стварношћу, 75 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА – брзо одлучивање и деловање, – заштита људи као апсолутни приоритет, – присуство лидера на месту догађаја, – отворена комуникација. Суочавање са стварношћу је први принцип који треба да уважавају сви нивои менаџмента. Често је и врло погрешно мишљење код многих политичких руководстава и државних службеника да се кризе трети- рају као појаве које припадају неком другом и дешавају се негде далеко. Да би на време и правилно схватили значај ових појава неопходно је да се на почетку мандата, или у периоду приправничког стажа код службе- ника, упознају са овом проблематиком, и схвате да криза на коју се пра- вовремено и ефективно не одговари може брзо да прерасте регионалне оквире и постане међународна. Брзо одлучивање и деловање је принцип који је најбитнији када се криза деси, али истовремено и повезан са много ограничења. Актери одлучивања су у кризним околностима понекад под таквим временским притиском да нису способни да правилно реагују и препуштају дога- ђаје стихији. Појава стреса многе људе парализује, посебно када су угро- жени људски животи. Количина и квалитет информација, који често недостају, директно утичу на квалитет одлуке. После донетих одлука потребно је што пре предузети акције да се оне доследно спроводе. Људски животи, као највреднији, имају апсолутни приоритет у решавању кризе. Ризикују се, како средства тако и материјална добра, да би се заштитили људи. Поред одлучности руководства потребно је поверење и спремност људи да то на терену што пре прихвате, не губећи време које је у тим тернутцима драгоцено. Очекује се да код криза већих размера, врло брзо, руководећи људи треба да буду на месту догађаја, чиме се угроженима јасно даје до знања да нису усамљени у решавању проблема, и да је то и проблем руководства. Отворена, правовремена, компетентна и искрена комуникација је неопходна. Строго се мора водити рачуна о садржају порука, коме су оне упућене, и да је за њихову припрему задужен цео кризни тим. 76 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА 2.5.2. Однос политике и кризног менаџмента Анализирајући кризе кроз историју може се закључити да постоје одређени чиниоци који делују мотивационо на индивидуалном, а потом на групном и друштвеном плану. То су: богатство, власт и друштвени статус47. Приоритет тих вредности се мењао, али је њихова садржина остајала трајно [2, 5, 7, 22]. Богатство је одувек било један од повода друштвених криза, било усмислу стицања, очувања или прерасподеле. Његово поседовање јавља се као мотив кризе на нивоу појединца, друштвених група па и држава. У предкапиталистичким системима власништво, богатство и власт били су спојени. Са појавом капитализма долази до њиховог функционалног раздвајања, али се они фактички никада нису разишли. Власт је велики мотив за изазивање социјалних криза у људском друштву од његовог почетка до данас. Њу је до скоро карактерисало јединство регулације и доминације, која је појавом демократије оспо- рена. У тесној вези са влашћу је и појам политичке моћи која формал- ним и неформалним утицајем утиче на кључне токове развоја друштва. Друштвени статус има карактер предпостављених вредности, који поседује онај ко заузима одређено место у социјалној структури. Високо вредновани друштвени статус, без обзира на личне особине и способности, тешко се постиже без подршке власти и богатства, а тиме постаје преносив, а не само везан за наследство. Криза у борби за власт и богатство начешће почиње као борба за статус или дискредитовање оних који већ поседују жељени друштвени статус. Због различитих поседовања горе наведених вредности у свакод- невном животу често се исте ситуације различито процењују, од оцене да су то „дубоке кризе” до оцена да уопште не постоје кризе. Тако криза постаје политички процес. Кризе пружају могућност да актуелно поли- тичко руководество повећа свој легитимитет, ако на принципима кри- зног менаџмента оптимално реши кризу, али не у предугом времен- ском периоду. Опозиција која жели промене настоји да штете настале 47Милашиновић, Р. М., Милашиновић, С. М. 2004. Увод у теорију конфликата, Факултет цивилне одбране Универзитета у Београду, Фото Футура, Београд, стр 63-66. 77 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА у кризи припише актуелном политичком руководству и кризну ситуа- цију искористи за преузимање власти. Императив кризног менаџмента је да се предузму све активности како би се штете минимизирале и што пре успоставио нормалан живот и рад у оквиру простора који је захва- ћен кризом. Познати су случајеви успешних реформи у кризним усло- вима, али је далеко већи број неуспешних. Зато је неопходно да носиоци власти имају у виду ставове кризног менаџмента, који се могу свести на три упозорења [37, 45, 46]: – Политичко руководство у хаосу који настаје са појавом кризе мора да има идеју решавања са јасним границама у оквиру којих се креће решавање, уз обавезне промене онога што је нефункци- онално и задржавање оног што се у пракси показало позитив- ним. Ова идеја им помаже да се у одређеним тренуцима, понети ситуацијом на терену, не забораве и донесу исхитрене одлуке са негативним последицама. – Лидери своју идеју морају да дефинишу уважавајући све аргу- менте, јер ако то не учине властита опозиција ће им одговорити противударом у најтежем тренутку. Зато се мора водити рачуна да се обезбеди широка подршка за предузете мере у решавању кризе, јер по њеном завршетку и успостави нормалног стања може доћи до окривљивљња власти за пропусте, па и до смене. – Имплементација реформи прихваћених у периоду кризе може да произведе велике проблеме менаџменту који је задужен за њено спровођење на дуже стазе. Временом се стварају нови про- блеми у реализацији одлука које су централизовано и брзо до- нешене и продубљује јаз између доносиоца и реализатора. Због тога је неопходно непрекидно комуницирати са јавношћу дајући јој информације како тече реализација и какве су перспективе у будућности. Потребно је описати неке од услова које треба задовољити у кор- порацијама да би се један акт прогласио као политички процес. То је: – Јасно дефинисан циљ где група или појединац прибавља одре- ђену моћ. – Није формално санкционисан и одобрен. На пример када шеф нареди запосленима да обаве неки радни задатак, то није поли- 78 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА тички процес већ процес употребе хијерархијског ауторитета. Када, међутим, шеф користи свој формални ауторитет да нареди запосленом да као члан синдиката тражи смењивање директо- ра, онда је то политички процес. – Усмерен је ка остварењу личних циљева и супротан је или, у нај- бољем случају, не доприноси остваривању циљева корпорације. Истраживања су показала да је најинтензивнија политичка актив- ност у оним корпорацијама или њеним деловима где нема јасне поделе рада, јасне политике и у којима нису јасно дефинисане надлежности хије- рархијских нивоа. Висок степен неизвесности и нејасноћа условљавају да запослени све ситуације интерпретирају на начин који њима највише одговара. Такође је утврђено да ниво политичке активности расте уз хије- рархијску лествицу и најинтензивнији је у самом врху. Ове активности могу бити значајан додатни извор моћи за одређене групе и поједнице у организацији. Индивидуалну или групну базу моћи могу проширити: – Мотивација појединаца или групе да се бави политичким актив- ностима у организацији – Време и енергија коју могу да потроше на политичке активности – Политичке вештине и способности. Уколико неко располаже овим могућностима он може да стекне веома значајну додатну моћ у организацији. Основни механизми политичких процеса су стратегије политичке борбе у организацијама које подразумевају средства за стицање и одр- жавање моћи и утицаја. У литератури се може наћи опис већег броја стратегија од којих наводимо следеће: – Контрола информација која може бити ефикасно средство поли- тичке борбе јер се селективно користе информације у процесу одлучивања. – Селективна употреба објективних критеријума, где избор кри- теријума одлучивања условљава избор алтернативе. – Формирање коалиција где се појединци и групе удружују ради постизања неког заједничког циља. Основно правило у форми- рању коалиција је компромис. 79 2. ПОЛИТИЧКА ДИМЕНЗИЈА КРИЗА И КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА – Налажење спонзора или ментора којим се може повећати моћ бирајући савезнике међу моћнијим од себе. – Кооптација која подразумева укључивање потенцијалног опо- нента у групу која доноси одлуку и најчешће има за ефекат да се опонент претвара у поборника одлуке јер је у њеном избору учествовао. – Употреба спољних експерата која се користи када ауторитет ру- ководиоца није довољан да обезбеди прихватање неке критич- не одлуке. Имајући у виду наведене политичке аспекте у кризном менаџ- менту можемо прихватити следећу дефиницију политичке кризе: Политичка криза се, у ужем значењу, односи на период између престанка једне и успостављања друге владе [139]. У ширем социоло- шко-политичком значењу политичка криза наступа када се поставља проблем постојеће политичке власти или њене битније промене. Права политичка криза представља критични тренутак у формирању и функ- ционисању власти, што на политичком плану изражава наступање одлу- чујућих прекретница у процесу економских, класних и друштвених про- мена. Таква се криза може завршити променом карактера и облика вла- сти револуционарним или другим радикалнијим путем. Привремено се може решити и компромисом између старе и нове алтернативе, између носилаца старог и новог друштвено-политичког стања, или успоставља- њем старе власти у њеном концентрисаном и недемократском облику.48 Историјски гледано политика и кризе иду руку под руку, а у дана- шње време успех кризног менаџмента представља једну од основних предности сваке државне администрације. У том смислу свака је влада позвана да се, независно од страначких и лобистичких подела, по пита- њима која се тичу управљања кризама ослања на експерте. Углавном успех једне администрације зависи од промптног и ефективног одго- вора на кризне догађаје, као што се и неуспех по том питању кажњава од стране бирачког тела. 48Мучибабић, М. 2010. Социолошко-правни појмовник, Филип Вишњић, Београд, стр. 122-123 80 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Ширењем глобализације као вишезначног историјског феномена долази и до глобалних проблема и појаве глобалних криза. „Глобали- зација кризе или криза глобализације?“ – све је актуелније питање дана- шњице. У сваком случају, сасвим је јасно да глобализација представља неминовност, односно то је један објективан друштвени процес изван којег не може опстати ниједно савремено друштво [10, 40, 52]. 3.1. Глобализација и њене основне карактеристике Глобализација је појам који се користи за описивање промена у друштву, култури и светској економији које доводе до драматичног пораста међународне размене (у трговини, култури, људима, идејама и сл.). Рецимо, тзв. Пут свиле (Сл. 10) је још пре две хиљаде година утицао на контакте између тадашњих великих цивилизација као што су биле кинеска, индијска, арапска, староегипатска и римска. Поред трговач- ког контакта, остваривали су се контакти из политичких, дипломатских или мисионарских разлога, подстичући на тај начин културну размену између различитих друштава. Све су то рани облици глобализације. Глобализација се често посматра искључиво са економског аспекта49 и тада се у први план ставља њен учинак на либерализацију трговине, тј. на развој слободне трговине. Упркос томе, глобализација обухвата много шире аспекте (Таб. 2), будући да поред наведене еко- номске глобализације, такође постоји глобализација животне сре- дине као најстарији и најприсутнији облик (подразумева транспорт 49У различитој литератури се наводи да економска глобализација заправо има четири облика: проток добара и услуга (слободна трговина), проток људи (миграције), проток капи- тала и проток технологије. Стриктно економски гледано, глобализација је у контрасту са еко- номским национализмом и протекционизмом, док је у складу са laissez-faire капитализмом и неолиберализмом. 81 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА материја и патогена који утичу на здравље или благостање људи), затим војна глобализација (укључује силу или претњу употребом силе) и дру- штвена глобализација (подразумева ширење идеја, представа, инфор- мација, људи, култура итд.). Слика 11. Пут свиле као пример глобализације Извор: https://people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch2en/conc2en/silkroad.html Глобализација има много сличности са интернационализацијом и ови појмови се често смењују, мада је улога и значај нације и државе много већа у интернационализацији. Термин глобализација је више у употреби када се настоји истаћи урушавање националних држава или националних граница, имајући у виду да она заправо негира постојање граница и националних држава. 82 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Табела 2. Различите димензије глобализације Димензије глобализације Примери Глобализација животне средине – Разне епидемије (богиње, куга, сида) – Климатске и друге атмосферске промене (глобално загревање, озонске рупе) – Ширење флоре и фауне широм света Војна глобализација – Ратови (од похода Александра Македонског преко Првог и Другог светског рата па све до Хладног рата) – Тероризам – Хуманитарне интервенције – Приватизација рата и утицај мултинационалних корпо- рација у конфликтима (ангажовање припадника при- ватних војних и безбедносних компанија) Економска глобализација – „Пут свиле“ – Извоз капитала и премештање производње – Пораст светске трговине – Глобализација финансија – Либерализација тржишта Друштвена глобализација – Ширење идеја (религије) – Ширење култура – Кретање људи (миграције) – Ширење уставних аранжмана, нпр. повећање броја демократија у свету и развој међународних правила и институција (политичка глобализација) Неретко се у литератури глобализација поистовећује са терми- нима глобализам и нови светски поредак. То је погрешно будући да су њихови појмовни садржаји слични, али се не поклапају у потпуности, већ само пресецају. Наиме, глобализација је процес, глобализам је иде- ологија, док нови светски поредак представља систем.50 Може се рећи да је глобализам „пример како се из опште рађа пар- тикуларна идеологија“.51 Глобализам је заправо доктринарни поглед 50Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију, Институт за политичке студије, Бео- град, стр. 175 51Глобализам представља економску опцију неолиберализма. Иако све идеологије теже остваривању својих начела у пракси, глобализам је специфичан по својој наглашеној оријента- цији ка прагматичности, у складу са принципом: „Политички је добро оно што је на крају еко- номски корисно.“ Као главни носиоци глобализма првенствено су ту мултинационалне корпо- рације, па тек после на ред долазе велике силе (САД, Велика Британија). Према: Симеуновић, Д. 2014. Нација и глобализација, са предговором Владете Јеротића, Просвета, Београд, стр. 103-104 83 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА на свет у целини, односно идеолошко тумачење глобализације које има за циљ стварање „света као јединственог система“, „економије без гра- ница“, „ширење јединственог друштва“. То је идеологија коју спроводе центри концентрисане светске моћи, покушавајући да успоставе своју доминацију [82, 91, 111]. Многи светски интелектуалци сматрају да је глобализам идео- логија људских права и слобода која одбацује све досадашње идеоло- гије, чак и религије, остављајући им ипак простора за наводно слободно приватно деловање. Циљ нове идеологије је укидање или унификација свих националних и религијских посебности, те стављање у први план човека и његових права. Заправо је у интересу транснационалних ком- панија да остварују своје лукративне циљеве и да се шире преко свих националних, културних, религијских и других граница и баријера. То се у САД назива популизмом којем је циљ да свуда, посебно у Европи, под капом хуманизма и космополитизма, дође до слабљења националних осећања народа и по америчком узору свуда створи тзв. котао нација (енг. melting pot).52 Западни савезници су већ у току Другог светског рата кројили планове за успостављање поретка који би се заснивао на аме- ричко-британској хегемонији.53 Хегемонија се кроз историју најчешће постизала употребом силе. Данас се чешће односи на јак економски и културни утицај механизмима глобализације. Нови светски поредак би настао као последица глобализације вођене глобализмом. Нови светски поредак представља, дакле, још увек недовршени систем света и то систем неједнаких и по богатству и по учешћу у креирању политике светског друштва. Ако се узме да су такво уређење осмислили најмоћнији и најбогатији људи на свету, логично је да су га осмислили у циљу увећања своје моћи и богатства, а не у циљу изједначавања других 52Вртикапа, В. М. 2014. Хегемонистичка политика и стратегија националне безбједно- сти Сједињених Америчких Држава послије Другог светског рата, Поета, Београд, стр. 99 53Хегемонија (грч. hegemoníа – управљање, вођење, првенство, надмоћност) представља политичку, класну или националну превласт у једном друштву. Политичка хегемонија озна- чава политичко и војно вођство које јача државна јединица намеће осталим чланицама, тј. које она задобија у оквиру заједнице држава. Национална хегемонија означава повлашћен поло- жај једне националности у односу на све друге у оквиру заједничке државе, из чега проистиче, поред националне, и политичка неравноправност. Класна хегемонија подразумева друштвену неједнакост, тј. надмоћ владајуће класе (хегемона) и експлоатацију њој подређене класе. Према: Мучибабић, М. 2010. Социолошко-правни појмовник, Филип Вишњић, Београд, стр. 262 84 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА људи са собом.54 Под новим светским поретком се уобичајено подразумева „успостављање неприкосновене политичке, економске и војне доминације САД и групе високоиндустријски развијених земаља Запада, окупљених у, или око неких међународних организација економског, политичког или војног карактера, над скоро свим осталим земљама света.“55 У широку примену реч глобализација улази већ почетком 90-тих година XX века, те се под тај термин све више подводе савремени свет- ски трендови. Какогод, она представља процес који се у људском дру- штву одигравао од самог настанка цивилизације. Под глобализацијом би се могли означити „процеси стварања јединственог светског економ- ског, политичког и културног простора, односно повезивање и обједи- њавање различитих савремених друштава, са свим својим унутрашњим противречностима, у нешто што би се могло назвати глобално светско или планетарно друштво.“56 Ентони Гиденс, зачетник теорије глобализације, дефинише је као „интензификацију друштвених односа на светском плану, која повезује удаљена места на такав начин да локална збивања уобличавају дога- ђаји који су се одиграли километрима далеко и обрнуто.“57 Дакле, гло- бализација укључује друштвене процесе који временом попримају уни- верзалну, тј. планетарну димензију упркос бројним националним, поли- тичким, војним, религијским, културним, географским, технолошким и другим баријерама. Постоји више општих употреба термина глобализација, као нa пример:58 – глобализација као интернационализација – подразумева ин- тензивирање прекодржавних интеракција и међузависности из- међу друштава; 54Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију, Институт за политичке студије, Бео- град, стр. 180. 55Симеуновић, Д. 2014. Нација и глобализам, са предговором Владете Јеротића, Про- света, Београд, стр. 116-117. 56Миладиновић, С. 2004. Увод у социологију организације, Факултет организационих наука, Београд, стр. 311. 57Гиденс, Е. 1998. Последице модерности, Филип Вишњић, Београд, стр. 69 према Мила- диновић, С. 2004. Увод у социологију организације, Факултет организационих наука, Београд, стр. 311. 58Scholte, Ј. А. 2002. What Is Globalization? The Definitional Issue – Again, CSGR Working Paper No. 109/02. 85 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА – глобализација као либерализација – подразумева слабљење и уклањање контроле над тржиштима; – глобализација као универзализација – подразумева ширење одређених вредности широм света; – глобализација као вестернизација – подразумева превласт За- пада и нарочито Сједињених Америчких Држава (американиза- ција) у светским пословима; – глобализација као детериторијализација – подразумева прет- поставку да географија и простор уопште губе на значају у свет- ској политици. Почетком XXI века, услед глобализације и светске економске кризе, дошло је до одређених промена на ширем плану [86, 87, 88]: променио се однос снага између старих и нових индустријских сила, ојачао је мул- тилатерализам у међународним односима, променио се начин функци- онисања међународних односа итд. Глобализација је довела и до уве- ћања транснационалних проблема, као што су: заштита животне сре- дине, међународни саобраћај и комуникације, токови капитала, енер- гије, миграција и др. На међународном нивоу појавиле су се разне транс- националне банке, корпорације и интересне групе, чија економска моћ у доста случајева превазилази моћ и утицај многих држава. Све су то разлози зашто данас традиционалне међународне односе, тј. „политику међу нацијама“ замењују „светска политика“ и „мегадипломатија“. Ова- кви трендови указују да ће међународни односи и светска политика у XXI веку функционисати на начин који ће бити доста другачији од бипо- ларног и униполарног поретка који одликују другу половину XX века.59 Швајцарски KOF – Институт за конјунктурна кретања (нем. KOF Konjunkturforschungsstelle) већ преко 40 година мери индекс глобализа- ције широм света. Најновији KOF индекс глобализације одражава сте- 59Симић, П. 2014. Светска политика, глобализација и криза. Радослав Ратковић – Живот и дело, међународни тематски зборник, Удружење „Наука и друштво“, Савез антифашиста Србије, Фондација „Heinrich Böll Stiftung“, Београд, 226-239, стр. 226 86 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА пен економске, социјалне и политичке глобализације у 2012. години.60 Дакле, постоје три димензије KOF индекса:61 –прва, економска глобализација – подразумева токове робе, ка- питала и услуга на великим удаљеностима, као и информације и перцепције које прате размене на тржиштима. Генерално посто- је два индекса: први, стварни економски токови (чији су субин- дексни подаци о трговини, страним директним инвестицијама и портфолио инвестицијама) и други, рестрикције на трговину и проток капитала (где се користе скривене увозне баријере, сред- ње царинске стопе, порези на међународну трговину као удео у текућим приходима, те индекс контроле капитала). При датом нивоу трговине, земља са већим царинским приходима је мање глобализована; –друга, друштвена глобализација – односи се на ширење идеја, информација, слика и људи. KOF индекс класификује друштвенy глобализацију у три категорије, и то су: прва, лични контакти, који се процењују на основу броја прекограничних телефонских позива, писама, те броја туриста и броја страног становниптва; друга, подаци о информационим токовима, који се мере у смислу приступа интернету, телевизији и страној штампи; и трећа, кул- турна близина, тј. културни афинитет према светским токови- ма, који се мери бројем ресторана Мекдоналдс (енгл. McDonald’s) или огранака Икее (IKEA), као и увозом-извозом књига у односу на бруто домаћи производ – БДП (енг. Gross domestic product – GDP). –трећа, политичка глобализација – укључује ширење владиних политика, тј. односи се на уклопљеност у међународну полити- ку. У циљу дефинисања степена политичке глобализације одре- ђене државе користи се број амбасада и високих комисија које 60Годину 2012. обележиле су последице „Арапског пролећа“, које означава најбурније политичке промене у арапском свету у последњих неколико деценија – у Египту је Муслиман- ско братство безобзирном манипулацијом политичког процеса успешно преузело све кључне полуге власти, у Сирији је дошло до интензивирања грађанског рата итд. У еврозони, криза дуга и криза поверења достигле су врхунац, подстичући Европску централну банку (енг. European Central Bank) да предузме све што је потребно не би ли осигурала опстанак евра. У САД је Барак Обама освојио свој други мандат у Овалној соби. 61О овоме више: http://globalization.kof.ethz.ch/media/filer_public/2015/03/04/ method_2015.pdf 87 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА се у њој налазе, број међународних организација у којима има чланство, затим број мировних мисија Уједињених нација у који- ма је учествовала. Такође се узима у обзир и број уговора који је потписан између две или више држава од 1945. године. Глобализација је у 2012. години порасла врло мало у односу на прет- ходну годину, тј. могло би се рећи да је карактерише стагнација (Сл. 10). Слика 12. KOF индекс глобализације и његове три димензије (1980-2012) Извор:http://globalization.kof.ethz.ch/media/ϐiler_public/2015/03/04/ press_release_2015_en.pdf Земље-чланице Организације за економску сарадњу и развој (енг. Organisation for Economic Co-operation and Development – OECD), чак бележе благи пад у степену глобализације. Насупрот томе, индекс за јужну и источну Азију, као и суб-сахарску Африку је порастао у извесној мери. У свим другим регионима, глобализација је опала у 2012. години. KOF индекс глобализације, као и сваки индекс, креће се од 0 до 100% (Сл. 11). Према индексу глобализације 2012. године (Таб. 3), измереном за укупно 207 земаља, Ирска је најглобализованија земља у свету (као и претходне 2011. године), а прате је Холандија и Белгија (које су само замениле места у односу на 2011. годину). Аустрија је на четвртом месту, на петом је Сингапур (као и 2011. године). Шведска је напредовала са седмог места у 2011. години на шесто место у 2012. години, потиснувши Данску на седмо место. 88 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Слика 13. KOF индекс глобализације (2012) Извор: http://globalization.kof.ethz.ch/maps/ Португалија је сачувала осмо место, док је Швајцарска отишла за два места унапред у односу на 2011. годину, те се у 2012. години нашла на деветом месту, и самим тим у првих десет (енг. “top ten”) најглобали- зованијих земаља на планети. Финска је задржала десето место, док је из „top ten “ изашла Мађарска, нашавши се на једанаестом месту, а била је на деветом месту претходне 2011. године. Табела 3. KOF индекс глобализације у 2012. и 2011. години – првих десет земаља Подаци KOF за 2012. годину Подаци KOF за 2011. годину Ранг Држава Индекс Ранг Држава Индекс 1. Ирска 91,30 1. Ирска 92,17 2. Холандија 91,24 2. Белгија 91,61 3. Белгија 91,00 3. Холандија 91,33 4. Аустрија 90,24 4. Аустрија 90,48 5. Сингапур 87,49 5. Сингапур 88,63 6. Шведска 86,59 6. Данска 87,43 7. Данска 86,30 7. Шведска 87,39 8. Португалија 86,29 8. Португалија 87,01 9. Швајцарска 86,04 9. Мађарска 85,91 10. Финска 85,64 10. Финска 85,87 Извор: прилагођено премаhttp://globalization.kof.ethz.ch/ 89 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Када је реч о земљама бивше СФРЈ, и ту постоје незнатна поме- рања у 2012. у односу на 2011. годину (Таб. 4). Србија је најбољи резул- тат остварила у политичкој глобализацији (72,67), а најлошији у еко- номској (60,73) у 2012. години. Табела 4. KOF индекс глобализације у 2012. и 2011. години – земље бивше СФРЈ Подаци KOF за 2012. годину Подаци KOF за 2011. годину Ранг Држава Индекс Ранг Држава Индекс 30. Словенија 76,34 29. Словенија 76,86 32. Хрватска 75,69 33. Хрватска 74,92 48. Црна Гора 67,27 49. Црна Гора 67,27 50. Босна и Херцеговина 66,18 50. Босна и Херцеговина 67,13 56. Србија 65,49 63. Србија 63,61 74. Македонија 60,34 74. Македонија 59,90 Извор: прилагођено премаhttp://globalization.kof.ethz.ch/ На зачељу су у 2012. години земље као што су Соломонска острва (25,26), Сомалија, Кирибати, Лаос, Еритреја, Екваторијална Гвинеја (27,49) итд., уз незнатне разлике у односу на претходну годину. Није лак задатак измерити степен глобализације [112,114]. Швај- царски Институт за конјунктурна кретања је једноставно пронашао ознаке економских и информативних токова, личних контаката и кул- турног распростирања, као нпр. број ресторана Мекдоналдс по глави ста- новника. С друге стране, за политичку глобализацију не може да пружи боље мере од броја амбасада у некој држави или њеног чланства у међу- народним организацијама. Политика тиме спада у једину област људске активности која остаје практично нетакнута процесом глобализације.62 Попут многих људских пројеката, тако и глобализација има два лица – у неким аспектима се показала врло корисном, а у другим пот- пуно штетном. Рецимо, не може се занемарити њен допринос економ- ском развоју великог броја земаља, као ни чињеница да је увела свет у еру глобалне комуникације. Јасно је, ипак, да од глобализације више користи имају богати и светски моћници неголи сиромашни и нера- 62Хобсбаум, Е. 2008. Глобализација, демократија и тероризам, Архипелаг, Београд, стр. 8 90 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА звијени. Штавише, може се рећи да је она погоршала проблеме који су постојали у ионако несавршеном друштву. Знајући да је глобализација данас непобитна чињеница, она се не може игнорисати, већ ју је потребно добро анализирати, одговорно при- хватити као својеврсан изазов, те у правом смеру наводити и на прави начин обликовати. 3.4.1. Предности глобализације Глобализација има бројне позитивне одлике, у смислу да има потенцијал да направи свет бољим местом за живот, као и да реши про- блеме незапослености и сиромаштва. Заговорници глобалне слободне трговине сматрају да она промовише глобални економски раст, ствара радна места, чини предузећа конкурентнијим, снижава цене за потро- шаче итд. Убацивањем страног капитала и технологије, сиромашним земљама се обезбеђује могућност економског развоја. Глобализација такође ствара услове за развој демократије и поштовање људских права. Суштина је да сада постоји светско тржиште где предузећа нуде, а потрошачи купују производе из различитих земаља. Глобализација је условила већи проток информација међу државама, као и преплитање различитих култура. Упоредо са пословним преплитањем и приближа- вањем, вредносне, комуникативне и функционалне разлике међу поје- диним културама ће се више уважавати и биће све јасније – транспа- рентније. Брзо путовање, масовне комуникације и брзо ширење инфор- мација путем Интернета многи сматрају значајним предностима глоба- лизације. Политике се спајају и одлуке које се доносе заправо су корисне за људе широм света. У наредној табели (Таб. 5) приказане су предности глобализације. Заговорници глобализације сматрају да ће глобализација, поред тога што доприноси уклањању препрека слободној трговини, свет учи- нити демократским, подстаћи запосленост, одрживост развоја, смањити међунационалне и међуверске тензије, допринети потпуној заштити мањина, помоћи очувању мира у свету (макар то било и силом), те пове- 91 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА ћати општи животни стандард. Присталице овог процеса су углавном из редова политичара и имућнијих слојева, имајући у виду да богаћење богатима не смета, тј. не представља им проблем водити такву глобалну политику.63 Табела 5. Предности глобализације за предузећа, потрошаче и државе За предузећа За потрошаче За државе – Приступ масовним тр- жиштима – повећана продаја – Економија обимнија и смањени трошкови – Приступ ресурсима – Приступ финансијама и пореске уштеде – Ниже цене – Шири избор – Побољшани квалитет – Унапређени животни стандарди и у развије- ним и у неразвијеним државама – Повећана демократија – пад комунизма Извор:http://catalogue.pearsoned.co.uk/assets/hip/gb/hip_gb_pearsonhighered/samplechapter/ Brooksch9.pdf 3.4.2. Недостаци глобализације Мултинационалне корпорације су оптужене за социјалну не п- рав ду, неправичне услове рада (укључујући ниске наднице и сирома- шан животни стандард радника). Такође се сматра да недовољно воде ра чуна о животној средини, као и да лоше управљају природним ресур- сима. Глобализација је довела до тога да мултинационалне корпорације, које су се раније бавиле искључиво пословањем, сада имају све више и више утицаја на политичке одлуке. Постоји и опасност да ће у будућно- сти да владају светом, јер су се веома оснажиле захваљујући процесу гло- бализације. Богате компаније се све неодговорније понашају у послов- ном окружењу. Поједине културе постају захваћене тзв. процесом аме- риканизације. Дакле, глобализација је отворила и једну дилему – да ли ће дола- зити до конвергенције или дивергенције културних разлика у свету. Технологија, менаџмент и организација су све сличнији у разним држава 63Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију, Институт за политичке студије, Бео- град, стр. 179 92 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА света. У принципу, супериорна менаџмент пракса лакше се усваја у различитим културама, него што ће се, рецимо, неко воће примити у неадекватним климатским условима. Све је извесније да ће временом доћи до конвергенције културних аспеката.64 У наредној табели (Таб. 6) приказани су недостаци глобализације. Табела 6. Недостаци глобализације за предузећа, потрошаче и државе За предузећа За потрошаче За државе – Повећана конкуренција – Захтевнији потрошачи – Повећана волатилност (променљивост) – Стандардизација – Експлоатација – Губитак националне културе и идентитета – Неједнакe користи – Еколошки фактори Извор:http://catalogue.pearsoned.co.uk/assets/hip/gb/hip_gb_pearsonhighered/samplechapter/ Brooksch9.pdf У својој суштини, глобализација као последица научно-техноло- шког развоја није никако негативна. Међутим, ако се инструментали- зује, као што то чини САД како би преузела примат на светској поли- тичкој сцени и како би реализовала своје хегемонистичке циљеве, онда служи као изговор за покоравање других држава и народа. Такорећи „маскирана“ тежњом ка универзализацији свих вредности, глобализа- ција отворено негира историјски, национални, религијски и културни идентитет народа на удару, поготово малих народа. Заправо негира светску мултиполарност, мултиетичност и мултикултуралност.65 Гло- бализација је довела до тога да многе културне и религијске заједнице грчевито страхују за опстанак сопствене културе и религијског иденти- тета, те се неке затварају у себе, док се код других јавља насиље које кул- минира у организованом тероризму. 64Неки аутори сматрају да је немогуће стварање јединствене глобалне културе. Упркос томе што се пословање и трговина све више либерализију и глобализују, национална и кул- турна свест и даље успева да се одбрани од спољашњих утицаја. Ако Американац или Европља- нин купи јапански аутомобил или електронски уређај, не значи да ће он тим чином постати „јапанизован“. О овоме: Ракита, Б. 2006. Међународни бизнис и менаџмент, Прво издање, Цен- тар за издавачку делатност Економског факултета у Београду, Београд, стр. 118 65Вртикапа, В. М. 2014. Хегемонистичка политика и стратегија националне безбједно- сти Сједињених Америчких Држава послије Другог светског рата, Поета, Београд, стр. 103 93 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Поента и решење наведених проблема би било да свака заједница изгради такав идентитет који неће осећати страх у сусрету са другим и/ или другачијим заједницама, већ ће се развијати на оним карактеристи- кама које су јој с тим другим заједницама заједничке. Кроз упознавање са другим културама, расама, нацијама и религијама, путевима сарадње, дијалога и толеранције (и то без икаквих скривених интенција да се њима доминира или да постану што сличније), све се решава. Сопствени идентитет се на тај начин може само обогатити и продубити, никако осиромашити и постати безличнији. Тезе које не иду у прилог глобализацији, а могу се наћи у бројним изворима литературе сумиране су у следећем:66 Многи антиглобалисти тврде да слободна трговина није од кори- сти за већи део планете, односно да је брз раст глобалне трговине и инвестиција (као у периоду од 1960. до 1998. године) условио још већу неједнакост како међу државама, тако и унутар њих. Развојни програм Уједињених нација (UNDP – United Nations Development Program) изве- штава да најбогатијих 20% светске популације троши 86% светских ресурса, док најсиромашнијих 80% троши свега 14%. Правила Светске трговинске организације (WTO – World Trade Organization) су убрзала ове трендове отварајући земље за стране инвестиције и олакшавајући производњи да се обавља тамо где је радна снага најјефтинија, где се најлакше експлоатише и где су трошкови за заштиту животне средине ниски. Ово снижава наднице и еколошке стандарде у развијеним земљама које треба да се такмиче на глобалном нивоу. 66Ове оптужбе су упућене на рачун Светске трговинске организације. Њен одговор јесте да је реалност другачија од оног за шта је оптужују, тј. да је су сви ти наводи чињеничне грешке: 1. Сви докази указују да је раст трговине допринео повећању животног стандарда и извлачењу људи из сиромаштва. Већина људи би готово сигурно била сиромашнија да трго- вина није либерализована и да нема међународних трговинских правила. 2. Дискутабилно је и комплексно питање да ли је трговина погоршала неједнакост, која може да расте и пада како земље пролазе кроз различите нивое развоја. Чак и да је свет праведнији без трговине, скоро сигурно би био сиромашнији, а већина сиромашних људи би готово извесно била још сиромашнија. 3. Либерализација трговине и либерализација инвестиција нису иста ствар. Међутим, ако би се тврдило да је лоше што се инвестицијама отварају нова радна места у сиромашним земљама, то би било као да се сматра да најсиромашнији људи на свету треба то и да остану. Има много доказа у прилог тези да трговина, подизањем прихода, помаже сиро- машним земљама да пронађу средства да заштите своје окружење. Наведено према: 3rd WTO Ministerial Conference – Top 10 Reasons to Oppose the World Trade Organization? Criticism, yes… misinformation, no! на сајту Светске трговинске организације (СТО) – https://www.wto.org/ english/thewto_e/minist_e/min99_e/english/misinf_e/08poor_e.htm 94 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Противници глобализације, од исламских фундаменталиста на Истоку до антиглобалистичких покрета на Западу, полазе од тога да она значи неслободу малим земљама и малим народима, да брише нацио- налне, културне и верске идентитете, те да је од користи само акцио- нарима мултинационалних корпорација, увећава незапосленост, беду и криминал, доприноси деградацији животне средине итд.67 Наредна слика (Сл. 14) указује каква је ситуација са расподелом дохотка међу читавом светском популацијом (UNDP, 1992. године). Слика 14. Расподела дохотка помоћу чаше за шампањац Извор: Conley, D. 2008. You may ask yourself: An introduction to thinking like a sociologist, W.W. Nor- ton and Company, New York, стр. 392 Стиче се утисак да би било врло деликатно држати овакву чашу за шампањац у руци. Облик чаше суптилно указује да се толико богатство држи на тако бедној основи, тј. да су најбогатији такорећи „на плећима“ сиромашних. Овакво стање је прилично климаво и несигурно (тј. „на крхким ногама“). У принципу, сви они негативни ефекти процеса гло- бализације, а поготово ефекат увећавања јаза између богатих и сирома- 67Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију, Институт за политичке студије, Бео- град, стр. 179-180 95 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА шних, указује на то да је свету потребна једна нова, другачије конципи- рана и вођена политика. Коначни циљ такве политике мора бити човек, тј. она мора бити усмерена на добробит човечанства и будућих поко- љења и на реализацију хуманих намера. 3.5. Глобализација и национална држава Да би се овај проблем у потпуности сагледао, неопходно је јасно разликовати поједине појмове као што су: нација, држава, етнос, нацио- нална држава. Појам нација се неретко меша са појмом етницитета (грчки етнос). Оба појма одликује колективни идентитет који се потврђује кроз исти начин живота, заједнички језик, судбину, традицију и историју, те колико је могуће заједничку територију и веру. Међутим, сматра се да је нација смишљена у политичке сврхе, те представља изразиту поли- тичку категорију. Док етнос подразумева осећање заједништва и при- падности колективитету, нација укључује политичко стремљење (сврху и мисију) и своју државу (коју има или јој тежи). Она обавезно има своје институције, своју писменост и своју политику. Најкраће речено, нација је политичка заједница. Какогод, не може се рећи да држава ствара нацију, нити да нација ствара државу. Оне стварају једна другу узајамно, стално радећи на томе.68 Имајући наведено на уму, није нејасно зашто се у савременој поли- тичкој теорији користи израз nation-state (нација-држава). Тај се израз пренео из енглеског језика и у у друге језике, па тако и у српски језик. У домаћој научној литератури се, стога, често уместо на израз национална држава, наилази баш на ту кованицу нација-држава [91, 126]. Концепт националне државе претпостаља државу као територи- јалну и политичку целину, али и као културно, историјско и духовно заједништво. Суштина је да национална држава може настати на више начина: тако што нација ствара државу, као што је, рецимо, чест случај на Балкану, где одређене нације стварају своје националне државе, а да 68Симеуновић, Д. 2014. Нација и глобализам, са предговором Владете Јеротића, Про- света, Београд, стр. 17-23 96 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА никад у историји нису имале никакву државу; тако што држава ствара нацију, као што је то био случај у Француској; затим тако што је зајед- ничка судбина јача од вишенационалности, етничке разнородно- сти и различитости језика, као што је био случај у Швајцарској.69 Упркос томе што је глобализација првенствено економски процес, сви отпори глобализацији су у највећој мери политичког карактера. Постоји више препрека на путевима којима се глобализација, као процес, шири:70 – Када је реч о димензијама глобализације где се она исказује као процес десуверенизације и денационализације држава, отпори ће наставити да буду све упадљивији. Дакле, веома јака препре- ка глобализацији је национална држава са својим концептом суверености националних граница, релативно самосталном по- литиком, те настојањем да самостално управља својом привре- дом. Услед кризе суверенитета националних држава и губитка некада јаког политичког и идеолошког ослонца све више долази до окретања национализму и јачања његових различитих по- јавних облика, што такође представља својеврсан отпор процесу глобализације. – Велику препреку глобализацији представљају и тзв. прикривени отпори оних који су на страни глобализације. Земље које су угро- жене по питању очувања свог суверенитета неопходно упориште све више траже у новим вредностима и идентитетима. На пример, многе европске земље дискретно врше процес ресуверенизације кроз наднационалне заједнице попут Европске уније (такорећи преносе државне компентенције на ЕУ), с обзиром да тако могу спасити барем део онога што су изгубиле као националне државе. – Значајну кочницу глобализацији престављају тероризам, руше- ћи њен моћ и ауторитет, затим организовани криминал, угро- жавајући јој профит кроз нелегално изливање новца, те коруп- ција, кочећи јачање доминације мултинационалних компанија. 69Симеуновић, Д. 2014. Нација и глобализам, са предговором Владете Јеротића, Про- света, Београд, стр. 35-36 70Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију, Институт за политичке студије, Бео- град, стр. 176-178 97 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА У принципу, глобализација је добродошла у оним државама чији идеолози и политичари заступају концепт десуверенизације, који под- разумева ограничавање суверенитета или његово потпуно препуштање моћним државама и представља савршен рецепт за успостављање нових односа политичке моћи у свету. На челу овог покрета ка стварању новог концепта суверенитета налазе се амерички политичари и идеолози, који сматрају да САД има водећу улогу у савременом свету.71 Идеологија гло- бализма проглашава национални суверенитет застарелим, док нацио- налне државе подвргава владавини светских центара војне, политичке и економске моћи.72 Треба имати у виду да како процес глобализације узима маха, тако расте самосвест код људи (етничка, религиозна итд.). Покушаји било које врсте наднационалног уједињења (пример Европске уније), одно- сно покушаји стварања централизоване (глобалне) наддржаве и укидања националних држава указују и на скривену тежњу за политичком, војном и културном доминацијом развијених над мање развијенима, тј. јачих над слабијима. Ово проистиче из чињенице да у таквим економским и поли- тичким интеграцијама доношење одлука, уместо националних законо- давних тела, преузимају владе, које пак више синхронизују своје активно- сти и одлуке с другим владама него са сопственим парламентом. Поставља се питање да ли је национална држава заиста застарела категорија у доба глобализације. Делује као да сопствени (верски, наци- онални и сл.) идентитет све више бледи и ишчезава у овом вртлогу ома- 71Аврамовић, З. 2005. Глобалистичке противречности и образовање за демократију, Зборник Института за педагошка истраживања, Година XXXVII, Број 2 (5-20) 72Наши основни национални и државни интереси су следећи: први је да се сачува максимум могућег суверенитета; други је да наша држава има модеран демократски облик (знатна већина нашег народа сматра да је република облик државе који је у нашем инте- ресу); трећи је рационална организација привреде; четврти је обнова популације; пети је очу- вање културног идентитета нашег народа. „Наше залагање за максималну могућу сувере- ност и културно интегрисање српског народа није у противречности с припадањем Европској унији. Ми одувек припадамо Европи, и то не само у географском смислу. Европски иденти- тет је рођен на Балкану и њега чине, пре свега, античке грчке идеје о демократији, владавини права и једнакости свих слободних грађана пред законом, о људској рационалности и прак- тичној мудрости. Под Немањићима ми смо били више Европа него европски Запад и Север (имали смо Душанов законик, велику уметност и народну поезију, развој рударства и занат- ства).“ Наведено према: Марковић, М. 2004. Приоритетни национални и државни интереси српског народа, Едиција свеске – свеска бр. 11: Национални и државни приоритети, Београд- ски форум за свет равноправних, Фото Футура, Београд, стр. 25-34 98 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА совљења, али ипак сваки народ вапи за својим коренима и особеностима. Ни формирање Европске уније као наднационалне творевине није довело до брисања националних идентитета, утапања једних у друге, или хеге- моније једног или више народа над другима (мада неке чланице имају хегемонистичке тежње), већ се једино омогућила сарадњу националних држава у њиховој међусобној интеграцији. Колико год да су валута, тржи- ште или одбрана заједнички, јасно је да се народи Европе не могу никако преобразити у једну јединствену, заједничку европску нацију. Политика глобализације представља врло јаку полугу економ- ске глобализације крчећи јој пут и коригујући је, када и ако је то неоп- ходно. Подразумева промоцију и наметање идеолошких поставки гло- бализма као неолиберализма, систематичну и надзирану демократи- зацију држава, те повећање значаја међународних организација моћи (NATO, Међународни монетарни фонд, Светска банка, Светска трговин- ска организација итд.).73 Када је реч о перспективама односа нације и глобализације, треба поћи од следећег податка – у свету постоји око 3.600 етничких група, које су све „освешћеније“, са тенденцијом масовног настајања „нових“, а распоређене су у свега 179 држава. Тај раскорак бројности постаје све израженији и опаснији. Дакле, заживео је нови тренд који укључује масовно стварање (и још масовније покушавање стварања) нових наци- оналних држава сепарацијама мирним путем или насиљем, као и интен- зивирање међународних кошкања или њиховог спречавања. Јачање национализама малих, до скоро маргинализованих, група и њихо- вих партикуларистичких идентитета представља веома комплексан и противуречан процес, који обнавља и етничко дисидентство.74 Чим се неком етницитету омогући осамостаљење и подржављење од стране водећих светских сила, то и други аутоматски захтевају да се слично поступи и у њиховом случају. 73Симеуновић, Д. 2009. Увод у политичку теорију, Институт за политичке студије, Бео- град, стр. 178 74Етничко дисидентство је обновљено у „примиреним“ етницитетима као што су кор- зикански, баскијски, каталонијски, ирски или шкотски, те у оним етничким групама које се традиционално сматрају неамбициозним попут ромске. Према: Симеуновић, Д. 2014. Нација и глобализам, са предговором Владете Јеротића, Просвета, Београд, стр. 141-142 99 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА У суштини, сукоб глобалног и националног представља сукоб општег и посебног, јер ако би се уништило посебно, и опште би, нема- јући од чега да се разликује, престало да постоји. С друге стране, неста- нак општег довело би до дегенерисања посебног. Они су, стога, међу- зависни и међусобно условљени. Одатле произлази да је перспектива сукоба националног и глобалног заправо опстајање и једног и другог, сукоб у коме нико не побеђује у потпуности.75 Прихватање шире заједнице треба да означава сарадњу са другим народима и прихватање заједничких интереса и циљева, а никако одба- цивање сопствене националне државе у којој може да се примени демо- кратски принцип „један грађанин – један глас“ и која има једног пред- седника, једну владу и једну скупштину.76 Глобализација нема конкуренцију, али има своју алтернативу у јакој националној држави, и то кооперативној држави. По правилу, наци- оналну државу карактерише дефицит политичке и војне моћи, док еко- номску моћ повећава сарађујући са глобалним миљеом. У принципу, гло- бализација се остварује преко националних држава и организација које чине нације (нпр. преко Уједињених нација). Стога се може сматрати да ће нација и глобализација још дуго времена ићи заједно руку под руку, уз повремене трзавице и неслагања.77 3.6. Заједнички ризици и осетљивост на кризне ситуације Кризе које су описане у другом поглављу спадају у класичне кризе, постале су рутинске и чине прихватљив ризик модерног друштва, мада треба истаћи да су њихове социјалне и политичке последице широких размера и погађају велики број људи. У периоду глобализације модерне кризе захватају широк круг социјалних, политичких и организационих 75Симеуновић, Д. 2014. Нација и глобализам, са предговором Владете Јеротића, Про- света, Београд, стр. 147 76Марковић, М. 2004. Приоритетни национални и државни интереси српског народа, Едиција свеске – свеска бр. 11: Национални и државни приоритети, Београдски форум за свет равноправних, Фото Футура, Београд, стр. 25-34 77Симеуновић, Д. 2014. Нација и глобализам, са предговором Владете Јеротића, Про- света, Београд, стр. 152 100 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА процеса стварајући хаотичну ситуацију [1, 18]. Динамика ових криза је, основано, тешко предвидива, али је и врло битна њихова интерпрета- ција коју обликују медији и политичка руководства у јавности. Кризе у овом времену, због изузетне међуповезаности, имају енде- мичан карактер, а врло су сложене по садржају. Присутна је теза самоо- држивости, где се криза због несигурности угрожених претвара у зача- рани круг коме се не види крај. Ризик који се јавља због појаве криза више карактерише страх од угрожавања безбедности него претња раза- рањем. Време безбрижности и самозадовољства је иза нас, а на сцени је брига за индивидуално и колективно здравље која је постала општа и приоритетна у државној политици. Све више расте јаз између очеки- вања грађана да их заштити држава и напора државног руководства да нормализују ситуацију. И поред велике различитости по узроку и начину испољања могу се извући неке опште карактеристике савремених криза, а то су: – није стриктно одређена динамика од предкризног ка посткри- зном стању, већ се јављају иреверзибилне промене; – процедуре које су до сада важиле морају да буду преиспитане и прилагођене савременим условима; – кризна ситуација није условљена само једним догађајем, већ се по неписаном правилу јављају узрочни догађаји непредвидиви по месту и времену; – узроци који стварају савремене кризе врло вешто се инкорпори- рају у систем, тако да до сада познате мере немају великог ефекта; – криза постаје општа и предузимање изолованих мера даје слабе резултате. На савремене кризе по садржају и начину испољавања пресудно утичу: – глобализација, – урушавање ауторитета државе, – технолошки развој, – медији и – међународни бизнис и менаџмент. 101 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА У дефиницијама криза све је више глобалних чинилаца. Узроци и даље могу бити локални или национални, али непосредне или дугорочне последице криза и катастрофа захватају већи број земаља, па и контине- ната. Чернобилска катастрофа је променила приступ нуклеарним ката- строфама, који је до тада био национални, а после тога постао трансна- ционални. Светски ратови, економске кризе и еколошке катастрофе све више захтевају да се кризама прилази са глобалног становишта. Еколошки проблеми везани за трошење озонског омотача, гло- бално загревање, киселе кише и сл., све више се шире. Експертске про- цене, које су врло песимистичне, приморале су политичка руководства највећих земаља да у међународним организацијама и удружењима покрену акције и обезбеде средства да се оне реализују у пракси. Поред проблема еколошке природе и економски проблеми све више утичу на политичку и социјалну ситуацију у регионима, па и шире. Границе у класичном смислу губе свој значај, али поред предности доносе и многе проблеме. Због тешке економске и нестабилне политичке ситуације у Африци и на Блиском истоку јављају се масовне миграције. Избеглице су већ постале европски проблем, није далеко време када ће постати и светски, ако се нешто радикално не промени на глобалном нивоу. Урушавање ауторитета државе прати неминовно процес глобали- зације, што директно утиче на повећање узрока, манифестација и после- дица кризе. Тежња за повећањем профита, посебно у западним земљама, приморала је владе да главне активности усмере у том правцу. Одређени су приоритети и према њима расподељена средства, где је превенција криза и предузимање мера да се њихове последице смање третирано дру- горазредно, што је условљавало и доделу мање средстава за ову намену. У субјекте за решавање кризе све више улазе приватне компаније, које су заинтересоване да се криза избегне и умање њене последице, јер се директно одражавају на успех пословања [53, 62]. Тако се одго- ворност за кризу и њено решавање све више преноси на приватни сек- тор, који располаже већим средствима. Поред тога, све више је приват- них компанија које се баве безбедношћу, што умањује значај државних институција из овог домена. 102 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Појавом кризе грађани се по традицији окређу јавним властима, очекујући да их заштити [62, 66]. Политичка елита се налази у врло деликатној ситуацији, са једне стране притиснута захтевима грађана, а са друге ограничена средствима за ту активност. Неиспуњавање очеки- вања доводи до опадања њеног ауторитета, а самим тим до урушавања ауторитета државе и опадања легитимитета. Технолошки развој све више добија на квалитету и брзини, што директно утиче, не само на појаву криза и организацију решавања после- дица већ на живот уопште. Роботика, информационо– комуникационе технологије, сателитске комуникације и нове био-технологије су неке од области које доминантно утичу на појаве и ток криза. Нове технологије и Интернет утицале су на промену перцепције према простору и времену. Поред предности које су донеле човечанству нове технологије, оне су га учиниле и знатно зависнијим од технике. Високо софистицирани системи постали су осетљиви на поремећаје, где и квар на релативно малом склопу може да изазове испадање целог система из функције. Нове технологије допринеле су да се авио и поморска превозна сред- ства знатно развију и да њихова носивост буде и по више стотина људи, чиме се створила могућност већих катастрофа услед техничких и људских грешака. Нуклеарни и хемијски акциденти изазивају тешке последице по људе и околину. Велика важност информационих система од појединач- ног до светског нивоа данас постаје врло угрожена акцијама сајбертеро- ризма. Достигнућа на пољу генетског инжињеринга пружају неслућене могућности како у констуктивне, тако и у деструктивне сврхе. Медији знатно, а често и пресудно, утичу на субјективно схватање криза и катастрофа. Прва слика о кризи ствара се званичним саопшта- вањем од стране руководства путем медија. Када се једна ситуација про- гласи кризом онда то захтева активирање субјеката на ублажавању њених ефеката. Одговорност руководећих структура према медијима је велика, посебно у домену објективног саопштавања информација. Медији су склони да прате две категорије догађаја: прву, која је са вели- ким бројем људксих жртава и материјалном штетом и другу, субјек- тивну категорију криза од психичких поремећаја, панике па до колек- тивне хистерије који негативно утичу на стабилност система. 103 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Међународни бизнис и менаџмент може бити простор за појаву криза са економским, политичким и социјалним последицама. Дога- ђаји који су лако предвидиви или очекивани не сматрају се политичким ризицима. Најчешћи показатељи ризика су: кредибилност политич- ког вођства, политички континуитет, политички конфликти, ризик од тероризма, грађанског рата, развој политичких партија, нереална еко- номска очекивања, грешке у економском планирању, корупција у влади, улога војске, законска и правна регулатива, квалитет администрације, расна и етничка питања, положај цркве итд. Због изузетне важности ових фактора за мир, ови, а и бројни други услови, анализирају се, међусобно укрштају, различитом методологијом евалуирају и временски пројектују на светском нивоу са циљем што објек- тивнијег процењивања политичког ризика по државе. Институције које се професионално баве проценом ових ризика су Business International’s Service (служба за процену земаља која прати и процењује 75 земаља два пута годишње), Business Environment Risk Information (агенција која посебном методологијом утврђује Индекс политичког ризика три пута годишње), Frost and Sullivan (агенција која публикује специјални „Пре- глед политичког ризика по земљама“ којим се прати 120 земаља квар- тално). Правци и методи ублажавања и смањивања политичких ризика могу бити превентивног и акционог карактера.78 3.7. Стратегије наступања великих земаља у кризним ситуацијама засноване на методу D3 – Detection, Decision, Dеstroy (Откриј, Одлучи, Уништи) Борба за светско тржиште присутна је већ дуго, само се страте- гије мењају. У америчкој обавештајној служби се непосредно иза Дру- гог светског рата јавио термин „тајне операције“ или „тајне акције“ (енг. covert actions) који означава разноврсне тајне радње и поступке америч- ких владиних и невладиних институција у другим земљама, изведених директно или преко трећих земаља, или неких међународних организа- 78Ракита, Б. 2006. Међународни бизнис и менаџмент, Прво издање, Центар за издавачку делатност Економског факултета у Београду, Београд, стр. 108-115 104 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА ција и институција. Један од некадашњих специјалиста Доналд Џејмсон под термином тајне операције подразумева акције, које на прикривен начин, спроводи нека влада или институција са циљем да утиче на поли- тику друге владе или институције, не откривајући своје учешће у њима. Спектар ових утицаја полази од изнуђивања макар и пасивног држања владе неке земље према актуелним спољнополитичким активностима земље-носиоца тајних операција, преко максималне, тј. вазалне подр- шке тим активностима, па све до потпуног потчињавања воље тих влада вољи ове прве.79 У циљу потпуног потчињавања узимају се у обзир и нај- грубљи видови политичког насиља (војни и политички удари, терори- зам и томе сл.). Данас се сасвим сигурно може говорити о: – Политичким, – Економским, – Војним и – Комбинованим активностима [30, 53]. Политичким активностима, као првим, припрема се простор и прави пут за економке мере у процесу глобализације. Основ ових активно- сти је наметање идеолошких поставки глобализма као неолиберализма, систематизовано и надзирано демократизовању држава и у повећање значаја међународних организација моћи, као што су NATO, Међународни монетарни фонд, Светска банка, Светска трговинска организација и сл.80 Економске активности у процесу глобализације усмерене су на стварање што већег профита кроз изградњу јединственог светског тржишта, интернационализацију привредне производње кроз мулти- националне компаније, трговину без ограничења и изградњу стабилног интегрисаног финансијког тржишта. Овим путем се долази до врло јеф- тиних сировина и радне снаге, што уз релативно мала улагања доноси висок профит. 79Циљ тајних операција се на крајњем делу спектра поистовећује са главним стратегиј- ским циљем агресивног оружаног рата. Наведено према: Тодоровић, Б., Вилић, Д. 1997. Кризе: изазивање и управљање кризама, Прво издање, ГрафоМарк, Београд, стр. 63 80Симеуновић, Д. 2014. Нација и глобализам, са предговором Владете Јеротића, Про- света, Београд, стр.136 105 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Војна сила се појављује у случају неуспеха прве две стратегије. На примеру САД биће објашњена суштина њене данашње војне стратегије, чије битне карактеристике произилазе из карактера њене спољне поли- тике и стратегије националне безбедности, где је глобализам и оствари- вање лидерске улоге у грађењу новог светског поретка основна карак- теристика. Да би оствариле ову улогу оружане снаге САД се припре- мају и борбено оспособљавају за вођење две врсте рата: „мали’’ – асиме- трични и „велики’’– симетрични рат. У асиметричном рату противник је са својом војном и другом моћи неадекватан, апсолутно слабији од САД, а у симетричном је противник способан да води операције сличне опе- рацијама америчких оружаних снага. Амерички војни и политички аналитичари процењују [69] да ће асиметричне или сличне ратове водити у следећем периоду, с обзиром да су идентификоване бројне претње које непосредно или потенцијално угрожавају мир и безбеденост САД и њихове интересе. Са таквим ратом извршиле су агресију на СР Југославију и Ирак. Асиметрични рат се не води само ангажовањем копнених снага уз ватрену подршку са земље и из ваздуха, са мора и из свемира; он се води и само ударима из ваздуха или са мора по одабраним објектима на противничкој територији. Анга- жовање оваквих снага има за циљ уништавање противника и присиља- вање на капитулацију. Због тога многи војни теоретичари ову страте- гију називају D3, Detection, Decision, Distrоy – Откриј, Одлучи, Уништи. Увођењем асиметричних ратова на ратиште се све више уводе „снаге” невојних институција, департмана, агенција, па чак и специјали- зованих приватних фирми. Раније је стављан акценат на здружене међу- видовске и комбиноване коалиционе операције, данас се све више пише и говори о агенцијским акцијама и операцијама. Како у одвраћању, тако и у вођењу асиметричног рата, повећану улогу имају политика, дипло- матија, обавештајна делатност и друге специјалне службе. После хладног рата у „Документима Пентагона’’81, као један од важних стратегијских циљева, наведено је да САД не смеју дозволити да у свету настане нова светска сила или група земаља која им може пари- 81Документа Пентагона, тајно пробијена и 1998. објављена у штампи (New York Times) 106 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА рати. Међутим у новије време ситуација се мења, јер економска моћ САД полако опада. Пред крај хладног рата бруто друштвени производ САД био је око једне трећине светског БДП, док је сада испод једне петине. Центар економске моћи се полако сели на Исток, а са њим јача и поли- тичка моћ и моћ утицаја у свету. Званичници у Пентагону сматрају да не постоји вероватноћа да у овим условима дође до рата између САД и друге велике силе у коме би дошло до употребе нуклеарног оружја и нај- савременије опреме и наоружања. САД ће највероватније до 2020. године задржати економску, политичку и војну премоћ. На светску сцену сту- пају нови центри моћи: Европска Унија са Немачком као моторном сна- гом развоја, Русија са огромним нуклеарним и енергетским потенци- јалом, Кина са огромним људским потенцијалом и галопирајућим еко- номским растом и Индија са демографском експлозијом и технолошким знањем, које утичу и све значајније ће утицати на америчку националну и војну стратегију. Сумње и извесна подозрења између САД и Русије у последње време са украјинском кризом ескалирају, јер руски аналити- чари сматрају да ширење NATO на исток потенцијално угрожава руску безбедност. Поплава роба са истока (Јапан, Кина, Јужна Кореја, Индија, а у новије време и Вијетнам), почела је да гуши производњу развијених западних земаља, а пре свих САД и да црпи њихове финансијске изворе. Овај тренд ће се наставити и тиме условљавати међународне односе. Војни аналитичари и планери у Пентагону процењују и припремају се за евентуално вођење и „симетричног” рата. Такав рат би се водио најса- временијим средствима и методама на копну, у ваздуху, на мору и у све- миру, с тим што се у америчкој доктрини и стратегији употреба нукле- арног оружја предвиђа као последња. Војни теоретичари су савремено ратовање у коме су информатичке технологије и убојна средства пове- зани назвали „мрежноцентрично ратовање” (Network-Centric Warfare) – модел у коме „технички осматрачи омогућавају да се непријатељ нападне уреженом ватром са или без човека’’82. Данас је у кризним ситуацијама присутан и концепт кибернетског рата где се не користе средства ору- жане борбе, нема граница бојишта и позадине; он се води невидљивим средствима, не убија противника, већ онеспособљава средства на којима 82Report on Ciberwarfare Market 2010-2020. 107 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА се заснива функционисање привреде и друштва и командовање оружа- ним снагама. Хакерски упади и криминални сајбер напади у мирнодоп- ским условима могу врло лако да изазову кризу, па и катастрофу – колапс система. Тешко је издвојити самосталну примену неке од ове три актив- ности: политичке, економске и војне, већ се оне скоро увек примењују комбиновано. Специфичност је у различитом степену комбинације, јер услови диктирају заступљеност појединих активности. Обично су у почетном периоду доминантне политичке мере, а како време одмиче уводе се економске, а по потреби и војне активности. 3.8. Законска регулатива, мониторинг и информисање о кризним ситуацијама Са порастом броја и сложености криза у данашњем друштву, а у складу са глобалистичким тенденцијима ка стандардизацији и унифи- кацији [105, 141], почела је да се развија и законска регулатива и стан- дардизација везана за кризне ситуације. Ова регулатива се дели на: – Међународну – Европску и – Националну. Међународни стандарди се успостављају од стране Међународне организације за стандардизацију под ISO/TC 223. Овај технички коми- тет је формиран 2001. године, због повећане потребе за стандарима у сфери друштвене безбедности након 2000., а нарочито после дога- ђаја од 11. септембра 2001. Циљ овог комитета је да издавањем стан- дарда који осликавају најбољу праксу различитих земаља у погледу дру- штвене безбедности исту повећа, како прописујући реактивне, тако и проактивне и адаптивне стратегије и методе. Области које ISO/TC 223 настоји да покрије кроз својих шест радних група су следеће: – Оквир стандарда друштвене безбедности – Терминологија – Управљање у ванредним ситуацијама 108 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА – Отпорност и континуитет – Масовна евакуација – Проблематика земаља у развоју До сада издати стандарди из домена друштвене безбедности обу- хватају: – ISO 22300 Терминологија – ISO 22301 Системи менаџмента континуитета пословања – За- хтеви – ISO 22311 Видео-надзор– излазна интероперабилност – ISO 22313 Системи менаџмента континуитета пословања – Упут- ство – ISO 22315 Масовна евакуација– смернице за планирање – ISO 22320 Менаџмент хитних случајева– захтеви за одговор на инцидент – ISO 22397 Упутства за успостављање партнерстава – ISO 22398 Упутства за увежбавања Европски стандарди се успостављају од стране Техничког коми- тета за друштвену безбедност и безбедност грађана– CEN/TC391 при Европском комитету за стандардизацију. На европском нивоу велики значај се придаје управљању ризицима по слободно кретање роба и услуга, како у циљу заштите пословних система, тако и потрошача. Обла- сти којима се бави кроз своје три радне групе су следеће: – Смањење ризика од криминалитета у сфери производа и услуга – Хемијски, биолошки, радиолошки и нуклеарни инциденти – Критична инфраструктура (снабдевање енергентима, грађевин- ски инжињеринг) – Сигурност у ланцу снабдевања робама и услугама – Интегрисано управљање границама – Одбрана од тероризма – Сигурност снабдевања водом. Документ под називом „Упутство за процену и мапирање смерница за управљање катастрофама’’, усвојен 2010. године од стране Европске 109 3. МЕЂУНАРОДНИ ПОЛИТИЧКИ ЧИНИОЦИ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА комисије, служи као својеврсни оријентир за националне институције земаља чланица Европске Уније. Национални стандарди се успостављају од стране за то одговор- них националних тела. Ови стандарди углавном прате међународне стандарде с обзиром да је у интересу сваке појединачне државе да буде усклађена са ширим окружењем. Ова усклађеност је често предуслов страних улагања и уопште како пословних, тако и партнерстава која се лакше успостављају када су присутни заједнички стандарди. У том смислу је 2010. године и у Србији уведен национални стан- дард за процену ризика SRPS A.L2.003 под називом ” Друштвена безбед- ност– Процена ризика у заштити лица, имовине и пословања’’. У њега су уткани принципи и упутсва из међународних стандарда тог типа, при- лагођени тоталитету друштвене стварности и стања Републике Србије. Када је реч о кризним ситуацијама, неопходан је стални, контину- ирани мониторинг са прогнозом последица мера које се предузимају. Потребно је правовремено обавештавање о потенцијалним опасним ситу- ацијама, те благовремено доношење допунских и превентивних мера – и на националном и на глобалном нивоу. Добра комуникација је од суштин- ског значаја за ефикасно планирање и спровођење одговарајућих мера. У данашњим турбулентним и непредвидивим привредним окол- ностима на међународној сцени, превентивне мере за заштиту од опа- сности и деловање у случају кризе, прерасле су у стандарде. Уколико се у мирним данима врше припреме за кризу, утолико ју је лакше и безбол- није пребродити. Криза је за систем околност у којој се више не може нормално деловати. Чак и криза која на почетку делује да нема тако драматичне размере, може имати изузетно велики негативни утицај на имиџ организације, угро- жавајући на тај начин њен дугорочни опстанак. Свака се криза директно повезује с лошим публицитетом. Неретко, управо негативно извештавање у медијима може угрозити организацију, и то с већим последицама од мате- ријалне или финансијске штете проузроковане самом кризом. Информационим токовима обезбеђује се стална актуелност пода- така потребних за одлучивање и ситуационо понашање. 110 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Ефективно функционисање кризног менаџмента директно је зави- сно од своје добро планиране и организоване структуре. Основ струк- туре кризног менаџмента чине: људски ресурси, техничка средства и информациони системи. 4.1. Људски ресурси Људски ресурси у кризном менаџменту су одабрани од распо- ложивих ресурса менаџмента одговарајућег система. Важност људ- ских ресурса за опстанак неког система условила је и развој кадровског менаџмента као посебне научне дисциплине, која се односи на упра- вљање људима ради ефикаснијег извршавања планираних задатака. Ова функција у политичкој димензији менаџмента има доминантан карак- тер, јер обезбеђује њен постанак, развој и опстанак. Због тога је ову тему потребно изучити на општем нивоу, а након тога дати специфичности везане за кризни менаџмент [17, 26, 44]. Кадровски менаџмент обухвата следеће задатке: – Утвђивање потреба за кадровима; – Проналажење кадрова; – Одабирање и пријем кадрова; – Обуку кадрова; – Оцену рада и награђивање кадрова; – Напредовање и развој кадрова. Утврђивање потреба за кадровима је прва функција кадровског менаџмента. Основ за ову активност је прецизно урађена организа- циона структура у оквиру које морају бити предвиђени и елементи за 111 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА управљање кризним ситуацијама. Без обзира да ли се разматра ново- формирани систем или систем који се реорганизује неопходно је дефи- нисати циљеве и задатке, а на основу њих утврдити врсту, број и ниво стручне спреме потребног кадра. За успешно извршавање овог задатка неопходно је урадити План потреба за кадровима. Проналажење кадрова је други задатак кадровског менаџмента и умногоме је условљен врстом и карактером потреба. За обављање одре- ђеног посла радно место се мора попунити према предвиђеној проце- дури. Она може бити предвиђена законским прописима о пријему или ако је у питању нека политичка функција одређеним демократским поступком избора. У овој фази је циљ да се привуку што бољи канди- дати, који по траженим карактеристикама одговарају. Извори одакле се могу добити кадрови на свим нивоима могу бити интерни (из система) и екстерни (изван система). Овај процес захтева одређено време и успе- шно је обављен ако је за свако место обезбеђено више кандидата. После ове активности следи селекција и избор кадрова. Одабирање и пријем кадрова представља сложену и значајну фазу. Да би се обавио квалитетно користи се више метода од којих су најзначај- није: тестирање, интервју, метода пондерисања и метода вишекритери- јумске анализе. Метода тестирања се спроводи тако што се претходно припреме тестови из подручја стручног знања, интелектуалних, психо- лошких и других за радно место важних особина. У склопу тестова треба да нађу место питања која се односе на кризне и конфликтне ситуације. Метода интервјуа је стара метода и обично се комбинује, односно спро- води после тестирања са циљем да се конкретно представи сам кандидат. Ова метода је данас код многих професија обавезна. Сматрамо да њу оба- везно треба применити код попуне радних места за послове при чијем су обављању честе кризне ситуације и конфликти. Метода пондерисања састоји се у процени радног места и одређивању питања која га репре- зентативно представљају, а након тога им се додељује тежински коефи- цијенти. Колико је комплексна ова метода најбоље се види ако се наведу захтеви у погледу особина, знања, и способности.83 У погледу знања: 83Јовановић, П., Менаџмент, ФОН, Београд, 1996. Стр.478. 112 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА знање технике и технологије посла, знање о управљању и организацији, знање из финансија, маркетинга и психологије, знање из информатике, права, кадровских послова и др. У погледу способности: управљачке, организационе и лидерске способности, способности предвиђања, ини- цијативе, визионарства, комуницирања и др. Захтеви у погледу особина односе се на: позитиван однос према раду, интелигенцију, поштење, амбициозност, енергичност, оптимизам, храброст и др. Метода вишекри- теријумске оптимизације је сложена математичка метода где се кванти- тативно вреднују све релевантне особине, а затим се неком од познатих метода уз помоћ рачунара налази оптимално решење. Обука кадрова представља процес додатног стицања и иновирања знања и вештина примљених или на изборима одабраних кадрова, како би они што лакше и брже ушли у посао и обављали га што квалитетније. Посебно се указује на знање као комплексну и стратегијски важну осо- бину код кадрова. На сл.15 приказани су нивои знања који се стичу превасходно уче- њем. Сл.15. Хијерархија знања Податак је полазна степеница у хијерархији знања, сиров матери- јал (број, текст, слика и сл.) који ствара информацију. 113 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Информација је податак који је обрађен и има значење, односно релевантност за функционисање система. Девенпорт и Прусак су дали следећу дефиницију знања „то је микс организационих искустава, вредности, информација и схватања, који дају оквир еволуције нових искустава и информација. Знање је гене- рисано и примењено на онога ко га зна. У организацији је знање често везано за документе, праксу, процесе и начине рада, као и норме.’’ До скоро се интелигенција идентификовала са високим коефи- цијентом интелигенције (IQ), а занемариван је коефицијент емоције (ЕQ), који се огледа у способности да се саосећа са другима, у стварању добрих односа, и другим емоционалним вештинама које су пресудне да неко буде успешан, како индивидуално, тако и у вођењу неке органи- зације. Постало је очигледно да знање само по себи није довољно. Поје- дини аутори, као нпр. Јагдисх Парикх, истичу да је потребна креативна интелигенција, коју чине три врсте интелигенције [57, 83]: – Конгнитивна, – Емоционална и – Интуитивна. Потребна нам је креативна интелигенција у условима све веће „журбе’’, „комплексности’’, и „хаоса” у животу људи и организација. Сасвим је сигурно да можемо повећати ниво креативне интелигенције повећавајући ниво свесности. Мудрост је нешто што је дубоко интерно наш продукт знања које смо већ применили у некој форми. Мудрост обједињује вредно- сти, морал и лична искуства. Она је резултат дугог личног процеса учења. Морамо имати способност да управљамо знањем, анализирамо и вршимо селекцију. Индикативно је да је Есхил, велики грчки драма- тург, још пре 2500 година рекао: „Мудар је онај који зна корисне, а не многе ствари”. Кроз процес обуке сваки ниво знања се повећава, посебно у обла- сти која је битна за предвиђено радно место и за успешно решавање кризних и конфликтних ситуација. Стална обука и иновација знања потребна је посебно код предузећа која се баве високим технологијама 114 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА и раде у областима где су кризне ситуације редовна појава. Организа- тори ове обуке су најчешће сама предузећа, али то могу бити, и обично се препоручују, специјализоване образовне, научне и консултантске фирме. Оцена рада и награђивање према раду врши се према одређеној процедури која има три елемента: одређивање критеријума за оцену, праћење обављања посла и давање оцене. Систем награђивања мора бити такав да обезбеди мотивацију, а тиме и продуктивност рада. Кри- зне ситуације су пуне неизвесности, а често и опасности по живот што треба посебно наградити. Личностима које су ангажоване на руково- дећим дужностима у систему власти, дат мандат путем избора може се скратити или продужити, зависно од резултата рада. Напредовање и развој кадрова је део процеса у кадровском менаџ- менту где се врши промовисање кадра на хијерархијској лествици на радна места која доносе више ауторитета и одговорности, али и већу плату и неке друге бенефиције. Напредовање, посебно уколико се пра- вилно реализује је посебан мотивациони фактор у раду. Ово је наро- чито наглашено код руководећих радних места. Стицање нових знања и вештина је неопходно, како би се могле пратити све промене и активно учствовати у њима. Развој и напредовање кадрова су тесно повезани, јер развој омогучава напредовање, а могућност напредовања мотивише људе да уче и развијају се. У кризним ситуацијама је од велике важности да се кључни људи идентификују са задацима које обављају. Прави човек треба да је на пра- вом месту у право време и да обавља задатке на прави начин. Врло је битно да савладавање кризе ствара мотивацију кроз обезбеђивање аде- кватног вредновања и награђивања. Грешке приликом одабира кадрова брже се уочавају код кризног менаџмента него у рутинским ситуаци- јама. Корективне мере морају се брзо предузети, док су компромиси погрешни [92, 96]. Од есенцијалног је значаја да лидери тимова препознају разли- чите атрибуте и вредности чланова тима, те да их интегришу на одгова- рајући начин како би ефективно деловали. Чланови тимова се бирају на 115 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА основу индивидуалних способности међу којима су најзначајније могућ- ност сагледавања будућности (визионарске способности), способност контролисаног и смиреног понашања у кризним ситуацијама, високо познавање система и садржаја његовог рада и способност доношења правовремених и квалитетних одлуке. Најчешће психолошке реакције људи када се изненада сусретну са кризном ситуацијом су следеће: неверовање, страх, паника, ограђивање, одбијање одговорности и повређена осећања. Неверовање – стрес и изложеност кризи могу да утичу веома лоше на менаџмент уколико он није на одговарајући начин припремљен на суочавање са њом. Доносилац (један или више њих) одлуке може да не сагледа реално ситуацију која се брзо и рапидно мења, те је не може бла- говремено да анализира и реши, што доводи и до дефанзивног узми- цања пред растућим проблемом. Страх утиче да примат добија недовољна моћ расуђивања, те менаџмент потцењује значај интерне и екстерне јавности. Паника представља изненадан и јак страх јединке или целе групе. Људи у овом стању покушавају нешто да ураде без икакве претходне анализе. Најважнији им је сопствени опстанак, а свака информација од њих добијена обојена је емоцијама. Ограђивање је стање када менаџер не успева да прекине кризу у својој организацији, већ одлучује да је у потпуности игнорише и брине се за оно што се спасти може, што је наравно лоше решење. Одбијање одговорности настаје при нападу и одбрани људи који се међусобно оптужују, што углавом користи само сензационалистички обојеним медијима. Неретко се овим путем може доћи до истине, али то често не доприноси да се кризна ситуација реши у акутном стадијуму. Повређена осећања настају код менаџера који лоше реагују на негативне коментаре или сопштења у средствима јавног информисања, па су у тој ситуацији изразито нерасположени. Све схватају врло лично. Неки системи се врло озбиљно припемају за функционисање у условима криза и имају, зависно од нивоа, предвиђен Кризни штаб и 116 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Оперативни тим. Кризни штаб чине руководећи људи из система и он је намењен да прати ситуацију, доноси одговарајуће одлуке и обавештава јавност. Оперативни тим је одговоран за праћење и контролу кризе на месту догађаја, као и да руководеће одлуке претвара у акције. Поред ова два тима, добро припремљена организација за кризне ситуације може формирати и Тим за превенцију кризе, чија је намена и одговорност предузимање активности у циљу спречавања настајања кризе и пре- дузимње мера проактивног кризног менаџмента. Када криза настане, овај тим служи као институција за минимизирање опсега кризе и има велики утицај у формирању и припремању других тимова за ефекти- ван одговор на кризу. Повремено увежбавање ових тимова је неопходно како би се њихова функција у стварној ситуацији реализовала плански и допринала да се предупреде или умање последице кризе. Планско и ефективно деловање ових тимова у кризним ситуацијама доприноси повећању поверења народа у државне институције и позитивно утиче на политичку климу у целини. Неорганизован рад у кризним ситуаци- јама може бити окидач за покретање стабилности система у негативном правцу, до смене руководства [108, 110]. 4.2. Техничка средства Данас се термин техничка средства замењује термином техноло- гија, при чему се под технологијом подразумева „ Комбинација реле- вантног знања, вештина као и техничке опреме и машина потребних да би људи трансформисали сировине и материјале у корисне производе и услуге” 84. Из дефиниције произилази да се технологија не ограничава само на технику, како се то обично мисли, већ укључује и потрбна знања, вештине, процедуре и програме. Технологија је врло значајан фактор у кризном менаџменту како са аспекта узрока тако и са аспекта смањења последица. Са аспекта узрока можемо сагледати утицај нових технологија на изградњу организационе структуре у предузећима са високоризич- 84Jones, G., Organizational Theory and Design’’, Addison Wesley, New York, 2001, str 182. 117 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА ним технологијама у којима и мале грешке могу произвести кризе вели- ких димензија, као и њихов утицај на развој наоружања које се може применити у периоду разрешавања кризе путем силе, или као примена у међудржавном сукобу [24, 33]. Технолошке трендове у предузећима са високоризичним техно- логијама можемо пратити у оперативној сфери и у сфери информацио- них технологија [57, 97]. У оперативној сфери запажају се три основна тренда који се односе на промену начина на који се производ дизајнира, како се управља мате- ријалима и како се управља производњом. Computer added design (CAM) или компјутером подржан дизајн је технолошка иновација која је уна- предила дизајн по два критеријума. Процес дизајнирања је постао знатно бржи, јефтинији, једноставнији и уз знатно мање ангажовање радне снаге. Computer added materials management (CAMM), или компјутером подр- жано управљање материјалима пружа могућност смањења залиха мате- ријала, значајно снижавајући трошкове и потребу за ангажовањем људи. Computer integrating manufacturing (CIM) или компјутерски интегрисана производња је технолошка иновација која контролише ток производних операција путем компјутерског софтвера. Компјутер помоћу одређеног софтвера одређује за сваку машини које ће компоненте да производи, на који начин и у ком тренутку. Ово знатно умањује број радне снаге, која тиме постаје вишак. Настале су промене у организационој структури, у њеној оперативној сфери, где се креирају флексибилни организациони тимови 85. Тимови добијају комплексније радне задатке, а чланови тима морају бити обучени да замене било кога у тиму. На овај начин смањује се број радника, повећава њихова ефективност и смањује број хијерархиј- ских нивоа. Посао захтева висок интензитет комуникације и поверења између радника. Ове технологије усложавају политичку димензију кри- зног менаџмента са два аспекта. Први, стварају се вишкови радне снаге који су незадовољни и треба им решити статус, а са друге стране хаварије су ређе, али по последицама знатно теже и стварају доста проблема који могу имати негативне политичке последице. 85Jones, G., Organizational Theory and Design’’, Addison Wesley, New York, 2001, str 192. 118 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Због важности информационих технологија и њихове примене у разрешавању кризних ситиација описане су у посебном поглављу 4.3. Нове технологије су отвориле могућност да се решење у оружа- ном сукобу тражи првенствено у „петој димензији“ (електромагнетном спектру) и дејствима са дистанце. Буран развој науке, технике и технологије отвора могућности развоја новог оружја и модернизацију постојећег [69]. На којој оријен- тацији ће бити тежиште зависи од више фактора од којих су најважнији економски ниво развоја и усвојена политика на државном нивоу. Могу се издвојити четири правца: – развој информационих технологија, – развој космичких технологија, – усавршавање оружја за масовно уништавање и – повећање ефективности класичног наоружања. Осамдесетих година XX века започет је, а деведесетих убрзан про- цес развоја информационих технологија у сфери производње и кому- никација. У војној сфери, револуционарне промене настају у два важна домена: 1) домен система командовања и руковођења, веза и комуника- ција и 2) домен ватре и маневра на бојишту. Када се говори о оружјима информатичке технологије мисли се на класично и друго наоружање које има развијену информатичку компо- ненту. Ово су компоненте техничког фактора које су већ добрим делом развијене и очекује се њихов још бржи развој. Сви су изгледи да ће се даљи развој ратне и војне технике пре- нети у космичка пространства. За сада се у категорију космичког оружја сврставају антисателити, антиракете, ласерско оружје, оружје на бази енергије усмереног зрачења и честица, радио фреквенцијско оружје и космичка средства даљинске детекције. У другој половини XX века оружје за масовно уништење је углав- ном било у функцији одвраћања и регистрована је спорадична употреба у неким локалним ратовима. На то је утицао низ фактора, поред осталог и техничка несавршеност овог оружја, посебно када је у питању његова примена на тактичком и оперативном нивоу. Један од проблема је и контрола ефеката овог оружја, с обзиром на велике могућности њего- 119 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА вог повратног дејства. Не треба заобићи ни питање ефективности неких оружја за масовно уништење с обзиром на њихову високу цену и начин употребе – просторни захват неравномерно распоређених циљева, при чему се већи део енергије нерационално троши на празан простор. Све док се налазе у наоружању и док не буду превазиђена ефектив- нијим средствима, ова оружја ће се непрекидно усавршавати и при томе ће се трагати за принципијелно новим моделима без обзира да ли је реч о нуклеарном, хемијском, биолошком, геофизичком и другом оружју. У блиској будућности вероватно ће се побољшати квалитет кла- сичног наоружања, повећањем ефективности ватреног дејства. Захва- љујући развоју информатичке технологије, створиће се услови за поу- здано погађање циљева и смањење утрошка муниције. Истовремено, биће нужно да се изнађу технички одговори на тактичке захтеве за даљим развојем муниције за: 1) масовно гађање јединично умањење, а просторно увећање ефективности – касетни пројектили; 2) јединично гађање високе ефективности – вођени и самонавођени пројектили; 3) уништавање приоритетних и неутралисање секундарних циљева и 4) блиску – непосредну борбу, као и за ону на већим растојањима. Са аспекта смањења последица важно је којим техничким сред- ствима се располаже. Ово је најважније код криза и катастрофа у тешким временским условима и на неприступачном тлу, када је народ одсечен и беспомоћан. Пружање помоћи у тим условима има позитиван ефекат на повећање угледа руководства на влсти, као што и не пружање нега- тивно делује [92, 107]. 4.3. Информациони системи Коришћење савремених информационих система (ИС) је данас заступљено у свим областима људске делатности и на свим нивоима. Најважније две области су прикупљање, обрада и коришћење информа- ција и подршка у одлучивању. Због њихове изузетне важности за функ- ционисање сваког савременог система, ИС су честа мета напада, што може да изазове велике проблеме у неким системима (нпр. банке), али и у органима власти на одређеним нивоима [23, 51]. 120 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Посебно је важно истаћи да је данас незамисливо организовати управљање било којим сложенијим системом без ИС. Тако и у разреша- вању проблема у кризном менаџменту ИС имају велику примену у при- купљању, обради и правовременој дистрибуцији информација корисни- цима. ИС се широко примењују као подршка одлучивању руководећим органима на свим нивоима, на тај начин што их воде кроз алгоритме одлучивања и не дозвољавају да се прескочи било који корак или забо- рави важна информација, а на крају као резултат имају низ употребљи- вих параметара и предлога за доносиоца одлука. Следећи овај тренд при- мене ИС у одлучивању, у шестом поглављу су описане неке методе Опе- рационих истраживања и показана могућност њихове примене у одлу- чивању у кризном менаџменту. Проблем безбедности ИС и комуникација између њих постаје веома озбиљно питање међународне политике. У околностима када су ИС сваке земље суштински део економске и одбрамбене инфраструк- туре, њихова рањивост на нападе, било са криминалним или са шпијун- ским мотивима, на дневни ред неизбежно ставља неопходност инсти- туционалног уређивања ове области, што ће бити нова деликатна тема међународне политике [90, 96]. „Сајбер ратовање” [106, 96] је постало реалност, а доношење резолуција којима би се ова област регулисала иде споро. Све више се процењује да би хакерски напади могли да оборе системе од витал- ног значаја за државу и тако створе озбиљне кризе у земљи наносећи јој огромне штете. Интернет комуникације све више постају тема нај- виших светских државника. Добро обучени стручњаци за сајбер рато- вање могу да убаце „логичку бомбу” у мрежу контроле саобраћаја, да унесу тоталну пометњу у систем комуникације, изазову сударе авиона и возова. За сваку земљу је битно да сачува виталност своје електрон- ске инфраструктуре, и спречи настанак кризе огромних размера. Зато је потребно предузимати све мере безбедности како би се очувала фун- ција информационог система. Најважније су: утврђивање каквим се све опасностима излаже информациони систем и одређивање вероватноће наступа штетног догађаја и процена могућих последица. 121 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА На основу процене прелази се на мере заштите кроз следеће кораке: избор алтернатива, имплементација изабраних мера и провера и по потреби корекција имплементираних мера. Ове мере се спроводе у систему концентричних безбедносних сфера: хумане, нормативне, орга- низационе, сфере физичке заштите, сфере противпожарне заштите, сфере заштите инфраструктуре, сфере заштите софтвера, сфере заштите резидентних података, сфере заштите информационих система у мре- жном окружењу и криптозаштитне сфера. 4.4. Односи са јавношћу у кризним ситуацијама Истраживање у области односа са јавношћу се интензивирало после 1986. године, када је фирма „Џонсон и Џонсон” (Johnson&Johnson) успела успешно да управља кризом у вези са леком Tylenol. Пре тога је фирма имала негативно искуство јер је покушала да одбије одговор- ност, али није успела и изгубила је скоро трећину своје вредности. Када се слична ситуација поновила 1986. године компанија је деловала брзо и транспарентно, повукла је лек са тржишта, увела додатну заштиту да се слична ситуација не понови и тако сачувала поверење код потрошача. Комуникација има критичну улогу у укупним напорима одговора на кризу и као таква је увек део кризног менаџмента. Основни циљеви комуникације у одговору на кризу су: спречити или умањити штету, одржати активности организације и повратити углед [9, 50, 60]. Добро конципирана и припремљена кризна комуникација има значајну улогу у стварању слике о кризи у јавности, што се постиже организованим тимским радом. Њихов први корак укључује евиденти- рање криза које би могле погодити организацију, уз уважавање потен- цијалних последица и вероватноће њиховог настајања. Потребно је да организација има своју личну евиденцију субјеката циљне јавности, при чему су основни критеријуми за препознавање: – ко може да буде погођен у могућој кризи; – ко може да угрози организацију – ко мора да буде информисан о дешавањима. 122 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Четири су значајна елемента у погледу реализације кризног кому- ницирања:86 – Способност успостављања емпатије према јавности; – Стручност и веродостојност комуникатора саопштења; – Транспарентност, отвореност и поштење у давању информација и – Посвећеност и доступност комуникатора саопштења. Најпотпуније се комуникација може сагледати кроз три фазе: – преткризну, – током кризе и – после кризе. Преткризна фаза се реализује кроз две активности, превенцију и припрему. У току превенције битно је да буду идентификовати и редуковани ризици који могу да се развију у кризе. Неопходно је ство- рити комуникациону мрежу како би се сакупило што више информа- ција и остварио дијалог са стејкхолдерима, који морају бити упознати са потенцијалним ризицима и мерама које се предузимају да до њих не дође. Због објективне немогућности да се сви ризици спрече битна је и компонента припреме [67, 70, 73]. Основу припреме чини план за комуницирање са јавношћу, као и обучавање чланова тима за своје улоге. Веома је битно да већ прва информација о настанку кризе, тј. сигнал који на њу указује, буде одмах без икаквог одлагања доступна како руководству организације, тако и шефу службе за односе са јавношћу. Најбоља мера заштите организације од кризе јесте проактивни програм за односе са јавношћу. У овом пери- оду потрбно је одредити портпарола који ће давати саопштења и бити спреман да одговара на питања медија на конференцијама за штампу. Када је реч о медијском наступу, сматра се да ефективно време за прено- шење поруке износи 5-30 секунди. Тежишне информације треба сажети у лако памтљиве и садржајне реченице, тако да их и медији могу јед- ноставно цитирати. Обично се припремају и општи обрасци саопштења 86Powers, T. Jones, A., Varle, B. 1999. Media Interaction with the Public in an Emergency Situation: Four Case Studies, Library of Congress, Washington према: Кешетовић, Ж. 2008. Кризни менаџмент, Факултет безбедности, ЈП „Службени гласник“, Београд, стр. 166 123 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА за медије, која морају бити кратка и јасна. Успостава и остваривање сарадње са медијима у овом периоду је врло значајан задатак, при чему треба заузети проактиван став према новинарима и уредницима. То подразумева редовну дистрибуцију свих важнијих информација о кри- зама, али и одазивање на захтеве новинара за интервјуима или посеб- ним информацијама о кризној ситуацији. Комуницирању путем интер- нета у припреми се мора посветити посебна пажња. Ако је ова фаза спроведена потпуно и квалитетно, тиме се комуни- цирање у току кризе знатно олакшава. Комуникација током кризе подразумева синхронизовану примену свих активности из раније припремљених планова на отклањању штета, као и заустављању настанка негативних последица. Ефективно пре- дузете мере на спречавању или решавању кризне ситуације су највећа помоћ кризним комуникаторима. Од квалитета комуникације умногоме зависи како ће заинтересовани сагледати кризу и улогу организације у кризи, посебно ако јој се приписује кривица. Уколико је разумевање кризе правилно, тим за кризно руковођење је спремнији да успешније управља кризом и утиче на очување угледа организације. Тим за кому- никацију треба да је увек спреман на сарадњу са медијима, да разуме како они функционишу, које су им предности и недостаци, а све у циљу што ефикаснијег преношења порука. Битан принцип је брзина дело- вања, па је разумљив захтев експерата да се испуни услов „златног сата” где у првих шездесет минута или мање треба саопштити информацију. Потреба за брзином је интензивирана употребом интернета. Токови информација у кризи, при превентивном управљању, имају нагласак на прогресивном смеру информација, тј. ток информа- ција иде одоздо према горе, односно ка средњем и вишем менаџменту. Смер информација, када криза наступи, се мења и прелази на ток инфор- мација одоздо према доле, ка непосредним руководиоцима који мере претварају у конкретне активности. Информације се морају проверавати и никада не смеју бити кон- традикторне. Јавности треба да се обраћа више експерата, а сви они 124 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА морају да располажу истим подацима и чињеницама. Истраживања показују да исправно понашање организације обухвата87: – искреност, – објашњење, – посвећеност, – изражавање кајања, – консултације и тражење помоћи и – надокнаду. Искреност у признању да постоји криза делује на јавност умиру- јуће и даје уверење да ће се све учинити да се она реши. Супротно пона- шање било би одбијање одговорности и оптуживање других, посебно медија, да би се прикрио проблем. Објашњење подразумева да се брзо и кратко саопшти зашто је про- блем настао и који су разлози довели до такве ситуације. Неадекватно објашњење условљава конфликт око извора проблема, организација се представља као жртва, а други као починиоци. Посвећеност решавању кризе и објављивање специфичних корака који ће бити предузети у решавању кризне ситуације делује умирујуће на јавност. Изражавањем кајања организација преузима на себе адекватну одговорност што је дозвољено да кризна ситуација уопште наступи, било да је у питању грешка или немарност. Лоше је ако организација преузима само условну одговорност и ограничава се само на бригу о одређеним категоријама. Консултација и тражење помоћи од жртава и шире заједнице доприноси бржем решавању проблема и спречавању стварања нових. Најхитније је угрожене што пре активирати, а онда тражити и помоћ са стране. 87J. Lukaszewski: Seven Dimensions of crisis Communication Management: A. Strategic Analysis and Planning Model, Ragan’s Communication Journal, 1999. www.e911.com/monos/A001/ html. 125 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Надокнада значи да је потребно платити. Препоручљиво је да се што пре пронађу начини да се она исплати, поштујући нормативе, уко- лико постоје, и принцип реалности. Три врсте порука су присутне у кризној ситуацији: инструкционе, поруке прилагођавања и поруке повратка угледа. Инструкционе су оне којима се заинтересовани усмеравају на специфичне акције, односно дају им се упутства шта да раде да би заштитили себе од кризе. То нису само физичке мере, већ и разне друге које се односе на пример на зага- ђење животне средине. Поруке прилагођавања омогућавају заинтере- сованима да се боље психолошки носе са ефектима кризе. Публицитет добијају акције које је кризни менаџмент припремио да предузме у вези са одређеном кризом, али и најаве нових заштитних мера у будућности. У порукама које имају за циљ повратак угледа саопштавају се узроци, ефекти и будућа решења у организацији, која ће се спроводити ради спречавања новог настанка исте или сличне кризе [98, 132]. Поред медија, као главног комуникационог канала, кризне ситуа- ције захтевају да се користе и други канали комуникације како би се глав- ним заинтересованима упутиле поруке које омогућавају њихово ангажо- вање и подршку организацији у решавању кризе и очувању угледа. Нај- важнији актери су жртве и њихове породице, запослени где се догађај десио, као и званични органи власти, регулативна и правна тела. Трећа фаза, период после кризе, је период када се организација враћа нормалним задацима и криза има мањи приоритет. Тада се са заинтересованима комуницира износећи нове податке о напредку у опоравку од кризе, акцијама које су предузете да се спречи нова криза, давању обећаних информација и обезбеђују информације органима који истражују кризу. Последња компонента је сагледавање „научене лекције’’, односно шта је добро урађено, а шта треба да се унапреди. Детаљно се анализира да ли су информације биле корисне у периоду одговора на кризу и ефи- касност дисеминације разних кризних порука бројним заинтересова- ним. Препоручује се да се анализа припрема још у току кризе, бележећи најважније елементе, како не би били заборављени. Потребно је посебно 126 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА обратити пажњу на следеће могуће грешке: да ли су неки догађаји про- пуштени, каква је била временска димензија – да ли је било кашњења, како су третирани медији, колико је била заступљена проактивна ком- понента, да ли су информације биле разумљиве, како је процењивана штета и обезбеђиване надокнаде и сл. Кризна комуникација је врло значајна и одговорна активност у кризном менаџменту. Посебно је битно у припреми и превенцији при- премити кадрове и потпуне планове, при чему је врло важан избор и обука кадрова за рад у доста тешким условима. У току кризе тимским радом се морају обезбеђивати актуелне и тачне информације, чиме се постиже адекватна перцепција кризе у јавности и спречавају разни облици манипулације [138]. 4.5. Превентивно деловање и правовремено реаговање у кризном менаџменту Искуство нас учи да је историја људског друштва практично исто- рија криза и конфликата, који су се разрешавали на разне начине, а нај- чешће силом – ратом. Полазећи од овога оправдана је тврдња многих теоретичара да је данас трагање за миром једна од основних одред- ница историје. Када су опасности по живот на планети, које су производ људског ума или природе, нарасле до те мере да га могу знатно угро- зити, па чак и уништити, већина актера међународне политике почела је ово питање да ставља у приоритет свога деловања. Крај ХХ и почетак ХХI столећа отворио је многе проблеме који траже разрешење, или ће у супротном човечанство бити доведено у тешку ситуацију. Наводимо најважније узроке глобалних и међудржавних криза [15, 56]. Нови светски поредак, настао после Хладног рата и губитка равно- теже снага, подразумева политичку, економску и војну доминацију САД са неколико високоиндустријских земаља Запада, које су организовале међународне организације економског, политичког и војног карактера. Оваква стратегија се обезбеђује вођењем спољне политике са позиција силе и мешањем у унутрашње послове суверених земаља уз помоћ и 127 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА подршку међународних војних, економских и политичких организација, па чак и УН. Са овим концептом се посебно не слаже Русија, а и Кина, које настоје да се изборе за вишецентричну концепцију моћи, насупрот моноцентрич- ној. Русија настоји да обнови утицај на простору где живи њен народ и народи блиски по вери, култури и традицији ( нпр. Бугари и Срби). Не одриче се утицаја на Чешку и Пољску у будућности, без обзира на тре- нутна неслагања. Колико је заинтересована за свој геостратешки положај говори и њена заинтересованост за Крим и Севастопољ и одржавање свог изласка на Југ. Идеја о стварању Евроазијског савеза са Кином, Корејом и земљама чланицама Шангајске организације за сарадњу се развија убрза- ним темпом и на тај рачин ствара нови светски центар моћи. Регионалне силе попут Турске, Бразила, Индије и других, које су сада у економским везама са САД, могу у знатној мери пореметити равно- тежу. Зависно од њиховог циља у будућности логично је претпоставити да ће се везати за онога ко им може бити од највеће економске помоћи. Мале земље, суочене са проблемом очувања суверенитета, поку- шавају да се прилагоде и нађу одговарајуће место. Не задовољавају се само националним самоопредељењем, већ траже политичко и економ- ско. Ово је уско повезано са проблемом нације и националне државе и односом самосталности и сигурности. Хантингтонова предвиђања у почетку ХХI века везана за поделу света на осам цивилизација ( западну, словенско – православну, исламску, јапанску, конфучијанску, хинду, латиноамеричку и афричку), при чему земље које се налазе непосредно уз граничну линију треба да нестану, може бити основа за разумевање крвавих сукоба на простору бивше СФРЈ. Тероризам, организовани криминал и корупција су битни узроч- ници криза, конфликата а често и катастрофа неких система. Поред наведених главних узрока за међудржавне и глобалне кризе и конфликте, треба истаћи да кризе узроковане на локалном нивоу, а настале као последица социјалних проблема услед престанка рада вели- ких предузећа представљају проблеме, који имају политичку димензију за тај простор. И природне катастрофе, такође, имају огромне матери- јалне последице које условљавају и политичко реаговање [61, 71]. 128 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Превентивно деловање и правовремено реаговање полази од сле- дећих чињеница: – учесталост, актуелност и континуираност конфликата, – интензиван и актуелан процес униполаризације, – могућност превенције конфликата. Конфликти на простору Балкана, Блиског истока, Русије, Укра- јине, Севера Африке итд., су актуелни у последње две деценије, њихово разрешавање иде споро, са великим последицама на простору жаришта кризе, а често је узроковано и контролисано са стране. Уколико поли- тика, која је свуда претходница, не може да савлада отпоре, примењују се економске мере, иза којих следи и употреба силе. Процес униполаризације подразумева да после политичких мера које се спроводе у наметању идеолошких поставки глобализма као нео- либерализма, следе мере за остварење економских циљева у оквиру јединственог светског тржишта. Сукоб између процеса глобализације и тежња за очувањем државе и нације биће актуелни и у будућности, а захтевају велику умешност и прилагођавање времену и простору, где ће преживљавање бити главни циљ. Етничка хетерогеност, као узрок многих ратова у скорије време, потврдила је тачност Аристотелових ставова 88 да „разлика у народ- ностима може бити узрок побуне док се људи различитих народности потпуно не стопе. Државе не настају од случајно сакупљеног мноштва у случајном моменту. Стога је она држава која је примила друге да се населе на њеној територији најчешће поприште побуна’’. Поред низа других фактора, мобилизација на националној основи довела је до рас- пада Совјетског савеза, Чехословачке и СФРЈугославије. Очигледно је да је потребно изнаћи инструменте који ће обезбедити опстанак етнички хетерогеним државама. У научним круговима најчешће се као превен- тивне мере помињу: консоцијационализам, федерализам и пропорцио- нална репрезентација које су описане детаљније у делу 5.1.1. Разреша- вање унутардржавних криза и конфликата. 88Аристотел, Политика, Београд, 1975, стр.136. 129 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Као превентивне мере за спречавање криза и конфликата на међу- народном плану најчешће се користе: –дипломатија; –ограничавање наоружања; –доградња и усавршавање законске регулативе; –економске мере; –политика коегзистенције и –политика силе. Данас се све више пажње поклања дипломатији и преговорима, као превентивној методи у разрешавању криза. Да би дипломатија била ефективна треба да буде прилагођена условима и променама које се дешавају на светској сцени, а то су: разбијање биполарности, излазак Кине на светску сцену, научно – технички прогрес као чинилац пове- зивања света и промене у третирању суверенитета. Међутим, карактер рада дипломатије умногоме зависи од система спољних послова државе чији је она део и њене улоге у међународној заједници, па се често њена превентивна улога у кризи претвара у подстрекачку. Дипломатски рад у пракси је често уско везан са обавештајним радом, а неретко се крше и одредбе међународног права, због чега се намеће потреба његовог стал- ног праћења и изучавања. Потребно је познавати законску регулативу и дипломатску делатност која се одвија у тим оквирима и заштићена је дипломатским имунитетом, и разликовати је од оне која прелази те оквире и нарушава начела Повеље Уједињених нација. Владе појединих земаља својим дипломатским представницим често дају задатке који излазе из оквира међународног права, што је неопходно препознавати. Ограничавање наоружања или разоружање би могла да буде врло битна мере превенције, али под условом да важи за све чланице међународне заједнице. Процес преговарања на ову тему је врло дуг, а резултати неизвесни. У оквиру програма START (Strategic Arms Reduction Treaty), који је вођен између САД и СССР у две етапе 1982. и 1983. године и 1985-91. године договорено је да СССР смањи број стратегијских нукле- арних боејвих глава са 11 000 на 8000, а САД са 12 000 на 8 000, где би се од уништеног броја свет могао уништити више пута. 130 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Доградња и усавршавање законске регулативе је важна пре- вентивна мера на свим нивоима, од међународног до локалног нивоа. Како се увећава број и начини настајања криза, тако се јавља потреба да се законска регулатива доноси брзо и ефективно примењује у пракси. Економске мере су у савременом свету од изузетне важности из два основна разлога. Први је знатно продубљивање јаза између разви- јених и неразвијених из дана у дан, а самим тим се повећава и сирома- штво, које као други разлог који произилази из првог условљава многе кризе, конфликте, па и катастрофе. Политика коегзистенције се развила у међународним односима после Другог светског рата, насупрот политици силе. У многим земљама је постала основни садржај спољнополитичких доктрина. Политика силе је у многим земљама постала основна мера пре- вентиве криза и конфликата. Ово је посебно карактеристично за САД које су своје доктрине и стратегије темељиле на поставци да политиком силе једино могу да сачувају доминантан положај у свету. Овакав при- ступ довео је до трке у наоружавању, биполарне поделе света и оставио низ негативних последица огромних размера. Република Србија у својим законским актима посебно истиче пре- вентивни карактер свих мера у спречавању криза. У Закону о ванред- ним ситуацијама89 превентивни карактер свих мера јасно је издвојен као принцип. По угледу на развијене демократске земље у оквиру Мини- старства унутрашњих послова у Сектору за ванредне ситуације осно- вана је Управа за превенцију која има задатак да обједињава све мере на спречавању криза и умањењу њихових последица. 4.6. Асиметричне стратегије реаговања малих земаља у кризним ситуацијама Прапочеци асиметрије [21, 69] би се могли наћи у дефанзивном отпору против надмоћнијег агресора. Према Старом завету, млади и физички слабији Давид је захваљујући снази свог ума, да би избегао 89Закон о ванредним ситуацијама, Сл. гласник РС 111/2009. 131 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА борбу, поразио Голијата једним смртоносним хицем у чело из своје праћке. Док се на Западу на асиметрију гледало као на божански уплив којим је Давиду подарено лукавство, на Истоку се почела развијати истинска стратегијска мисао која је претворила асиметрију у оруђе рата. Сун Цу Ву, кинески војни писац и мислилац, аутор је изузетно утицајног древног списа „Умеће ратовања“, у коме се бавио изучавањем стратегија којима би се сопствени губици свели на најмању могућу меру, уз исто- времено наношење што већих штета противнику, чак и у случају да је противник изузетно јак и моћан. Према Сун Цу Вуу свака ратна вештина се заснива на обмани. Организовање војне силе по принципу обмане подразумева да непријатеља треба заварати онемогућавајући му да сазна ваше стварне прилике. На тај начин стиче се огромна предност. Пре свега је неопходно терминолошки објаснити шта је то симе- трија, да би се напослетку схватио и сам појам асиметрије. Заправо постоје три термина: 90 –Симетрија претпоставља „праву пропорцију“, као што је случај у архитектури. Она подразумева најмање два упоредива елемента. –Дисиметрија је недостатак симетрије. –Асиметрија је свесно одсуство симетрије, одређенија је од симе- трије, јер је „права пропорција“ одсутна и није могућа исправка. Асиметрија укључује одбијање правила борбе наметнуте од стране противника, чинећи тако све операције потпуно непредвидивим. Приме- њујући технички једноставна средства, може се поистоветити са „оружјем сиромашних“, у мери у којој бројним учесницима, који имају врло ограни- чена средства, отвара могућност наношења потпуно несразмерних губи- така. Асиметрија претпоставља да се истовремено користе: 91 – снаге, и то мимо њихове основне намене, нарочито оне који су изван сваке сумње (попут цивила); –оружје, против којег средства заштите нису увек прилагођена (оружје за масовно уништење); 90Курмон, Б., Рибникар, Д. 2003. Асиметрични ратови: сукоби јуче и данас, тероризам и нове претње, Новинско-издавачки центар „Војска“, Београд, стр. 17 91Курмон, Б., Рибникар, Д. 2003. Асиметрични ратови: сукоби јуче и данас, тероризам и нове претње, Новинско-издавачки центар „Војска“, Београд, стр. 20 132 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА –методе, које негирају конвенционалан начин ратовања (герила, тероризам); –места сукобљавања, која се не могу предвидети (ужи делови градова, јавна места); –фактори изненађења, као најважнија одлика асиметрије. Дисиметрија може да буде делотворна једино ако противник кори- сти средства која су предвидива и могу се открити, тј. којима је могуће одупрети се. Што је дисиметрија већа, повећава се и поље примене аси- метрије. Грчки мит о тројанском коњу такође даје добар пример коришћења асиметричног средства током опсаде. Наиме, грчка опсада Троје трајала је читаву деценију. Видевши да никако не могу да пробију зидине Троје, Грци су смислили ново лукавство – саградили су огромног шупљег дрве- ног коња који је био испуњен грчким ратницима. Остатак грчке војске је привидно напустио бојиште, а у ствари се сакрио иза планине. Тројанци су несмотрено прихватили коња као божански знак мира, те су увелико прослављали. Већ су били омамљени пијанством и умором када су грчки војници изашли из утробе коња и отворили капије града остатку своје војске. Троја је немилосрдно похарана, сви мушкарци су побијени, а жене и деца одведени у ропство. Освојена је захваљујући оружју које то прак- тично није ни било [99, 106, 127]. Асиметрија је постала истинско оруђе рата, мада то није нова појава. Ако се животни државни интереси тешко могу дефинисати, било из жеље да остану неоткривени, било због њихове испреплетености с интересима суседа, могуће је одредити структуру неког учесника у рату помоћу концентричних кругова (Таб. 7). Када се две државе сукобе на симетричан начин, оне суочавају своје кругове под бројем 5, све до момента када једна држава не задобије предност која ће јој омогућити да допре до самог срца устројства друге. Тежећи дисиметрији, једна држава ће настојати да ојача свој круг 5 и тако се наметне другој брже и једноставније. Употребом јачег и модер- нијег оружја моћи ће да допре чак до централних непријатељских кру- 133 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА гова. Такав је случај са нуклеарним оружјем које обезбеђује могућност уништавања круга 1 без претходног проласка кроз остале кругове.92 Табела 7. Структура учесника у сукобу Круг Опис 1. Мозак Власт, влада. 2. Витални органи Енергетски извори, везе. 3. Крв, костур Инфраструктура: индустрија, саобраћај; њихово нефункционисање доводи до паралисања градских центара и оружаних снага. 4. Ћелије Становништво: може бити непосредно или посредно погођено (морално). 5. Епидерм Оружане снаге: заштита својих унутрашњих кругова и продор у противничке. Извор: Курмон, Б., Рибникар, Д. 2003. Асиметрични ратови: сукоби јуче и данас, тероризам и нове претње, Новинско-издавачки центар „Војска“, Београд, стр. 27 Асиметрија се често наводи као фактор убрзања пропасти државе- нације. 93 Наиме, тамо где државе више не могу да обезбеде благостање становништва, на њихово место долазе приватне групе вршећи злоупо- требе на штету влада или других супарничких група. Структуре асиме- тричних група нису јасно организоване и изузетно тешко се могу пре- познати. Упоредо са њиховим развојем државне структуре постепено почињу да слабе и да бивају потиснуте. Када једном постану исувише моћне и уочљиве, ове оружане групе се излажу опасности претварајући се у мете, и то у истој мери као и противничке државе. У периоду хладног рата у односима између САД и СССР доминирала је симетрија, јер су обе стране располагале приближно истим потенција- лом. То што није дошло до сукоба у том периоду треба највише захвалити равнотежи снага, која је тада била гарант мира. Рат у Вијетнаму, касније и у Авганистану, су како америчке тако и совјетске снаге завршиле неуспе- шно, јер су обе земље примениле асиметричан систем ратовања. 92Курмон, Б., Рибникар, Д. 2003. Асиметрични ратови: сукоби јуче и данас, тероризам и нове претње, Новинско-издавачки центар „Војска“, Београд, стр. 27-28. 93Курмон, Б., Рибникар, Д. 2003. Асиметрични ратови: сукоби јуче и данас, тероризам и нове претње, Новинско-издавачки центар „Војска“, Београд, стр. 170-172. 134 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА Доласком Џорџа Буша за предсеника САД 1989. у његовом обра- ћању Конгресу 6. марта 1991., први пут је поменут „нови светски поре- дак’’, као последица рушења комунистичког блока и рата у Заливу. Победа Запада била је резултат либералних идеја, чији је предводник био Вашингтон. Од тада америчко лидерство у новом систему постаје све очигледније.94 До њега се настоји доћи политичким, економским, медијским и другим мерама, са што мање употребе сопствене војне силе. То су разрадили теоријски у својој стратегији за асиметрично ратовање. Мале земље примењују маневарски рат у коме се одговарајућим поступком користе сопствене предности тамо где је противник најсла- бији. Овакав маневар је врло сложен и могу га извести само изузетно способни кадрови. Главни циљ је заробљавање непријатељских војника, чиме се морал противника знатно смањује до нивоа када мора да пре- кине операције. Лукавство је принцип којим се ствара предност над про- тивником. Виталност асиметричне стратегије доказала се у четири рата: у Вијетнаму, Заливу, Сомалији и на Косову. Стратегија Вијетконга реализовала се у три фазе. У првој су се ства- рале базе и вршила индоктринација становништва. Након тога су моби- лисане снаге за герилска дејства, која су извођена плански и само онда када су имала изгледа на успех. Тако се стварала национална армија која је у повољним условима изводила конвенционална дејства са успе- хом. Није дозволила америчкој армији да је увуче у симетричан рат, који би водио неуспеху. Герилском стратегијом великих размера и вештим маневрисањем рат у Вијетнаму представља пораз америчке доктрине изнуравања. Неопходно је истаћи и опречност циљева рата. Амерички војници ратовали су за циљеве Вашингтона, недовољно заинтересо- вани, а вијетнамски војници су се борили за своју територију и будућ- ност државе. На почетку рата у Заливу Ирачани су се супротставили симетрич- ним стратегијама тако да је „Пустињска олуја” врло брзо дала резул- 94Pierre Melandri et Justin Vaisse, 1/4empire du Milieu, Les Etats-Units et le monde depuis la ϐin de la guerre froide, Paris, Odile Jacob, 2001. str. 42. 135 4. ЕЛЕМЕНТИ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ КРИЗНОГ МЕНАЏМЕНТА тате. Међутим када је ирачка армија почела да користи ракетни систем Скад руског порекла (домета до 300 километара који може бити наору- жан главама конвенционалног, хемијског и нуклеарног типа) на асиме- тричан начин против Израела и Саудијске Арабије, који су били најсла- бије карике у ланцу коалиције, озбиљно је запретила опасност да се коа- лиција распадне. Отпочела је интензивна активност на проналажењу и уништавању скадова што је утицало на смањење њихове ефикасности и повећање хомогености коалиције. Да се коалиција распала исход сукоба би био знатно другачији. Рат у Сомалији требало је да покаже да САД своје снаге упућују и у земље које немају нафту. Вештом употребом ручних противоклопних ракетних бацача, који су били на импровизован начин модификовани, Сомалијци су успели да за један дан оборе четири хеликоптера и пот- пуно паралишу акцију командоса. За преношење информација служила је омладина, а за логистику жене. Американци су упали у замку урбаног рата где нису могле да дођу до изражаја могућности њихове савремене технике. Рат на Косову спада, такође, у домен асиметричних ратова и биће детаљније обрађен у оквиру шестог поглавља као пример стратегије О3 – Откриј, Одлучи, Онемогући. 136 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА У РАЗРЕШАВАЊУ КРИЗНИХ СИТУАЦИЈА У МАЛИМ ЗЕМЉАМА СА ТЕЖИШТЕМ НА ПОЛИТИЧКОМ АСПЕКТУ О проблему организације менаџмента у разрешавању кризних ситуација у малим земљама са тежиштем на политичком аспекту нема довољно литературе, иако је ова проблематика врло актуелна послед- њих деценија. У овом поглављу на бази карактеристика унутардржав- них и међудржавних конфликата, анализе постојећих система и утицај- них фактора дат је општи модел са тежиштем на политичком аспекту. 5.1. Методологија процене вероватноће остварења фактора који изазивају кризне ситуације са тежиштем на политичком аспекту После Другог светског рата основано је више научних институција у оквиру разних научних дисциплина чији циљ је био изучавање узрока криза и њихово разрешавање. Питање разрешавања криза био је један од задатака и Центра у оквиру Мичигенског универзитета (Center for Research on Conflict Resolution), који је формиран 1959. године [13, 59]. У току ХХ века до деведесетих година доминирала су истраживања са класичним погледима на кризе и конфликте између блокова. Овај став је пренаглашавао политичко – идеолошке аспекте, док су економ- ски, еколошки и културни фактори запостављани. Истраживања унутар државних и етнонационалних сукоба почела су да се интензивирају тек са грађанским ратом на простору бивше СФРЈ деведесетих година, али је било пуно потешкоћа да се све то објективно научно истражује [3, 4, 6]. 137 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Постојали су различити ставови и према основним појмовима веза- ним за кризе и конфликте95: регулисање, разрешавање, окончање. Пола- зећи од тога да су кризе и конфликти перманентно присутни између државних група и да се тешко завршавају, онда је појам разрешавање адекватнији од појма решавање, па ће се он и користити [72, 103, 139]. С обзиром на специфичности методологије у разрешавању унутардржав- них и међудржавних криза и конфликата то су они и посебно обрађени. 5.1.1. Методологија разрешавања унутардржавних криза Унутар државни сукоби најчешће настају око борбе за контролу друштвених ресурса: богатства, моћи, власти, статуса и сл. Постојећа власт настоји да задржи тренутно стање и спречи потенцијалне сукобе са противницима, користећи разне методе од којих су најзначајније96: –измештање сукоба ( рецимо класни или верски сукоб измешта се у сукоб становништва са две територије око изградње неког важног индустријског објекта), – спуштање социјалних конфликата на ниво ужих група, где се може класни сукоб да раздроби на низ изолованих сукоба изме- ђу компанија, или унутар њих, –идеолошка и медијска манипулација и индоктринација, врши се са циљем вештачког смањења значаја неког сукоба на тај начин што се други далеко мањи изазове, – отворена репресија, употреба полиције или војске када се тражи промена актуелне власти. Сукоби овог типа, према ставовима међународних организација и научника који изучавају ову област, најефективније се решавају пре- говарањем или употребом мирних, ненасилних средстава. Пошто је ова метода карактеристична и за решавање међудржавних проблема, то је детаљније објашњена у даљем тексту. Употреба силе у овим процесима је увек предмет неслагања [16, 35, 49]. 95Милашиновић, Р. М., Милашиновић, С.М. 2004. Увод у теорију конфликата, Факултет цивилне одбране Универзитета у Београду, Фото Футура, Београд, стр 339-340. 96Милашиновић, Р. М., Милашиновић, С.М. 2004. Увод у теорију конфликата, Факултет цивилне одбране Универзитета у Београду, Фото Футура, Београд, стр 341-342. 138 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Ако конфликти имају тенденцију да се брзо рашире и пређу у опште насиље и крвопролиће, онда је у циљу њиховог спречавања упо- треба силе нужна, легитимна и легална. Међунационални, верски и иде- олошки сукоби оружаног карактера воде у разарање и државе и дру- штва (пример СФРЈ и СССР). Да би се правилно определили према овом чину потребно је детаљно анализирати сваку ситуацију посебно. Употреба силе може бити под окриљем Уједињених нација, када има међународни легалитет и легитимитет и за циљ заустављање сукоба на неком простору. Велике силе самоиницијативно могу употре- бити силу у намери да потчине, а не да реше сукоб. Покушај разреша- вања криза и конфликата било којим обликом насиља није ефективан у данашње време, јер оно повлачи реваншизам и разбуктавање сукоба [84, 129]. У разрешавању међуетничких сукоба Мек Гери и О’Лири су проу- чавали следеће методе: – елиминацију разлика између етничких група и –регулисање разлика између различитих етничких група и етнич- ких мањина. Елиминација разлика између етничких група је врло агресивна метода и обухвата: геноцид, присилан масовни трансфер становништва, деобу или сецесију и итеграцију или асимилацију. Не спада у методе које се препоручују. Геноцид (примењен од стране Немаца у Другом свет- ском рату) и присилан масовни трансфер становништва (примењен на Немце после Другог светског рата) неприхватљиви су из етичких разлога. Деоба или сецесија лако прераста у отворене насилне сукобе, а асимилација је везана за дуг период, често неспроводива и коси се са савременим идеалом мултикултурализма. Методе регулисања разлика обухватају: хегемонијску контролу; интервенцију треће стране – арбитражу; кантонизацију и/или федера- лизам и поделу власти или консоцијационализам. Хегемонијска кон- трола због кршења норми демократије се не може успешно приме- нити. Арбитража се користи када су све друге методе исцрпљене и није посебно прихваћена. Арбитар изучава целокупну ситуацију, анализира 139 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА је паралелно са учесницима, а затим доноси коначну одлуку, која је оба- везујућа за све стране и коју оне морају да спроводе [137]. Посебно су ефективне следеће стратегије за решавање међуетнич- ких криза97: –децентрализација и федерализам, –подела власти (консоцијационализам) и –пропорционални изборни системи. Децентрализација и федерализам у савременом свету могу бити врло успешне методе. Децентрализацијом се политичка моћ одлучивања о важним питањима преноси на ниже хијерархијске нивое, што знатно може да умањи тежњу за отцепљењем као и да помогне прилагођавању националних мањина животу у заједничкој држави. Када етничка група живи на компактној територији онда се захтев за децентрализацијом презентује у форми федералног или конфедералног програма. Многи социолози сматрају да је федерализам једно од најприхва- тљивијих решења за етнички подељена друштва. Бос 98 наводи „нор- мална доза развијене вишепартијске демократије и робусног, субстан- тивног федерализма представља оптимално решење и најдемократ- скији аранжман у мултиетничким земљама. Често многе етничке групе федерализам виде као међукорак до сецесије. У СССР и СФРЈ је федерали- зам био такав да није могао да усклади међунационалне односе. Устави који су доношени били су такви да су моћ федералног центра смањи- вали, а јачали моћ федералних јединица које су биле у етнонационал- ним границама, и тако врло успешно припреми услове за сепаратизам. Ово потврђује тезу да и у федерализму моћ мора бити дозирана, јер пре- велика умањује интерес за опстанак у држави. Подела власти (консоцијационализам) базира се на могућности мањинског вета, а не на територијалном принципу. Свака етничка група је заступљена у свим сегментима друштвеног живота, и тиме заинтере- сована да остане у тој заједници. Овај метод решавања међуетничких 97Теодосијевић, Б., Инструменти за регулисање етничких конфликата у Централној и Источној Европи, Социологија, ХLIII, Но 2, 2001. 98Bose, S., State Crises and Nationalities Conflict in Sri Lanka and Yugoslavia, Comparative Political Studies, 28/1, 1995, p.110 140 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА сукоба је прихватљив за мале територије, мали број група (до 5) и тамо где су политичка руководства са високим степеном културе више за сарадњу него за супарништво. Међутим, и у оваквим условима присутне су тенденције радикалних група ка сецесији. Овај модел даје резултате када су главни проблеми разрешени. Пропорционална репрезентација је модел где је учешће у вла- сти пропорционално величини етничке групе. Посебна предност овог модела је у томе што обезбеђује осећај да мањина припада друштвеној заједници, а изборни систем заснован на овом принципу постаје битан фактор за уређење међуетничких заједница у мешовитим друштвима. Ова метода има предност у односу на друге две наведене јер се једно- ставније примењује. Анализом праксе закључује се да је број успешних и неуспешних примена ове методе приближан. 5.1.2. Методологија разрешавања међудржавних криза Међудржавна криза је вишедимензионална, развојна, динамична, противречна и најчешће деструктивна друштвено – историјска појава која има регионални, а понекад и светски значај. Епицентри међудржав- них криза су најчешће у неразвијеним земљама, земљама у развоју и у некадашњим социјалистичким земљама које су на стратешки важном простору, а налазе се у процесу транзиције или рестаурације неолибе- ралног капитализма. Суочене са економским, финансијским, социјал- ним, међуетничким и другим проблемима, као и великом зависности од страног капитала, неповољним спољнотрговинским билансом и раз- ним неоколонијалним притисцима развијених земаља и великих корпо- рација, своје унутрашње проблеме не могу да разрешавају, већ их прели- вају на суседе доводећи до међудржавних криза [6, 19, 30]. Међудржавне политичке кризе карактеришу: учестале појаве свих видова и метода политике силе, инструментализација Уједињених нација и других међународних организација и институција за потребе државе иза које стоји нека велика сила, грубо кршење и ревизија међу- народног права, пораз свих универзалних и заједничких вредности и борба за превласт над суседном државом или у региону. Посебну 141 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА групу обележја ових криза чине политички и дипломатски притисци и претње, диктати и ултиматуми, медијско ратовање, подстицање уну- трашњих криза и њихова интернационализација. Телевизија, интернет, мобилна и сателитска телефонија, кабловска телевизија и други масме- дији постају средства за наметање сопствене идеологије и система вред- ности или пак идеологије и система вредности неке велике силе. Традиционално међудржавне кризе и конфликти су за своје разре- шавање захтевали врло комплексне мере. Разлог за ово је што у таквим кризама и конфликтима насиље игра главну, а понекад и одлучујућу улогу. У овакве сукобе укључени су војни и други владини ефективи, различите паравојне и приватне организације и друштвени покрети. Последњих деценија промени схватања о међудржавним кризама и кон- фликтима допринеле су међународне организације и институције, где доминирају ненасилна средства. Постоје два приступа у разрешавању оваквих криза и конфликата: традиционални и савремени. Традицио- нални се заснива на класичним социјалним теоријама решавања сукоба, а савремени на идеји стварања мира, која је са једне стране усмерена према мировњаштву, а са друге према опцијама интервенције [32]. За разрешавање међудржавних проблема заинтересовани су како суседи, тако и шира заједница, како не би дошло до хуманитарне ката- строфе и преливања кризе на шире просторе, што би могло да поприми политичку димензију великих размера. За избегавање, а и разрешавање криза и конфликата развијене су следеће методе99: –преговарање; –примена кооперативне стратегије и –међународно посредовање. Преговарање је најчешће примењивани метод и при решавању овог типа криза, па је као заједнички за обе врсте гореспоменутих посебно обрађен. Примена кооперативне стратегије представља оптималну методу решавања међудржавних криза уколико је прихватају обе стране. Она је 99Милашиновић, Р. М., Милашиновић, С. М. 2004. Увод у теорију конфликата, Факул- тет цивилне одбране Универзитета у Београду, Фото Футура, Београд, стр 343-346. 142 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА посебно примењива у почетном пероду, пре него дође до озбиљног зао- штравања односа. Посебна предност ове методе је у томе што ограни- чава претње силом и употребу исте, или ма ког другог облика насиља према противничкој страни. Интереси свих страна су заступљени и она објективно може довести до компромиса, уколико се не мешају друге јаче силе ради остварења својих интереса. За успешну примену ове стратегије у разрешавању кризе потребно је испуњење следећих услова: компромиса, споразума око процедуре одређивања победника и интегративно решење [84, 119]. Компромис је споразум чији резултат обезбеђује задовољење захтева свих страна. То често није оптимална варијанта, али је због при- станка свих примењива у пракси и због тога јој се придаје велика пажња. Ова метода је примењива када захтеви страна нису екстремно поста- вљени, када је временски фактор важан за већину заинтересованих и не дозвољава тражење других метода, као и када постоји страх од даље ескалације конфликта, а потенцијали су истрошени. Споразум око процедуре одређивања победника је од великог зна- чаја. Победничка страна не може у потпуности остварити своје циљеве. Прихватљиво је и оптимално интегративно решење које задовољава и победничку и поражену страну, али уз уважавање начела правичности и законитости. Интегративно решење је новијег датума и резултат је савремене праксе. Данашњи услови су наметнули потребу за изналажењем нових модела, за њиховом теоријском обрадом и применом у пракси. Модел „или – или” карактеристичан је за ауторитарне системе, где се у кризи елиминише друга страна и наступ је са позиција силе, власти и моћи. Модел „и – и” заступљен је у демократским условима и функционише на принципима логике компромиса. Овај принцип подразумева постојање минимума политичке културе и опште друштвене толеранције, бази- ране на неауторитарним друштвеним основама. Међународно посредовање, као метода решавања сукоба, садржи непосредне и посредне интервенције мађународне заједнице и њених организација. Ова метода се спроводи економско – стратешким мерама 143 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА и дипломатским посредовањем, најчешће на „више колосека’’. Уколико дипломатија не да жељене резултате примењују се дипломатски, еко- номски и војни притисци са циљем да се стране у конфликту приморају на међусобну сарадњу и сарадњу са међународним посредницима. Овом методом се обезбеђује да стране у сукобу прихвате принципе међународ- ног права, правила која успостављају међународне институције и гаран- ције које оне дају. На овај начин се развија процес преговарања, уз исто- времено схватање да се конфликт мора окончати и појављују се лидери спремни да одбаце насилне опције у сукобу. Уколико ова метода не да резултате прибегава се примени силе и наметању воље посредника по принципу штапа и шаргарепе. На простору Босне и Херцеговине и Косова међународно посредовање није имало значајнијих резултата све док није успостављена нека врста протектората, а на одлуке међународне зајед- нице битно су утицале САД. Некада се, под притиском великих, сила при- мењује одмах, као у случају Ирака и Хаитија. Разрешавање међудржавних сукоба ангажовањем међународне заједнице, уколико је оно праведно и не фаворизује се једна страна, даје добре резултате и омогућава развој демократских принципа и грађанских вредности [134, 30]. 5.1.3. Методологија разрешавања криза методом преговарања Преговарање је често примењивана метода у пракси, посебно када учесници у кризи схвате да је до разрешења на постојећи начин немо- гуће доћи. Она подразумева ангажовање већег броја људи, који раде тимски и у дужем временском периоду [18, 29]. Постоји неколико при- ступа подели процеса преговарања, од којих је прихватљива подела на три фазе: припрему и планирање, организовање и извођење преговора. 5.1.3.1. Припрема и планирање преговора100 Кључне активности у преговарању је планирање, због чега је у процесу сваке делатности темељ на планирању. Планирање је креати- ван процес у коме се реализација конкретног задатка доводи до успе- шног краја. Планирање су пракси обавља непрекидно, од добијања зада- 100Келеменис, К. и др., Преговарање у војним операцијама и утицај преговарања на цену операције, Војно дело 4, Београд, 2014. 144 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА така до његове реализације. Она се остварује на свим нивоима руково- ђења неком организацијом, од најмањег до највећег управно-руководе- ћег органа, тј. топ менаџмента.101 Један од услова за реализацију плана је прецизно одређено ко, шта, када и где извршава, полазећи од постављеног циља и задатка. План се оптимално реализује ако г израђују носиоци реализације, што се треба имати у виду организовања преговарања. Методолошки се планирање разматра у четири фазе: – прва, прикупљање података и њихова свестрана анализа, – друга, одлучивање, и – трећа, израда планова. Прикупљање података и анализа је прва фаза у планирању и њему је циљ да се на основу података и детаљне анализе што реалније пред- ставе проблем кога треба решити. Ова два процеса представљају једин- ство тимског рада, при чему у прикупљању доминира тачност и потпу- ност, а у анализи стручност, аналитичност и креативност [39, 55]. Због великог обима прикупљених података и потребе да се они детаљно изанализирају неопходно је коришћење савремене опреме за детекцију и најсавременијих рачунара са уређеним базама података и софтвером за анализу. Ако се ова фаза уради квалитетно онда је ство- рена претпоставка да се и остале фазе и задатак у целини реализује ефективно. Предвиђање је следећа фаза планирања и представља процес којим се граде претпоставке или процене о будућим догађајима који су по пра- вилу непознати и неизвесни. Резултат процеса предвиђања је прогноза, која је основ за ангажовање и припрему учесника преговора. Квалитетно одабран кадар уз уважавање интерних и екстерних фактора знатно утуче на ток и квалитет предвиђања. Предвиђање се може посматрати и као процес којим се улазне информације трансфор- мишу у жељену прогнозу. Због тога систем прикупљања и обраде инфор- мација игра изражену улогу у предвиђању и програмирању у целини. 101Стојановић, Н. Безбедност и менаџмент, Аркана, Ниш, 2010. 145 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Према томе које се информације користе и како се обрађују методе се могу класификовати у две фазе: – квалитативне, и – квантитативне. Квалитативне методе се заснивају на проценама и мишљењима експерата, и исказују се описно – речима или бројчане. Често се оцене угледних експерата значајно разликују што отежава рад [84, 136]. Квантитативне методе као улаз користе историјско-статистичке податке, на које се примењују математички алгоритми квантитативних метода, који када се примене на исти скуп дају увек исту прогнозу. Процес одлучивања је трећа фаза планирања и чине га: циљ, доно- силац одлуке, алтернативе, спољашњи услови, исходи и правила. Циљ је оно што се жели постићи у преговарању и представља разлог због чега се решава проблем. Произлази из намере да се нешто оствари и настају озбиљне тешкоће када се треба прецизно да дефинише. Доносилац одлуке је човек или група људи која доноси одлуку и представља мотив одлуци. Зависно од значаја одлуке могу бити страте- гијске (државни ниво), тактички – средњи ниво организовања и опера- тивне које у хијерархији представљају најнижи ниво организације. Алтернативе су најчешће међусобно искључиве варијанте и пред- стављају средства за остварење циља. Најчешће постоји више алтерна- тива, а понекад и само једна када нема проблема избора. Дефинисање алтернативе је тежак посао и тражи креативан приступ. Спољашњи услови су стање у окружењу које утиче на исход одлуке и разликујемо три случаја [94, 99]: – одлучивање у условима извесности – одлучивање у условима ризика, и – одлучивање у условима неизвесности. Исходи или вредности критеријума зависе од изабране одлуке и стања природе. Могу бити једнокритеријумске и вишекритеријумске. Правила преговарања најчешће одређују правила избора одлуке заједно са функцијом циља који се у исходу треба постићи. 146 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Финални део – резултат планирања је план. Саставни делови плана су: циљеви, активности, начин рада – методологија, ресурси, изврши- оци, динамика, праћење и анализа. Циљеви плана преговарања одговарају на питање зашто се пре- говарање организује и изводи. Активности обухватају све акције које треба извршити да би се остварио план. Метод рада одговара на питање како треба извршити активности да би се постигао планирани резул- тат. Ресурси обухватају људске, материјалне и финансијске ефективе који дају одговор на питање чим ће се остварити план. Извршиоци и сарадња регулишу ко и са киме треба да обавља делове плана и како остварује сарадњу. Динамика прецизира када треба извршавати задатке, првен- ствено по времену и месту. Праћење има задатак остварење увида на реализацију активности по времену и квалитету и предлаже како реа- говати. Ако је преговарање дуг процес онда планови могу бити дневни, недељни, месечни, па и годишњи. Уколико је процес преговарања сло- жен и има више нивоа онда се примењује принцип одозго-надоле (top- down) принцип где се уради генерални план, а онда на основу њега раз- матрају планови за ниже хијерархијске нивое. 5.1.3.2. Организовање преговарања Организовање преговарања је функција у процесу преговарања која спаја припрему и извођење. Обухвата: – Дефинисање одређених метода и поступака који план претвара- ју у резултате; – Изналажење организационе структуре,која ће бити функцио- нална у процесу преговарања и бити у могућности да применом предвиђених метода оствари постављени циљ; – Конкретна припрема свих ресурса до степена када смо уверени да је реално могуће успешно реализовати задатак. Структура и функционална припрема су основа за реализацију пре- говарања и морају бити флексибилно организоване, тако да се у дина- мици преговарања по потреби трансформишу у складу са ситуацијом. 147 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА План преговарања је основ организовања и не треба га мењати без потребе, ако се мења онда му треба да претходи детаљна процена и чвр- сти индикатори за потребом промене. Руководилац тима врши поделу задатака сарадницима тако да им обезбеди све услове за извршење додељених активности, дајући им одраеђена овлашћења за креативну промену уколико је неопходна. Током целог процеса остварује се увид у рад ненаметљивом контролом и праћењем. Активности из плана пре- тварају се у конкретну делатност разним актима руковођења: налозима, наредбама, инструкцијама, упутствима и сл. 5.1.3.3. Извођење преговарања Извођење преговарања је финална функција процеса преговара- ња, којом се у пракси примењују претходне две (припрема и организо- вање) и њени резултати су резултати целог процеса. Због важностиове функције неопходно је обратити пажњу на правилно димензионисање структуре, коју чине: – Преговарачи, који су учесници свих страна у сукобу и заступају супротне интересе; – Структуиране комуникације процеса у којима стране износе сво- је стратегије, и боре сеза њихову реализацију и – Исход – резултат који се треба остварити, али такав да буде при- хватљив и применљив за све стране. Преговарањем се помоћу одређених процедура које су на праву засноване, настоје стране у конфлику помирити и тако разрешити сукоб (Alternative DisputeResolution – ADR). Постоји више дефиниција прегова- рања и данас је ова метода у пракси доста примењива. „Преговарање је начин да се разреше конфликти и разлике кроз директну комуникацију. То је структуиран процес кроз који стране пре вазилазе своје разлике покушавајући да постигну споразум који је решење прихватљиво за све“102. 102Partners Foundation for Local Development, Cit. What is negotiation?, sponsored by UNDP Romania 148 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Основно значење преговарања је добијање онога што желите од других“103. Да би добијена решења била основ за добре односе у будућности потребно је да учесници сами дефинишу принципе преговора, погоде се око решења и сами су најодговорнији за спровођење договореног у пракси. „Преговарање је високо софистицирана форма комуникације“104. Преговарањем сви у конфликту добијају у дужем периоду зматно више од онога што су имали, због тога морају бити заинтересовани за доследно спровођење договора. „Преговарање иде даље од компромиса.Онопромовише колабора- тивни приступ у коме стране удружују ресурсе да реше проблем на нај- боље могући начин“105. У свакодневном животу,а и у науцисе преговарање користи за решавање проблема. „Хтели то или не ви сте преговарач“106. Живимо у времену када је доминантно мишљење да у доношењу одлука трбају да учествују они на које се она односи. Роџер Фишер и Вилијам Ари у својо књизи „Getting to Yes-Negotiaanting Agreement Without Giving In“ наводе и доказују да све мање људи прихвата одлуке које је донео неко други, и зато се опредељују за примену преговарања у свим сверама и на свим нивоима, када је то могуће. 5.2. Методологија процене прихватљивости ризика реализације кризних ситуација У ери глобализације одвија се брз технолошки и развој информа- ционих технологија, тржиште постаје све јединственије, а паралелно са тим расту и безбедносне претње, нарочито у области тероризма и орга- 103Fisher, R., Ury W., Paton B., Getting to Yes-Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin book, Business psychology, 1991. 104www.bbraham.com, “Copyright © 1999-2004., Barbara Braham, 1143 Neil Avenue, Columbus, O hio 43201. Phone: (614) 291-0155.” 105http://www.communitybuilders.nsw.gov.au 106http://www.communitybuilders.nsw.gov.au 149 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА низованог криминала, што захтева непрекидну будност и изналажење нових решења за смањење ризика. Зато се данас све више пажње обраћа на управљање ризицима, које је присутно у свим секторима, како дохо- довним тако и у секторима власти. Под ризиком подразумевамо дефиницију где „Ризик означава вероватноћу да ће се несрећа појавити у одређеном временском раз- добљу, околностима и са одређеним негативним последицама” 107. У пракси ризици могу да имају и позитивне последице, уколико их руко- водства контролишу и користе за позитивну мотивацију. Уско пове- зан са ризиком је и појам хазарда који представља стање система про- изведено негативним условима окружења које доводи, или до губитка живота (акциденти), или, ако се оно, под најповољнијим условима и уз велике напоре спречи, до веће материјалне штете (инциденти). Актуел- ност ове области намеће потребу да се развије методологија управљања ризицима која подразумева процес методичне анализе ризика и орга- низовано предузимање активности и контроле, како би се спречиле или умањиле његове негативне последице. Оцена ризика обухвата: – идентификацију (листа ризика, декомпозиција); – анализу (модели појаве, модели трошкова, анализа одлука, ана- лиза фактора квалитета) и – приоритизацију ризика (изложеност ризицима, пренос и редук- ција ризика). – Контрола ризика обухвата: – планирање управљања ризицима (сакупљање информација, избе- гавање ризика, редукција ризика и планирање елемената ризика); – одлучивање о предлогу ризика (прототипови, симулације, ана- лиза) и – мониторинг ризика (проналажење кључних тачака и њихова контрола, поновне процене ризика, корективне акције). Општи стандарди и методологија процене ризика још увек нису регулисани, већ се препоручују посебне методологије према области 107Закон о ванредним ситуацијама, Сл. гласник РС 111/2009. г, члан 8 150 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА коју покривају (транспорт, војна индустрија, хемијска индустрија, дру- штвени сукоби и друге области). За кризни менаџмент може се користити следећа методологија: –Усвајање ризика као приоритетног фактора, –Одређивање руководиоца тима, –Дефинисање задатака чланова тима, –Дизајнирање тима, –Комплексна процена ризика и формирање матрице ризика, –Предлог реаговања на кризу. Почетни корак у овој методологији је усвајање ризика као прио- ритетног фактора, што често има одлучујући утицај на разрешавање кризе. У овој фази, за кризе које имају висок степен ризика, је потребно упознати и припремити за њих све заинтересоване помоћу документа који се дистрибуирају линијом хијерархије као и путем медијске подр- шке. Ова фаза се може сматрати врло често и припремном, јер има за циљ мобилизацију свих субјеката и спречавање деструктивних елеме- ната да негативно делују на ову активност. Одређивање руководиоца тима, уколико није законски или неким ранијим документом већ предвиђен, подразумева избор одговарајуће личности која ће моћи да реализује овај задатак својим професионал- ним и људским квалитетима. Поред тога мора да поседује добре органи- зационе и комуникационе способности и да буде заинтересован за раз- решавање датог проблема. Дефинисање задатака чланова тима врши лидер на основу поста- вљеног циља и задатка који је добијен од вишег руководства. Овај корак може да изводи руководилац тима самостално или, после формирања тима, заједно са члановима, што је боље решење. Специфичност обла- сти потенцијалног ризика опредељује низ конкретних активности, које касније улазе у акциони план. Дизајнирање тима је најбоље препустити руководиоцу, уколико већ познаје околности, јер ће он, на основу добијеног задатка и процене конкретне ситуације, то најоптималније и најобјективније урадити. Уколико руководилац долази са стране потребна му је помоћ за извр- 151 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА шење овог задатка. Чланови тима не морају бити велики познаваоци ризика, али морају добро да познају проблематику у којој се предвиђа висок ризик, као и последице које он може изазвати. Могу се ангажовати и експерти са стране уколико је то неопходно. Комплексна процена ризика и формирање матрице ризика обухвата низ конкретних активности тима који у почетној фази треба да иденти- фикује ризике, вероватноћу њиховог појављивања и степен којим они угрожавају функционисање система. Прво се прави матрица – табела категорије ризика чији је садржај производ вероватноће и обима после- дица догађаја. Као излазни докуменат добија се матрица ризика која има прелиминарни карактер и презентује изложеност организације ризицима и њихове ефекте на ресурсе организације. Коначна матрица ризика се дефинише пошто се, на нивоу тима, изврши анализа прели- минарне матрице. Са њом треба да се сагласе сви чланови тима. Делфи метода је погодна за усаглашавање мишљења, а објашњена је и њена примена показана у шестом поглављу. Предлог реаговања на кризу је активност која резултира предлогом акционог плана, који поред ризика садржи и његову имплементацију, мониторинг, евалуацију и модификацију. У принципу цео тим треба да буде сагласан са акционим планом, у коме се најчешће предлажњ пет следећих стратегија: –Избегавање, –Редукција, –Контрола, –Прихватање и –Трансфер. Избегавање је дефанзивна стратегија којом се ризик у потпуности избегава елиминацијом активности која га изазива, што јесте ефективно, али не и практично са аспекта функционисања система. Овом стратегијом се уједно губи и добит коју би могла донети та активност. Она се приме- њује уколико постоји алтернативна, мање ризична, активност. Редукција је стратегија где се превентивним акцијама смањује фре- квенција или интензитет последица. Некада се ова стратегија не може применити из економских разлога, па се прибегава избору неке друге. 152 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Контрола подразумева акцију непосредно после догађаја да би се штете свеле на минимум. Обично се јавља у комбинацији са неком дру- гом стратегијом. Прихватање подразумева да се губитак прихвата када до њега дође. Обично се примењује тамо где би цена заштите била већа од целокупних губитака. Ова стратегија се примењује када су последице енормно велике да се не може осигурати систем заштите од њих, или би било немогуће исплатити премије. Примењива је нпр. на рат, где се пла- нирају губици које је немогиће осигурати већ их сноси осигураник. При- хватљива је у случају када је шанса за велики губитак мала. Трансфер је стратегија којом се ризик пребацује на трећу страну, најчешће путем уговора или осигурања од губитака. Обично се системи осигуравају од финансијских ризика кроз јемства, односно заузимањем таквих позиција које омогућавају надокнаду. Акциони планови се праве уз учешће субјеката из система који могу дати корисне сугестије и примењивати предложено решење у пракси. Елиминаторни фактор је да ли се одабрана стратегија може применити у пракси са финансијског и организационог аспекта. На крају план пот- писује руководилац тима и доставља оном нивоу који га је именовао и свим заинтересованим, који својим активностима доприносе смањењу ризика и реализацији плана у целини. Ризик се може класификовати у три групе. Прву групу чине непри- хватљиви ризици, тј. Они који се не могу толерисати, те се стога не сме дозволити да се догоде. Другу групу чине условно прихватљиви ризици, када је редукција ризика неизводљива или врло скупа. Трећа група су прихватљиви ризици, чија редукција не захтева посебне трошкове или су они релативно мали. Од колике је важности активност процене ризика у кризним ситу- ацијама говори и податак да се у организационој структури Сектора за ванредне ситуције у свим земљама предвиђа и посебна организаци- она целина за њу. У Србији се у Сектору за ванредне ситуације налази посебна Управа за управљање ризиком са дефинисаним задацима и организационом структуром. 153 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА 5.3. Анализа система разрешавања криза Методолошки је оправдано да се пре предлагања оптималног модела разрешавања криза са политичким тежиштем изврши анализа методологије у земљама које имају искуство у тој активности. Одабране су: САД, Руска Федерација, Швајцарска и Шведска. Србија је анализирана посебно у делу [48, 85, 153, 88, 121]. 5.3.1. Анализа система разрешавања криза у Сједињеним Америчким Државама Федерална агенција за управљање у ванредним ситуацијама (Fedaral Emergency Management Agency – FEMA) се налази у оквиру Министарства за унутрашњу безбедност земље (Department of Homeland Security– DHS). Њена намена је да координира разрешавање ванредних ситуација које се дешавају у САД и које превазилазе ресурсе локалних и државних вла- сти. Гувернер државе у којој је настала кризна ситуација мора да прогласи ванредно стање и да од председника САД затражи ангажовање FEMA. Градацију криза и њихово прерастање у конфликте и катастрофе најпогодније је вршити према Кварантелијевом критеријуму 108: утицај на грађевинску структуру; утицај на локалну власт, утицај на помоћ од локалних заједница; утицај на функције заједнице и утицај на политичке процесе. Уништење грађевинских објеката, већине или потпуно, доводи до нестанка простора за смештај људи. Као последица јавља се расеља- вање људи, добровољно или као акција владе. Локална власт је због људ- ских и материјалних последица често објективно блокирана и треба јој помоћи, кадровски и материјално, да би могла да извршава своје задатке. Најбржи извор помоћи у случају криза су суседне локалне заједнице које нису захваћене кризом. Ако су и суседи угрожени на сцену ступа феде- рална влада. У кризним ситуацијама са већим последицама не прекида се само функција инфраструктуре, већ и социјалних субјеката (нпр. школе престају да раде), што у знатној мери отежава повратак у нормално стање. Услед физичког оштећења и поремећаја социјалних структура у први план избијају политичке теме, које су запостављене у нормалним условима. 108Милашиновић, С., Кешетовић, Ж., Кризни менаџмент у историјској перспективи, КПА, Београд, 2011., стр.123. 154 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА У кризним ситуацијама FEMA, заједно са владом САД, обезбеђује државним и локалним властима експерте за специјализоване области, финансира реконструкцију и новчано помаже становништво и инфра- структуру. Такође, обезбеђује појединцима и предузећима зајмове. У области превентиве обезбеђује фондове за тренинг и обуку особља за разрешавање кризе. У циљу повећања ефективности у ангажовању поштују се следећи принципи: употреба јединствене терминологије од стране различитих служби; успостављање основних функција (планирање, логистика, опе- ратива, администрација и финансије) и дефинисање њихових међусоб- них односа; јединствени ланац управљања и организована контрола; флексибилни систем администрације са тежиштем на кључним функ- цијама, а то су логистика и планирање. На свом развојном путу од скоро 40 година FEMA је прошла кроз многе фазе, често и са великим примедбама на свој рад, посебно у слу- чају реаговању на кризу након урагана Катрина 2005. године. Закључак је био да упозорења руководства на проблеме нису уважавана, након чега је дошло до промене у ставу владе према овој организацији. Данас је FEMA главна организација унутар Министарства за уну- трашњу безбедност САД чији је одговор на кризе базиран на малим, децентрализованим тимовима тренираним по специјалностима типа: национални медицински систем у кризним ситуацијама, тимови за трагање и спасавање у градовима, тимови одговорни за сахрањивање, тимови за медицинску помоћ у катастрофама и тимови за мобилне ресурсе у кризним ситуацијама. Након 2000. године и нормализације односа Републике Србије са САД почео је развој сарадње на плану едука- ције и припадника Владе Републике Србије. 5.3.2. Анализа система разрешавања криза у Руској Федерацији Руска Федерација (РФ) има развијен механизам на пољу заштите становништва и територије од природних и технолошких опасности који обухвата следеће активности: – доношење закона и успостављање стандарда; 155 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА – креирање државних, управљачких и осталих структура намење- них за деловање у кризним ситуацијама; – увежбавање становништва на пољу заштите; – контролу са државног нивоа; – научно-истраживачки рад; – обезбеђивање финансија за реализацију задатака и – учешће у светском интегрисаном процесу смањења ризика под окриљем УН. У оквиру Владе, у надлежности Министарства за ванредне ситуа- ције функционише Систем за превенцију и елиминисање (са око 40 поси- стема) ванредних ситуација ( RSES – Russian State Emergency System) који је подељен на пет следећих нивоа: – федерални ниво– надлежан је за целу РФ; – регионални ниво– покрива територију неколико субјеката РФ; – територијални ниво– задужен је за простор једног субјекта РФ; – локални ниво– покрива територију једног округа и – објектни ниво– покрива територију једног економског објекта. На сваком нивоу постоје управљачка тела, стална радна тела за контролу спремности и средстава, одређена финансијска и материјална средства, систем комуникација и обавештавања и установе за едукацију. Међународну сарадњу РФ остварује у оквиру ОУН кроз следеће активности: – развијање и унапређивање хуманитарног права и усклађивање националних прописа са њим; – усавршавање интернационалних система мониторинга, времен- ске прогнозе и међународне размене информација; – интеграцију националних система у међународне; – успостављање формација за деловање ван граница и организо- вање група за рад у УН и међународним организацијама; – спровођење унификације у организацији, методу рада, технич- ком опремању са интернационалним системима ради ефикасни- јег заједничког рада; 156 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА – имплементацију међудржавних и интернационалних програма и активности на смањењу ризика од настајања ванредних ситуација; – едукацију специјалиста (својих и у другим земљама); – учешће у интернационалним вежбама и – развој међународне научне сарадње. Република Србија и Руска Федерација традиционално имају добро развијену билатералну сарадњу. Јачању односа доприноси прокламо- вана војна неутралност Србије и став РФ да се поштује међународно право и Резолуција 1244 СБ УН. Руско-српски хуманитарни центар у Нишу, који је отворен 2012. године, има потенцијал да прерасте у реги- онални центар. Бољи политички односи са РФ условили су бољу еко- номску сарадњу, ослобађање царина 90% производа и чвршћу подшку у међународним организацијама, посебно УН. 5.3.3. Анализа система разрешавања криза у Швајцарској Швајцарски модел разрешавања криза носи снажан печат феде- рализма и његове троделне поделе на Савез, кантоне и општине [159]. Заштита становништва је суверена надлежност кантона, а врши је поли- ција, ватрогасна служба, цивилна заштита, техничка предузећа и здрав- ство. У основи разрешавања криза заступљена су два основна модела: – први, процесно оријентисан међуагенцијски приступ, код кога орган високо позициониран у влади координира рад инволви- раних власти и – други, институционални приступ, код кога су бројне институци- је обједињене у једну јединствену која има наредбодавну власт. Швајцарска је на путу да усвоји међуагенцијски приступ. По питању инфраструктуре већина земаља има главни центар за обавештавање, упозоравање и праћење ситуације. Док су скоро све земље дефинисале Стратегију у погледу критичне инфраструктуре и сачиниле акционе планове, Швајцарска тек завршава Стратегију о упозорењу и обавешта- вању. Сада су наменске организације, институти и лабораторије које се баве проучавањем и праћењем опасних материја у могућности да после 157 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА откривања узбуне становништво. На тај знак становништво је дужно да укључи радио-апарате или интернет и даље прати ситуацију. У случају крајње нужде око 95% становништва може се збринути у склоништима и заштитним просторијама. Швајцарска не располаже ниједном високо- школском установом за кризни менаџмент. У конфедералном центру у Берну обучавају се инструктори за заштиту становништва, наставни кадар, руководећи органи, као и кадрови цивилне заштите. Активни су у извођењу курсева по тематским областима. Може се закључити да у случају Швајцарске децентрализовани принцип доминира са пуно проблема у обједињавању на нивоу државе. Међутим, практичне активности до нивоа појединца су разрађене и повремено се увежбавају, што систем у целини чини ефективним. 5.3.4. Анализа система разрешавања криза у Шведској Краљевина Шведска је једна од најразвијених и најперспектив- нијих европских земаља, а у области разрешавања кризних ситуа- ција развила је ефективан и високо софистициран систем. У последњoj реформи од 2002. до 2004. године формирана је агенција SEMA – Swedish Emergency Management Agency која покрива три области: прикупљање информација, развој менаџмента за разрешавање криза и ширење тео- ријских и практичних знања, међународних искустава и закључака са изведених вежби. У оквиру ових области координација се врши по: тех- ничкој инфраструктури, транспорту; ширењу опасних материја, еко- номској безбедности, координацији, сарадњи и информисању, заштити, помоћи и медицинском деловању. Учесници су државни органи и при- ватне агенције, а координацију врше једном месечно. Руковођење је у одговорности Владе, која је агенције везала за одређена министарства из дотичне области и дала им велику самостал- ност, а за себе је задржала контролну функцију, издавање наредби и доношење закона. Шведска није федерална држава, већ има 21, влади потчињен, округ са великим овлашћењима, али и чврстом међусоб- ном повезаношћу у систем кризне сарадње. Свака од 290 општина има широку аутономију, али је и повезана у систем кризне сарадње. 158 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Државна власт не реагује само на захтеве округа већ и на проблеме који могу да пређу границе. Државни органи су оперативно активни и служе као контакт-тачке хоризонтално и вертикално. Висок политички зна- чај значај кризног менаџмента наглашен је тиме што су непосредно испод нивоа Владе његови политички, саветодавни и координациони органи. На стратегијском нивоу они помажу Влади у тражењу решења, утврђивању стратешких праваца развоја кризног менаџмента и обез- беђују координацију мера владиних органа. Овим се потврђује стано- виште да су модерном кризном менаџменту потребне ефективне и про- фесионалне организације, али и брига државног руководства преко владе, а бочно и преко сектора и појединачних органа. Посебну пажњу Цивилна агенција за ванредна стања посвећује процесу планирања, у оквиру кога су финансије врло битне, као и праћењу и евалуацији спро- ведених мера [121, 153]. Разрађена је стратегија за инфраструктуру, дефинисани пла- нови са поступцима и мерама на превентивном спречавању криза, а пре свега организован ресор чији су носиоци органи власти, државне агенције које руководе важним привредним субјектима (електричном енергијом, комуникацијама и сл.) и представници приватног сектора. Руководство се мења на месец дана, када се одржавају и састанци на којима се анализира рад. Редовно се планирају вежбе на националном нивоу. У домену образовања у Шведској се Цивилној агенцији за кризне ситуације усмерава новац за научно– истраживачке пројекте, при чему је тежиште на пракси и интердисциплинарном карактеру рада. На овај начин држава показује да је Центар за кризни менаџмент, истраживање и обуку– CRISMART, у оквиру Шведског државног колеџа одбране рефе- рентна национална установа на високошколском нивоу. Анализом кризног менаџмента и његове политичке димензије у четири наведене државе може се закључити: – Прво, да ефективно решавање кризних ситуација полази од претпоставке да је донешена сва потребна законска регулати- ва и стратегије развоја и функционисања усаглашене за међу- 159 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА народним стандардима, разрађена оптимална организација и обезбеђена потребна финансијска средства, – Друго, да је одговорно, савесно и професионално извршавање функционалних задатака од појединца до државног нивоа, уз неопходну техничку опремљеност, најважнији услов ефектив- ног кризног менаџмента и стабилног система власти. Пости- зање овог циља захтева перманентну, организовану и превен- тивну активност свих органа власти на развијању свести да се једино на тај начин може спречити појава криза или ублажити њихове последице, као и обезбеђивањем неопходних средстава за опремање и развијањем контролне функције; – Треће, да се успех може очекивати само ако је у потпуности за- ступљен принцип вертикалне хијерархије од државног до локал- ног нивоа, где се у оперативном смислу тежиште задржава на нижим нивоима. Државно руководство своју бригу за успешно разрешавање криза најбоље може остварити уградњом својих органа у дотичне руководеће органе, саветодавне и координа- ционе тимове чији је основни задатак да се у свакој активности заједно са људским, материјалним и социјалним обавезно сагле- давају и политичке последице; – Четврто, да је као превентивна мера неопходна хоризонтална сарадња како унутар државе, тако и међу државама на регио- налном и глобалном плану. Успешност ове сарадње директно је повезана са успостављањем добрих политичких односа, пр- венствено са суседима, а онда са земљама у региону и шире и са међународним организацијама од којих је најважнија ОУН. По- литичка димензија тако постаје полазна тачка за успешну међу- народну сарадњу, од које умногоме зависи ефективност кризног менаџмента у целини; – Пето, да је избору кадрова и његовој обуци неопходно посветити посебну пажњу на свим нивоима, како кадровања, тако и обуке. При том се кризни менаџмент сагледава интегрисано, мултиди- сциплинарно и његовој се политичкој димензији придаје одго- варајућа тежина. 160 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА 5.4. Анализа прилагођености организационе структуре менаџмента за функционисање у кризним ситуацијама са политичког аспекта у Србији Република Србија је спремна да приступи ефективном смањењу ризика од катастрофа али садашњи ниво организованости и оспосо- бљености интегрисаног система заштите и спасавања знатно заостаје за процењеним потребама и објективним могућностима којима држава располаже. Ове чињенице препознате су и потврђене на међународном скупу “Национални дијалог о програмској политици у области смањења ризика од катастрофа у Србији”, одржаном у октобру 2011. године109. Резултате и проблеме у разрешавању кризних ситуација у Репу- блици Србији можемо пратити кроз следеће области: – законску регулативу и стратегијска документа; –професионално извршавање функционалних задатака, фи- нансирање и опремљеност; –функционисање вертикалне хијерархије; – сарадњу како унутар државе, тако и међу државама на реги- оналном и глобалном плану и –избор кадрова и његову обуку. Законску регулативу и стратегијска документа представља Закон о ванредним ситуацијама [42, 118] и Национална стратегија заштите и спасавања у ванредним ситуацијама. Законом о ванредним ситуаци- јама се уређују деловање, проглашавање и управљање ванредним ситу- ацијама; систем заштите и спасавања људи, материјалних и културних добара и животне средине од елементарних непогода, техничко-техноло- шких несрећа– удеса и катастрофа, последица тероризма, ратних и других већих несрећа (у даљем тексту: елементарне непогоде и друге несреће); надлежности државних органа, аутономних покрајина, јединица локалне самоуправе и учешће полиције и Војске Србије у заштити и спасавању; права и дужности грађана, привредних друштава, других правних лица и предузетника у вези са ванредним ситуацијама; организација и делат- 109Национална стратегија заштите и спасавања у ванредним ситуацијама, „ Службени гласник РС“ бр. 86/2011. 161 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА ност цивилне заштите на заштити, спасавању и отклањању последица елементарних непогода и других несрећа; финансирање; инспекцијски надзор; међународна сарадња и друга питања од значаја за организовање и функционисање система заштите и спасавања.110 Закон је у потпуности усаглашен са општеприхваћеним прави- лима међународног права и потврђеним међународним уговорима. Пружа стабилну основу за разраду подзаконских докумената. Национална стратегија заштите и спасавања у ванредним ситуаци- јама заснована је на Закону о ванредним ситуацијама као законодавном оквиру и на другим националним и међународним документима, као што су: Национални програм за интеграцију Републике Србије у Европ- ску унију, Национална стратегија одрживог развоја, Стратегија нацио- налне безбедности Републике Србије, Миленијумски циљеви развоја, које су дефинисале чланице Уједињених нација и Хјого оквир за дело- вање 2005–2015: Развој отпорности нација и заједница на катастрофе. Може се закључити да законска регулатива и стратегијска доку- мента испуњавају у потпуности међународне стандарде и захтеве. Професионално извршавање функционалних задатака, финанси- рање и опремљеност је област у којој има недостатака. Услед недовољ- ног улагања у обуку потенцијално је угрожен максимални могући про- фесионализам при извршавању задатака. Посебни проблеми су при- сутни и у домену опремљености: незадовољавајући ниво саобраћајне и друге инфраструктуре; застарела опрема, возила и друга средства; неадекватно улагање у одржавање средстава; непостојање специјал- них возила и опреме за реаговање у хемијским удесима; недовољан број мобилних еко-токсиколошких јединица. Влада је основала буџетски фонд за ванредне ситуације ради ефек- тивнијег обезбеђења додатних средстава за финансирање припрема, спровођења и развоја програма, пројеката и других активности у обла- сти ванредних ситуација. Омогућено је и финансирање пројеката који излазе из оквира редовног, ако доприносе унапређењу интегралног система заштите. 110Закон о ванредним ситуацијама ,”Сл. гласник РС”, бр. 111/2009 162 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Функционисање вертикалне хијерархије још увек није на потреб- ном нивоу. Законска регулатива постоји и предвиђа формирање Шта- бова за ванредне ситуације од општине до Републике. Штабови коорди- нирају рад на свом нивоу између субјеката који су ангажовани у разреша- вању кризних ситуација, наређују предузимање мера и руководе њихо- вим извршењем. У републичком и покрајинском штабу команданти су чланови Владе који се одреде, а начелници руководиоци најодговор- није службе за разрешавање кризе. Обученост чланова штабова за ван- редне ситуације није потпуна по свим процедурама, па отуда у разреша- вању кризе има несналажења и кашњења. Не постоје услови за доследну примену законске регулативе. Потребно је техничко иновирање и опре- мање инфраструктурним, информатичким и техничким системима уз примену савремених технологија и стандарда ЕУ. Увођење универзалног броја 112 за хитну помоћ је систем за опе- ративне процене, технички опремљен, повећаних оперативних способ- ности, са људством обученим у складу са стандардима и базама пода- така свих потенцијалних опасности, криза и катастрофа. Сарадња како унутар државе, тако и међу државама на регионал- ном и глобалном плану је важан предуслов успешног разрешавања криза. Начела заштите и спасавања заснивају се на сарадњи, солидарности, пра- вовременом и усклађеном деловању субјеката система заштите и спаса- вања. Међународна сарадња у области заштите и спасавања остварује се: закључивањем међународних уговора и њиховом применом; члан- ством и учешћем у раду међународних организација; међусобним обаве- штавањем и разменом информација са другим државама о опасностима и последицама катастрофа и о средствима за смањење ризика од ката- строфа; пружањем, прихватањем и тражењем помоћи у заштити и спа- савању људи и материјалних добара; координацијом преласка државне границе током примања или пружања међународне помоћи, као и у току транзита снага и средстава за помоћ у заштити и спасавању између дру- гих држава; припремањем, организовањем и учествовањем на међуна- родним конференцијама, семинарима, курсевима, вежбама и другим облицима обучавања; усклађивањем деловања снага за заштиту и спа- савање других држава на територији Републике Србије. 163 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Министарство унутрашњих послова је са службама за заштиту и спасавање из Републике Албаније, Федерације Босне и Херцеговине, Бивше Југословенске Републике Македоније, Републике Словеније, Републике Хрватске и Црне Горе усвојило закључке о формирању мреже регионалних центара за реаговање у ванредним ситуацијама у југои- сточној Европи, како би се искористили и даље унапредили постојећи капацитети држава у систему превенције и одговора на ванредне ситу- ације. Ово је добар пример где политика иде испред праксе и обезбеђује јој успешно извршавање наменских задатака у сарадњи са суседима. Према Закону о ванредним ситуацијама деловање у њима пред- ставља заједничку активност надлежних органа државне управе и пред- ставника локалне самоуправе у циљу јединственог и што бржег реаго- вања у таквим ситуацијама. Ово је законска основа за обезбеђење уважа- вања политичке димензије кризног менаџмента. Избор кадрова и обука су везане за Сектор за ванредне ситуације и представљају област која је доминантно субјективног карактера. Морају се разрадити и испоштовати процедуре које, приликом избора, објективно доводе до најбољих кандидата. Обука треба да има добра системска решења и да их примењује у пракси, од појединца до универзитетског нивоа. У оквиру Сектора за ванредне ситуације формиран је Национални тренинг центар за ванредне ситуације у коме се едукују и обучавају про- фесионални и добровољни кадрови за ватрогасне и спасилачке једи- нице, као и грађани који учествују у цивилној заштити. Виши нивои обуке снага за заштиту и спасавање обављају се, као поверени послови, у Хуманитарном центру. Хуманитарни центар је правно лице које је оснoвано у складу са Споразумом између Владе Републике Србије и Владе Руске Федерације о сарадњи у области хума- нитарног реаговања у ванредним ситуацијама, спречавања елементар- них непогода и техногених хаварија и уклањања њихових последица. Кадрови који се ангажују у штабовима на највишим дужностима често нису у погледу кризног менаџмента и ванредних ситуација довољно информисани, па би било врло корисно да пре почетка рада прођу неки наменски курс на коме би стекли основна знања из ове про- блематике [92, 96]. 164 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Анализирајући прилагођеност организационе структуре менаџ- мента за функционисање у кризним ситуацијама ( при Министарству унутрашњих послова формиран Сектор за ванредне ситуације и по дубини организован до локалног нивоа и привредних субјеката) закљу- чујемо да су испуњени основни законски услови за успешан рад. Поли- тичка димензија је законски обезбеђена на тај начин што у штабове за ванредне ситуације улазе најодговорнији кадрови из државне управе и локалне самоуправе. Потребно је само на време извршити кратку обуку и редовно вршити увежбавања кроз разне форме обуке, од којих су вежбе најефективније. 5.5. Анализа међународних чинилаца који утичу на функционисање менаџмента у кризним ситуацијама Криза унутар једне државе, скоро никада, не остаје у локалним гра- ницама, већ се шири на суседе у региону, а понекад постаје и глобални про- блем. Из овог разлога проистиче значај сарадње са међународним чинио- цима, посебно Организацијом Уједињених Нација (ОУН), Европском уни- јом (ЕУ) и Организацијом за европску безбедност и сарадњу (ОЕБС). 5.5.1. Организација уједињених нација Улога ОУН у разрешавању криза директно је повезана са њеном функцијом очувања мира у свету, односно да посредује и олакшава пре- вазилажење озбиљних међудржавних и међународних проблема, укљу- чујући и политичке кризе и војне сукобе. УН су у свом раду укључене у све сфере живота од смањења сиромаштва до унапређења квалитета пијаће воде и прикупљања средстава за земље у развоју да би се остварила права избеглица, то јест у све активности којима се уклањају препреке за оства- рење бољег живота. Успешан рад УН знатно смањује могућност појаве криза, јер првенствено делује превентивно. Треба истаћи да је посебно важна могућност да Генерална скупштина може да организује међуна- родну конференцију о потенцијалном жаришту кризе и тако активира светско јавно мнење и створи консензус за координирану акцију [44, 64]. 165 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА У оквиру УН делује 14 специјализованих агенција и већи број кан- целарија, програма и фондова. Посебно је потребно истаћи агенције чији је делокруг рада везан за кризне ситуације: Организацију УН за храну и пољопривреду (FAO), Међународну агенцију за атомску енергију (IAEA), Међународну организацију за цивилну авијацију (ICAO), Међународну стратегију за смањење катастрофа (UNISDR), Заједнички програм за сиду (UNAIDS), Канцеларију УН за координацију хуманитарних послова (OCHA), Организацију за заштиту деце, посебно у кризним ситуацијама (UNICEF), Канцеларију за дрогу и криминал (UNODC) и Агенцију УН за избеглице (UNHCR). Канцеларија УН за координацију хуманитарних послова (OCHA) има задатак да мобилише и координира активности снага које су ангажо- ване преко УН. Главни центри су у Њујорку и Женеви. Политичка коор- динација и планирање функција за рано упозорење врши се Њујорку, где је омогућена сарадња са саветодавним органима Секретаријата УН. Центар у Женеви делује као контактна тачка за оперативну подршку у превентиви и разрешавању кризне ситуације. Међународна стратегија за смањење катастрофа– UNISDR је фор- мирана са циљем смањења криза и катастрофа и изградње заједница које су отпорне на катастрофе кроз промовисање подизања свести о значају смањења криза као интегралном делу делу одрживог развоја. UNISDR обједињава потенцијале многих субјеката, а има 25 међуна- родних, регионалних и организација цивилног друштва. Ово је цен- трална тачка у систему УН за координацију активности и интеграцију политике. Има функцију међународне банке података и својим радом кроз текстове у часописима, предавања и друге видове подизања све- сти утиче на смањење фактора ризика. Седиште је у Женеви и састаје се редовно два пута годишње. Систем УН за одговор на кризе и катастрофе – INSARAG је мрежа које укључује државе које имају повећани ризик од катастрофа, као и државе које по традицији пружају међународну помоћ и формира USAR екипе за рад на смањењу губитака у градовима. По пријему захтева од државе угрожене кризом мобилишу се тимови и упућују на место зби- вања, где се са локалним властима повезују ради координације форми- 166 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА рајући Оперативни координациони центар (OSOCC). Локалне власти су одговорне за функционисање својих снага које су ангажоване за разре- шавање кризе, а чланови OSOCC за активности тимова УН. Последњих деценија повећао се број криза и конфликата, што је тражило шире и организованије учешће међународне заједнице. Одлу- ком Сталног комитета за посредовање (IASC) у новембру 1995. године формиране су јединице за војну и цивилну одбрану (MCDА). Мисија MCDА је да обезбеде најефективнију употребу својих ресурса у подршци свим типовима хуманитарних операција где је њихова упо- треба сврсисходна. Циљ употребе MCDА је да се омогући благовремена и довољна подршка хуманитарним организацијама на њихов захтев. Задаци MCDА су да: омогући владама, регионалним организаци- јама, организацијама војне и цивилне одбране место унутар хумани- тарне заједнице УН; у сарадњи са заинтересованим организацијама развија, унапређује и чува информације о мерама приправности и одго- вора које се односе на цивилно–војну подршку хуманитарним операци- јама; успостави везу са заинтересованим владама, регионалним органи- зацијама, командама војне и цивилне одбране у погледу мера приправ- ности за очекивану употребу тих ресурса и служи као централно место за информације и подршку обуци и осталим активностима припреме. Активности које реализују снаге MCDА су следеће: одговарају на захтев за помоћ, формирају базе података о ресурсима којима распо- лажу, идентификују кључне органе за помоћ у ванредним ситуацијама и планирају и реализују обуку. Република Србија је, као једна од држава наследница бивше СФРЈ, која је била међу оснивачима ОУН, чланица ове међународне организа- ције од новембра 2000. године и активно учествује у раду њених глав- них органа. Са ОУН сарађује по више питања од којих посебно истичемо: Резолуцију СБ УН 1244 (1999), на основу које је на делу њене територије, Косову и Метохији, распоређено међународно цивилно и војно прису- ство (UNMIK, EULEX и KFOR) и ангажовање у мултинационалним сна- гама припадника Војске Србије и других снага одбране. Ове активно- 167 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА сти Србије имају своју политичку димензију ширећи у свету позитивно мишљење, што превентивно делује на могућност спречавања појаве криза, а истовремено ствара реалне услове да се у случају потребе снаге ОУН ангажују и на разрешавању кризе. 5.5.2. Европска унија На основу воље земаља чланица ЕУ да се изграде наднационалне институције у области спољне и безбедносне политике основана су два тела: Одељење за планирање политике и рано упозорење и Ситуациони центар (кризна ћелија). Одмах после тога, у јануару 2001. године, фор- миран је Политичко-безбедносни комитет (PSC) са задатком да пове- зује заједничку спољно-безбедносну политику и европску безбедносну и одбрамбену политику. За претварање политичких смерница о разре- шавању криза у стратегије формирана је Дирекција за управљање кри- зама, где Војни комитет израђује концепт ангажовања војних ресурса, а Комитет за цивилно управљање кризама израђује концепт ангажовања цивилне заштите. Савет ЕУ као највише политичко тело одобрава кон- цепт, који је основ за даљу операционализацију ових политичких одлука. Војни штаб разрађује стратешке операције и прослеђује их Политич- ком комитету, који их после усаглашавања доставља Савету министара на одобрење. После одобравања стратешке операције Војни и Цивилни Комитет израђују директиву за планирање операције и достављају је Политичко-безбедносном комитету, који је после сагласности просле- ђује Савету министара, који коначно усваја заједничку акцију о отпочи- њању операције. Пре сагласности на нивоу ЕУ потребно је да се државе на националном нивоу усагласе, према својим интерним процедурама. Тешкоће настају и око финансирања. Да би се делимично поједноствило решење овог проблема предвиђа се већа активност Европске агенције за одбрану која је формирана на нивоу УН. Међу чланицама постоји бојазан да добијена корист неће бити адекватна уложеним средствима, као и отпоштован принцип „ удруживања и дељења’’. Да би овај систем био заиста ефективан потребно је прво постићи сагласност око страте- шких циљева ЕУ у свету, као и смерница за њихово постизање [84, 94]. 168 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Из горе описане процедуре доношења одлука о ангажовању вој- них ефектива закључујемо да је врло сложена, да политичка димензија има пресудну улогу, као и да се њен значај, у овој фази, мора доминантно уважавати. Настојање Републике Србије да се прикључи ЕУ подразумева и припремљеност за давање снага у заједничке борбене групе ЕУ и снаге цивилне одбране, односно специјалистичких тимова, али истовремено даје и могућност коришћења ових ефектива за разрешавање криза на сопственој територији. Зато је неопходно да јавност буде информисана о свим политичким аспектима одређене одлуке, нпр. пре приступања ЕУ на државном нивоу. Ојачавање ЕУ у овом погледу наилази на отпоре НАТО и САД111 јер сматрају да доводи до конкуренције и умањења њиховог значаја. ЕУ операције за управљање кризама предузима искључиво у сагла- сности и под мандатом УН. Република Србија се већ укључује у мултина- ционалне снаге ЕУ и тако се, у стаусу кандидата, интегрише у ову њену важну област, што има повољан утицај на укупни процес европских интеграција. 5.5.3. Организација за европску безбедност и сарадњу Организација за европску безбедност и сарадњу (ОЕБС) предста- вља најшири облик повезивања држава, њих 57, на северној хемисфери (Европа, Кавказ, централна Азија и Северна Америка), чији је примарни циљ рана најава и спречавање криза, руковођење разрешавањем криза и обнова нормалног живота после криза. Својим радом доприноси уна- пређењу сарадње у домену безбедности. ОЕБС је атипична међународна организација, јер нема оснивачки уговор већ функционише на основу политичких докумената који нису правно обавезујући (Хелсиншки завр- шни акт из 1975. године и Повеља за нову Европу из 1990. године). За разлику од многих организација (нпр. НАТО) које имају чврст приступ безбедности, ОЕБС користи “мекани” приступ безбедности. 111Anand Menon, „From crisis to Catharsis: ESDP After Iraq, International Affairs, vol. 80, n0 4, 2004, p. 639. 169 5. ПРОЈЕКТОВАЊЕ МОДЕЛА ОРГАНИЗАЦИЈЕ МЕНАЏМЕНТА Овај приступ подразумева, пре свега, изграђивање институција, законо- давство и пружање помоћи приликом усклађивања домаћег законодав- ства са међународним стандардима. Има око 3500 људи ангажованих на терену и око 10% у седишту у Бечу. ОЕБС сарађује са ЕУ у све три димензије: војно-политичкој, еко- номско-еколошкој и људској, при чему ЕУ једним делом и финансира њене мисије и пројекте. Република Србија, као чланица ОЕБС, поштује њене норме и стан- дарде, испуњава све преузете обавезе и посвећена је сарадњи, посебно у погледу реформи и достизања високих демократских стандарда. Активно сарађује у све три наведене димензије и раду Парламентарне скупштине ОЕБС. У Србији је присутна Мисија ОЕБС која пружа подр- шку у остваривању њених интереса. Актуелна Мисија ОЕБС на Косову је бројно највећа и на терену има разгранату структуру, са одговорним и сложеним задацима. Република Србија подржава рад ове мисије, која на статусно неутралан начин и кроз сарадњу доприноси развоју мулти- етничког демократског друштва и делује превентивно на спречавање кризе у овом делу државе. Република Србија је у 2015. години била преседавајућа ОЕБС, што је повољно утицало на повећање њеног угледа у међународним одно- сима. Може се закључити, кроз анализу три гореспоменуте међуна- родне организације, да имају велики политички утицај на превенцију криза и да се активном улогом у њима стиче предност у домену међуна- родне политике, што треба знати употребити у правом тренутку. Руко- водство државе има у овој области два задатка: први, да обезбеди члан- ство у овим организацијама, а онда да у њима активно ради пре свега у сфери превенције, а ако дође до кризе, и на њеном разрешавању, а други, да своје јавно мнење непрекидно о томе обавештава, тржећи од њега активну конструктивну улогу [69, 121]. 170 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА У МАЛИМ ЗЕМЉАМА КОРИШЋЕЊЕМ МЕТОДА ОПЕРАЦИОНИХ ИСТРАЖИВАЊА Избор оптималног модела за разрешавање криза у малим земљама извршен је на основу научних сазнања у политичкој теорији, анализе аси- метричне стратегије О3 – откриј, одлучи, онемогући и законске регулативе. Представљене су неке од метода операционих истраживања које могу бити коришћене при избору оптималне одлуке, као подршка одлучивању. 6.1. Предлог оптималног модела одлучивања за разрешавање кризних ситуација по асиметричној стратегији „О3“ – откриј, одлучи, онемогући За израду оптималног модела одлучивања неопходно је прво детаљно сагледати његове полазне основе, па тек након тога присту- пити моделовању [12, 20, 24]. 6.1.1. Полазна основа за израду модела одлучивања за разрешавање кризних ситуација Израду модела за разрешавање кризних ситуација методолошки је најприхватљивије обрадити сагледавајући теоријска сазнања и прак- тична искуства из ове области, а то су: –Теоријско политичка основа одлучивања, –Теоријско – методолошки приказ асиметричне стратегије О3, –Изучавање законске регулативе, –Анализа система разрешавања кризa у страним земљама и међународним организацијама и –Анализа прилагођености организационе структуре менаџ- мента у Србији за разрешавање криза. 171 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Теоријско политичка основа одлучивања у кризним ситуацијама није довољно обрађена. Између различитих прилаза одабран је онај про- фесора Радослава Ратковића који је сублимиран у112 „ Ако наука треба да буде способна да понуди у датој ситуацији употребљива, дакле, реално одмерена решења проблема – политички чиниоци треба да буду оспособљени да та решења прихвате, изразе то у одговарају- ћим одлукама и обезбеде њихово остварење. То претпоставља да политичка сфера треба да буде јако добро персонално и институци- онално компонована, да „има слуха” за науку и да може да је иско- ристи’’. Ова констатација је посебно истакнута у 113 и налази се на њеној насловној страни, одабрао професор Драган Симеуновић. Ова дефиниција садржи следеће елементе: – први, да научници морају бити способни да на бази свога знања и конкретне праксе дају решење које ће бити употребљиво – ре- ално одмерено, – други, политички чиниоци треба да буду оспособљени да пре- дложена решења прихвате. Ову особину политичара не треба да губе из вида гласачи када се на изборима одлучују за одређеног кандидата, али и системски мора да буде организовано да се пре почетка рада на новој функцији кандидати додатно информи- шу о основама кризног менаџмента и сопственој улози у њему. Најважније је схватити да се наука мора консултовати и њени савети уважавати, нарочито данас када се све одвија изузетно брзо и атипично, – трећи, изражавање понуђеног кроз оперативне одлуке је од изу- зетне важности. Често је та одлука, која се у пракси зове и поли- тичком одлуком, полазна основа за даље одлучивање и у вели- кој мери утиче на њега и – четврти, обезбедити у пракси остварење донетих одлука. Ако су наведена четири услова испуњена онда са правом можемо да се надамо оптималном разрешењу кризе. 112Ратковић, Р., Политика: теорија, идеологија, стварност, Факултет политичких наука, Београд, 2009., стр. 55 113Исто 172 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА 6.1.2. Теоријско– методолошки приказ асиметричне стратегије О3 Научници који се баве теоријом одлучивања су током XX и почетком XXI века развили читав низ метода и поступака који би требало да олак- шају одлучивање, те да доведу доносиоце одлука у ситуацију да што једно- ставније донесу најквалитетнију одлуку везану за конкретну ситуацију.114 Теорија одлучивања развијала се и развија се као процес који, кори- стећи научне методе и системска истраживања, помаже доносиоцу одлуке у одређивању оптималне акције [92, 29, 34]. Она се бави решавањем про- блема од највећег интереса за организацију као целину или неке од њених делова. Како су ти проблеми по правилу сложени, потребно је најпре извр- шити свестрану анализу њиховог утицаја на организацију и окружење, а потом применити науку о одлучивању у системском контексту. У конфликтној ситуацији где је снага једне стране далеко већа од друге, развијена су асиметричне стратегије (сл. 16) за решавање, где инфериорна страна примењује стратегије на које не може да одговори надмоћнија страна. Сл. 16 Асиметричне стратегије Извор: Мучибабић, С., Могући развој стратегије одбране Србије у домену асиметричних стратегија. Београд, САНУ, 2014, стр. 435-447. Често се информацијама не придаје довољна пажња. Прикупљање података у регуларној ситуацији и њихова квалитетна анализа је од пресудне важности за доношење исправних одлука, које би водиле до успешног решавања одређене кризне ситуације. Теорија оптимизације 114Радојевић, Д. 1997. Логика и одлучивање, Београд 173 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА се бави развојем модела и метода за решавање математички формули- саних модела оптимизације. Решење проблема оптимизације назива се оптимално решење.115 Већина савремених метода служи за доношење оптималне одлуке, тј. најбоље одлуке у условима деловања различитих ограничења које нам намеће окружење. Методологија О3, приказана на Сл.17 припада области асиметричних стратегија, које примењују мале земље, и обу- хвата три фазе које се састоје од одговарајућих активности. Сл.17 Процес одлучивања на стратегијском нивоу према методологији О3 у систему одбране Извор: Мучибабић, С., Могући развој стратегије одбране Србије у домену асиметричних стратегија. Београд, САНУ, 2014, стр. 435-447. 1) Откривање обухвата скуп активности на прикупљању и обради информација у систему и окружењу. 115Вујошевић, М. 2012. Методе оптимизације у инжењерском менаџменту, ФОН, Бео- град 174 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА 2) Одлучивање по методологији О3 обухвата: – анализу задатака и дефинисање циљева по принципу О3; – анализу ризика; – разраду стратегија; – разраду модела и симулација понашања и – доношење одлуке и њено преношење на потчињене. 3) Онемогућавање обухвата: – Реализацију одлука по принципу онемогући и – Управљање реализацијом. Процес одлучивања и дејстава на свим нивоима, у току агресије и асиметричног рата на Косову, рађен по методологији О3 дао је резултате. Ти резултати су релативно мали губици Војске СРЈ у људству и техници од дејстава НАТО оружја високе технологије и заштита територијалног интегритета земље. Рат није завршен за неколико дана уништењем Вој- ске СРЈ, како је било планирано, већ тек после седамдесет седам дана. Овај метод може се применити и у другим делатностима државе, уз услов да постоје мотивисани и професионално припремљени кадрови да не дозволе да се оствари циљ противника, а то је уништавање при- вреде и освајање тржишта. Законска регулатива која се односи на израду модела је првен- ствено Закон о ванредним ситуацијама „Службени гласник РС”, број 111/09. Поред овог закона коришћена су и друга документа, првен- ствено стратегије и то: Национална стратегија безбедности Републике Србије, Национална стратегија заштите и спасавања у ванредним ситуа- ција, Национални програм за интеграцију Републике Србије у Европску унију, Национална стратегија одрживог развоја; Миленијумски циљеви развоја које су дефинисале чланице Уједињених нација и Хјого оквир за деловање 2005-2015: Развој отпорности нација и заједница на ката- строфе, Стратегија унутрашње безбедности Европске уније и Стратегија уније за подршку смањењу ризика од катастрофа. Анализа система разрешавања кризa у страним земљама и међу- народним организацијама извршена је за четири земље (поглавље 5.3): 175 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА САД, РФ, Швајцарску и Шведску, и за три међународне организације (поглавље 5.5): ОУН, ЕУ и ОЕБС и притом је закључено: – Прво, да ефективно решавање кризних ситуација полази од претпоставке да је донешена сва потребна законска регулатива, стратегије развоја и функционисања усаглашене са међународ- ним стандардима, разрађена оптимална организација и обезбе- ђена потребна финансијска средства; – Друго, одговорно, савесно и професионално извршавање функ- ционалних задатака од појединца до државног нивоа уз неоп- ходну техничку опремљеност је најважнији услов ефективног кризног менаџмента и стабилног система власти; – Треће, да се успех може очекивати само ако је у потпуности за- ступљен чврсти принцип вертикалне хијерархије од државног до локалног нивоа, где се у оперативном смислу тежиште задр- жава на нижим нивоима. – Четврто, да је као превентивна мера неопходна хоризонтална сарадња како унутар државе, тако и међу државама на регионал- ном и глобалном плану. Успешност ове сарадње директно је ве- зана за успостављање добрих пријатељских политичких односа, првенствено са суседима, а онда са земљама у региону и шире и са међународним организацијама од којих је најважнија ОУН. Политичка димензија тако постаје полазна тачка за успешну ме- ђународну сарадњу, од које умногоме зависи ефективност кри- зног менџмента у целини; – Пето, избору кадрова и обуци неопходно је посветити посебну пажњу од појединца до универзитетског нивоа. Кризни менаџ- мент се сагледава интегрисано, мултидисциплинарно, где је по- литичка димензија врло битна. – Шесто, да три међународне организације имају велики политички утицај на превенцију криза и да се активном улогом у њима сти- че велика предност у домену међународне политичке димензије, што треба знати употребити у правом тренутку. Руководство др- жаве има у овој области два задатка: први, да обезбеди чланство у овим организацијама, а онда да у њима активно ради пре свега у домену превенције, а ако дође до кризе у њеном разрешавању и 176 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА други задатак да своје јавно мнење непрекидно о томе обавешта- ва, тражећи од њега активну конструктивну улогу. Анализа прилагођености организационе структуре менаџмента у Србији за разрешавање криза показала је да се основна установа налази у Министарству унутрашњих послова у виду Сектора за ванредне ситу- ације, који је по дубини организован до локалног нивоа и привредних субјеката и да су испуњени основни законски услови за успешан рад. Политичка димензија је законски обезбеђена на тај начин што у шта- бове за ванредне ситуације улазе најодговорнији кадрови из државне управе и локалне самоуправе. Неопходан предуслов ефективности је правилан избор кадрова и његова благовремена обука, као и редовно увежбавање кроз разне форме, од којих су вежбе најефикасније. 6.2. Предлог оптималног модела за разрешавање кризних ситуација по асиметричној стратегији „О3“ – откриј, одлучи, онемогући са тежиштем на политичком аспекту На основу анализе научне литературе, структуре, организације, функционсања, стандарда и процедура рада у кризним ситуацијама, како одабраних земља тако и међународних организација, предлажемо модел за разрешавање кризних ситуација у малим земљама са тежи- штем на политичком аспекту [69, 92, 93]. Модел за разрешавање кризних ситуација дат је на сл.16 и шемат- ски приказује процес [100, 109]. Циљ израде модела је оптимизација процеса разрешавања кризних ситуација са тежиштем на политичком аспекту у малим земљама. Изабрана методологија О3 – откриј, одлучи, онемогући, је за мале земље реална и примењива [92, 125]. Модел се базира на следећим принципима: – знању, које подразумева познавање теорије – науке и вештина – праксе из ове области; – одговорности на свим нивоима од појединца до врха државне власти; – превенцији, спречавање и сузбијање узрока криза; – праву на одбрану суверенитета према Повељи УН и 177 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА – компатибилности, која се обезбеђује поштујући постављене ме- ђународне стандарде [141, 142]. Елементе политичке димензије кризног менаџмента чине [125]: – знање – политика образовања и развоја науке; – спољна политика; –економска политика; –политика одбране; –политика унутрашње безбедности; – социјална политика; – стратегија заштите здравља; –политика технолошког развоја; – заштита људских и мањинских права; –политика заштите животне средине; –политика заштите културних добара и –политика унапређења верских слобода. Политика образовања и развоја науке обезбеђује нацији: – што виши ниво знања и његову друштвену интегрисаност; – јачање значаја свести и безбедносне културе за заштиту нор- малног развоја; – формирање и развијање идентитета и патриотског односа пре- ма својој земљи; – развијање осећаја за увођење савремених технологија и перма- нентно учење. Спољна политика у кризним ситуацијама треба својим дипломат- ским активностима да одбрани уставни поредак, одржи и по могућности убрза процес приступања европским интеграцијама и посебно развија добросуседске односе са земљама у окружењу и Западном Балкану. Кори- шћењем збира доступних дипломатских и правних средстава са свим земљама, а посебно са суседима треба организовати обуку у заштити од елементарних непогода и техничко-технолошких катастрофа, упра- вљање кризама и границом, супротстављање тероризму, организованом криминалу и корупцији, илегалној миграцији и трговини људима. Економска политика у кризним ситуацијама треба, у складу са могућностима државе, да подржи економски припреме снага, и да у слу- 178 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА чају појаве кризе обезбеди живот становништва и логистичке потребе структура одбране. Мерама економске политике треба тежити убла- жавању последица поремећаја који настају на нестабилном глобалном финансијском тржишту и обезбеђивању добрих односа са земљама које могу да осигурају нашу енергетску стабилност. Политика одбране се успоставља тако да у кризним ситуацијама заштити земљу, њен суверенитет и интегритет, од угрожавања споља или изнутра, и да извршава задатке предвиђене Уставом и у складу са међународним правом. Учешћем Србије у међународним мултинацио- налним снагама под окриљем УН обезбеђује се како њен углед у свету, тако и у случају ескалације кризе пружање помоћи цивилним властима у њеном разрешавању. Политика унутрашње безбедности код грађана треба да развија свест о потреби заштите демократије, људских права и слобода, јав- ног реда и мира и професионалног извршавања задатака законодавних, извршних и судских органа. Значајну улогу у остварењу циљева поли- тике унутрашње безбедности има изградња и јачање модерног, једин- ственог система заштите, са развијеном инфраструктуром. Неопходно је са политичког аспекта стално истицати важност припрема за кризне ситуације изазване природним непогодама и техничко-технолошким катастрофама. Све ове мере треба непрекидно усклађивати са међуна- родним, а пре свега европским стандардима. Социјална политика у кризним ситуацијама треба да задовољи потребе грађана, заштити њихова права и унапреди њихову безбедност. Превентивно би требало да испољава активности на побољшању услова рада, образовању и сталном усавршавању људских ресурса. У дугороч- ном раду тежиште се ставља на уједначавање демографске структуре, између осталог и кроз повећање наталитета. Конкретном бригом о поје- динцу повећава се његова лична безбедност у кризним ситуацијама, а самим тим и укупна безбедност државе. Стратегија заштите здравља има изузетно важну улогу у кри- зном менаџменту. Изградњом савременог и интегрисаног здравственог система превентивним мерама се ефективно спречава појава и ширење епидемија код људи и пошасти код животиња и биљака, а уколико до њих и дође ефикасно се отклањају последице. 179 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Политика технолошког развоја има задатак да обезбеди свест о потреби превазилажења технолошког заостајања и брзе интеграције у међународни систем комуникација и информација, као и да, усклађујући се са међународним структурама, формира базу за заједнички одговор у случају потенцијалне кризе. Заштита људских и мањинских права је увек, а посебно у кри- зним ситуацијама, мерило демократског карактера друштва и државе. Заснива се на уставу појединачне државе, међународним прописима и уговорима са матичним државама мањина. Политика заштите животне средине добија све више на значају због озбиљног нарушавања природне равнотеже и непрестаног угро- жавања екосистема. Постаје нужно поштовање међународних конвен- ција и стандарда из ове области. Карактеристична за простор Србије је и потреба да се санирају еколошке последице НАТО агресије, уз покушај да се обзнане чињенице о њима на међународним форумима. У кризним ситуацијама ова област избија у први план с обзиром да је често највише погођена. Политика заштите културних добара је битна како због неговања свести о прошлости, тако и због будућности која се на њој темељи. Као значајни део светске културне баштине српска културна добра пред- стављају основ за заштиту националних и културних вредности, јер у кризама постају мета разних облика напада. То обавезује да се културна добра реално представљају јавности и заштите у оквиру међународних институција. Политика унапређења верских слобода и афирмација мултире- лигијске структуре српског друштва афирмише Републику Србију као европску модерну и секуларну државу. Са црквом и верским заједни- цама подржава се дијалог и тиме смањује могућност за верски фанати- зам и екстремизам у кризним ситуацијама. Хармонизација односа на принципу верске толеранције често је прави пут за решавање кризне ситуације и јачање социјалне кохезије друштва. Из горе наведеног изводи се закључак да је политичка димензија комплексна, а њен значај у разрешавању криза изузетан. Не треба изо- ставити да многе активности не могу ни да почну без политичке одлуке, 180 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА па се због тога те одлуке морају доносити уз велику професионалну одговорност и без кашњења. У процесу доношења одлуке по методологији “О3”, прва фаза О1 – откриј, обухвата следеће активности: – дефинисање, у пракси примењиве, стратегије коришћењем це- локупног националног знања из ове области; – одабир најпогоднијих кадрова, како на конкурсима, тако и на из- борима, и њихово припремање да прихватају предлоге експерата; – организовање перманентног праћења појава које су потенцијал- ни узрочници кризе, како у окружењу, тако и у самом систему; – вршење перманентних припрема по свим ресурсима, са посеб- ним акцентом на кадровима и – успостављање односа са суседима у региону, међународним ор- ганизацијама и посебно пријатељским земљама које могу и хоће да пруже помоћ при разрешавању кризе. Извршиоци ових активности су посебни тимови комбиновани од професионалаца и експерата у оквиру постојећих институција – Сек- тора за ванредне ситуације при Министарству унутрашњих послова. На схеми 2. приказан је Сектор за ванредне ситуације у чије организационе целине су уграђени тимови и штабови за решавање криза. На схеми 3. приказане су базе података које је неопходно формирати тако да буду функционалне и оперативне. О2 – Одлучи је друга фаза у моделу и обухвата активности Сектора за ванредне ситуације и Републичког штаба на доношењу одлуке, где се посебно наглашавају две активности: – проглашење ванредне ситуације, коју врши Влада за Републику, а градоначелници и председници општина на својој територији, а на предлог Штаба за ванредне ситуације и – предлог за тражење међународне помоћи и достављање истог Влади на одобрење, након чега се упућује захтев, на стандар- дизованом обрасцу, међународним организацијама, суседима и одабраним државама. Тек пошто су ангажовани сви национални капацитети на простору Републике Србије упућује се захтев за помоћ међународним организацијама. 181 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Схема 1. Алгоритам модела разрешавања кризних ситуација са аспекта полтичке димензије по моделу „О3” 182 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА На схеми 1. приказане су поменуте активности. О3 – Онемогући је трећа фаза у моделу и обухвата активности на разрешавању кризне ситуације уз координирано ангажовање свих активираних снага. Овом акцијом руководи надлежни Штаб за ванредне ситуације уз пуно подршку експертских тимова. Чланови експертског тима су најеминентнији стручњаци из делатности која је угрожена и то би требало да буду повремена тела која се попуњавају по распореду ангажовања у кризним ситуацијама. Све активности се прате, процењују и по потреби ангажују додатне снаге. Када се кризна ситуација оконча приступа се анализи, извештавању, демобилизацији ангажованих снага и враћању свих функција Штаба у редовну динамику. Ефективност функционисања ангажованих снага највише зависи од организације и обучености. Зато активности у кризним ситуацијама треба плански увежбавати, бити опремљен, пратити све промене на терену и у окружењу и ажурирати постојеће планове. Коришћење стан- дардизованих процедура захтева увођење информационих технологија, стандардних процедура и метода операционих истраживања за подр- шку одлучивању. У наредном поглављу описане су одабране методе и приказани софтверски пакети за њихово коришћење у штабовима. Схема 2. Организациона структура Сектора за ванредне ситуације 183 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Схема 3. Приказ база података 6.2. Примена метода операционих истраживања Доношење оптималне одлуке и праћење њене реализације најуспе- шније се врши применом метода операционих истраживања (оптимиза- ције) и савремених информационих технологија [31, 77, 78, 79]. Насту- пање кризних ситуација углавном се одвија у непотпуно познатим окол- ностима, па се мора предвиђати њихово настајање, зашто је одабрана и обрађена Делфи метода. За праћење тока активности по времену и анга- жовању људских, материјалних и финансијских средстава најчешће се користи метода мрежног планирања примењена кроз програмски пакет Microsoft Project. Разрешавање кризних ситуација често се реализује методом преговарања уз коришћење теорије игара. За праћење и прика- зивање кризне ситуације и резултата разрешавања у простору и времену обрађена је примена Геоинформационих система (ГИС) [82, 93, 136]. 6.2.1. Примена Делфи методе за предвиђање будућности У овој целини је описана Делфи метода и њено спровођење демон- стрирано на примеру. 6.3.1.1. Опис Делфи методе Делфи метода је једна од најраспрострањенијих метода интуитив- ног предвиђања [58, 89, 100, 107]. У њој значајну улогу игра субјективна процена појединих питања од стране одабраних стручњака. Професи- 184 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА онално знање, искуство и интуиција експерата из одређене области, коришћењем ове методе, на рационалан и систематичан начин, долазе до пуног изражаја. Настанак и развој Делфи методе сведоче о потреби и настојању да се групно, заједничко мишљење експерата у највећој могућој мери и што објективније сагледа, да се превазиђу сви недостаци присутни код гене- рисања мишљења и успостављања заједничког става групе по појединим питањима на нпр. отвореним састанцима. Делфи методом се превазилазе утицаји психолошких фактора који могу да делују на отвореном састанку тима стручњака (моћ убеђивања, неспремност да се напусти јавно изре- чено мишљење и ставови појединаца, утицај мишљења већине на поједи- начни став, утицај појединих ауторитета на мишљење, итд.). Као формализовани метод технолошког предвиђања Делфи метода се везује за рад Олафа Хелмера, у оквиру студије РАНД корпо- рације (САД), о чему је поднет извештај 1963. године. Ова студија обу- хватила је шест области технолошког предвиђања: научне проналаске, раст становништва, аутоматизацију, свемирска истраживања, вероват- ноћу и спречавање рата и будуће системе наоружања. Сама техника спровођења Делфи методе састоји се у одговарајућем одабраном програму активности везаних за узастопна испитивања (која се обављају путем посебно састављених упитника), уз обезбеђивање што већег броја актуелних, релевантних информација о самој области предви- ђања, као и уз достављање информација, повратном везом, о резултатима предвиђања групе до којих се дошло у претходним круговима. С обзиром да је ова метода карактеристични представник групе метода интуитивног предвиђања, наводимо предности групног ми ш ље ња које се њом још више наглашавају у процесу технолошког пред виђања, као и основне недостатке групног рада стручњака који се у највећој могућој мери превазилазе управо коришћењем саме процедуре Делфи методе. Предности: 1. Основна предност тимског рада, заједнички усмереног напора ка решавању датих питања, сагледавању значајних догађаја и технолошких промена у будућности, је у томе што неоспорно важи чињеница да збир информација које су доступне групи 185 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА људи сигурно превазилази број и квалитет информација доступ- них појединцу. 2. Група, у свом раду, сагледава већи број релевантних фактора и различитих аспеката једне појаве што представља значајну предност таквог рада у односу на појединачни. Питање разма- трања што већег броја фактора, релевантних утицаја и разно- врсних аспеката једне појаве од посебног је значаја када се ради о нпр. технологији која у савременим условима мора што све- страније да се тумачи, као и да се сагледава кроз своје свеукупно деловање у друштвеној заједници. Екстерни фактори развоја технологије и других савремених феномена врло су значајни за предвиђање њиховог развоја у друштву на дуги рок, и често су се показали значајнијим од фактора везаних за нпр. развој тех- нологије унутар ње саме. Недостаци: 1. Број непрецизних информација повећава се радом групе. Важи уверење да ће оне бити елиминисане заједничким радом. 2. Притисак, често несвестан, групе на појединца да се усагласи са већином, иако појединац може да буде мишљења да већина није у праву. 3. Постизање сагласности групе о поједином питању може да постане само по себи циљ, изнад свих осталих, значајнији од образложеног предвиђања. 4. Утицај понављања ставова на стварање заједничког мишљења. Више пута понављани ставови овладавају мишљењем већине, добијајући на важности у односу на тачнији и снажније аргу- ментовани став. 5. Осетљивост групног мишљења на утицај доминирајућег, ауто- ритативног појединца. Психолошки утицај појединца, сугестив- ност, моћ убеђивања и коришћења аргумената могу значајно да утичу на ток усвајања ставова групе, као и непопустљивост према другачијем мишљењу, субјективност у погледу задржа- вања става који је изложен на почетку дискусије. Делфи метода је конципирана управо тако да се све предности мишљења и ставова већег броја стручњака из одређене области што боље 186 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА искористе, а да се притом превазиђу недостаци и тешкоће које настају код заједничког, групног генерисања ставова о појединим питањима. При- мена Делфи методе данас се не везује искључиво за технолошка предви- ђања, већ је њено коришћење далеко шире и њоме се сагледавају могућ- ности у свим областима у којима се користи експертско мишљење. Помоћу Делфи методе могу се спроводити: научно-технолошка предвиђања (нпр. будућност неке производне гране), технолошка пред- виђања (нпр. развој нове технологије); општа привредна предвиђања (нпр. промене у структури производње); предвиђања развоја науке (нпр. правци развоја појединих научних дисциплина). Ова метода може да буде примењена на различитим нивоима предвиђања: на нивоу националне привреде, привредне гране, већих асоцијација, предузећа. Основна обележја Делфи методе која је издвајају од предвиђања на уобичајеним скуповима групе стручњака и од размене ставова и раз- говора о појединим питањима су следећа: 1. анонимност; 2. постојање већег броја итерација уз контролисану повратну спрегу; 3. статистичка обрада групног одговора; 4. постојање дефинисаног упитника. 1. Анонимност – за време трајања Делфи процедуре састав групе експерата који су одабрани за предвиђање није познат појединцима из групе. Комуницирање се обавља путем упитника којим се дефинише скуп питања релевантних за област предвиђања при чему се задржава анонимност у односу на остале учеснике. Неки од непожељних ефеката групног рада се на тај начин превазилазе. Одговарајући став, изнето мишљење, не везује се за појединца, тако да се свим ставовима даје јед- нака тежина (психолошки утицај на стварање мишљења групе је избег- нут), и сваки појединац може да напусти или промени свој првобитно исказани став, а да притом не мора то јавно да образлаже. Сваки став, идеја, мишљење се оцењују према свом квалитету, без обзира на однос појединца, члана групе, према осталим члановима групе. 2. Постојање више итерација уз контролисану повратну спрегу – Делфи метода се спроводи у више итерација, кругова, махова, рунди, што се остварује кружењем упитника. У свакој итерацији он се попу- њава, а задатак групе за координацију и спровођење методе је да издвоји 187 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА потребну документацију, опскрби чланове тима релевантним подацима у вези са основним питањима упитника и презентира аргументе за поје- дине ставове свим члановима групе, како би се у следећој итерацији створила основа за боље разумевање и већу усаглашеност мишљења. 3. Статистичка обрада одговора – на отвореним састанцима групе стручњака изложили би се основни ставови и успоставила би се зајед- ничка прогноза на основу мишљења већине што би представљало уса- глашени став групе. При том не би било могуће утврдити степен разли- читости ставова, у појединим тренуцима дискусије, међу појединцима у групи. Делфи метода у својој процедури предвиђа статистичку обраду одговора групе. 4. Постојање дефинисаног упитника – овим је омогућено концен- трисање на најважнија дефинисана питања из области предвиђања, чиме се избегава расипање снага и исцрпљивање кроз дискусије о мање значајним питањима за сам предмет предвиђања. То изискује добро осмишљен и припремљен упитник који се у даљем спровођењу Делфи методе користи као искључиво средство за излагање ставова по свим утврђеним, релевантним питањима. 6.3.1.2. Спровођење ДЕЛФИ методе Делфи метода се спроводи испитивањем групе експерата путем серије упитника. Одабрана група стручњака која даје одговоре назива се панел. Постоји више варијанти спровођења Делфи методе, а овде су изложени основни кораци, једног од основних, класичног приступа њеном спровођењу. 1. За предвиђања која се обављају најпре се одређује група за коор- динацију која има задатак да организује, спроводи, статистички обради и анализира резултате предвиђања у одређеном кругу. Ову групу сачи- њавају стручњаци одабрани по следећим критеријумима: а) познавање Делфи методе и њеног начина спровођења; б) познавање статистичких метода обраде резултата предвиђања у појединим круговима уз спо- собност обраде резултата помоћу рачунара; ц) познавање саме области предвиђања како би се обезбедио прилив релевантних информација током спровођења истраживања. 188 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Број чланова групе за координацију није ограничен, али с обзиром на потребе њене што веће оперативности она најчешће броји између 5 и 10 особа. 2. Одређује се група експерата који ће бити анкетирани тј. панел. Избор стручњака за панел је одлучујући за успешност предвиђања, стога се том одабиру мора да посвети посебна пажња. Значајни критеријуми избора стручњака за панел су: а) да поседују научно-техничка знања из области за које се предвиђање врши; б) да поседују практична знања у области предвиђања. Стручњаци се бирају на основу своје уске специјалности која је тесно повезана са облашћу предвиђања. Поставља се питање да ли да се као учесници панела позову стручњаци изван самог система или да то буду искључиво људи из нпр. организације. Одговор на ово питање зависи од типа предвиђања, потребних резултата предвиђања, а у неким случајевима и од коришћења резултата предвиђања. Уколико се предви- ђање заснива на неопходном познавању услова и прилика унутар орга- низације, везаних за њен развој, дугогодишњу праксу и политику посло- вања, панел ће се састојати превасходно од стручњака унутар ње саме. С обзиром да се предвиђања најчешће не баве искључиво питањима уну- трашњих прилика, већ је нужно да се ради целовитог приступа уваже релевантни фактори окружења, то значи да морају да буду укључени и стручњаци за одговарајућа питања изван саме организације. Зарад обезбеђивања правовремености и ефикасност процедуре Делфи методе неопходно је да одабрани стручњаци потврде учешће. Број експерата који ће учествовати у панелу је врло значајан, али врло често ограничен могућношћу њиховог ангажовања и посвећи- вања времена раду у панелу. Досадашње искуство указује на то да тај број треба да се креће између 5 и 15 стручњака. Број мањи од 5 ограни- чава спектар анализе чиме се доводи у питање поузданост предвиђања, квалитет усаглашене прогнозе и ограничава могућност да буду засту- пљени различити специјалисти у што вишестранијем приступу предви- ђању. Више од 50 учесника би значајно повећало административни рад, тако да је досадашња пракса показала да је пожељно да број учесника панела буде између 5 и 15. Код предвиђања везаних за шире друштвене 189 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА проблеме, код разматрања нпр. националних планова развоја, групе би сигурно требало да буду бројније, и да имају и до 100 учесника (што без сумње подразумева рачунарску обраду података). 3. Одређивање упитника састоји се у: а) дефинисању питања везаних за одговарајућу област предви- ђања; б) дефинисању могућих одговора на постављена питања; ц) квантификовању одговора ради обезбеђивања даље стати- стичке обраде. У циљу формулисања што квалитетнијег упитника на координа- тору је да отклони све нејасноће и да побољша сам упитник кроз одгова- рајуће консултације са свим одабраним члановима панела, пре него што званично започне први круг Делфи методе. Неки од услова који треба да буду испуњени код израде квалитетног упитника су следећи: а) питања у упитнику морају да буду недвосмислена и формули- сана тако да их сви чланови панела протумаче на исти, правилан начин. На пример: питање „Када очекујете да ће резерве угља бити сма- њене, тако да се сведу на десет година текуће потрошње?” је непрецизно, јер не наводи конкретан сегмент на који се текућа потрошња односи. Двосмисленост питања у упитнику представља највећи проблем, а може се превазићи консултовањем и проверавањем са члановима панела; б) питања би требало да буду безусловна тако да учесник панела, имајући у виду међузависност догађаја, може сасвим јасно да сагледа област на коју се питање односи. На пример, одговор на питање: “Када се очекује да ће 50% градског саобраћаја бити решено помоћу метроа?” је сасвим услован и зависи од мишљења стручњака о оправданости изградње метроа. На тај начин, два питања су повезана у једно, а то би требало избегавати, јер, у овом случају, једно питање се односи на изградњу метроа, а друго на решавање барем 50% капацитета градског саобраћаја. У овом случају требало би поставити два засебна питања; ц) Када су питања у вези са несигурним, слабо познатим, областима треба укључити и одређени прилив чињеничног материјала, докумен- тације и релевантних информација неопходних за разумевање питања; 190 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА д) упитник би требало да се ограничи на највише 20-25 питања, јер треба узети у обзир замор и опадање концентрације при решавању гломазних упитника. 4. Први круг започиње достављањем упитника, у коме би требало да буде предвиђено место за уписивање коментара и аргумената самих учесника приликом давања одговора на постављена питања. Поред тога, уз упитник би требало слати и опис процедуре спровођења Делфи методе. Поступак и циљеви методе морају неизоставно бити познати свим учесницима панела, тако да је најисправније да се они већ на почетку упознају са истим. 5. Након испуњавања упитника завршена је улога експерата у првом кругу. 6. Испуњени упитници враћају се групи за координацију, која оба- вља статистичку обраду резултата предвиђања. Резултати статистичке обраде достављају се свим члановима групе – панелу, како би стекли увид у то како је у целини изгледао одговор групе у првом кругу. 7. Други круг предвиђања започиње поновним слањем упитника, а како експерти располажу информацијама о статистички обрађеном одговору групе у првом кругу, њихов став у наредном кругу може да буде исти као и у претходном, а може бити и промењен. Испуњавањем упитника од стране експерата и други круг је завршен. 8. Понавља се поступак статистичке обраде одговора као у прет- ходно наведеном кораку (6), па се затим обнавља цео поступак слања и попуњавања упитника (корак 7), чиме је и трећи круг завршен. Посту- пак је идентичан за сваки круг методе. 9. Број кругова у Делфи методи није унапред дефинисан, мада их је најчешће четири. Иако је постизање усаглашености један од услова за прихватање прогнозе са задовољавајућом поузданошћу, не треба пре- наглашавати потребу за њеним постизањем. Делфи метода често не доводи до успостављања коначне прогнозе. Она се тада користи као додатни извор података за планере у погледу структуираности неког питања у будућности, у погледу степена неусаглашености међу струч- њацима, њиховој аргументацији и сл. На тај начин, постизање консен- 191 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА зуса није услов за закључивање процедуре Делфи методе. Услов за крај процедуре је постизање стабилности, односно стања када се више не бележе промене у мишљењу. Рад се може наставити и после четвртог круга. Пракса је, међутим, показала да се после четвртог круга не догађају значајније промене у предвиђањима, а и три круга могу бити довољна. Уколико се по неком питању постигне стабилност одговора стручњака и пре четвртог круга, то питање једноставно може у наредној итерацији да буде изостављено из упитника. 10. По завршетку Делфи процедуре врши се адекватна презента- ција резултата предвиђања. Поред приказивања основних статистич- ких података изражених за сваки круг, даје се и графичка презентација података, као и вербални опис резултата до којих се дошло. Делфи метода је претрпела одговарајуће измене и побољшања од свог настанка до данас. Неки од тих измењених приступа могу се укратко овако представити: 1. Варијације с обзиром на број кругова: класична Делфи метода подразумева четири круга. У неким случајевима обавља се и пет кру- гова. Четврти круг се изоставља уколико се покаже да нема ограничења опречних мишљења у трећем кругу. Први круг се изоставља уколико се прецизира упитник пре почетка процедуре, с обзиром да се, у неким слу- чајевима, први круг користи искључиво за дефинисање упитника. Тако, понекад, и два круга могу да буду довољна. 2. Варијације с обзиром на одговор: класична Делфи метода подра- зумевала је један одговор за одговарајући догађај. Тада се најчешће напо- миње да се тражи одговор у коме се очекује 50% вероватноће остварења догађаја у будућности. Могуће је да се методом траже три потенцијална одговора, нпр. времена остварења догађаја у будућности. Тада се најче- шће прецизира да се очекује одговор када је мала вероватноћа оствари- вања догађаја (с вероватноћом од 10%), затим с вероватноћом од 50% и коначно време када се скоро сигурно очекује остварење догађаја (веро- ватноћа 90%). Три могућа одговора могу се односити на: 1. најраније, 2. очекивано, и 3. најкасније остваривање догађаја. 192 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА 3. Варијације уз коришћење компјутерских мрежа: анализа резул- тата предвиђања помоћу рачунара је сада редовна пракса, а нарочито ако се ради о предвиђању у коме учествује велики број стручњака и поставља се већи број питања. Коришћење рачунарске технике у овој методи не односи се само на потребе обраде одговора. Удаљени компју- терски терминали сада се користе за учествовање у процесу. Овај савре- мени облик се још назива и Делфи конференција. Терминали су пове- зани са централним рачунаром који прати тренутно стање за сваки догађај и врши аутоматску обраду у тренутку кад се одговор унесе са терминала. Овај приступ има предност утолико што се временско тра- јање и кашњење везано за обраду података после сваког круга значајно смањује, а сам процес постаје систем комуникације у реалном времену. Овим је превазиђен и класични метод помоћу кругова, наиме, учесници се могу укључивати преко терминала у рад колико год пута сматрају да је потребно, како би извршили измене у својим одговорима. Такође, задаци групе за координацију се смањују, а активност се премешта на израду потребног софтвера и презентирање коначних резултата пред- виђања. On line спровођење Делфи методе у реалном времену омогу- ћило је брже постизање консензуса у односу на традиционалне писане упитнике. 6.3.1.3. Примена ДЕЛФИ методе Делфи метода се најчешће користи за предвиђање временског хоризонта за остварење неког догађаја у будућности [59, 72], а догађаји од интереса се односе на промене, или на предвиђање услова и после- дица тих истих промена. У примени ове методе треба посебно уважавати следеће: 1. иницијатора, и уједно основног корисника резултата предви- ђања; 2. избор адекватног панела – одабраних стручњака за област пред- виђања; 3. јасно одређени циљ предвиђања; 4. прецизно дефинисан и квалитетан упитник; 193 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА 5. аналитички оквир; 6. распоред договорен на почетку процедуре. Питања која могу да буду обухваћена Делфи методом практично су неограничена и могу се односити на предвиђање: а) времена: временско димензионирање од настанка идеје, преко њене разраде, примене у пракси, па до ширења и свеобухватнијег при- хватања промене; б) услова настанка; ц) услова примене; д) потребних ресурса за примену; е) ефеката примене итд. У наредне четири табеле представљени су: (А) упитник за Делфи методу; (Б) преглед обрађеног сређеног упитника по одговорима струч- њака на поједино питање; (Ц) статистичке величине које се израчунавају за сваки круг (Д) статистички показатељи по одговорима стручњака. (А) упитник за Делфи методу Стручњак бр. Упитник за ___ круг Координатор пројекта Р. б. питања За колико година 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Година 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 1. 2. 3. 4. Година обележена са 0 представља годину у којој се врши предвиђање 194 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА (Б) преглед сређеног упитника по одговорима стручњака на поједино питање Питање бр. Одговор стручњака у ___ кругу Координатор пројекта Р. б. струч. За колико година 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Година 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 20__ 1. 2. 3. 4. 5. 6. (Ц) статистичке величине које се израчунавају за сваки круг Круг број Статистички показатељи Координатор пројекта Стручњак бр. питање 1 2 3 4 5 6 Укупна вредност Аритметичка сре- дина и варијанса t1 σ12 t2 σ22 t3 σ32 t4 σ42 t5 σ52 t6 σ62 tn σn2 σn 1. 2. 3. 4. (Д) статистички показатељи по одговорима стручњака СТАТИСТИЧКИ ПОКАЗАТЕЉИ ДОБИЈЕНИ ПРЕДВИЂАЊЕМ Питање Статистички показатељи – круг Артметичка средина – tn Варијанса – σn2 Стандардна девијација σn 1 I II III 2 I II III 3 I II III 4 I II III 5 I II III 195 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Приликом статистичке обраде података добијених у одговорима стручњака, учесника у анкети, у зависности од предмета предвиђања и врста одговора могу се користити различити методи. Експерти, у свом одговору на питање када ће се остварити одре- ђени догађај, могу да наведу било ознаку одређене године или времен- ски интервал од више година. Ако су одговори представљени на овај начин, подаци се стати- стички обрађују тако што се израчунавају следеће величине: а) меди- јана– мера централне тенденције; б) варијанса – стандардна девијација мере дисперзије; ц) доњи и горњи квартал. Медијана је она средња вредност обележја (t) која дели целокупну масу распореда на два једнака дела, тј. задовољава услов: Ф(t) = 1/2. Медијана се израчунава по обрасцу:        1 11 1 2 11 k i i k kk kc pp tttM (1)        k i i k kk kc pp tttM 11 1 2 11 (2) 2 1 1   k i ip , употребљава се образац (1); 2 1 1   k i ip , употребљава се образац (2). Дисперзија се у овом случају дефинише као средње квадратно одступање од аритметичке средине и израчунава се по обрасцу: 22 1 2 1 ni k i in ttfn     .1 2 1 i k i in tfn t    Веома често, у зависности од могућности предвиђања, у одговору се могу означити различити периоди (године) са назнаком да ће се дога- ђај највероватније догодити у некој години (m1), затим одговори могу садржати и оптимистичко (oi) и песимистичко (pi) време збивања дога- ђаја (x). У том случају имамо да догађај (x) подлеже распореду. За овај 196 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА распоред, очекивана вредност ti, и дисперзија одговора стручњака рачу- нају се помоћу следећих образаца: 321 321 rrr prmrort iiii     4 2 2 r op ii i  Величине r1, r2, r3, r4 су по PERT методи и r1 = 1, r2 =4, r3 = 1, r4 =36. С обзиром да су одговори свих стручњака (n) подједнако важни, израчунава се укупна очекивана вредност и дисперзија по следећим обрасцима:    n i in tn t 1 1              n i n t nin ttn 1 1 2 1 22 1  Када се израчунавају tn и 2 n често се утврђује вероватноћа дога- ђаја (P) за поједине године или временски интервал, а за то се користе следећи обрасци (ако се распоред одговора стручњака уклапа у нор- мални распоред). Закон вероватноће нормалног распореда дефинисан је функцијом густине облика:     22/212 1   nttetf  функција распореда гласи: при чему је F(–)= 0, F(+)= 1. У геометријском смислу функција распореда представља повр- шину испод криве густине у интервалу (t1; t2) па је отуда вероватноћа да ће се вредности случајне променљиве налазити у границама датог интервала једнака: 197 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Ради једноставнијег и бржег израчунавања вероватноће уводи се смена:  nttY  1 Заменом горњег израза у функцију густине добија се функција облика:   2 2 2 1 yeyf    Графички, функција густине је облика представљеног на слици 18: Функција густине има својство да је: Слика 18: Функција густине нормалне расподеле Вероватноћа да случајна променљива узме вредност Y, рачуна се по обрасцу: Слика 19: Позитивна вредност Y и вероватноћа 198 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Могу настати два случаја: 1) Ако је израчуната вредност Y > 0, графички се вероватноћа може представити шрафираном површином на слици 19. 2) Ако је израчуната вредност Y < 0, вероватноћа се представља шрафираном површином на слици 20. Слика 20: Негативна вредност Y и вероватноћа Тражена вероватноћа рачуна се помоћу Лапласове функције облика: за коју постоје израчунате и дате вредности у таблици. На основу слика вероватноћа се рачуна за случајеве: за коју постоје израчунате и дате вредности у таблици. На основу слика веро- ватноћа се рачуна за случајеве: ако је Y > 0, за P = 0,5 + Ф(Y). Успешна примена ДЕЛФИ методе у пракси најбоље се обезбеђује демонстрацијом на практичном примеру. 6.3.1.4. Пример примене ДЕЛФИ методе уз коришћење рачунара Задатак: У склопу покушаја за очување и унапређење животне средине раз- матрана је могућност смањења емисије штетних гасова на подручју X. За временско предвиђање изводљивости пројекта смањења целокупне емисије за 40% коришћена је Делфи метода. Предвиђање је спроведено 2013. године, а односило се на два питања: 199 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Питање 1: Када се може очекивати набавка нових зелених техно- логија? Питање 2: Када се на основу набавке нових технологија за про- изводњу може очекивати смањење емисије штетних гасова од 40%?. У трећем кругу, одговори стручњака на прво питање имали су сле- дећи изглед: Питање 1: Када се може очекивати набавка нових зелених технологија? Стручњак 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 1 m 2 o m p 3 o m p 4 m 5 m 6 o m p 7 o m p 8 o m p Унос одговора у програм 200 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Приказ резултата у програму Од стручњака се, такође, тражило да одреде када се на основу набавке нових зелених технологија може очекивати смањење емисија штетних гасова за 40%. Одговори стручњака на то питање, у трећем кругу имали су следећи изглед: Стручњаци 1 и 4 су одговорили да ће се догађај остварити 2019. године, стручњак 2 је проценио да ће се догађај остварити за 4 године, стручњак 3 за 5 година, стручњаци 5 и 6 су сматрали да ће се догађај остварити у текућој години, а стучњаци 7 и 8 су предвидели да ће се догађај остварити 2014. године. На основу резултата предвиђања требало је да се прецизно одго- вори на питања: а) Када се, на основу одговора стручњака у трећем кругу, може оче- кивати остварење посматраних догађаја и дати вербални опис резул- тата. б) Да ли је сагласност стручњака већа у одговорима на прво или на друго питање? ц) Аналитички одредити када се, на основу одговора стручњака у трећем кругу, може очекивати набавка нових технологија са вероватно- ћом од 85%? д) Аналитички и графички одредити до које године ће се оства- рити набавка нових технологија са вероватноћом од 30%. 201 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Решење а) Питање 1: Када се може очекивати набавка нових технологија? За колико година 0 1 2 3 4 5 6 Стручњак 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 1 m 2 o m p 3 o m p 4 m 5 m 6 o m p 7 o m p 8 o m p r1 = 1, r2 = 4, r3 = 1 по PERT методи t1 = 2 t3 = 3 t4 = 4 t5 = 1 t6 = 3 t7 = 3 t8 = 1,83 Питање 2: Када се на основу увођења нових технологија у производњу може очекивати пад емисија штетних гасова од 40%? За колико год. 0 1 2 3 4 5 6 Стручњак 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 1 x 2 x 3 x 4 x 5 x 6 x 7 x 8 x 202 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА ti fi ti*fi ti2 ti2*fi 0 2 0 0 0 1 2 2 1 2 2 0 0 4 0 3 0 0 9 0 4 1 4 16 16 5 1 5 25 25 6 2 12 36 72 Збир 8 стручњака 23 91 115 Набавка нових зелених технологија, по мишљењу стручњака, може се очекивати крајем прве половине 2015. године. (2013+2,46=2015,46) Пад укупних емисија штетних гасова за 40%, као последица набавке нових зелених технологија, по мишљењу стручњака може се очекивати крајем 2015. године (2013 + 2,875). б) Питање 1: r4 = 36 по PERT методи δ1 = 0 δ3 = 0,4 δ4 = 0 δ5 = 0 δ6 = 1 δ7 = 0,11 δ8 = 0,25 203 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Питање 2: Сагласност је већа у одговорима стручњака на прво него на друго питање јер је варијанса, односно стандардна девијација у одговорима на прво питање (1,027) мања него код одговора на друго (2,47). (δn1< δn2) ц) Аналитички: Y > 0  P = 0.5 + Ф(Y) Y < 0  P = 1 – [0.5 + Ф(Y)] = 0.5 – Ф(Y) Питање 1: tn = 2,46 δn = 1,027 P = 0,85 P > 0.5  Y > 0  P = 0.5 + Ф(Y) 0,85 = 0,5 + Ф(Y) Ф(Y) = 0,85 – 0.5 ti = 3,528 Набавка нових зелених технологија се, са вероватноћом од 85%, на основу одговора стручњака, може очекивати у другој половини 2016. године (2013+3,528=2016,528). 204 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА д) Аналитички: Y > 0  P = 0.5 + Ф(Y) Y < 0 P = 0.5 – Ф(Y) tn = 2,46 δn = 1,027 P = 0,30 P < 0,5  Y < 0  P = 0,5 – Ф(Y) 0,30 = 0,5 – Ф(Y) Ф(Y) = 0,5 – 0,3 ti = 1,916 Догађај ће се, са вероватноћом од 30%, остварити крајем 2014. године (2013 + 1,916 = 2014,916). Графички: Година ti P = 0.5 ± Ф(Y) 2013. 0 –2,395 0,5 – Ф(–2,4) = 0,5 – 0,4920 = 0,008 2014. 1 –1,42 0,5 – 0,4220 = 0,078 2015. 2 –0,45 0,5 – 0,1735 = 0,3265 2016. 3 0,53 0,5 + 0,2020 = 0,7020 2017. 4 1,499 0,5 + 0,4330 = 0,9330 2018. 5 2,47 0,5 + 0,4930 = 0,9930 2019. 6 3,45 0,5 + 0,4995 = 0,9995 205 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА 6.2.2. Коришћење савремених софтвера за праћење реализације модела по времену и финансијским утрошцима На бази Гантових идеја развијен је скуп метода који се једним име- ном назива Техника Мрежног Планирања (ТМП). Шездесетих година двадесетог века развијене су методе за планирање и праћење пројеката, назване метода критичног пута – CPM (Critical Path Method) и техника за оцену и преглед (ревизију) програма – PERT (Programme Evaluation and Review Technique), а нешто касније и метода PERT /ТРОШКОВИ за упра- вљање трошковима при реализацији пројекта. Од усвајања ових метода оне су примењиване уз подршку софтвера, али је то тражило висок сте- пен познавања самих метода и техника програмирања. Данас су разви- јени комерцијални пакети за управљање пројектима који подржавају руководиоца пројекта у свим фазама животног циклуса пројекта. 6.3.2.1. Microsoft Office Project Да бисмо успешно руководили пројектом врло је важно да про- јекте довршимо у року, да они остану унутар граница буџета, као и да клијенти буду задовољни резултатима. Рад на неком пројекту се може посматрати на неколико начина, а најпогоднији је троугао пројекта: Основна идеја је у томе да сваки пројекат поседује одређено вре- менско ограничење, одређену врсту буџета и да захтева одређену коли- чину рада како би био довршен. Да би се ефикасно управљало пројектом потребно је ускладити ове ограничавајуће факторе. Microsoft Project представља софтверска пакет за управљање про- јектима у оквиру Microsoft Office фамилије који нуди позната фирма 206 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Microsoft. Овај програмски пакет је измењен, пре свега, за планирање, праћење и контролу реализације мањих и средњих пројеката. и пред- ставља један од најлакших н највише коришћених програмских пакета за управљање пројектима. MS Projectom се постиже следеће: – Праћење свих информација које се сакупе о послу, трајању и ре- сурсима; – Визуализација и презентирање плана пројекта у стандардним, добро дефинисаним форматима; – Ефикасно распоређивање задатака и ресурса; – Размена информација о пројекту; – Комуникација са ресурсима и другим носиоцима одговорности уз задржавање потпуне контроле; Велика предност, коју Microsoft Project има у односу на друге апли- кације, јесте у томе што он укључује и софтверску машину за плани- ране - рачунарски мозак који може да обради захтеве као што су лан- чани ефекти када један задатак из низа од 100 задатака, промени свој почетни датум. MS Project садржи на десетине приказа који се користе да би се уносиле, уређивале, анализирале и приказивале информације о пројек- тима. У општем случају прикази су фокусирани или на детаљне податке о задацима или на детаљне податке о ресурсима. Неки од најзначајнијих и најчешће коришћених приказа су: – Grantt Chart – Resource Sheet – Task Sheet – Resource Usage – Task Usage – Network Diagram Gantt Chart. Уобичајен начин за приказивање плана пројекта, посебно када се план презентира другим особама. Користан је за унос и фино подешавање детаљних података о задатку, као и за анализу про- јекта. 207 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Прикази лиете – Resource Sheet – приказује детаљне податке о ресурсима у фор- мату табеле, са једним ресурсом по реду. – Task Sheet – приказује листу детаљних података о задатку. Прикази коришћења – Resource Usage – приказује све задатке који су додељени поје- диначном ресурсу. Такође показује додељену количину рада по ресурсу на временској скали. – Task Usage – групише ресурсе према задацима којима су доде- љени. Network Diagram. Овај приказ се фокусира на релацији између задатака. Свако поље или чвор, приказује детаљне податке о задатку, а линије између поља указују на релације између задатака. У Прилогу бр. 1 дат је кратак пример коришћења пакета Microsoft office Projecta. 6.3.3. Могућност коришћења методе теорије игара и преговарања у разрешавању криза Пре обраде примене теорије игара у преговарању дат је кратак опис општих појмова као и основне методе преговарања. 6.3.3.1. Општи појмови и опис метода преговарања Исходи криза и конфликата могу бити веома различити, јер сукоб није једнократан чин, већ процес који има временску димензију и у крајњој инстанци открива реалне односе снага учесника. Кризе и кон- фликти не морају да резултирају увек поразом или победом, већ могу да се заврше и компромисом. Могући исходи криза и конфликата су: једна страна уништава другу, сукоб се завршава доминацијом једне стране, успоставља се равнотежа између сукобљених страна, оне се прво раз- двајају, затим се стране у сукобу трансформишу и на крају конфликт бива превазиђен. У пракси постоји неколико појмова везаних за метод који доводи до окончања сукоба или његовог свођења на такав ниво интензитета 208 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА да не представља потенцијалну опасност за нормалан живот у датом систему и његовој околини. Ти појмови су: разрешавање, решавање, регулисање и окончање. Разрешавање је процес у коме долази до слободног споразуме- вања и постизања решења између сукобљених страна, што подразумева редефинисање њихових међусобних односа и перманентно присуство друштвених група у свим фазама сукоба. Решавање или решење сукоба је процес који се остварује уз посре- довање арбитра (суд, трећа страна), чије је решење обавезујуће за све субјекте у сукобу. Регулисање сукоба је процес за који су неопходна три услова: лега- литет опозиције, организованост интересних група и поштовање про- цедуре, чиме се смањују изгледи за акумулацију антагонизама и напето- сти који воде у дезинтеграцију и урушавање датог система. Постоји више метода за разрешавање сукоба, а менаџери данас најчешће наводе следеће три: метода преговарања, метода надређе- ног циља и метода посредовања. У овом раду обрађујемо методу пре- говарања. Метода преговарања је најраспрострањенија за разрешавање сукоба и у њој се најчешће користе следеће тактике: дискусија лицем у лице, убеђивање, обмањивање, претња, обећање и уступци. Према постоје следеће тактике у оквиру метода преговарања: решавање проблема, надметање, попуштање и неактивност. Врло је битно које тактике одабира противник и у том смислу га треба на време усмерити – приморати да буде кооперативан. – Тактика дискусије “лицем у лице” омогућава да се успостави уза- јамно поверење као основа за преговарање. – Тактика “убеђивања” подразумева коришћење различитих сред- става и начина за придобијање партнера и освајање повољније позиције. – Тактика “обмањивања” је начин решавања сукоба путем изно- шења лажних података и аргумената. Успех ове стратегије, тј. да ли је обмањивање успело, зависи од тога колико се преговарачи међусобно познају. 209 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА – Тактика “претње” је заснована на застрашивању од стране која има позицију моћи, чиме се супротстављеној страни указује на непожељне последице уколико не прихвати решење. Ова так- тика има у основи приступ “добитак-губитак” и фаворизује јачу страну. – Тактика “обећања” је, такође, везана за позицију моћи. Смисао је у томе да страна која обећава има ауторитет који уверава су- протстављену страну да ће обећања бити испуњена. – Тактика “уступака” се сматра најважнијом тактиком у стратеги- ји преговарања. Смисао је у чињењу уступака, при чему се так- тизира обимом и динамиком. Овом тактиком ствара се атмосфе- ра добре воље и спремности да се проблем реши. Рачуна се са вероватноћом да ће попуштањем једне попустити и друга стра- на. Примењује се приступ “добитак-губитак” тако да обе стране имају утисак да су њихови интереси задовољени. На сл. 21 дате су активности за реализацију стратегије прегова- рања по фазама, а то су: претпреговарање, дефинисање и проналажење решења и преговарање о детаљима. Сл. 21 Фазе преговарања 210 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА У првој фази – претпреговарању учесници одређују да ли уопште желе да преговарају и ако желе о чему ће да разговарају и како, када и где ће то урадити. Осмишљавање је друга фаза преговарања у којој стране желе да дођу до споразума у вези основних појмова на којима ће да изграде коначно решење. Обрада појединости је последња фаза преговарања и посвећена је њиховој разради и примени договорених решења. Целокупни процес је важан, ипак посебно издвајамо одређивање циља и избор стратегије преговарања при чему се користе методе опера- ционих истраживања, од којих је у даљем тексту обрађена теорија игара. 6.3.3.2. Могућности примене теорије игара у преговарању Због огромних могућности примене теорије игара у преговарању развијена је посебна област „игре преговарања“, које су постале попу- ларне у економији и друштвеним наукама. Да би схватили о каквој игри је реч пођимо од игре у којој учествују два играча, играч 1 и играч 2. Они треба да постигну договор око поделе нпр. одређене суме. Важно је имати у виду да до овог договора треба да дође добровољно, тј. да се оба играча сагласе око тога колико ће припасти једном, а колико другом. Уколико нису успели да се договоре, тада не добијају ништа и налазе се, по терминологији теорије игара, у status quo позицији [60, 128, 136]. Елементи који битно утичу на процес преговарања су: ризик, спољне и унутрашње опције. Ризик је могућност – мера остварења нежељене опције, и иде на штету оног ко има мању склоност према њему. Спољне опције (outside options) су могућност укључења трећег играча и подижу преговарачку моћ стране за коју је атрактивна, само под условом да је кредибилна. Уну- трашње опције (inside options) су могућност остварења већег добитка како процес преговора одмиче. Поред утврђивања вероватноће да у преговарачком процесу једна од страна попусти, пракса је наметнула проблем налажења решења, која 211 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА не морају увек бити “zero sum”, често при различитим комбинованим (“mixed”) стратегијама, када обе стране теже приближивању својих ста- вова. Један од начина налажења компромисних решења за игре са два или више субјеката је помоћу пресека који настају као исходи комбино- ваних стратегија. На примеру две државе, можемо при следећим испла- тама (код асиметричне “Chicken“ игре) пронаћи конвергентни пресек који настаје комбиновањем ових стратегија: B1 B2 A1 (3,5) (1,6) A2 (5,3) (0,0) Уколико ови исходи у координатном систему са нивоима исплата А и B представљају екстремне тачке у преговорима, остали могући резул- тати преговора биће део скупа тачака који сачињава четвороугао чија темена су овакве наведене екстремне тачке (1,6)→ M, (3,5) → N, (5,3) → P, (0,0) → 0: Сл. 22 Четвороугао са екстремним тачкама Уколико долази до узајамног усклађивања ставова, са комбино- ваним стратегијама A1А2 и B1B2, сагласно односу комбинација добиће се нове тачке, које се удаљавају од првобитних тачака преговора, које фор- мирајући парове BC и АD, одређују пресеком њихових правих тежишну тачку, којој конвергирају преговори. 212 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА За проналажење оптималне тачке одговора примењује се Нешове теорема, чија је графичка интерпретација дата на сл. 23. Представимо да у моделу преговарања учествују два лица и нека u представља корисност првог, а v корисност другог играча, и оне испу- њавају услове које задовољава функција очекиване корисности. До раз- мене може да дође само када обе стране на то добровољно пристану. Уколико не дође до размене, оба учесника остају у status quo позицији – означена као тачка d (disagreement point) са координатама (u0,v0). Само уколико дође до остваривања споразума, доћи ће до реализације распо- деле „вишка“. Уколико споразум не буде постигнут, сваки играч оства- рује онолико колико би остварио самостално. Дакле, сваки проблем пре- говарања је, по Нешу, описан тачком status quo – d=(u0,v0), која може, али не мора да се налази у координатном почетку, и скупом могућих решења преговарања S. Овај скуп представља „кооперативни вишак“, односно добитак који играчи могу да деле само уколико се буду понашали коопе- ративно. Преговарачка ситуација за коју је неопходно пронаћи решење приказана је на слици 23. Скуп унутар којег је неопходно тражити решење је површина коју затварају тачке dAB. Играч 1 чија је корисност u желео би да решење буде померено што је могуће више удесно (по могућности у тачку B), док би играч 2 чија је корисност v желео да решење буде што је могуће више померено нагоре (по могућности у тачку А). Сл. 23. Преговарачка ситуација [128, стр. 188, дорађена] 213 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Битно је приметити следеће: када се крећемо од тачке А ка тачки B (дуж линије која их спаја) или обратно, пораст добитка једног играча подразумева смањење другог. Прецизније, ова крива означава макси- малну корисност коју може да оствари један играч за дату корисност другог играча (utility possibility frontier). Због тога је и забележено да је добитак једног преговарача у функцији добитка другог преговарача. Оваква преговарачка ситуација може да има различите резултате, међутим неопходно је пронаћи јединствено решење (u*, v*), и то оно које ће бити, по Нешу „фер резултат“ за обе стране. Неш је дефинисао претпо- ставке под којима један овакав проблем има јединствено решење, одно- сно поставио је услове који морају да важе за однос између тачке која пред- ставља решење и свих осталих тачака скупа S. Формалније, преговарачку ситуацију одређује тројка (S, u0, v0). Потребно је пронаћи правило (функ- цију) φ која ће свакој оваквој тројци која одређује преговарачку ситуацију придружити јединствено решење преговарања (u*, v*), то јест: φ(S, u0, v0) = (u*, v*) или још прецизније Нешово преговарачко решење и представља решење следећег проблема максимизације: Max (u – u0)(v – v0) уз ограничење v = f(u); као i u ≥ u0 i v ≥ u0. Поставља се питање због чега да се тражи максимум баш производа (u – u0)(v – v0)? Управо овај израз задовољава захтеве које је Неш поставио. Геометријска интерпретација – графичка илустрација Нешовог решења дата је на слици 24. Геометријски посматрано решење је тамо где правоугаона хипер- бола, која лежи у првом квадранту, додирује границу скупа могућих решења. Постоје игре преговарања када се одређена решења могу наћи и изван ове површине, као што је случај игре „Затвореникова дилема“. Нешово решење задовољава четири аксиоме: 1. ефикасност ре - ше ња у Паретовом смислу; 2. симетричност; 3. непроменљивост у односу на линеарну трансформацију функције корисности и 4. независност од ирелевантних алтернатива. 214 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Сл. 24. Геометријска интерпретација Нешовог решења преговарања [128, стр. 192] 6.3.4 Приказивање резултата у простору помоћу Географских информационих система Географски информациони системи (ГИС) представљају импле- ментацију рачунарског хардвера, софтвера и података за прикупљање, чување, сређивање, манипулисање, анализу и приказивање свих облика геореференцираних података116. Они омогућавају да се ти подаци виде, разумеју, испитају, интерпретирају и визуелизују на много начина који показују односе, распоред и трендове у форми карата (мапа), глобуса, извештаја и графикона [60, 133, 152]. Раније приказане методе операционих истраживања могу се ком- биновати са ГИС у области добијања улазних података, процени ресурса (времена и трошкова), избору и приказивању оптималне варијанте, па су због тога и одабрани да буду приказани. У решавању кризних ситуација ГИС омогућава да се врло брзо дође до важних података на разумљив начин и тако директно допри- носи ефикаснијем одлучивању. На Сл. 25. и 26. приказани су хидролошки капацитети и постојећи и планирани хидроенергетски објекти Републике Српске, који у периоду поплава или случају већих хаварија могу проузроковати кризне ситуа- ције са великим последицама, међу којима су и унутрашње политичке, а врло лако могу прећи и у међудржавне спорове између БиХ, Србије, Црне Горе и Хрватске. 116Link http://www.gis.com 215 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Сл. 25. Х Хидролошка мрежа Републике Српске 117 Сл.26 Постојећи и планирани хидроенергетски објекти у Републици Српској118 117Urbanistički zavod Republike Srpske – Prostorni plan Republike Srpske do 2015. godine, Banja Luka jun 2007. god. 118Urbanistički zavod Reublike Srpske – Prostorni plan Republike Srpske do 2015. godine, Banja Luka jun 2007. god. 216 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Технологија ГИС може бити интегрисана у информациони систем којим располаже тим који решава кризну ситуацију. ГИС пружа могућ- ност презентације урађеног, као и представљање ситуације у простору на врло ефектан начин. Поред тога могуће је представити и ситуацију која се предвиђа, као и њене последице на јасан начин. За праћење пословања у корпорацијама које су размештене на више локација пружа се могућност вишеструке примене ГИС, како у нор- малним тако и кризним ситуацијама. На Сл. 27 дат је распоред послов- ница Војвођанске банке на простору Србије, у оквиру кога се могу угра- дити потребни подаци и пратити резултати пословања у временском периоду (дан, седмица, месец и сл.), а у случају кризне ситуације инфор- мације које су битне за пословање система у тим условима. Сл.27 Распоред пословница Војвођанске банке у Србији Због природе решавања кризних ситуација често су формирани тимови принуђени да раде ван радних просторија, на простору где се 217 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА криза десила. Развијени су ГИС портабилног типа, чије основне садржаје и могућности наводимо. Портабилни ГИС обухвата три компоненте: – хардвер који треба да омогући несметано функционисање ГИС у свим кризним условима (састоји се из три дела: серверске ста- нице, преносне радне станице – осиромашени сервер и лако пре- носиве радне станице), – софтвер и – базу просторних података. Серверске станице (стационарна компонента, ГИС1) су хардвер- ско решење за приступ ГИС-у у стационарним објектима. Њихова основна компонента је троделни екран сл.28. који кори- снику омогућава истовремени приказ различитих атрибута ГИС обје- ката (текстуалних, просторних, мултимедијалних итд.) Сл. 28. IAI TWISTER – Основа за израду идејног решења за ГИС1 Преносне радне станице (осиромашени сервери, ГИС2) су робусни рачунари намењени раду у пољским условима са могућношћу инстала- ције у стабилним објектима и погодним возилима (сл. 29а.). Намењени су средњим нивоима руковођења на терену. 218 6. ПРЕДЛОГ ОПТИМАЛНОГ МОДЕЛА ЗА РАЗРЕШАВАЊЕ КРИЗА Сл 29. ГИС2, TACTER и ГИС3, RPDA 2790 Лако преносиве радне станице (сл.29б) – (ГИС3) служе за приступ најнижих нивоа руковођења и специјалних екипа ангажованих у откла- њању последица насталих у кризним ситуацијама. Софтверско решење је универзална корисничка софтверска плат- форма намењена свим нивоима руковођења која: – омогућава рад са 2D и 3D картом, – користи растерске и векторске подлоге карте у свим стандард- ним форматима, – омогућава извршавање основних, напредних и наменских ГИС функција уз помоћ стандардног и наменског скупа ГИС алатки, – користи просторно-временске базе података и – представља основ за имплементацију комплексног система ру- ковођења решавањем криза. Универзалност оваквог ГИС софтвера огледа се у: – задовољењу потреба свих врста корисника за просторним пода- цима у реалном или скоро реалном времену, и – могућности извршавања на свим предложеним хардверским ре- шењима. База просторних података служи за прикупљање, обраду, ажу- рирање и векторизацију геопросторних топографских података. За потребе одговарајућих органа Владе постоје специјализоване научне географске установе. 219 7. ЗАКЉУЧАК Живимо у времену у коме су кризе и конфликти реалност [69]. Само су у првој половини 2015. године у свету су забележена 122 ору- жана конфликта119. Готово да нема ширег географског простора без кризе, природне катастрофе или оружаног конфликта. Фреквенција њиховог испољавања условљава актуелност ове тематике у свим сфе- рама живота. Сходно овоме, за очекивати је, да ова тематика буде и у научној литератури адекватно заступљена. Анализа доступне литературе о кризном менаџменту показала је актуелност ове области како својим обимом, тако и мултидисципли- нарним приступом. Најзаступљенија је тематика у сфери друштвене безбедности која теоријски најпотпуније обрађује типологију криза, принципе, фазе и организациони аспект кризног менаџмента, комуни- кацију и међународну и домаћу законску регулативу. Један од битних разлога зашто се кризни менаџмент углавном фокусира на сферу дру- штвене безбедности је свакако што се тај тип криза може лако инденти- фиковати, као и што постоји готово неподељеност мишљења о томе да је треба одмах решавати. Од свих аспеката кризног менаџмента најмање је обрађена поли- тичка димензија. У општој литератури са овом тематиком она је углав- ном само назначена. У области конфликтологије друштвене кризе су детаљније обрађене како са аспекта врста тако и њиховог утицаја. Врло ретко се у литератури посебно фокусира на политичку димензију упра- вљања кризама. Научни приступ овој проблематици у првом реду нас суочава са потребом да се посматрани феномен дефинише и категоријално одреди, како би то чинило полазну тачку у даљим разматрањима. Тако је извр- шена анализа постојећих дефиниција политике и политичког система 119Link http://wikipedia.com 220 7. ЗАКЉУЧАК и прихваћене најкомплетније, за политику дефиниција професора Дра- гана Симеуновића (стр. 24), а за политички систем дефиниција профе- сора Радослава Ратковића (стр. 26). Дефинисана је политичка криза као стање друштвеног система – организације настало неадекватним одговором на промене у систему или окружењу, услед слабог коришћења ресурса или инертности руководства, које резултира смањењем организовано- сти система (повећањнем ентропије) и нарушава његов проспери- тет, стабилност, а понекад и сам опстанак. Кризу почиње да разре- шава само руководство, а често завршава уз помоћ са стране. Објашњене су фазе кризе и одлучивање као једна од најважнијих функција за политичку димензију и уопште функционисање система. На основу постојећих дефиниција на оригиналан начин је дефини- сан кризни менаџмент, где се пружа могућност за уградњу и објашњење политичке димензије. Кризни менаџмент је теорија и пракса (наука и вештина), овлашћена група људи и процес у условима организационог хаоса, недостатку времена и информација, стресним околностима и при- тиску бројних медија, где се припремају, организују и изводе актив- ности ради ефективног спречавања и решавања кризе уз мини- малне последице и што бржи повратак система у нормално стање. У ери интензивног процеса глобализације кризе добијају важно место, посебно у смислу њихог преливања на непосредн окружење, па и шире. Адекватан одговор је могуће дати ако се познаје процес глоба- лизације, његове предност и мане, стратегије које се примењују за иза- зивање криза, место државе и нације у овом процесу и законска регула- тива од светске до локалне, што је детаљно приказано у трећем погла- вљу. Описане су стратегије изазивања и управљања кризама од стране САД које су обликоване као стратегија “D3” ( Detection, Decision, Destroy), а неопходно их је познавати да би се развио адекватан модел одговора малих земаља на њих. Описани су основни елементи организационе структуре кризног менаџмента која, поред људских ресурса, техничких средстава и инфор- 221 7. ЗАКЉУЧАК мационих система, да би одговорила захтевима политичке димензије, мора да има разрађене и у пракси примењиве асиметричне стратегије малих земаља, са изграђеним системом превентивног деловања, право- временог реаговања и ефективних односа са јавношћу. Наведени су и објашњени неки од савремених система и програма који знатно олакшавају примену одабраних стратегија одговора на кри- зне ситуације. Предуслов за ефикасну примену ових система је и сарадња са међународним организацијама и њиховим комуникационо-информа- ционим мрежама, која предвиђа размену информација у кризним ситу- ацијама. Овако организованим и предузетим мерама комплетније се управља информисањем јавности, како би иста разумела, прихватила и политички подржала уложене напоре и средства, не доживљавајући их као оптерећење друштва, већ као фактор развоја. Климатске промене угрожавају без изузетка целу планету, а суше, поплаве, епидемије, глад и све веће миграције становништва могу иза- звати велике кризе и конфликте са огромним политичким последицама. Оно конструктивно што друштво може да захтева од науке је процена ризика, времена и интензитета настајања кризних ситуација и пред- виђање њихових последица. На основу овога државни органи предузи- мају мере превентиве, праћења, као и мере за смањивање последица. Доследно спровођење ових мера, и поред тога што не може да спречи избијање криза и њихове последице, са извесношћу их умањује, одржава стабилност политичког система и тиме доприноси ефикаснијем упра- вљању на општу корист. Да би био предложен оптимални модел за разрешавање криза детаљно су анализирани и упоређивани чиниоци који утичу на пројек- товање модела разрешавања кризних ситуација са тежиштем на поли- тичком аспекту. Дати су основни теоријски аспекти методологије про- цене разрешавања и вероватноће прихватљивости ризика настајања наведених ситуација. Анализирани су и по репрезентативним индика- торима компарирани системи разрешавања кризних ситуација у САД, Швајцарској, Шведској и Србији, њихово функционисање, организаци- она структура и утицај међународних организација– ОУН и ЕУ. Пола- зећи од природе ризика, опасности и последица кризе које се не ограни- 222 7. ЗАКЉУЧАК чавају државним границама, њихово разрешавање захтева поред локал- ног, регионално па и глобално ангажовање. Из овога се јасно закључује да је сарадња са суседима у региону, као и међународним чиниоцима од непроцењивог значаја и императив времена. Предложен је и описан оптимални модел за разрешавање криза са политичког аспекта у малим земљама који је оригинална примена асиметричне стратегије О3 – откриј, одлучи, онемогући. Модел је ура- ђен на фундаменталним основама теорије одлучивања, законској регу- лативи у Србији, међународним стандардима, процедурама и протоко- лима, као и на досадашњем знању, пракси и искуствима у области раз- решавања кризних ситуација. Модел је функционалан, флексибилан и компатибилан са сличним системима у ОУН, ЕУ и суседним земљама. У сваком моменту функционисања може да обезбеди предлог оптималне одлуке коју треба на време и без одлагања да донесе државно руковод- ство и обезбеди услове за њено спровођење како би се избегле нега- тивне политичке, материјалне и друге последице. Одлука органа вла- сти, од локалног до државног нивоа – политичка одлука је од изузетне важности и ако је она квалитетно припремљена и на време донешена и упућена кадровима који су припремљени за њено извршење, је први и најважнији услов успешног разрешавања кризне ситуације. Материјализација ових одлука захтева интердисциплинарно анга- жовање органа власти, уз оптимално укључивање људских, материјал- них, финансијских и других ресурса. Примена методологије “О3” подразу- мева висок степен знања из политичке димензије кризног менаџмента које треба да се стиче кроз процес образовања у школама и на факулте- тима, припремним курсевима пре почетка рада на дужностима у чијем делокругу рада је и разрешавање кризних ситуација, као и да се редовно увежбава, проверава и надограђује планским и индивидуалним усваја- њем нових сазнања. Доношење оптималне одлуке и праћење њене реализације једино је могуће применом метода операционих истраживања (оптимизације) и савремених информационих технологија. За предвиђање је одабрана Делфи метода; за праћење тока активности по времену и ангажовању људских, материјалних и финансијских средстава коришћена је метода 223 7. ЗАКЉУЧАК мрежног планирања примењена кроз програмски пакет Microsoft Project; у разрешавању кризних ситуација обрађена је примена теорије игара у процесу преговарања. За праћење и приказивање кризне ситу- ације и резултата разрешавања у простору и времену обрађена је при- мена Геоинформационих система. Резултати истраживања и изведени закључци (који доказују потврду посебних хипотеза) дају нам научну основу да закључимо да је у потпуности потврђена општа хипотеза, јер су резултати истражи- вања из домена политичких наука и кризног менаџмента научно пове- зани и дефинисан оптимални метод разрешавања криза са политичког аспекта по асиметричној стратегији „О3” – откриј, одлучи, онемогући. Научницима који се баве кризним ситуацијама и њиховим разре- шавањем са политичког аспекта овај рад може послужити у даљим тео- ријским истраживањима, која би требало усмерити тежишно да се ова област у потпуности теоријски обради и обезбеди њена заступљеност кроз планове и програме школа и факултета који ову област изучавају. Онима који се баве праксом разрешавања кризних ситуација рад може послужити да понуђени модел провере у пракси и у складу са резулта- тима у даљем раду примењују и усавршавају. 8. ПРИЛОЗИ 225 Прилог бр. 1 Пример примене Microsoft Office Projecta Пример Две стране у сукобу су заробиле припаднике супортне стране. Потребно је преговорима дочи до нјиховог ослобађања. У табели 1 приказане су активности њихове временске димензије и почетак, завршетак и трајање. У табелама 2, 3 и 4 (Gant Chart) приказан је план реализације са основним параметрима приказаним нумерички. У табели 5 приказани су резултати гантограма. Табела 1 Name Id Start Date Finish Date Actual Start Date Actual Finish Date Pct Com- pleted Unique Id Parent TaskId 'Pregovori 0 23/09/2013 08:00 27/11/2013 05:00 23/09/2013 08:00 27/11/2013 05:00 100 0 -1 'Priprema i planiranje pregovora 1 23/09/2013 08:00 15/11/2013 05:00 23/09/2013 08:00 15/11/2013 05:00 100 15 0 'Prikupljanje cinjenica i analiza 2 23/09/2013 08:00 28/10/2013 05:00 23/09/2013 08:00 28/10/2013 05:00 100 8 15 ‘Formiranje liste zarobljenih starešina i vojnika iz neprijateljskih jedinica 3 23/09/2013 08:00 21/10/2013 05:00 23/09/2013 08:00 21/10/2013 05:00 100 20 8 'Formiranje liste nestalih staresina i vojnika sa nase strane 4 23/09/2013 08:00 21/10/2013 05:00 23/09/2013 08:00 21/10/2013 05:00 100 21 8 'Analiza i provera prikupljenih podataka 5 07/10/2013 08:00 28/10/2013 05:00 07/10/2013 08:00 28/10/2013 05:00 100 22 8 226 8. ПРИЛОЗИ 'Predvidjanje 6 15/10/2013 08:00 04/11/2013 05:00 15/10/2013 08:00 04/11/2013 05:00 100 9 15 'Odlucivanje 7 18/10/2013 08:00 08/11/2013 05:00 18/10/2013 08:00 08/11/2013 05:00 100 10 15 'Izrada plana 8 23/10/2013 08:00 15/11/2013 05:00 23/10/2013 08:00 15/11/2013 05:00 100 11 15 'Organizovanje pregovora 9 31/10/2013 08:00 22/11/2013 05:00 31/10/2013 08:00 22/11/2013 05:00 100 12 0 'Dodela zadataka 10 31/10/2013 08:00 22/11/2013 05:00 31/10/2013 08:00 22/11/2013 05:00 100 14 12 'Izvodjenje pregovora 11 06/11/2013 08:00 27/11/2013 05:00 06/11/2013 08:00 27/11/2013 05:00 100 16 0 ' Izvodjenje pregovora 12 06/11/2013 08:00 27/11/2013 05:00 06/11/2013 08:00 27/11/2013 05:00 100 17 16 Табела 2 227 8. ПРИЛОЗИ Табела 3 Name Id Unique Id Initials Group 0 0 osoba 1 1 1 o osoba 2 2 2 o aaa 3 3 a bbb 4 4 b Marko Petrovic 5 5 M Ilija Jovanovic 6 6 I osoba 3 7 7 o osoba 0 8 8 o Jovica Misic 9 9 J Ilija Petrovic 10 10 I Zoran Markovic 11 11 Z Andrija Zlatic 12 12 A Stojan Peric 13 13 S Табела 4 228 8. ПРИЛОЗИ Табела 5 229 9. ЛИТЕРАТУРА [1] Abadinsky, H., (1994), Organized Crime (4th ed.), Chicago [2] Adižes, I., (2004), Upravljanje životnim ciklusom preduzeća, Adižes, Novi Sad [3] Adižes, I., (2001), Dijagnoza stilova upravijanja: dijagnoza i tretman problema upravl- janja [kako rešiti krizu lošeg upravljanja], Grmeč – Privredni pregled, Beograd [4] Adižes, I., (2000), Upravljanje promenama: moć uzajamnog poštovanja i poverenja u privatnom i porodičnom životu, poslu i društvu, Grmeč – Privredni pregled, Beograd [5] Adižes, I., (1994), Životni ciklusi preduzeća: kako i zašto preduzeća rastu i umiru I kako ih lečiti, Prometej, Novi Sad [6] Anand Menon, „From crisis to Catharsis: ESDP After Iraq, International Affairs, vol. 80, n0 4, 2004. [7] Ansoff, I., McDonnell, E., (1990), Implanting Strategic Management, 2nd Ed., Prentice Hall, New York [8] Аристотел, Политика, Београд, 1975. [9] Austin, E., Pikleton, B., (2000), Strategic Public Relations Management: Planning and Managing Effective Communication Programs, Lawrence Erlbaum Associates Inc. [10] Аврамовић, З. 2005. Глобалистичке противречности и образовање за демократију, Зборник Института за педагошка истраживања, Година XXXVII, Број 2 (5-20) [11] Babović, B., (1989), Interpol protiv terorizma, Naučna knjiga, Beograd [12] Bass, B., M., Avolio, B., J., (1997), Full Range Leadership Development; Manual for the Multifactor Leadership Questionnaire, Redwood City, CA: Mind Garden, Inc. [13] Beckhard R., (1969), Organizational Development: Strategies and Models, Reading. MA: Addison-Wesley, Reading, MA [14] Benlley, (1998), Bentley takes a team approach to Business Process Reengineering, http://ecampus.bentley.edu/bl/bl81998/bl5.htm [15] Bierman, H., Hausman, J. and W.H., (1970), The Credit Granting Decisions, Management Science [16] Bogdanović, D., (1999), Knjiga o Kosovu, VIZ, Beograd [17] Bonoma, T., Zaltman, G., (1981), Psychology for management, Kent Publishing Company, A Division of Wadsworth, Inc., USA [18] Bose, S., State Crises and Nationalities Conϐlict in Sri Lanka and Yugoslavia, Comparative Political Studies, 28/1, 1995. [19] Bouman, K., (2003), Strategija u praksi, Prometej, Novi Sad [20] Bowditch, J., L, Buono, A., F., (1990), A Primer on Organizational Behavior, John Wiley and Sons, USA [21] Brigham, E., (1992), Fundamentals of Finacial Management, The Dryden Press, WA [22] Cambridge University Press, (2003), Cambridge Advanced Learner’s Dictionary, Hardback 230 9. ЛИТЕРАТУРА [23] Cameron, K. S., Freeman, S. J., Mishra, A. K., (1995), Downsizing and Redesigning Organizations, u: Huber, G., P., Glick, W., H., Organizational change and Redesign: Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford University Press [24] Certo, S., C, Peter, J., P., (1991), Strategic management: Concepts and Applications, McGraw-Hill Inc. [25] Conley, D., (2008), You may ask yourself: An introduction to thinking like a sociologist, W.W. Norton and Company, New York [26] Connor, P., E., Lake, L., K., (1994), Personnel Management, DP Publications, Ltd., London [27] Cooke, S., Slack, N., (1984). Modern Management Decisions, Prentice-Hall International, London, navedeno prema: Milisavljević, M., (1999), Osnovi strategijskog menadžmenta, Poslovna škola “Megatrend”, Beograd [28] Čizmić. S., (1995). Psihologija i menadžment, Filozofski fakultet, Beograd [29] Чупић, М., Сукновић, М. 2008. Београд, ФОН. [30] Čomski, N., (1995), Šta to u stvari hoće Amerika, Institut za političke studije, Beograd [31] Daft, R., L, (2004), Organization theory and design, Sixth edition, International Thomson Publishing Company, Cincinnati [32] Документа Пентагона, тајно пробијена и 1998. објављена у штампи (New York Times) [33] Dulanović, Ž., Jaško, O., (2002), Organizaciona struktura – metode i modeli, Fakultet organizacionih nauka, Beograd [34] Dulanović Ž., Džinović M., (2000.), Osnovi organizacije, FON, Beograd, [35] Džon Koter, (1998), Vođenje promene, Želnid, Beograd [36] Easton, D. 1957. An approach to the analysis of political systems. World Politics, April, Volume 9, pp. 383-400 [37] Ekonomska enciklopedija, (1984), Savremena administracija, Beograd [38] Ekonomska i poslovna enciklopedija, (1994), Savremena administracija, Beograd [39] Fisher, R., Ury W., Paton B., Getting to Yes-Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin book, Business psychology, 1991. [40] French, W., L., Bell, C., H., Jr., (1984), Organization development: Behavioral science in- terventions for organization improvement, Prentice-Hall International, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey [41] Gersick, C., J., G., (1991), Revolutionary change theories: A Multilevel exploration of the punctuated equilibrium paradigm, Academy of Management Review, 16 [42] Гиденс, Е. 1998. Последице модерности, Филип Вишњић, Београд, стр. 69 према Миладиновић, С. 2004. Увод у социологију организације, Факултет организационих наука, Београд. [43] Glaeseer D.. Wiliam, Crisis management in the tourism industry, Oxford, Butterworth- Heinemann, 2003, pp. 11-12. [44] Glossary of Terms, International Association of Insurance Supervisors, (2002) [45] Grupa autora, (1993), Leksikon menadžmenta, FON, Beograd [46] Grupa autora, (1996.), Menadžment, Fakultet organizacionih nauka, Beograd [47] Gustafson, N., (2001), Leadership and Organizational Transformation, American Productivity & Quality Center, Houston, Texas 231 9. ЛИТЕРАТУРА [48] Hammel, G., Prahalad, C, K., (1994), Competing for the Future, Harvard Business School Press [49] Hantington, S., (2004), Sukob civilizacija i preoblikovanje svjetskog poretka, CID, Podgorica. [50] Harrison, S., (2000), Public Relations – An Introduction, Business Press, London [51] Hill, C., Jones, G., (1998), Strategic Management Theory, An Integrated Approach, (4th edition), Houghton Mifϐlin Company, Boston, USA [52] Хобсбаум, Е., (2008), Глобализација, демократија и тероризам, Архипелаг, Београд [53] Ignacio, R., (1998), Geopolitika haosa, Institut za geopolitičke studije, Beograd [54] Ignjatović, Đ., (1998), Organizovani kriminalitet, Beograd [55] Ivaniš, Ž., Subašić, D., (2006), Bezbednosno pregovaranje, FCO, Beograd [56] Janićijević, N., (1995), Korporativna transformacija, Timit, Beograd [57] Jaško, O., (2000), Projektovanje i menadžment organizacionih promena, doktorska dis- ertacija, Fakultet organizacionih nauka, Beograd [58] Jones, G., Organizational Theory and Design, Addison Wesley, New York, 2001, str 192. [59] Jovanovic, P., (1999), Upravljanje projektom, Grafoslog, Beograd [60] Jovanović P., (1999), Strateški menadžment, Grafoskop, Beograd, [61] Keković, Z., Krizni menadžment I – Prevencija krize, hrestomatija, Fakultet bezbednosti, 2006. [62] Keković, Z., Proces integralnog upravljanja rizicima u organizacijama, Bezbednost 3, Beograd, 2006. [63] Kennedy, R., Mc. Mullen, S., (1962), Financial Statements – Form, Analysis and Interpretations, Richard D. Irwin [64] Кешетовић, Ж. 2008. Кризни менаџмент, Факултет безбедности, ЈП „Службени гласник“, Београд [65] Kilibarda, Z., Mijalkovski, M., (2006), Geopolitika i terorizam, Naučna knjiga, Beograd [66] Klobučar, D., (2002), Risk management process, Osiguranje, Zagreb [67] Kotler, P., (2000), Marketing management, Prentice Hall, New Jersey [68] Косик, К. 1983. Дијалектика кризе. Београд, Младост [69] Kurman, B., Ribnikar, D., (2003), Asimetrični ratovi, sukobi juče i danas, terorizam i nove pretnje, NIC Vojska, Beograd [70] Krystek У. Entwicklung und Kultur der Unternehmung werden durch Krisenverändert, Zeitschrift für Organisation, 3/1989 стр. 187 према Тодоровић, Л., Односи с јавношћу у кризним ситуацијама, SVAROG бр. 5, октобар 2012. [71] Lequeur, W., (1999), The New Terrorism, Oxford, University Press, New York [72] Levi-Jakšić, M., (2000), Menadžment operacija, Poslovna škola "Megatrend", Beograd [73] Lukaszewski J.: Seven Dimensions of crisis Communication Management: A. Strategic Analysis and Planning Model, Ragan’s Communication Journal, 1999. www.e911.com/ monos/A001/html. [74] Марјановић, Ј. Р., (1996), Теорија политике – основи, Универзитет у Београду, Београд 232 9. ЛИТЕРАТУРА [75] Марковић, М., (2004), Приоритетни национални и државни интереси српског народа, Едиција свеске – свеска бр. 11: Национални и државни приоритети, Београдски форум за свет равноправних, Фото Футура, Београд, стр. 25-34 [76] Markovski, S., (1991), Troškovi u poslovnom odlučivanju, Naučna knjiga, Beograd [77] Martić, M., “An Application of DEA for Comparative Analysis and Ranking of Regions in Serbia with Regards to Social-Economic Development”, EJOR 129(3), 2001, 344-355. [78] Martić, M., Krčevinac, S., Čangalović, M., Operaciona istraživanja 1, Fakultet orga- nizacionih nauka, Beograd, 2006., 291-578. [79] Martić, M., Savić, G., “DEA metoda–nov pristup ocenjivanju eϔikasnosti”, Strategijski menadžment, 2/2001, 25-30. [80] Martić, M., Stanojević, M., “Softver za DEA metodu”, Strategijski menadžment, 2/2001, 31-37. [81] Martić, M., Suknović, M., Čupić, M., “Data Warehousing and Data Mining – A Case Study”, Yugoslav Journal of Operations Research 15 (1), 2005, 125-145. [82] Martić, M. Lečić, D., Savić. G., Petrić, J., “Comparative Analysis and Ranking Districts in Serbia Using Data Envelopment Analysis”, Proceedings of 4th Balkan Conference on Operational Research, Thessaloniki, Greece, 1997, 733-747. [83] Миладиновић, С., (2004), Увод у социологију организације, Факултет организа- цио них наука, Београд [84] Милашиновић, Р.М., Милашиновић, С.М., (2004), Увод у теорију конфликата, Фа- култет цивилне одбране Универзитета у Београду,Београд [85] Milašinović, R., Aktuelni činioci realizacije političke sile, Vojno delo, broj 1, Beograd, 1997, str. 9–24. [86] Milašinović, R., (1987), Renesansa imperijalizma – Savremena imperijalistička strate- gija, Jugoart, Zagreb [87] Milašinović, R., (1996), Američki pohod na svet, ZAD, Beograd [88] Milašinović, R., (1999), Teror zapada nad svetom, IDI, Novi Sad [89] Milićević, V., Vujaklija-Bečejski, D., (1996), Portfolio ciljeva i organizacione promene, međunarodni simpozijum SymOrg, Menadžment i razvoj preduzeća, (zbornik), Fakultet organizacionih nauka, Beograd [90] Mullins, D., Homonoff, R., (1976), Applications of Inventory Cash Management Models, S.C. Mayers, ed., Modern Developments in Financial Management, Frederick A. Praeger, Inc., New York [91] Мучибабић, М.,(2010), Социолошко-правни појмовник, Филип Вишњић, Београд [92] Мучибабић, С., (2014), Могући развој стратегије одбране Србије у домену асиметричних стратегија, САНУ, Београд,стр. 435-447 [93] Национална стратегија заштите и спасавања у ванредним ситуацијама, „Слу- жбени гласник РС“ бр. 86/2011. [94] Partners Foundation for Local Development, Cit. What is negotiation?, sponsored by UNDP Romania [95] Петковић, М., Јанићијевић, Н., Богићевић, Б., (2003), Организација, Економски факултет, Београд [96] Petrović, R.S., (2000), Kompjuterski kriminal, MUP Republike Srbije, Beograd [97] Pierre Melandri et Justin Vaisse, 1/4empire du Milieu, Les Etats-Units et le monde depuis la ϐin de la guerre froide, Paris, Odile Jacob, 2001. str. 42. 233 9. ЛИТЕРАТУРА [98] Powers, T. Jones, A., Varle, B. 1999. Media Interaction with the Public in an Emergency Situation: Four Case Studies, Library of Congress, Washington [99] President’s Comission on Organized Crime, (1984), The Cash Connection Organized Crime, Financial Institutions and Money Loundering, Washington [100] Радојевић, Д., (1997), Логика и одлучивање, Београд [101] Rađenović, R., (2003), Bezbednost ličnosti i objekata, Beograd [102] Ракита, Б., (2006), Међународни бизнис и менаџмент, Центар за издавачку делатност Економског факултета у Београду, Београд [103] Ralph, D., S., (1994), Strategic Change Management and Organizational Dynamics, Pitman Publishing [104] Ратковић, Р., (2009), Политика: теорија, идеологија, стварност, Факултет политичких наука Универзитета у Београду, Београд [105] Rentzhog, O., (2000), Temelji preduzeća sutrašnjice – procesima usmerena poslovna ϔilozoϔija, Prometej, Novi Sad [106] Report on Ciberwarfare Market 2010-2020. [107] Ristić D., (2002.), Osnovi menadžmenta, Novi Sad [108] Rot N., (1983.), Psihologija grupa, Beograd, [109] Rowe, A. J., (1974), Making Effective Decisions, Chemical Engineering, 16 September [110] Schein, E., (1985), Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Publishers, San Francisko [111] Scholte, Ј.А., (2002), What Is Globalization? The Deϔinitional Issue – Again, CSGR Working Paper No. 109/02, The University of Warwick [112] Schroeder, W., (2001), Money Laundering: A global threat and the international com- munity’s response, FBI Low Enforcement Bulletin, volume 70, Washington [113] Senić, R., (1996), Krizni menadžment, BMG, Beograd [114] Siegel, L., (1995), Criminology: Theories, patterns, and typologies, St. Paul, MN:West [115] Симеуновић, Д., (2014), Нација и глобализација, са предговором Владете Јеротића, Просвета, Београд [116] Simeunović, D., (2002),Teorija politike, Nauka i društvo, Beograd [117] Симеуновић, Д., (2009), Увод у политичку теорију, Институт за политичке студије, Београд [118] Simeunović, D., (2000), Novovekovne političke ideje u Srba, Istorijski arhiv Beograda i Institut za političke studije, I deo, Beograd [119] Simeunović, D., (1995), Novi svetski poredak kao novo političko pozorište, SKC, Beograd [120] Simeunović, D., (1994), Osnovi političkih nauka, Nauka i društvo, Beograd [121] Simeunović, D., (1993), Novi svetski poredak i nacionalna država, Ferko, Beograd [122] Simeunović, D., (1991), Državni udar ili revolucija, Studioplus, Beograd [123] Simeunović, D., (1989), Političko nasilje, Radnička štampa, Beograd [124] Simeunović, D., (2009), Terorizam, Crimen, Beograd [125] Simić, I., (2004), Top menadžment – karakter i organizacija, Ekonomski fakultet, Niš [126] Симић, П., (2014), Светска политика, глобализација и криза, Радослав Ратковић – Живот и дело, међународни тематски зборник, Удружење „Наука и друштво“, Савез антифашиста Србије, Фондација „Heinrich Böll Stiftung“, Београд [127] Stern, Dž., (2004), Ekstremni teroristi, Alexandria Press, Beograd 234 9. ЛИТЕРАТУРА [128] Стојановић, Б., (2005), Теорија игара, елемени и примена, Службени гласник, Београд [129] Стојановић, Н. Безбедност и менаџмент, Аркана, Ниш, 2010. [130] Stoner, J., F., Freeman. E., R., Gilbert, D., R., (2000), Menadžment, Želnid, Beograd [131] Тодоровић, Б., Вилић, Д., (1997), Кризе: изазивање и управљање кризама, ГрафоМарк, Београд [132] Todorović, L., (2012), Odnosi s javnošću u kriznim situacijama, SVAROG br. 5, Banja Luka [133] Urbanistički zavod Republike Srpske – Prostorni plan Republike Srpske do 2015. go- dine, Banja Luka jun 2007. god. [134] Вртикапа, В. М., (2014), Хегемонистичка политика и стратегија националне безбједности Сједињених Америчких Држава послије Другог светског рата, Поета, Београд [135] Вујаклија, M., Лексикон страних речи и израза, Просвета, Београд, 1970. [136] Вујошевић, М. 2012. Методе оптимизације у инжeњерском менаџменту, ФОН, Београд [137] Vuković, M., (1993), Siva ekonomija-tamna brojka kriminaliteta, Bezbednost, broj 1, Beograd [138] White, J., Mazur, L., (1996), Strategic Communications Management, Addison-Wesley Publishing Company, Harlow [139] Wren, D., Voich, D., (1994), Menadžment-proces, struktura i ponašanje, Grmeč AD, Privredni pregled, Beograd [140] Загонетке из Месопотамије о сексу, пиву и политици, (31. јануар 2012), Блиц, Београд [141] Закон о ванредним ситуацијама, Сл. гласник РС 111/2009. [142] Zeremski, V., Žarkić-Joksimović, N., (1992), Upravljanje ϔinansijama u preduzeću, FON, Beograd [143] Zuter, B., Strategijski krizni menadžment Švajcarske – poređenje Švajcarskog modela sa devet stranih država, Vojno delo 3/2011, Beograd (prevod iz švajcarskog časopisa Military Power Revue br. 3/2009) Revue [144] http://topnews.in/law/ancient-mesopotamians-enjoyed-riddles-about-sex-beer- and-politics-293110 [145] http://catalogue.pearsoned.co.uk/assets/hip/gb/hip_gb_pearsonhighered/sam- plechapter/Brooksch9.pdf [146] http://globalization.kof.ethz.ch/maps/ [147] http://globalization.kof.ethz.ch/media/ϐiler_public/2015/03/04/method_2015.pdf [148] http://www.slideshare.net/maggiesalgado/greek-poleis-and-colonies [149] https://people.hofstra.edu/geotrans/eng/ch2en/conc2en/silkroad.html [150] https://www.wto.org/english/thewto_e/minist_e/min99_e/english/ misinf_e/08poor_e.htm [151] http://www.communitybuilders.nsw.gov.au [152] http://www.communitybuilders.nsw.gov.au [153] http://www.gis.com [154] http://wikipedia.com [155] www.bbraham.com, “Copyright © 1999-2004., Barbara Braham, 1143 Neil Avenue, Columbus, O hio 43201. Phone: (614) 291-0155.” ПРИЛОЗИ ЗА ОДБРАНУ Прилог бр. 1 БИОГРАФИЈА Прилог бр. 2 СПИСАК ОБЈАВЉЕНИХ РАДОВА Прилог бр. 3 ИЗЈАВА О АУТОРСТВУ Прилог бр. 4 ИЗЈАВА О ИСТОВЕТНОСТИ ШТАМПАНЕ И ЕЛЕКТРОНСКЕ ВЕРЗИЈЕ ДОКТОРСКОГ РАДА Прилог бр. 5 ИЗЈАВА О КОРИШЋЕЊУ 236 БИОГРАФИЈА Ксенија (Спасоје) Келеменис рођена је 23. 03. 1976. године у Кру- шевцу, где је завршила основну школу. Гимназију је завршила у Бео- граду 1994. Дипломирала је 2001. на Филозофском факултету у Бео- граду, одсек за Класичне науке на тему: „Античка географија: Упоредна анализа извора, структуре и стила у делима Страбона и Плинија Мла- ђег”. Магистарске студије завршила је на Факултету Организационих наука у Београду и одбранила магистарски рад 2009. на тему „Промене власништва и реструктурирање по стандардима Европске Уније”. У току целог школовања била је одличан ученик и студент. Говори и пише: Грчки, Енглески, Француски, Старогрчки и Латин- ски и служи се Италијанским језиком. Објавила је 11 радова (4 самостално или као први аутор и 7 као коаутор) на међународним симпозијумима и часопису који је категори- сан у Министарству науке Србије. Од пријаве Доктората објавила је 2 рада (један као први аутор и један као коаутор) у Војном делу које је категорисано као М51. Од 2003. је запослена у Националној Банци Грчке и сада ради на пројектовању нових производа и решавању оперативних проблема који могу да производе кризне ситуације. Прилог бр. 1 237 СПИСАК ОБЈАВЉЕНИХ РАДОВА [1] Спасоје М., Ксенија К., Примена теорије игара у разрешавању криза и конфликата методом преговарања, SYМ–ОP –IS 2006, Бања Ковиљача. [2] Ксенија К., Управљање пројектима Европске заједнице за обнову, развој и стабилизацију (КАРДС) у менаџменту на простору Србије, SYМ–ОP –IS 2007, Златибор. [3] Спасоје М., Радош М., Ксенија К., Примена програмског пакета Microsoft Ofϔice Project 2007 у планирању исхране, SYМ–ОP –IS 2009, Ивањица. [4] Ксенија К., Игњат Ј., Милош Ж., Повезивање ГИС са информационим системима компанија, SYМ–ОP –IS 2010, Тара. [5] Спасоје М., Ксенија К., И др. Примена метода Операционих истраживања у решавању кризне ситуације на ХЕ Бајина Башта, SYМ–ОP–IS 2010, Тара. [6] Милан Д., Ксенија К., и др. Решавање проблема који се јављају у кризном менаџменту уз подршку метода Операционих истраживања и информатике, SYМ–ОP–IS 2011, Златибор. [7] Спасоје М., Ксенија К., и др. Примена ГИС у методама Операционих истраживања при решавању кризне ситуације изазване поплавама, SYМ–ОP–IS 2012, Тара. [8] Ксенија К., Катарина Ж., и др. Цена операције један од услова за успех операције, SYМ–ОP–IS 2013, Златибор. [9] Спасоје М., Ксенија К., Властимир М. Ивановић – The ϔirst Serbian operational re- search (рад посвећен професору др Радославу Ратковићу), Зборник радова – Живот и дело, Наука и друштво, 2014, Београд. Резултати из докторског рада, објављени у Војном делу, које је на Списку Министарства науке Србије и категорисано са М 51 [1] Ксенија К., Зоран О., Катарина Ж., Марија Р., Преговарање у војним операцијама и утицај цене преговарања на цену операције, Војно дело 4/2014., стр. 163-170, Београд. [2] Малиша Ж., Ксенија К., Оптимизација цене коштања војне операције применом методе вишекритеријумске анализе, Војно дело 4/2014., стр. 93-100, Београд. Прилог бр. 2 238 Прилог бр. 3 239 Прилог бр. 4 240 Прилог бр. 5