УНИВЕРЗИТЕТ У КРАГУЈЕВЦУ ФАКУЛТЕТ ИНЖЕЊЕРСКИХ НАУКА РАЗВОЈ СИСТЕМА ЗА ПОДРШКУ ОДЛУЧИВАЊУ О ЦИЉЕВИМА КВАЛИТЕТА У ПРОИЗВОДНИМ ОРГАНИЗАЦИЈАМА - ДОКТОРСКА ДИСЕРТАЦИЈА - Кандидат: Снежана Нестић, дипл.инж. Ментор: Проф. др Миладин Стефановић, дипл.инж. Крагујевац, новембар 2013. год. ИДЕНТИФИКАЦИОНА СТРАНИЦА ДОКТОРСКЕ ДИСЕРТАЦИЈЕ I. Аутор Име и презиме: Снежана Нестић Датум и место рођења: 06. 06. 1983., Смедеревска Паланка Садашње запослење: Факултет инжењерских наука, Крагујевац II. Докторска дисертација Наслов: РАЗВОЈ СИСТЕМА ЗА ПОДРШКУ ОДЛУЧИВАЊУ О ЦИЉЕВИМА КВАЛИТЕТА У ПРОИЗВОДНИМ ОРГАНИЗАЦИЈАМА Број страница: 210 Број слика: 87 Број библиографских података: 325 Установа и место где је рад израђен: Факултет инжењерских наука, Центар за квалитет Научна област (УДК): 658.5 Ментор: Проф. др Миладин Стефановић III. Оцена и обрана Датум пријаве теме: 11. 10. 2010. Број одлуке и датум прихватања докторске дисертације: 01-1/967-29 од 21.04. 2011.год. Комисија за оцену подобности теме и кандидата: 1. Др Миладин Стефановић, ванредни професор, Факултет инжењерских наука у Крагујевцу, научне области: Производно машинство, Индустријски инжењеринг 2. Др Славко Арсовски, редовни професор, Факултет инжењерских наука у Крагујевцу, научне области: Производно машинство, Индустријски инжењеринг 3. Др Данијела Тадић, редовни професор, Факултет инжењерских наука у Крагујевцу, научне области: Индустријски инжењеринг 4. Др Јован Филиповић, редовни професор, Факултет организационих наука, Београд, научне области: Управљање квалитетом 5. Др Владимир Цвијетковић, доцент, Природно математички факултет, Институт за физику, Крагујевац, научне области: Информатика у физици Комисија за оцену докторске дисертације: 1. Др Миладин Стефановић, ванредни професор, Факултет инжењерских наука у Крагујевцу, научне области: Производно машинство, Индустријски инжењеринг 2. Др Славко Арсовски, редовни професор, Факултет инжењерских наука у Крагујевцу, научне области: Производно машинство, Индустријски инжењеринг 3. Др Данијела Тадић, редовни професор, Факултет инжењерских наука у Крагујевцу, научне области: Индустријски инжењеринг 4. Др Јован Филиповић, редовни професор, Факултет организационих наука, Београд, научне области: Управљање квалитетом Комисија за одбрану докторске дисертације: 1. Др Миладин Стефановић, ванредни професор, Факултет инжењерских наука у Крагујевцу, научне области: Производно машинство, Индустријски инжењеринг 2. Др Славко Арсовски, редовни професор, Факултет инжењерских наука у Крагујевцу, научне области: Производно машинство, Индустријски инжењеринг 3. Др Данијела Тадић, редовни професор, Факултет инжењерских наука у Крагујевцу, научне области: Индустријски инжењеринг 4. Др Јован Филиповић, редовни професор, Факултет организационих наука, Београд, научне области: Управљање квалитетом Датум одбране дисертације: Мојим родитељима П Р Е Д Г О В О Р Све већа конкуренција како на домаћем тако и на глобалном тржишту приморава организације да се стратешки прилагоде на радикалне промене тржишних услова и примене стратегије за побољшање својих пословних процеса. Развој модела који ће омогућити побољшање послових процеса у производним организацијама и остваривање задатих циљева и циљева квалитета је био главна мотивација за рад на овој дисертацији. Овом приликом се најискреније захваљујем ментору, професору др Миладину Стефановићу, на посвећености и свестраној и несебичној помоћи, саветима, примедбама и подршци током израде ове дисертације. Посебно се захваљујем на указаном поверењу и пруженој прилици да будем део тима где се пре свега вреднује људски карактер. Професору др Славку Арсовском се захваљујем на корисним саветима и проширењу видика из области квалитета, као и на сугестијама за побољшање ове дисертације. Посебно сам захвална за омогућено стручно усавршавање, које је знатно утицало на квалитет ове дисертације. Захваљујем се професору др Данијели Тадић на посвећеном времену, помоћи и бројним дискусијама током којих су разјашњење многе недоумице у раду, нарочито оне које се односе на математичко моделирање и примену теорије фази скупова. Колеги, Александру Ђорђевићу, се захваљујем на посвећеном времену, стрпљењу и помоћи у изради дела дисертације који се односи на област генетских алгоритама. Такође се захваљујем и Светлани Стојановић, која је прочитала дисертацију, дала корисне сугестије и пружала ми пуну подршку током њене израде. Ипак, највише и најискреније се захваљујем на нашем пријатељству. Сарадницима Центра за квалитет, Факултета инжењерских наука у Крагујевцу, се захваљујем на сарадњи, техничкој подршци и помоћи приликом прикупљања анализираних података и израде дисертације. Од срца се захваљујем мојим родитељима на њиховој великој љубави, односу пуном разумевања и поверења, бескрајној подршци, као и за сва одрицања. Најлепше вам хвала. У Крагујевцу, новембар 2013. год. Снежана Нестић Р Е З И М Е РАЗВОЈ СИСТЕМА ЗА ПОДРШКУ ОДЛУЧИВАЊУ О ЦИЉЕВИМА КВАЛИТЕТА У ПРОИЗВОДНИМ ОРГАНИЗАЦИЈАМА Један од основних проблема у свакој организацији је управљање, одлучивање и процењивање будућег развоја дефинисаних циљева квалитета у условима променљивог окружења, у циљу побољшања квалитета процеса. Да би тај циљ оствариле организације се обично ослањају на систем управљања квалитетом и захтеве стандарда ISO 9001:2008. Побољшање квалитета пословних процеса је један од захтева стандарда и има кључни утицај на конкурентске предности било које организације. Како не постоји јасно и јединствено дефинисани методолошки приступ који би извршио управљање, рангирање и оптимизацију, као и подршку одлучивању о циљевима квалитета, предмет ове дисертације је развијање модела који помаже да се донесу одлуке, које могу брзо да се мењају и не могу лако да буду наведене унапред, а у складу су са циљевима квалитета у организацији. Научни циљ докторске дисертације је да се развије систем који омогућава менаџменту производних организација доношење бољих и квалитетнијих одлука и остваривање задатих циљева и циљева квалитета. У ту сврху је развијен нов вишекритеријумски модел применом савремених научних метода. Модел омогућава да се квантификује мера остваривања потпроцеса анализираних пословних процеса и њихових кључних индикатора перформанси и квалитета процеса у целини, у производним организацијама, као и идентификацију и оптимизацију циљних кључних индикатора перформанси који доводе до побољшања квалитета разматраних пословних процеса. Модел је тестиран у реалним условима и са реалним подацима. Циљна група истраживања су производне организације мале и средње величине, које чине веома значајан сегмент српске привреде и претендују да буду покретачка сила економског развоја. У истраживању је учествовало 53 производне организације са територије Централне Србије које су сертификоване по захтевима стандарда ISO 9001. На тај начин је обезбеђен услов да разматране производне организације имају дефинисано пословање у оквиру својих процеса. Резултати истраживања су приказани кроз развијено софтверско решење које се заснива на MATLAB GA toolbox. На тај начин показано је да развијени модел има практичну примену у производним организацијама јер представља погодан алат за доношење одлука о ефикасности пословних процеса у организацијама и може да се користи од стране топ менаџмента као средство за подршку доношењу одлука у области процене квалитета процеса, процене вредности различитих кључних индикатора перформанси и њихове анализе, поређења и побољшања. Кључне речи: моделирање пословних процеса, метрика процеса, циљеви квалитета, кључни индикатори перформанси, фази скупови, генетски алгоритми Признање: Ова дисертација је настала као резултат истраживања на пројекту ИИИ 44010 кога финансира Министарство за науку и технолошли развој Републике Србије. A B S T R A C T THE DEVELOPMENT OF A DECISION SUPPORT SYSTEM FOR QUALITY OBJECTIVES IN MANUFACTURING ORGANIZATIONS One of the main issues in any organization is the management, decision-making and assessment of the future development of defined quality objectives, in terms of the changing environment in order to improve process quality. To achieve this goal the organization is typically reliant on a quality management system and the requirements of ISO 9001:2008. Business processes’ quality improvement is one of the requirements of the standard and has a major impact on the competitive advantage of any organization. Since, there is no clearly defined and unique methodological approach to perform management, ranking and optimization, as well as decision support on quality objectives, the subject of this thesis is to develop a model which helps to make decisions that can quickly be changed and cannot be easily specified in advance, in accordance with the quality objectives of an organization. The scientific objectives of the dissertation are to develop a system that allows the management of manufacturing organizations to make better and higher quality decisions and achieve given goals and quality objectives. For this purpose, a new multicriteria model is developed by using modern scientific methods. The model enables quantification of the realization of sub processes and key performance indicators of the analyzed business processes and the quality of the processes as a whole in manufacturing organizations, as well as the identification and optimization of targeted key performance indicators that lead to quality improvement of the considered processes. The model is tested in real conditions with real data. The target group of the research is small and medium-sized manufacturing organizations which constitute a significant segment of the Serbian economy and tend to be the driving force of economic development. The study includes 53 manufacturing organizations in the territory of Central Serbia, which are certified by the requirements of ISO 9001. In this way, the requirement that the considered manufacturing organizations have defined business processes within their activities is provided. The research results are presented through the developed software solution based on MATLAB GA toolbox. In this way, it is shown that the developed model has practical applications in manufacturing organizations as a suitable tool for making decisions about the efficiency of business processes in organizations, by top management as a tool to support decision making in the field of the quality evaluation process, and in the evaluation various of key performance indicators and their analysis, comparison and improvement. Key words: business process modeling, process metrics, quality objectives, key performance indicators, fuzzy sets, genetic algorithms Acknowledgment: This dissertation is the result of research on project III 44010 funded by the Ministry of Science and Technological Development of the Republic of Serbia. Садржај Снежана Нестић I С А Д Р Ж А Ј 1. УВОД ............................................................................................................................... 1 1.1 Циљ истраживања .................................................................................................... 2 1.2 Теоријске основе истраживања .............................................................................. 3 1.3 Основне хипотезе ..................................................................................................... 4 1.4 Методе истраживања ............................................................................................... 6 1.5 Очекивани резултати ............................................................................................... 7 1.6 Оквирни садржај дисертације................................................................................. 7 2. АНАЛИЗА И ДЕКОМПОЗИЦИЈА ПРОЦЕСА СА АСПЕКТА КВАЛИТЕТА ............................................................................................................... 10 2.1 Процесни приступ и технике моделирања процеса ........................................... 12 2.2 Анализа подсистема производње ......................................................................... 15 2.2.1 Основне карактеристике подсистема производње .................................... 16 2.2.2 Анализа подсистема производње са аспекта квалитета ............................ 17 2.2.3 Услови за покретање процеса производње ................................................ 19 2.2.4 Декомпозиција процеса производње .......................................................... 19 2.2.4.1 Оперативно планирање и терминирање производње ................... 21 2.2.4.2 Лансирање радних налога за производњу ..................................... 24 2.2.4.3 Реализација производње .................................................................. 24 2.2.4.4 Праћење реализације производње и извештавање ........................ 26 2.2.4.5 Контрола процеса производње........................................................ 27 2.3 Анализа подсистема набавке ................................................................................ 28 2.3.1 Основне карактеристике подсистема набавке ........................................... 28 2.3.2 Анализа подсистема набавке са аспекта квалитета ................................... 30 2.3.3 Услови за покретање процеса набавке ....................................................... 31 2.3.4 Декомпозиција процеса набавке ................................................................. 31 2.3.4.1 Дефинисање захтева за набавку ...................................................... 33 2.3.4.2 Планирање набавке .......................................................................... 36 2.3.4.3 Вредновање испоручилаца .............................................................. 37 2.3.4.4.Уговарање ......................................................................................... 39 2.3.4.5 Верификација предмета набавке ..................................................... 44 2.3.4.6 Рекламирање испоручиоцу .............................................................. 45 2.3.4.7 Праћење реализације уговора ......................................................... 47 2.4 Анализа подсистема маркетинга и продаје ......................................................... 50 2.4.1 Основне карактеристике подсистема маркетинга и продаје .................... 50 2.4.2 Анализа подсистема маркетинга и продаје са аспекта квалитета ............ 52 2.4.3 Услови за покретање процеса маркетинга и продаје ................................ 53 2.4.4 Декомпозиција процеса маркетинга и продаје .......................................... 54 2.4.4.1 Планирање маркетинга и продаје ................................................... 56 2.4.4.2 Промоција и пропаганда .................................................................. 59 2.4.4.3 Истраживање тржишта .................................................................... 60 2.4.4.4 Утвђивање и преиспитивање захтева купаца ................................ 62 Садржај Снежана Нестић II 2.4.4.5 Уговарање у продаји ........................................................................ 63 2.4.4.6 Реализација уговора са купцима и праћење реализације ............. 66 2.4.4.7 Решавање рекламација ..................................................................... 68 2.5 Анализа подсистема оперативног одржавања .................................................... 69 2.5.1 Основне карактеристике подсистема оперативног одржавања ............... 69 2.5.2 Анализа подсистема оперативног одржавања са аспекта квалитета ....... 70 2.5.3 Услови за покретање процеса оперативног одржавања ............................ 71 2.5.4 Декомпозиција процеса оперативног одржавања ...................................... 72 2.5.4.1 Идентификовање активности одржавања ...................................... 73 2.5.4.2 Планирање активности одржавања ................................................ 77 2.5.4.3 Распоређивање активности одржавања .......................................... 78 2.5.4.4 Реализација активности одржавања ............................................... 79 2.6 Анализа подсистема управљање пословним стратегијама ................................ 81 2.6.1 Основне карактеристике подсистема управљање пословним стратегијама ........................................................................................................................ 81 2.6.2 Анализа подсистема управљање пословним стратегијама са аспекта квалитета ....................................................................................................... 83 2.6.3 Услови за покретање процеса управљање пословним стратегијама ....... 83 2.6.4 Декомпозиција процеса управљање пословним стратегијама ................. 86 2.6.4.1 Израда стратешког бизнис плана .................................................... 88 2.4.4.2 Имплементација и контрола СБП-а производне организације .... 90 2.6.4.3 Унапређење пословних процеса и перформанси производне организације ................................................................................... 90 2.6.4.4 „Know how“ трансфер и управљање знањем у оквиру производне организације ................................................................................... 95 2.6.4.5 Управљање ризицима у производној организацији ...................... 97 3. ДЕФИНИСАЊЕ МЕТРИКЕ ПОСЛОВНИХ ПРОЦЕСА И МОДЕЛИРАЊЕ НЕИЗВЕСНОСТИ .................................................................................................... 104 3.1 Мерење перформанси и кључни индикатори перформанси ........................... 106 3.2 Дефинисање метрике изабраних процеса.......................................................... 108 3.2.1 Дефинисање метрике процеса производње ............................................. 109 3.2.2 Дефинисање метрике процеса набавке .................................................... 111 3.2.3 Дефинисање метрике процеса продаје и маркетинга ............................. 113 3.2.4 Дефинисање метрике процеса оперативног одржавања ........................ 115 3.2.5 Дефинисање метрике процеса управљање пословним стратегијама .... 119 3.3 Моделирање неизвесности релативне важности потпроцеса и KPI, и вредности KPI ...................................................................................................... 121 3.3.1 Основне дефиниције фази скупова ........................................................... 121 3.3.2 Moделирање релативне важности потпроцеса и KPI ............................. 123 3.4.3 Moделирање вредности KPI ...................................................................... 124 4. НОВ ПРИСТУП ЗА РАНГИРАЊЕ ПОТПРОЦЕСА И KPI И ПРОЦЕНУ КВАЛИТЕТА ПОСЛОВНИХ ПРОЦЕСА ЗАСНОВАН НА ТЕОРИЈИ ФАЗИ СКУПОВА И ГЕНЕТСКОМ АЛОГРИТМУ ....................................................... 126 4.1 Основе генетских алгоритама ............................................................................. 126 Садржај Снежана Нестић III 4.2 Генетски алгоритми за вишекритеријумску оптимизацију ............................. 128 4.3 Предложени модел за рангирање потпроцеса и KPI и процену квалитета пословних процеса ............................................................................................... 129 4.3.1 Алгоритам развијеног модела за рангирање потпроцеса и KPI и процену квалитета пословних процеса ................................................................... 132 5. РАЗВОЈ СОФТВЕРСКОГ РЕШЕЊА ЗА РАНГИРАЊЕ И ОПТИМИЗАЦИЈУ ПОТПРОЦЕСА И ЊИХОВИХ KPI И ПРОЦЕНУ КВАЛИТЕТА ПОСЛОВНИХ ПРОЦЕСА ...................................................................................... 136 5.1 Рангирање и оптимизација потпроцеса и KPI и процена квалитета процеса производње ........................................................................................................... 138 5.2 Рангирање и оптимизација потпроцеса и KPI и процена квалитета процеса набавке .................................................................................................................. 145 5.3 Рангирање и оптимизација потпроцеса и KPI и процена квалитета процеса маркетинга и продаје ........................................................................................... 151 5.4 Рангирање и оптимизација потпроцеса и KPI и процена квалитета процеса оперативног одржавања ...................................................................................... 158 5.5 Рангирање и оптимизација потпроцеса и KPI и процена квалитета процеса управљање пословним стратегијама .................................................................. 166 5.6 Рангирање производних организација на основу перформанси свих анализираних пословних процеса ...................................................................... 172 6. ЗАКЉУЧАК ............................................................................................................... 175 ЛИТЕРАТУРА ............................................................................................................... 180 Списак слика Снежана Нестић IV СПИСАК СЛИКА Ред. бр. Слика број Назив слике 1. Слика 2.1 Кибернетски модел управљања процесима 2. Слика 2.2 Дијаграм тока процеса производње 3. Слика 2.3 Дијаграм тока потпроцеса Оперативно планирање и терминирање производње 4. Слика 2.4 Дијаграм тока потпроцеса Лансиарање радних налога за производњу 5. Слика 2.5 Дијаграм тока потпроцеса Реализација производње 6. Слика 2.6 Дијаграм тока потпроцеса Праћење реализације производње и извештавање 7. Слика 2.7 Дијаграм тока потпроцеса Контрола процеса производње 8. Слика 2.8 Дијаграм тока процеса набавке 9. Слика 2.9 Дијаграм тока потпроцеса Дефинисање захтева за набавку 10. Слика 2.10 Дијаграм тока потпроцеса Планирање набавке 11. Слика 2.11 Дијаграм тока потпроцеса Вредновање испоручилаца 12. Слика 2.12 Дијаграм тока потпроцеса Уговарање 13. Слика 2.13 Дијаграм тока потпроцеса Верификација предмета набавке 14. Слика 2.14 Дијаграм тока потпроцеса Рекламирање испоручиоцу 15. Слика 2.15 Дијаграм тока потпроцеса Праћење реализације уговора 16. Слика 2.16 Дијаграм тока процеса маркетинг и продаја 17. Слика 2.17 Дијаграм тока потпроцеса Планирање маркетинга и продаје 18. Слика 2.18 Дијаграм тока потпроцеса Промоција и пропаганда 19. Слика 2.19 Дијаграм тока потпроцеса Истраживање тржишта 20. Слика 2.20 Дијаграм тока потпроцеса Утвђивање и преиспитивање захтева купаца 21. Сликa 2.21 Дијаграм тока потпроцеса Уговарање у продаји 22. Слика 2.22 Дијаграм тока потпроцеса реализација Уговора са купцима и праћење реализације 23. Слика 2.23 Дијаграм тока потпроцеса Решавање рекламација 24. Слика 2.24 Алгоритам избора стратегије одржавања техничких система 25. Слика 2.25 Дијаграм тока процеса одржавања 26. Слика 2.26 Дијаграм тока потпроцеса Идентификовање активности одржавања 27. Слика 2.27 Дијаграм тока потпроцеса Планирање активности одржавања 28. Слика 2.28 Дијаграм тока потпроцеса Распоређивање активности одржавања 29. Слика 2.29 Дијаграм тока потпроцеса Реализација активности одржавања 30. Слика 2.30 Ток планирања система за управљање пословном стратегијом 31. Слика 2.31 Дијаграм тока процеса управљање пословним стратегијама 32. Слика 2.32 Дијаграм одвијања потпроцеса Израда стратешког бизнис плана 33. Слика 2.33 Дијаграм одвијања потпроцеса Имплементација и контрола СБП Списак слика Снежана Нестић V 34. Слика 2.34 Генерички процес унапређења процеса и перформанси производне организације 35. Слика 2.35 Дијаграм одвијања потпроцеса Унапређење пословних процеса и перформанси производне организације 36. Слика 2.36 Дијаграм одвијања потпроцеса „Know how“ трансфер и управљање знањем у оквиру производне организације 37. Слика 2.37 Модел менаџмента ризиком (Merna & Al-Thani, 2005) 38. Слика 2.38 Дијаграм тока одвијања потпроцеса Управљање корпоративним ризицима 39. Слика 2.39 Идентификација ризика 40. Слика 2.40 Квалитативна и квантитативна анализа ризика 41. Слика 2.41 Одговор на ризик 42. Слика 4.1 Дијаграм тока предложеног алгоритма за рангирање KPI и процену квалитета пословних процеса 43. Слика 5.1 Графички кориснички интерфејс у MATLAB-у за процес производње 44. Слика 5.2 Парето оптимална решења за рангирање KPI потпроцеса производње 45. Слика 5.3 Оптимални ранг потпроцеса производње 46. Слика 5.4 Оптимални ранг KPI потпроцеса процеса производње 47. Слика 5.5 График ранга потпроцеса производње једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација са средњом вредношћу ранга потпроцеса производње 48. Слика 5.6 Дијаграм функција једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација и средње вредности ранга потпроцеса производње 49. Слика 5.7 Ранг производних оргнизација на основу перформанси процеса производње 50. Слика 5.8 Оптимизација KPI процеса производње за конкретну производну организацију 51. Слика 5.9 Графички кориснички интерфејс у MATLAB-у за процес набавке 52. Слика 5.10 Парето оптимална решења за рангирање KPI потпроцеса набавке 53. Слика 5.11 Оптимални ранг потпроцеса набавке 54. Слика 5.12 Оптимални ранг KPI потпроцеса процеса набавке 55. Слика 5.13 График ранга потпроцеса набавке једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација са средњом вредношћу ранга потпроцеса набавке 56. Слика 5.14 Дијаграм функција једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација и средње вредности ранга потпроцеса набавке 57. Слика 5.15 Ранг производних оргнизација на основу перформанси процеса набавке 58. Слика 5.16 Оптимизација KPI процеса набавке за конкретну производну организацију Списак слика Снежана Нестић VI 59. Слика 5.17 Графички кориснички интерфејс у MATLAB-у за процес маркетинга и продаје 60. Слика 5.18 Парето оптимална решења за рангирање KPI потпроцеса маркетинга и продаје 61. Слика 5.19 Оптимални ранг потпроцеса маркетинаг и продаје 62. Слика 5.20 Оптимални ранг KPI потпроцеса процеса маркетинга и продаје 63. Слика 5.21 График ранга потпроцеса маркетинга и продаје једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација са средњом вредношћу ранга потпроцеса маркетинга и продаје 64. Слика 5.22 Дијаграм функција једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација и средње вредности ранга потпроцеса маркетинга и продаје 65. Слика 5.23 Ранг производних оргнизација на основу перформанси процеса маркетинга и продаје 66. Слика 5.24 Оптимизација KPI потпроцеса маркетинг и продаја за конкретну производну организацију 67. Слика 5.25 Графички кориснички интерфејс у MATLAB-у за процес одржавања 68. Слика 5.26 а) Парето оптимална решења за рангирање KPI процеса одржавања б) Парето оптимална решења за рангирање KPI трошкова одржавања 69. Слика 5.27 Оптимални ранг потпроцеса одржавања 70. Слика 5.28 Оптимални ранг KPI потпроцеса одржавања 71. Слика 5.29 Оптимални ранг KPI трошкова одржавања 72. Слика 5.30 Оптимални ранг KPI одржавања опреме 73. Слика 5.31 График ранга потпроцеса одржавања једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација са средњом вредношћу ранга потпроцеса одржавања 74. Слика 5.32 Дијаграм функција једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација и средње вредности ранга KPI потпроцеса одржавања 75. Слика 5.33 Ранг производних оргнизација на основу перформанси процеса одржавања, трошкова одржавања и опреме 76. Слика 5.34 Оптимизација KPI потпроцеса одржавања за конкретну производну организацију 77. Слика 5.35 Графички кориснички интерфејс у MATLAB-у за процес управљање пословним стратегијама 78. Слика 5.36 Парето оптимална решења за рангирање KPI процеса управљање пословним стратегијама 79. Слика 5.37 Оптимални ранг потпроцеса управљање пословним стратегијама 80. Слика 5.38 Оптимални ранг KPI потпроцеса процеса управљање пословним стратегијама Списак слика Снежана Нестић VII 81. Слика 5.39 График ранга потпроцеса управљање пословним стратегијама једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација са средњом вредношћу ранга потпроцеса управљање пословним стратегијама 82. Слика 5.40 Дијаграм функција једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација и средње вредности ранга потпроцеса управљање пословним стратегијама 83. Слика 5.41 Ранг производних оргнизација на основу перформанси процеса управљање пословним стратегијама 84. Слика 5.42 Оптимизација KPI процеса управљање пословним стратегијама за конкретну производну организацију 85. Слика 5.43 Графички кориснички интерфејс у MATLAB-у за све анализиране процесе 86. Слика 5.44 Ранг производних оргнизација на основу перформанси свих анализираних процеса 87. Слика 5.45 Поређење случајно изабране производне организације са једном боље рангираном организацијом Списак табела Снежана Нестић VIII СПИСАК ТАБЕЛА Ред. бр. Табела број Назив табеле 1. Табела 3.1 KPI за мерење перформанси процеса производње 2. Табела 3.2 KPI за мерење перформанси процеса набавке 3. Табела 3.3 KPI за мерење перформанси процеса продаје и маркетинга 4. Табела 3.4 KPI за мерење перформанси процеса одржавања (Muchiri et al. 2011) 5. Табела 3.5 KPI за мерење перформанси трошкова одржавања (Muchiri et al. 2011) 6. Табела 3.6 KPI за мерење перформанси опреме одржавања (Muchiri et al. 2011) 7. Табела 3.7 KPI за мерење перформанси процеса управљање пословним стратегијама 8. Табела 3.8 Варијације коришћених параметара у MATLAB-у Преглед коришћених скраћеница и израза Снежана Нестић IX ПРЕГЛЕД КОРИШЋЕНИХ СКРАЋЕНИЦА И СТРАНИХ РЕЧИ И ИЗРАЗА АHP енглески Analytical Hierarchical Process – аналитички хијерархијски процес AMT енглески Advanced Manufacturing Technologies – напредне производне технологије APS енглески Advanced Planning Systems – напредни системи планирања BPM енглески Business Process Management – управљање пословним процесима BPR енглески Business Process Reengineering – реинжињеринг пословних процеса BSP енглески Business System Planning – планирање пословних система CRM енглески Customer Relationship Management – управљање односима са купцима CSFs енглески Critical Success Factors – критични фактори успеха ERP енглески Enterprise Resource Planning – управљање ресурсима предузећа FAST енглески Functional Analysis Systems Techniques – технике функционалне анализе система FOWA енглески Fuzzy Ordered Weighted Averaging operator – оператор којим се агрегира средња вредност HIPO енглески Hierarchical Input Process Output – хијерархија процеса излаза и улаза IDEF0 енглески Integration DEFInition IMS енглески Intelligent Manufacturing Systems – интелигентни производни системи ISO енглески International Standard Organization – међународна организација за стандардизацију JAD енглески Joint Application Development – заједнички развој апликација JIT енглески Just In Time – тачно на време KPIs енглески Key Performance Indicators – кључни индикатори перформанси KRIs енглески Key Result Indicators – кључни индикатори резултата MES енглески Manufacturing Execution Systems – системи за управљање производњом MSA енглески Modern Structured Analysis – модерна структурна анализа OOA енглески Object Oriented Analysis – објектно оријентисана анализа PAHP енглески Pareto Analytical-Hierarchy Process – парето аналитички хијерархијски процес PDCA енглески Циклус (Plan – Do – Check– Act) – Планирај-Уради-Провери- Делуј PIs енглески Performance Indicators – индикатори перформанси PMS енглески Performance Measurement System – систем за мерење перформанси QMS енглески Quality Management System – систем менаџмента квалитетом RCM енглески Reliability Centered Maintenance – одржавање према поузданости RIs енглески Result Indicators – индикатори резултата RMP енглески Risk Management Plan – план менаџментa ризиком RMS енглески Risk Management System – систем управљања ризиком Преглед коришћених скраћеница и израза Снежана Нестић X SA енглески System Analysis – системска анализа SADT енглески Structured Analysis and Design Techniques SCM енглески Supply Chain Management – управљање ланцима снабдевања SPC енглески Statistical Process Control – статистичка техника контроле процеса SSA енглески Structured System Analysis – структурна системска анализа SWOT енглески Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats – снаге, слабости, прилике, претње TPM енглески Total Productive Maintenance – тотално продуктивно одржавање TQM енглески Total Quality Management – тотално управљање квалитетом ГА српски Генетски Алгоритми MCП српски Мала и Средња Предузећа СБП српски Стратешки Бизнис План БП српски Бизнис План Увод Снежана Нестић 1 1. УВОД Савремено конкурентно окружење, глобализација и нестабилно тржиште су креирали талас важних промена у потражњи производа у зависности од количине производа, квалитета и других важних карактеристика. Ове промене захтевају од производних организација да развију, имплементирају и интегришу систем за подршку одлучивању, како би могли да се носе са брзим порастом темпа промена, као и низом других изазова (висок квалитет производа, задовољство купаца, брз одговор на захтеве купаца, поуздани рокови испоруке и сл.). Савременo глобално тржиште врши огроман притисак на производне организације да континуирано прилагођавају проактивне, иновативне стратегије за побољшање њихових производних могућности (Ahuja & Khamba, 2008). С обзиром на притисак конкуренције, многе производне организације стално траже начине за побољшање квалитета да би задовољиле захтеве савременог конкурентног окружења. Током последњих деценија, сведоци смо појаве и ширења низа нетехнолошких иновација дизајнираних тако да побољшају праксу менаџмента унутар организација. Једна од њих је и менаџмент квалитетом, која ће несумњиво бити од посебног значаја и заступљености у свим областима делатности. Производне организације морају да спроведу иницијативе за унапређење квалитета и побољшање перформанси у свим аспектима пословних процеса како би побољшале своју конкурентност. Укупан квалитет подразумева "меке" аспекте менаџмента, као што су лидерство и организациона култура, и "тврде" аспекте, као што су организациони системи и статистичке технике (Chang, 2005). Менаџмент квалитетом подразумева усвајање филозофије која фокус ставља на клијенте и стално побољшање производних процеса, као и имплементацију низа техника и приступа (Hackman & Wageman, 1995; Kaynak, 2003). Оно обухвата све активности које организације користе да усмере, контролишу и координишу квалитет. Ове активности укључују формулисање политике квалитета и постављање циљева квалитета. Један од основних проблема у менаџменту процесима у свакој организацији (па и производним организацијама) је управљање, одлучивање и процењивање будућег развоја дефинисаних циљева квалитета у условима променљивог окружења. Некада је циљ организације био да се концентрише само на квантитативне и економске аспекте управљања, данас је неопходно да се управља и квалитативним аспектима, као и временом. Не постоји јасно и јединствено дефинисани методолошки приступ који би извршио управљање, рангирање и оптимизацију, као и подршку одлучивању о циљевима квалитета. Зато је потребно развити модел који помаже да се донесу одлуке, које могу брзо да се мењају и не могу лако да буду наведене унапред, а у складу су са циљевима квалитета у организацији. На основу новог модела пројектоваће се и реализовати софтверско решење које ће бити подршка менаџменту приликом одлучивања о циљевима квалитета у производним организацијама, а валидација и верификација резултата оствариће се применом модела у производним организацијама и праћењем резултата. Увод Снежана Нестић 2 1.1 ЦИЉ ИСТРАЖИВАЊА Циљ ове докторске дисертације је да развије систем који омогућава менаџменту доношење бољих и квалитетнијих одлука у производним организацијама и остваривање задатих циљева и циљева квалитета. Да би управљали циљевима морамо да пронађемо начин како да их ефикасно меримо. Уколико нисмо у стању да меримо циљеве квалитета не можемо ни да их побољшавамо, а самим тим не можемо њима ни да управљавамо. Током година менаџери су процесе у својим организацијама посматрали кроз проценте и разлике између очекиваног и оствареног, уместо кроз приходе и трошкове. То је често давало недовољно прецизне резултате, јер су манаџери, у циљу представљања што боље слике организације, често повећавали или смањивали проценте и разлике. Зато је потребно дефинисати добру метрику процеса како би се обезбедила непристрасна процена перформанси процеса. Топ менаџери дефинишу циљеве и стратегију квалитета, и кључне факторе успеха из којих проистичу циљеви пословних процеса. Циљеви пословних процеса могу да се мере и прате преко кључних индикатора перформанси (Key Performance Indicators – KPIs), који су усмерени на критичне аспекте и кључне резултате. На тај начин могуће је преко KPI мерити квалитет процеса, који се директно одражава на циљеве квалитета у производним организацијама. У ту сврху потребно је извршити декомпозицију пословних процеса на потпроцесе, а затим дефинисати метрику сваког процеса, односно идентификовати и дефинисати KPI за сваки потпроцес. У овој дисертацији анализираће се следећи пословни процеси:  производња,  набавка,  маркетинг и продаја,  оперативно одржавање и  управљање пословним стратегијама. Декомпозиција пословних процеса на потпроцесе ће бити извршена максималним коришћењем универзалности за производне организације мале и средње величине. Као циљна група одабране су мале и средње организације јер оне имају највећи значај за српску привреду ако се узме у обзир да највећи број запослених ради у организацијама ове величине. Затим је потребно одредити релативну важност сваког потпроцеса горе наведених процеса и релативну важност KPI за сваки потпроцес у контексту променљивог окружења и бројних фактора који утичу на оцењивање, мерење и реализацију сваког процеса. Потребни подаци за декомпозицију процеса и израчунавање релативне важности и вредности потпроцеса и њихових KPI су прикупљени помоћу одговарајућих упитника који су попуњени од стране топ менаџмента, доносилаца одлука и експерата из анализираних производних организација. Како добијени подаци зависе од мишљења и позиције доносилаца одлука и експерата, ови подаци су често веома субјективни, непрецизни и супротстављени, па их је веома тешко изразити прецизним бројним вредностима. Зато је потребно створити модел који ће Увод Снежана Нестић 3 омогућити коришћење лингвистичких израза приликом давања података и оцењивања. Ово се најлакше и најчешће постиже коришћењем метода вишекритеријумске оптимизације. Такође, једнан од кључних циљева ове докторске дисертације јесте и дефинисање методе за рангирање: организација, потпроцеса и KPI, као и за оптимизацију KPI која треба да доведе до побољшања квалитета разматраног пословног процеса у будућем посматраном периоду под условима променљивих интерних и екстерних вредности. Све ово на крају доводи до развоја модела за подршку одлучивању о циљевима квалитета. Развијени модел биће основа за софтверско решење које ће се тестирати у реалним условима у 53 производне организације у Србији, мале и средње величине, за потребе валидације и верификације модела. 1.2 ТЕОРИЈСКЕ ОСНОВЕ ИСТРАЖИВАЊА Не постоји прецизна дефиниција шта су то циљеви квалитета ни у литератури ни у пракси. У ISO 9000: 2008, циљеви квалитета се широко разврставају у следеће групе:  циљеви квалитета везани за производ,  циљеви квалитета везани за тржиште,  циљеви квалитета везани за процесе и  циљеви квалитета везани за пословне перформансе система. Теорија циљева квалитета, и процеса за обезбеђивање циљева квалитета је базирана на концепту управљања према циљевима (Bell et al., 1977; Castellano & Roehm, 2001), стратегијског менаџмента (Kaplan & Norton, 1996; Kaplan & Cooper, 1997; Kaplan & Norton, 2004; Kaplan & Norton, 2006; Kaplan & Norton, 2008) и радовима Јурана (Juran, 1989), Демингa (Deming, 1986) и осталих истраживача у домену управљања квалитетом (Rolland et al., 1998; Gardner, 2001; Labib & Shah, 2001; Tari, 2005; Benner & Veloso, 2008; Cherif et al., 2008; Jovanović & Krivokapić, 2008; Wu et al., 2008; Arsovski et al., 2009). Према литератури (Crosby, 1984; Deming, 1986; Juran, 1988), могло би се рећи да остварење циљева квалитета доводи до побољшања конкурентности, ефикасности и флексибилности организација. То је разлог зашто је овај проблем постао предмет истраживања и индустрије и академских институција у последњих неколико деценија. Циљеви квалитета се могу сматрати као део стратешких циљева. Другим речима, формулисање циљева и стратегије квалитета се заснива на процесу развоја стратегије и предложено је у различитим истраживањима (Kaplan & Norton, 2008). У литератури циљеви квалитета су посматрани на нивоу процеса или на нивоу производа, а веома ретко као део укупних пословних циљева организације. Уколико је циљ финансијског типа, овај приступ даје задовољавајуће резултате. Други приступ презентован у великом броју студија и истраживања узима у обзир и циљеве који нису стриктно финансијски. Трећи приступ који се јавља у литератури уводи претпоставку да је потребно направити разлику између квалитета производа, квалитета процеса и квалитета организације као целине. Процеси представљају везу између производа и организације. Остварење процесних циљева мора да буде повезано са производом, а са друге стране и са организацијом. Увод Снежана Нестић 4 Да би се постигли циљеви процеса, а у складу са пословним циљевима, потребно је мерити перформансе процеса. Мерење перформанси је део процеса управљања и менаџмент алат за дугорочну економску одрживост пословне организације. Добро дефинисани KPI могу да укажу на одступања између тренутних и жељених перформанси, и да пруже назнаке побољшања перформанси (Muchiri et al., 2010). Ово је важно за доносиоце одлука и менаџере, јер им омогућава да пронађу слабе тачке, и обезбеде акције за побољшање перформанси процеса. Да би се омогућило доносиоцима одлука да изаберу оптималне индикаторе перформанси потребно је да се процене и рангирају KPI. Посматрани проблеми могу се карактерисати као динамички и неструктурирани. У суштини разматрано питање може бити посматрано као проблем вишекритеријумског одлучивања. Према томе изузетно је важно дефинисати прави приступ у идентификацији, моделирању и рангирању KPI, њиховом повезивању са организационим циљевима и стварању услова за подршку одлучивању о циљевима квалитета у различитим организацијама (у овом случају производним организацијама) имајући у виду карактер модерних пословних система и карактер пословног окружења. Имајући у виду да конкуренто тржишно окружење, глобализација тржишта и разноврсни захтеви купаца условљавају производне организације у погледу квалитета и цене производа, опстанак организација у данашњем турбулентном пословном окружењу условио је све већу потребу за компјутеризованом подршком менаџерских одлука. 1.3 ОСНОВНЕ ХИПОТЕЗЕ Основне хипотезе су проистекле из циља истраживања: 1. Пословни циљеви, циљеви квалитета и циљеви процеса су мерљиви и међусобно повезани. Као што је већ речено, циљеви пословних процеса, а преко њих и циљеви квалитета и пословни циљеви, могу да се мере преко KPI. Када перформансе процеса нису видљиве и када процеси не дају жељене резултате, нема много наде за побољшање. Да би се перформансе процеса побољшале, оне морају најпре да се измере. Адекватна метрика представља очи процеса и стимулише најпогодније понашање процеса. Она омогућава да се доносе одлуке које воде ка најповољнијим акцијама. Ефективна и поуздана метрика има следеће карактеристике (Breyfogle, 2008):  Кроз прикупљање података и њихову анализу, метрика треба да обезбеди разумевање перформанси пословних процеса, њихових исхода и потреба.  Метрика треба да обезбеди поштену процену перформанси пословних процеса, било да је она много добра или много лоша.  Метрика треба да се дефинише на почетку и остане константна.  Метрика треба да буде објективна са малом дозом субјективности.  Приликом креирања метрике организације треба да припреме и корективне и превентивне акције у случају да дође до незадовољавања метрике. Увод Снежана Нестић 5  Метрика треба да се прати кроз одређену временску димензију, у одређеним временским интервалима, а не у било којем тренутку у времену, што омогућава праћење трендова, добијање опипљивих резултата и одвајање посебног од заједничког узрока променљивости процеса.  Праћење метрике у одређеним временским интервалима омогућава предвидљивост процеса.  Метрика омогућава да се врши поређење процеса у различитим организацијама. Добро поређење пружа могућности за додатне анализе које могу да идентификују могућности за побољшање. Општу метрику сваког процеса чине квалитет и трошкови. Циљ метрике је дефинисање KPI процеса преко којих се мери квалитет процеса, циљева процеса и циљева квалитета. Они треба да буду мерљиви, одрживи и конзистентни, тако да креирана метрика води ка правом начину понашања процеса, који ће омогућити њихово побољшање. Ова хипотеза ће бити проверена детаљном анализом процеса, анализом релевантне литературе за сваки анализирани процес посебно, као и анализом добијених резултата у производним организацијама у којима је тестиран развијени модел. 2. Могуће је направити модел који ће квантификовати меру остваривања циљева односно кључних индикатора перформанси и квалитета процеса у целини. Ова хипотеза ће у дисертацији посебно бити испитана с обзиром на то да је потребно развити модел за подршку одлучивању о циљевима квалитета, и на тај начин обезбедити испуњење захтева теме ове дисертације. Да би испунио захтеве модел треба да буде интерактиван, флексибилан и адаптиван. Он треба да помогне приликом доношења одлука код мале и средње неизвесности података и слабо структуираних или неструктуираних података на свим нивоима управљања, а нарочито на највишем нивоу. У модел треба да се укључе све улазне величине и оперативна ограничења. На основу модела добиће се скуп решења блиских оптималним из којег се бира најповољније решење. Модел ће коришћењем података добијених из анализираних производних организација обезбедити једноставан кориснички интерфејс и омогућити укључивање корисника у процес одлучивања. На тај начин ће менаџерима и доносиоцима одлука бити омогућено да уносе измењене податке у кориснички интерфејс. Излазни подаци се могу представити графички и тако омогућити корисницима да брзо и лако анализирају будуће трендове различитих решења. Хипотеза ће бити проверена применом одговарајућих метода истраживања и тестирана у анализираним производним организацијама. 3. Квантификујући квалитет процеса и мере остваривања одговарајућих кључних индикатора перформанси, менаџмент може да ради на постизању одговарајућег нивоа остварења циљева квалитета процеса, што узрочно последично утиче на циљеве на вишем нивоу и тиме води произоводну организацију ка дефинисаним циљевима. Уколико жели да постигне одговарајући ниво остваривања циљева квалитета, али и да утврди несклад између стврног и жељеног, менаџмент мора најпре да квантификује квалитет Увод Снежана Нестић 6 процеса и мере остваривања одговарајућих KPI. То омогућава да се идентификују расположиве акције, односно да се одаберу они KPI чије ће побољшање довести до остварења дефинисаних циљева квалитета процеса. Хипотеза ће бити проверена анализом добијених резултата у производним организацијама у којима је тестиран развијени модел. 1.4 МЕТОДЕ ИСТРАЖИВАЊА У истраживању користиће се различите методе почев од метода идентификације и моделирања пословних процеса и KPI. За анализу и декомпозицију пословних процеса биће коришћен процесни приступ. Пословни процеси биће декомпоновани применом структурне системске анализе (DeMarco, 1979; Yourdon, 1989) до нивоа који су неопходни за анализу, реализацију и мерење процеса. Процеси ће се посматрати у складу са захтевима стандарда ISO 9001:2000. Процена квалитета неког пословног процеса пружа платформу за упоређивање benchmarking тог процеса и његових индикатора перформанси у различитим производним организацијама, и омогућава да се дефинишу мере за његово побољшање. Са друге стране, веома је важно да се изабере одговарајући приступ за рангирање и оцењивање изабраних KPI пословних процеса. Фази Analytical-Hierarchy Process (AHP) и Balanced ScoreCard (BSC) приступ за оцењивање перформанси се користи у различитим секторима (Lee, et al., 2008; Parameshwaran et al., 2009; Desai et al., 2012). Постоје и различита решења за процену система менаџмента квалитетом (Quality Management System - QMS) и управљање. На пример, Construction Quality Management Audit (CQMA) Expert, који процењује перформансе система менаџмента квалитетом у грађевинском предузећу, а који је програмиран коришћењем компоненти MATLAB графичог корисничког интерфејса и његовог Fuzzy Logic Toolbox (Lee et al., 2011) или Pareto Analytical-Hierarchy Process (PAHP) и Multichoice Goal Programming (Mahmoud et al., 2011). Ови приступи не покривају све захтеве стандарда ISO 9000, и ограничени су на један део стандарда. Такође PAHP је веома тешко користити у присуству истовремених квантитативних и квалитативних ограничења, јер постоји неколико типова интеракција између различитих критеријума. За решавање вишекритеријумских проблема постоји неколико метода, почевши од оних који вишекритеријумске проблеме претварају у једнокритеријумске, преко генетских алгоритама до Парето концепта, који има за циљ да омогући најбоље задовољење свих критеријума. Тешкоће коришћења различитих техника је непознавање релативне важности критеријума. Осим тога, њихова сложеност проистиче из мноштва квантитативних и квалитативних критеријума који утичу на одлуку избора. Генетски алгоритми (ГА) подржавају вишекритеријумску оптимизацију и могу лако да се имплементирају помоћу елементарних алата менаџмента квалитетом као што су статистичка контрола процеса (statistical process control – SPC), Парето анализа и процена пословног модела. Када се све ово узме у обзир, а сходно проблему дефинисања математичког модела, за потребе креирања новог модела одабрани су фази скупови (Fuzzy sets) за одређивање релативне важности потпроцеса на нивоу сваког пословног процеса, релативне важности KPI унутар сваког потпроцеса и вредности KPI, док је за оценивање и рангирање производних организација, потпроцеса и KPI коришћен генетски алгоритам, који је Увод Снежана Нестић 7 програмиран коришћењем MATLAB графичог корисничког интерфејса и његовог GA Toolbox. 1.5 ОЧЕКИВАНИ РЕЗУЛТАТИ Пословни процеси, њихови циљеви, резултати кључних перформанси и вредности KPI представљају веома важне факторе успеха које треба да буду пажљиво процењени, праћени и унапређени. Мониторинг и евалуација KPI открива одступања између планираних и остварених вредности и помаже да се идентификују и коригују потенцијални проблеми и питања. Важно је имати на уму да KPI треба да се мере, како би се обезбедила платформа за анализу специфичних циљева квалитета, њихово вредновање и побољшање. Недостатак одговарајућих приступа је био један од главних мотива за ово истраживање. Научни допринос новог модела се огледа у развоју и унапређењу парадигме моделирања циљева квалитета у производним организацијама преко KPI. Развојем модела и шема процеса, потпроцеса и KPI, развојем аналитичких метода (за оцену и рангирање анализираних потпроцеса, њихових KPI и анализираних производних организација, на основу квалитета процеса, и оптимизацију KPI), па све до развоја софтверског решења (кроз реализовање свих потребних компоненти, интерфејса и модула за визуелизацију) развиће се систем који омогућава менаџменту доношење бољих и квалитетнијих одлука у производним организацијама и остваривање задатих циљева и циљева. Да би се овај финални циљ остварио потребно је на бази метода које ће се користити у истраживању редефинисати, унапредити и креирати нове методе за идентификацију и моделирање KPI, њихово оцењивање и рангирање као и за предвиђање степена њиховог остваривања у задатом периоду. Такође, развијени модел има и практичну примену у производним организацијама као погодан алат за доношење одлука о ефикасности пословних процеса у организацијама и може да се користи од стране топ менаџмента као средство за подршку доношењу одлука у области процене квалитета процеса, процене вредности различитих KPI и њихове анализе, поређења и побољшања. Према томе очекивани разултати су теоријски, односно креирање нових метода и софтверских решења, али имају и апликативну примену кроз унапређење управљања квалитетом и циљевима квалитета у производним организацијама. 1.6 ОКВИРНИ САДРЖАЈ ДИСЕРТАЦИЈЕ Предложена докторска дисертација има следећи оквирни садржај: 1. Увод – У овој глави је дефинисан предмет и циљ истраживања. Дате су теоријске основе истраживања циљева квалитета у производним организацијама. Представљене су полазне хипотезе уз основне дефиниције и објашњења појмова који су неопходни за разумевање проблема дисертације. Описане су методе истраживања и дати очекивани резултати истраживања. На крају главе је дат оквирни садржај дисертације. Увод Снежана Нестић 8 2. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета – У овој глави је, применом процесног приступа, извршена декомпозиција и анализа изабраних процеса, који су саставни део сваке производне организације. Сви потпроцеси анализираних процеса су представљени дијаграмом тока података како би се лакше уочиле везе, са осталим процесима који се обављају у организацији, као и између самих активности у оквиру потпроцеса. Примена овог приступа нам пружа могућност што бољег и лакшег избора KPI потпроцеса који су карактеристични за све анализиране мале и средње производне организације смештене у региону Централне Србије. 3. Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности – Значај метрике пословних процеса са аспекта квалитета и стандарда ISO 9001 је истакнут и дат је литературни преглед из области мерења перформанси и квалитета процеса, и KPI. За сваки потпроцес анализирана је, а затим и дефинисана метрика процеса и KPI свих потпроцеса. Како су релативне важности потпроцеса и KPI као и њихове вредности најчешће описане лингвистичким исказима од стране доносилаца одлука у оквиру анализираних производних организација, у овој глави су најпре представљене основне особине фази скупова, а затим је извршено и моделирање лингвистичких исказа њиховом применом. Представљено је моделирање релативне важности потпроцеса унутар сваког анализираног процеса и релативне важности KPI, при чему је дато и моделирање њихове вредности. 4. Нов приступ за рангирање потпроцеса и KPI и процену квалитета пословних процеса заснован на теорији фази скупова и генетском алогритму – У циљу решавања проблема рангирања производних организација, потпроцеса и KPI и оптимизације унапред одређених KPI предложен је модел заснован на теорији фази скупова и генетском алгоритму. Најпре су дате основе генетских алгоритама и њихове погодности за решавање комплексних проблема вишекритеријумске оптимизације, а затим је предложен модел за рангирање и оптимизацију коришћењем MATLAB алата за вишекритеријумску оптимизацију генетског алгоритма. 5. Развој софтверског решења за рангирање и оптимизацију потпроцеса и њихових KPI и процену квалитета пословних процеса – Применом предложеног модела развијено је софтверско решење помоћу MATLAB алата за вишекритеријумску оптимизацију генетског алгоритма. Софтверско решење омогућава рангирање производних организација, потпроцеса и њихових KPI, као и оптимизацију KPI. За сваки анализирани процес најпре су дате релативне важности потпроцеса и њихових KPI, а затим су дати:  приказ креираног софтверског решења у MATLAB графичком корисничком интерфејсу,  Парето оптимална решења,  оптимални ранг потпроцеса,  оптимални ранг KPI потпроцеса,  график ранга потпроцеса једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација са средњом вредношћу ранга потпроцеса, Увод Снежана Нестић 9  дијаграм функција једне од лошије и једне од боље рангираних производних организација и средње вредности ранга потпроцеса,  ранг производних оргнизација на основу перформанси процеса и  оптимизација KPI за конкретну производну организацију. На тај начин је, с обзиром на чињеницу да су KPI изабрани узимајући у обзир захтеве стандарда ISO 9001, могуће да се процени квалитет процеса у једној производној организацији. То ће довести до идентификације и исправљања недостатака процеса и процене могућности за побољшање квалитета као и потребе за променама у самом процесу. 6. Закључак – У оквиру ове главе на основу добијених резултата извршена је дискусија постављених хипотеза. Истакнута су ограничења модела и дефинисан је допринос дисертације. Такође, дефинисани су правци будућег истраживања. На крају дисертације дат је списак коришћене литературе. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 10 2.АНАЛИЗА И ДЕКОМПОЗИЦИЈА ПРОЦЕСА СА АСПЕКТА КВАЛИТЕТА У овој глави су дате основе процесне оријентације система менаџмента квалитетом и процесног приступа на основу којег је извршена је анализа и декомпозиција пословних процеса за производне организације мале и средње величине. Процеси су анализирани без обзира на врсту и намену производа. За сваки процес дефинисани су улази, излази, потребни ресурси и интерфејси (везе између процеса). Сви процеси и њихови потпроцеси су детаљно описани и графички представљени дијаграмима тока процеса на којима се јасно виде активности процеса, улазна и излазна документа из активности, као и извори и одредишта тих докумената. Предложена декомпозиција процеса даје основу за мерење, побољшање и унапређење процеса. Пословни услови се мењају брзо и континуирано. Тржишта су погођена различитим потребама клијената, а животни циклуси производа постају све краћи и краћи. Успех у контексту конкуренције зависи од тога да ли би организација радије имала ценовну или вредносну предност или, у најбољем случају, обе (Christopher, 1998). Све производне организације одлуче да се такмиче на тржишту на основу неких конкурентних приоритета као што су цене, квалитет, флексибилност, у зависности од својих производних могућности. Опстанак сваке организације, а нарочито производне зависи од њене способности да се такмичи (Madu, 2000). Веома значајан сегмент сваке привреде чини сектор малих и средњих предузећа (МСП). Ови привредни субјекти представљају носиоце економског развоја и привредног раста и креатори су нових радних места. Према истраживањима у спроведеним Србији, МСП чине чак 99,8% свих регистровних организација и запошљавају 2/3 од укупног броја запослених у привреди. Посматрано по делатности, 17% чине мале и средње производне организације. Да се у Србији интезивно ради на унапређењу пословања МСП показује и Стратегија развоја конкурентних и иновативних малих и средњих предузећа за период од 2008. до 2013 коју је усвојила Влада Републике Србије (Закључак 05 број: 30-4430/2008-1, 2008). Циљ стратегије је „развој предузетничке економије, засноване на знању и иновативности, која ствара снажан, конкурентан и извозно оријентисан сектор МСП, али и значајно доприноси повећању животног стандарда у Србији“. Стални тренд повећања броја МСП доказује Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 11 њихову стратешку важност. У будућности од МСП се очекује да, осим значајног доприноса извозу и трговини, буду главна покретачка сила економског развоја. МСП често диктирају промене на тржишту, јер су захваљујући својој флексибилности и иновативности знатно прилагодљивији кретањима тржишта у поређењу са великим организацијама. Ипак, да би остале конкурентне производне организације треба да моделирају систем производње који је у стању да производи високо квалитетне производе по ниским ценама, скрати време испоруке, повећа флексибилност и реагује на промене на тржишту (Koren, 2010). Један од начина да се то постигне је кроз унапређење процеса (Orbak, 2012). Како је у савременој привреди основни циљ пословања организација задовољење потреба купаца и потрошача, а не профит, постоји стална потреба за унапређењем перформанси и квалитета послових процеса. Унапређење квалитета својих процеса, производне организације започињу најпре кроз реализацију различитих стандарда и система менаџмента квалитетом, као што су ISO 9001:2008 и други. Однос између имплементације ISO 9001 (ISO 9001:2008) и квалитета процеса и исхода је јасно идентификован у многим истраживањима. QMS у складу са ISO 9001:2008 треба посматрати као важан додатни корак у погледу квалитета, зато што ISO 9001такође узима у обзир економске и финансијске аспекте, пројектне и развојне аспекте, и уводи ревизију менаџмента за мерење и анализу процеса са циљем побољшања перформанси (Poli et al., 2012). С друге стране, разумевање функционисања и ефикасности система менаџмента квалитетом, као и одговор на веома важно питање, зашто су се организације обавезале захтевима ISO 9001:2008 (Filipović & Božanić, 2007; Holmlund, 2007; Koc, 2007; Mahmood, 2012) показују да имплементација ISO 9000 прави значајну разлику између резултата сертификованих и несертификованих производних организација. Анализом производње и производних параметара, као и конкурентних приоритета добијају се слични резултати, што значи да производне ораганизације, али и све остале, добијају значајне предности имплементацијом система менаџмента квалитетом (Koc, 2007). Менаџмент квалитетом представља интегрисани приступ у постизању и одржавању високо квалитетних излаза, фокусирајући се на одржавање и стално побољшање процеса и спречавање отказа на свим нивоима и у свим функцијама организације, како би се задовољила или превазишла очекивања купаца (Flynn et al., 1994). У раду Sitkin et al., (1994) менаџмент квалитетом је конципиран као задовољство купаца, стално усавршавање и системско виђење организације. У ширем смислу менаџмент квалитетом се може дефинисати као парадигма управљања која омогућава организацијама да стекну конкурентску предност (Yeung et al., 2006). Систем менаџмента квалитетом је централна активност повезана са сталним побољшањем перформанси организације. Позитивни утицај на перформансе организације настао усвајањем различитих система менаџмента квалитетом и модела доказан је у бројним епиријским истраживањима (Samson & Terziovski, 1999; Das et al., 2000; Sun, 2000; Douglas & Judge, 2001; Hendricks & Singhal, 2001; Kaynak, 2003; Prajogo & Sohal, 2003; Tarı´ & Sabater, 2004; Filipović 2007). QMS обично следи Планирај-Уради- Провери-Делуј принцип (Plan-Do-Check-Act – PDCA) и може се спроводити у складу са ISO 9001. Последња ревизија ISO 9001:2000 заснива се на следећих осам принципа менаџмента квалитетом: (1) организација фокусирана на купца, (2) лидерство, (3) укључивање особља, (4) процесни приступ, (5) системски приступ менаџменту, (6) континуално побољшање, (7) доношење одлука засновано на чињеницама и (8) односи са испоручиоцима на обострано задовољство. Ови принципи нису мандаторни, али је њихова примена важна приликом развоја система менаџмента квалитетом. Утицаји ISO 9001 на перформансе организације Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 12 могу да се поделе на спољашње (утичу на: међународну трговину, добављаче, купце, заинтересоване стране, и тржишта) и унутрашње (утичу на: систем квалитета, производе, конкурентност, финансијски учинак, и људске ресурсе) (Cagnazzo et al., 2010). Feng et al., (2008) истиче позитиван и значајан однос између ISO 9000 и оперативних перформанси. Ово важно питање приморава сваку организацију или да почне са имплементацијом ISO 9000 или са тоталним управљањем квалитетом (Тotal Quality Management – TQM) као пословном стратегијом (Sedani & Lakhe, 2011). Организације развију своје идеје и праксе менаџмента квалитетом ослањајући се притом најчешће на имплементацију система менаџмента квалитетом, и то систем заснован на ISO 9000 серију стандарда квалитета. Менаџмент квалитетом обухвата све активности које организације користе да усмере, контролишу и координишу квалитет. Ове активности укључују формулисања политике квалитета и постављање циљева квалитета. Оне такође укључују квалитетније планирање, контролу квалитета, осигурање квалитета и побољшање квалитета. Поред значајног позитивног утицаја ISO 9001 на перформансе организације постоји и неколико баријера као што су: кратковиди циљ "добијање сертификата", исувише велика очекивања од увођења стандарда, обавезан захтев у неким индустријама, лоша комуникација у организацији, слаба заинтересованост запослених, неспремност да се прихвати одговорност, низак потенцијал организације за иновације и сл. (Flegl & Brozova, 2011). Улазак на глобално тржиште, стицање и одржавање конкурентске позиције на глобалном тржишту, побољшање имиџа организације, као и побољшање пословања организације су најважније бенефиције од увођења QMS и ISO 9000 серије стандарда квалитета, али и поред тога многе организације приликом увођења имају потешкоће у утврђивању материјалних и нематеријалних користи и утицаја QMS и ISO 9000, с обзиром на трошкове који су настали. 2.1 ПРОЦЕСНИ ПРИСТУП И ТЕХНИКЕ МОДЕЛИРАЊА ПРОЦЕСА Важност процесног приступа у пословању сваке организације наглашена је серијом стандарда ISO 9000:2000. Прелазак организација са хијерархијског на процесни модел организовања структуре омогућава управљање и праћење ефикасности на нивоу целе организације и лакше прилагђавање све чешћим променама услова пословања. Пословна оријентација на процесе подразумева да се организација посматра као мрежа међусобно повезаних процеса усмерених ка остваривању организационих циљева. Процес је комплетно затворена, временски и логички издвојена активност или низ активности које су неопходне за извршење на пословном објекту, тј. ентитету (Arsovski, 2006). Према Davenport (1993) процеси се дефинишу као „структурирани, мерљиви скупови активности, дизајнирани да произведу одређени производ за одређеног купца или тржишта“. Постоји много других дефиниција, али у суштини све се своде на то да су процеси односи између улаза и излаза, где се улази трансформишу у излазе користећи низ активности које додају вредност улаза. Пословни процес је процес који је директно повезан са циљевима организације и пословног окружења, али и са пословним ентитетима (купцима, испоручиоцима, итд.). Према ENV 12204 (1995) пословни процес је делимично уређен скуп активности организације који може да се изврши тако да оствари дати циљ организације или дела организације да се постигне неки жељени коначни резултат. Пословни процеси могу да се поделе на кључне пословне Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 13 процесе и процесе подршке. Кључни пословни процеси доприносе креирању вредности у организацији, док су процеси подршке неопходни за извршење кључних процеса, али не креирају вредност за купца. Када се на нивоу сваког пословног процеса успостави процесни модел онда сваки елемент мреже процеса има пред собом захтеве корисника (како интерних тако и екстерних) које мора да задовољи (customer – related processes). Успостављањем и применом процесног приступа кроз организациону структуру врши се повезивање процеса и добија организациона структура (систем) која је потпуно оријентисана на корисника. На нивоу сваког процеса дефинишу се одговорности над процесом што само поспешује квалитет и испуњење унапред дефинисаних циљева. Процесно оријентисана организациона структура омогућује да се управљачке активности спусте на ниво пословних процеса, а да се топ менаџмент бави само активностима стратешког управљања. Кибернетски модел управљања процесима представљен је на слици 2.1. Кибернетски модел је модел који у својој структури има подсистем управљања. Управљање процесима обухвата (Arsovski, 2006): непосредно управљање (менаџмент) процесима, ангажовање лица или информационих система за управљање, израду и примену регулативе процеса и дефинисање одговорности и овлашћења за процесе. Слика 2.1 – Кибернетски модел управљања процесима Да би производне организације могле да ефективно и ефикасно постижу пословне циљеве развијене су многе ефикасне методе и технике управљања процесима. Њихова примена омогућује стална унапређења и континуирани раст производне организације. Примери успешних концепата успостављања процесно оријентисане организационе структуре су Јуранов концепт квалитета (препознавање кључних пословних процеса неопходних за реализацију производа, и успостављање процеса мерења KPI), Деминговог концепт квалитета (као заинтересоване стране за производњу, поред саме производне организације, појављују се и купци производа као и испоручиоци потребне опреме и материјала за производњу), Supply Chain Management – SCM (интеграција и координација материјалних, информационих и финансијских токова у оквиру и између пословних система који чине саставне елементе ланца) и Just In Time – JIT концепт (уклањање свих непотребних послова и операција и уштеда на просторима и ресурсима). Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 14 Процесни приступ представља један од 8 основних принципа система менаџмента квалитетом у ISO 9000:2000. Део стандарда који се односи на процесни приступ гласи: ''Жељени резултати се ефикасније остварују када се одговарајућим ресурсима и активностима управљања као процесима.” На почетку пројектовања процесне организације најпре се идентификују пословни процеси, који на основу улаза, односно захтева купаца, користећи ресурсе, врше трансформацију улаза у излаз, односно производ који задовољава захтеве купаца. Процесно оријентисани модели дају јасан проток информација између њихових елемената. Примена процесног приступа реализује се кроз:  дефинисање процеса,  идентификовање и мерење улаза и излаза процеса,  идентификовање веза процеса са функцијама у организацији,  оцењивање могућег ризика, последица и утицаја процеса на купце и стејкхолдере,  успостављање јасне одговорности и овлашћења за управљање процесом,  идентификовање интерних и екстерних купаца, и других интересних група за процес  ток пројектовања процеса, одредити његове кораке, активности, токове, параметре управљања, потребну обуку, опрему, методе, информације, материјале и друге ресурсе који ће остварити зељене резултате. Примена процесног приступа омогућава организацијама постизање бољих резултата, краће време циклуса, ниже трошкове, превенције грешака, постављање и преиспитавање реалних циљева, а такође указује и на значај образовања и обуке запослених како би се остварила равнотежа између ефективности процеса и способности запослених. У тачкама стандарда ISO 9001:2000 садржани су захтеви које се односе на идентификовање, планирање, изградњу, имплементирање, документовање процеса, као и доказивање да се процесима управља. Међутим, у захтевима стандарда није прецизирана нити сугерисана методологија изградње процеса, што за организације које успостављају систем управљања квалитетом представља проблем. Активност креирања детаљног одвијања тока процеса у коме су приказани све активности, улази, излази и редослед дешавања назива се мапирање процеса (Arsovski, 2010). Мапирање процеса се спроводи коришћењем одговарајуће методе и познатих техника моделирања процеса. Најпознатије класичне методе за моделирање процеса, које се још називају и процесно оријентисане методе, су: SSA (Structured System Analysis, SADT (Structured Analysis and Design Techniques), IDEF0 (Integration DEFinition), BSP (Business System Planning), HIPO (Hierarchical Input Process Output) и др. Поред класичних развијене су и савремене методе: MSA (Modern Structured Analysis), JAD (Joint Application Development), OOA (Object Oriented Analysis), BPR (Business Process Reengineering) и друге. Врло поуздана мапа процеса може да се добије коришћењем две методе: Анализа система или систем анализа и структурна системска анализа. Анализа система или систем анализа (System Analysis – SA), обухвата сегментирање изабране организације по врстама процеса/потпроцеса анализу рада сваког процеса и њихових међусобних интеракција. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 15 SSA је једна од првих метода за анализу и опис процеса (De Marco, 1979; Yourdon, 1989). Применом ове анализе систем се може потпуно описати помоћу подсистема/потпроцеса, активности, операција, и њиховом комбинацијом и помоћу уређеног тока података и информација. SSA се може третирати као методолошки поступак декомпозиције неког система на подсистеме. Декомпозиција је основна техника за анализу процеса и представља разлагање процеса на његове елементе, потпроцесе, активности, од примарних па све до елементарних. Најчешће се користи техника декомпозиције система са врха – на доле, јер омогућава да се прецизно опише посматрани систем (процес) и да се истовремено изврши провера ваљаности добијених резултата. Декомпоновани процеси су међусобно повезани и никада не постоје изоловано. Процес може да се изврши једном, више пута или ниједном. Један процес може да проузрокује појаву више других процеса, а такође постоји и могућност да један или други процес мора да буде извршен, али не и оба. Неки процеси могу да настану и као последица одређених догађаја. Овде такође треба нагласити да поред процесне (структурни приступ) постоји и објектна декомпозиција (објектно-оријентисани приступ). SSA се врши помоћу (Arsovski, 2006):  дијаграма тока података (Data Flow Diagram),  средстава за представљање логике процеса и  речника података за модел функција. Дијаграмом тока, се описују токови одвијања сваког процеса, са изворима и одредиштима и интерним складиштима сваког податка. Формирање дијаграма тока података врши се на три нивоа, и то (Arsovski, 2006).:  дијаграм контекста (нулти ниво),  коренски дијаграм (дијаграм средњег нивоа) и  дијаграмима примитивних функција на најнижем нивоу. Различит технолошки ниво производних организација утиче на организацију процеса. Свака организација развија свој модел процеса који се односи на све пословне активности и оријентисан је ка задовољењу захтева корисника. Модел треба да укључује све кључне пословне процесе, да даје основу за унапређење процеса и да омогући лако прилагођавање изменама организационе структуре. За потребе ове дисертације анализиране су производне организације које имају уведене захтеве ISO 9001 стандарда што гарантује пословање по процесном приступу и постојање уређених пословних процеса. 2.2 АНАЛИЗА ПОДСИСТЕМА ПРОИЗВОДЊЕ 2.2.1 Основне карактеристике подсистема производње Садашњи савремени систем производње није настао одједном. Производња постоји од када су људи почели да производе материјална добра, још из периода древних цивилизација и од тада пролази кроз процесе евалуације производних снага и односа. Седам главних доприноса у области производње последњих 200 година су: подела рада, Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 16 стандардизација делова, индустријскa револуцијa, научна студија рада, унапређење међуљудских односа и примена рачунара. Данашње конкурентно окружење, глобализација и нестабилно тржиште доводи до великих осцилација у потражњи производа. Таква клима захтева од производних организација да имају праву стратегију производње и развијени интегрисани систем менаџмента, како би могле да се носе са све већим темпом промена и низом изазова (висок квалитет производа, задовољство купаца, брз одговор на захтеве купаца, поуздани датуми испоруке итд.). Из овога произилазе и главни циљеви производње:  висок квалитет,  смањење трошкова,  краћи рок испоруке и  велика флексибилност Свака производна организција мора јасно да дефинише ове циљеве, за одређени временски период, како би обезбедила стабилну позицију на тржишту. Да би остале конкурентне производне организације морају да моделирају свој производни систем тако да могу да производе производе високог квалитета по ниским ценама и да реагују на тржишне промене (Koren, 2010). То подразумева интеграцију органиозационих циљева у захтеве свих подсистема производне огранизације. Сходно томе подсистем производње можемо да посматрамо као скуп процеса и ресурса који су пројектовани и изведени како би се постигао жељени циљ, као што је производ (Karapetrovic & Willborn, 1998). Главни показатељи основног циља производње су квалитет, цена, поузданост и флексибилност (Skinner, 1985; Roth et al., 1989) и додатни, време (остваривање планираних рокова) и сервис производа (Chase, 1990; Stalk & Hout, 1990). Квалитет производа је тешко дефинисати у квантитативном смислу, јер се углавном односи на задовољство купаца које не зависи само од стварних карактеристика производа, већ и од других фактора који су често субјективни и самим тим их је тешко квантификовати. У производњи, квалитет се обично односи на то како добро процес производње испуњава спецификације производа, док квалитет производног система има много различитих аспеката. Мерење квалитета је од кључне важности за производњу, јер осликава перформансе производног процеса као целине и олакшава успостављање компромиса између квалитета и других показатеља (Chryssolouris, 2005). Захтев купаца за високим квалитетом производа без истовременог повећавања цена је одавно препознатљива карактеристика тржишта (De Meyer et al., 1989; Drucker, 1990). Зато је за производне организације квалитет производа кључ конкурентне предности на тржишту које карактерише побољшан квалитет, али и конкурентне цене. Контрола квалитета има дугу традицију у производњи (Deming 1986; Figenbaum 1991). Током последње деценије многе производне организације су увојиле TQM концепт, да би постигле неопходни квалитет не повећавајући трошкове, већ смањујући грешке (Ishikawa, 1985; Deming, 1986; Juran,1988). У данашњим тржишним условима производња квалитетних производа, уз смањене трошкове, захтева примену концепта високог квалитета на све производне процесе. TQM је производни концепт усмерен на континуирано побољшање и одржавање квалитета производа и процеса Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 17 укључивањем менаџера, запослених, добављача, и купца, како би се задовољила или премашила очекивања купаца (Hackman & Wageman,1995; Powell, 1995). Мноштво пословних система од Manufacturing Execution Systems (MES) и Intelligent Manufacturing Systems (IMS) до Enterprise Resource Planning (ERP), Advanced Planning Systems (APS) и Customer Relationship Management (CRM) (Ollero et al., 2003) имају за циљ да олакшају интеграцију производног ланца унутар умрежене производне организације. 2.2.2 Анализа подсистема производње са аспекта квалитета Постоје многе публикације на тему управљања производним процесима у производњи (Vollman et al., 1992; Hopp & Spearman, 2001). Подсистем производње је део пословног система производне организације и представља скуп технолошких система, информација, енергетских и људских ресурса уређених тако да обезбеђују да се произведе физичка вредност, чији квалитет карактеришу мерљиви параметари (Chryssolouris, 2005). Процес рада подсистема производње назива се производни процес. Технолошки систем се дефинише као коришћење једне или више физичких механизма да се трансформише стање материјала и/или облика и/или својства (Chryssolouris, 2005). Подсистем производње у производној организацији анализиран је коришћењем процесног приступа. Захтеви стандарда ISO 9001:2000 који се односе на процес производње дефинисани су у тачки 7.5. стандарда. Захтеви из тачке 7.5.1 се односе на Управљање производњом и пружањем услуге  Организација мора да планира и обавља производњу и реализацију услуге под контролисаним условима (у условима којима управља).  Контролисани услови морају да обухвате, где је то могуће: 1) расположивост информација које описују карактеристике производа; 2) расположивост радних упутстава, где је то неопходно; 3) коришћење одговарајуће опреме; 4) расположивост и коришћење опреме за праћење и мерење; 5) примену праћења и мерења и 6) обављање активности прихватања производа, испоруке и активности после испоруке. Захтеви из тачке 7.5.2 се односе на Валидацију процеса производње  Организација мора да изврши валидацију свих процеса за производњу и реализацију услуге  чији резултујући излазни елементи не могу бити верификовани накнадним праћењем или мерењем и,  као последица тога, недостаци постају видљиви тек после употребе производа или после испоруке услуге. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 18  Валидација мора показати способност ових процеса да постижу планиране резултате.  Организација мора да утврди поставке за ове процесе, укључујући, где је то могуће:  дефинисане критеријуме за преиспитивање и одобрење процеса;  одобрење опреме и квалификације особља;  коришћење посебних метода и процедура;  захтеве за записе и  поновну валидацију. Захтеви из тачке 7.5.3 се односе на Идентификацију и следљивост  Тамо где то има смисла, организација мора идентификовати производ на одговарајући начин кроз целокупну реализацију производа.  Организација мора идентификовати статус производа у односу на захтеве праћења и мерења кроз целокупну реализацију производа.  Тамо где следљивост представља захтев, организација мора управљати јединственом идентификацијом производа и о њој одржавати записе (видети 4.2.4). НАПОМЕНА У неким индустријским областима менаџмент конфигурацијама представља начин помоћу којег се одржавају идентификација и следљивост. Захтеви из тачке 7.5.4 се односе на Имовину корисника  Организација мора пажљиво да поступа са имовином корисника док њоме управља или је користи.  Организација мора да идентификује, верификује, заштити и обезбеди имовину корисника која је дата за коришћење или уградњу у производ.  Ако се било која имовина корисника изгуби, оштети или ако се на неки други начин утврди да је непогодна за коришћење, организација о томе мора да обавести корисника и да о томе одржава записе (видети 4.2.4). НАПОМЕНА Имовина корисника може да обухвати интелектуалну својину и личне податке. Захтеви из тачке 7.5.5 се односе на Чување производа  Организација мора да чува производ у току реализације интерних процеса и испоруке до планираног одредишта да би одржала усаглашеност са захтевима.  Ако је то применљиво, чување мора да обухвати идентификацију, руковање, паковање, складиштење и заштиту.  Чување се мора такође применити и на саставне делове производа. Процес производње је у раду посматран у складу са захтевима стандарда ISO 9001:2000. У даљем тексту описан је ток подсистема производње. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 19 2.2.3 Услови за покретање процеса производње Процес производње је главни процес у свакој производној организацији која врши израду, монтажу и испоруку производа. Он је потпуно дефинисан и условљен својим плановима на годишњем, месечном и оперативном новоу, ресурсима и технологијама, улазима и излазима. Процес производње може да се покрене само ако је производња одређеног производа оправдана, односно ако је предвиђена годишњим планом производње и ако су за њу предвиђена средства у буџету организације. 2.2.4 Декомпозиција процеса производње Процес производње је веома сложен систем који се састоји од више потпроцеса, почевши од планирања до контроле. Процесно, производња се посматра као мрежа међусобно повезаних процеса који су кључни за саму реализацију производње и који се састоје из понављајућих активности. Декомпозиција процеса производње се разликује од организације до организације и зависи од величине производне организације, њене структуре и врсте делатности. Процес производње је у раду декомпонован до нивоа који су неопходни за анализу, реализацију и мерење процеса (Ashworth, 1988; Down et al., 1988), а у циљу веће ефикасности рада и ефективности производње. Подсистем производње мора бити дизајниран тако да испуњава стратешке циљеве производне организације. Максималним коришћењем универзалности процеса у раду је изабрано 5 процеса подсистема производње у производним организацијама на основу проучавања литературе из области пројектовања производних система (Shingo, 1989; Suh,1990; Wu, 1992; Cochran et al., 2002; Younus et al., 2010; Psomas et al., 2011) и искуства Центра за квалитет Факултета инжењерских наука у Крагујевцу:  Оперативно планирање и терминирање производње,  Лансирање радних налога за производњу,  Реализација производње,  Праћење реализације производње и извештавање и  Контрола процеса производње. Резултати декомпоновања процеса производње дати су описно у даљем тексту и приказани су дијаграмом на слици 2.2. На дијаграму су представљени потпроцеси процеса производње и везе између њих, идентификовани су сви учесници у процесу производње у једној типичној производној организацији као и њихове везе са потпроцесима процеса производње. Процес производње започиње израдом планова (планирањем ресурса и активности - терминирање), a завршава се контролом производа и утврђивањем појаве потенцијалне неусаглашености производа. Свако планирање почиње са спецификацијом захтева купаца који треба да буду испуњени кроз реализацију производног плана. У већини случајева Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 20 будући захтеви купаца могу само делимично да се предвиде, док су често потпуно непознати. Слика 2.2 – Дијаграм тока процеса производње Основни улази у процес производње су годишњи план производње, техничко-технолошко документација и спецификација производа, извештај о стању залиха и пријем материјала. Излази из процеса су производи и пратећа документација. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 21 2.2.4.1 Оперативно планирање и терминирање производње Једна од најважнијих активности у производној организацији је планирање производње (Buxey, 1989; Graves, 1981; Vollmann, et al., 1992; Thomas,1993; Silver, 1998), јер од ње зависи благовременост снабдевања, постојање вишка залиха или кашњење у процесу производње. Захваљујући све већим захтевима тржишта за квалитетним производом потреба за што ефикаснијим планирањем производње се стално повећава. У производним организацијама планирање се врши на три главна нивоа: стратешко планирање, оперативно планирање и тактичко планирање (Anthony, 1965). Процес планирање производње подразумева планирање будућих догађаја у процесу производње са тежњом да се обезбеде услови за реализацију производње. Поред тога што унапред предвиђа процес производње у оквиру ове активности се предвиђају и проблеми који могу да се јаве у току реализације процеса производње као и учешће запослених у дохотку који треба да се оствари. Планирање производње се заснива на резултатима истраживања производа, извештаја маркетинга и продајних планова. Годишњи план производње је један од годишњих планова пословања организације и представља стратешки циљ сваке производне организације. Он садржи сепаратне месечне планове производње. Годишњи план производње је документ којим се предвиђа производња на основу дефинисане концепције развоја производа, која се заснива на могућностима пласмана производа на тржиште, капацитетима производње и могућностима набавке материјала (Toomey, 2000). Основни подаци које садржи годишњи план производње су: назив производа, ознака производа, планирана количина, планирани почетак и планирани завршетак производње. Оперативно планирање производње На основу годишњег плана производње, извештаја о залихама готових производа, комерцијалних радних налога и калкулација материјала израђује се месечни (оперативни) план производње за наредни месец са предвиђањима, обично, за наредна три месеца. На основу месечног плана производње, израђује се недељни план производње, у коме су дефинисани производни задаци за сваку недељу, односно термини и динамика реализације месечног плана. Он се израђује по данима и укупно за целу недељу. Планом производње се дефинишу потребни производни ресурси и начин њиховог распоређивања као и планирана количина производа. Планом су такође постављене и смернице у оквиру који се очекује да ће производња да се изврши (Berry et al.,1979; Chryssolouris, 2005). Потпроцес Оперативно планирање производње се декомпонује на активности (слика 2.3) планирања ресурса (планирање капацитета и материјала) и планирање токова, односно планирање активности у оквиру производње (Arsovski, 2006). Годишњи план производње представља основу за планирање потребних капацитета, што обухвата планирање радне снаге, простора и средстава за рад. Планирање потребних капацитета се врши за сваки месец према усвојеном годишњем плану и месечним плановима производње (Wight, 1981; Oden et a.l, 1993). Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 22 Слика 2.3 – Дијаграм тока потпроцеса Оперативно планирање и терминирање производње Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 23 Планирање радне снаге се врши у складу са потребама производне организације, а на основу норматива времена за јединицу производа и капацитета машина, притом водећи рачуна о планираним застојима услед одржавања. Такође треба узети у обзир и нове потребе за радном снагом уколико долази до проширења производње, али и смањено ангажовање због смањења капацитета, као и резервне потребе услед обука, одмора, болести, пензионисања или смрти. Планирање простора се врши на основу расположивих средстава за рад и заправо представља њихов просторни распоред. Планирање средстава за рад се такође врши у складу са потребама производне организације и обухвата (Arsovski, 2006): одређивање потреба за средствима за рад, набавку недостајућих средстава за рад, развој постојећих средстава за рад, одржавање и ангажовање средстава за рад према годишњем плану производње. Планска разрада свих оперативних планова подразумева и израду лансирне документације за дириговање производњом и то:  радни налог  требовање  интерна примопредајница  предајница. Радни налог представља документ којим се повезују учесници у процесу производње. Лансирањем радног налога производњи се даје налог за активирање производње конкретног производа. У радни налог се уносе ознаке, карактеристике и количине финалних производа чија се производња планира, као и рок за реализацију радног налога. Такође, у њега се уписује и спецификација потребних материјала и амбалаже (са количинама) за израду наведених количина финалних производа. Он садржи и елементе за обрачун трошкова. Планирање активности - терминирање За планирање активности у оквиру производње користи се термин план производње (терминирање). У њему су дефинисани задаци који треба дневно да се реализују у дефинисаној производној целини (шта, колико и када треба произвести за одређени временски период). Терминско планирање је најдетаљнији план рада у производњи за одређени временски период – краткорочно планирање. Тако помоћу терминског планирања производње детаљно се одређује подела посла и редослед радних операција у односу на појединачне ресурсе и потребне алате. Терминирањем производа одређује се почетак и завршетак израде свих подсклопова и склопова који су дефинисани у годишњем плану производње за одређени временски период, односно планира се динамика израде производа. Терминирањем операција одређује се почетак и завршетак операција које учествују у изради производа. На тај начин се постиже смањење застоја између операција, а радна места се равномерно опетерећују. Терминско планирање спада у планирање капацитета, па се тако код масовне и серијске производње говори о планирању капацитета, а код појединачне и малосеријске производње о терминирању. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 24 2.2.4.2 Лансирање радних налога за производњу Лансирање производње представља комплетирање документације неопходне за извршење производње и њено достављање руководиоцу погона са циљем организовања и извршења производње и достављање требовања ради издавања улазних производа. Комплетирање документације врши се на основу термин плана, а снабдевање радног места улазним производима врши се у складу са процесом складиштења (слика 2.4). Слика 2.4 – Дијаграм тока потпроцеса Лансиарање радних налога за производњу На основу планираних количина производа и норматива материјала за производ, проверава се стање залиха материјала, делова и подсклопова, као и стање алата и машина у производњи. Када се од постојећих залиха сировина и амбалаже могу израдити количине производа наведене у оперативном плану производње, отвара се радни налог и отпочиње потпроцес реализације производње. Такође, у оквиру потпроцеса лансирање производње врши се и управљање токовима материјала. 2.2.4.3 Реализација производње Реализација процеса производње обухвата организовање и извођење технолошког процеса и дефинисана је постојећом техничко-технолошком документацијом (слика 2.5). Пре почетка производње (у свакој смени, ако се ради у сменама) на основу садржаја операционих листа, проверава се испуњеност свих потребних услова за производњу. Уколико било који од услова није испуњен производња не може да отпочне све док се не обезбеде недостајући услови или док се не добије одобрење за прихватање неусаглашености. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 25 Слика 2.5 – Дијаграм тока потпроцеса Реализација производње Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 26 Организовање технолошког процеса зависи од тога да ли се ради о појединачној, серијској или масовној производњи и обухвата:  груписање производних операција по сродности и одређивање радних места на којима ће се те операцији изводити,  распоређивање радних задатака на раднике у складу са њиховом квалификацијом,  правилан избор и начин коришћења машина и алата, правилан редослед операција на радном месту, регулисање брзине рада машине, што све доводи до обезбеђења квалитета производа,  координацију између делова производног погона, одржавање континуитета рада између повезаних радних места и одржавање рокова завршетка израде производа, што доводи до обезбеђења ритма производње, и  надзор над трошењем основног и помоћног материјала у складу са нормативима, што обезбеђује економично трошење елемената производње. Извођење производних операција у оквиру технолошког процеса реализује се у потпуности у складу са операционом листом за конкретну операцију. Делови након завршетка последње операције остају у простору за међуоперацијско одлагање, ако се ради о серији делова за даљу уградњу. Тиме се радни налог сматра завршеним. Ако се ради о финалним производима делови се предају у складиште, а ако се делови даље уграђују радни налог се закључије интерном примопредајом. 2.2.4.4 Праћење реализације производње и извештавање Праћење производње обухвата поступке са документацијом и производима од тренутка почетка извођења прве операције на серији делова до ускладиштења целокупне серије производа у складишта или завршетка серије производа који остају на линији. Анализирају се и обрађају информације о потребним ресурсима (стање на залихама), планираним капацитетима и току производње и проверава њихово одступање од планираног (слика 2.6). Конкретно праћење реализације производње се врши попуњавањем термин карте, односно уношењем и оверавањем података о реализованим операцијама и вођењем евиденције и верификацијом реализованих производа. На тај начин могуће је увидети и отклонити одређена кашњења у производњи. Постоје следећи случајеви кретања документације и производа у процесу производње: 1) процес производње започиње и завршава се у истом погону, 2) процес производње се одвија у више погона, 3) део процеса производње се обавља као услуга у кооперацији и 4) процес монтаже. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 27 Слика 2.6 – Дијаграм тока потпроцеса Праћење реализације производње и извештавање Када процес започиње и завршава се у истом погону након завршетка сваке операције производи се најчешће евидентирају као добро, шкарт по материјалу или шкарт по обради. Када се процес обавља у више погона разлика је у томе што се израци након завршене последње операције у једном погону предају у следећи погон на наредну операцију. Када се део процеса производње обавља као услуга у кооперацији делови се шаљу на услугу у кооперацији. По повратку делови пролазе контролу квалитета улазних производа. Све пријављене количине готових производа, полупроизвода, отпада и др. се евидентирају у извештај о реализацији производње, а исправност свих унетих података се проверава. На основу њега могуће је да се изради и дневно ажурира преглед реализације плана производње. Добијени извештај се анализира и по потреби се предузимају неопходне мере. Месечни план производње који није извршен преноси се у следећи месец као неизвршење плана из претходног месеца уз образложење. Ако није производена планирана количина, неиспуњена количина се уноси у наредни/наредне планове производње. На основу извештаја о реализацији производње врши се обрачун трошкова радног налога и прави извештај о трошковима производње, који служи за израду извештаја о реализацији месечног плана производње, а у који се уноси реализована производња, недовршена производња и проблематика због које поједини лансирани радни налози нису реализовани. Радни налози који нису реализовани преносе се у план за наредни период. 2.2.4.5 Контрола процеса производње Задатак потпроцеса контроле је да обезбеди примену стандарда и норматива у процесу производње, упоређивањем технолошког процеса и израђених делова, склопова и готових производа са одговарајућим стандардима, прописима и уговореним квалитетом (слика 2.7). На тај начин се утиче на квалитет производа, чиме се доприноси успешности производне организације у условима тржишне конкуренције. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 28 Слика 2.7 – Дијаграм тока потпроцеса Контрола процеса производње Контролом може да се укаже на производе, врсте материјала и радна места на којима је јавља неусаглашеност и да се открију узроци због којих долази до одступања у квалитету, након чега се предлажу мере за отклањање неусаглашености уколико је то могуће. Контрола процеса производње се изводи од стране производног радника који врши контролу елемената производа које израђује према радном налогу и операционим листама и од стране руководиоца производње који врши контролу производног процеса. Производни радник индентификује елементе производа уписивањем ознаке дефинисане у радном налогу и потврђује да је производ контролисан и да је „усаглашен“. У случају да утврди неусаглашеност одмах обавештава руководиоца производње. Ако се после процесног или завршног контролисања и испитивања установи да су производи неусаглашени и нема одобрења за пуштање у следећу фазу процеса, такви производи се означавају и издвајају на предвиђено место. Уколико је могуће отклонити насталу неусаглашеност процес се наставља, а производ се дорађује. Уколико није могуће отклонити неусаглашеност, производни процес се прекида. Сваки потпроцес би могао додатно да се декомпонује али за циљну групу (мале и средње производне организације) овај ниво декомпозиције је довољан. 2.3 АНАЛИЗА ПОДСИСТЕМА НАБАВКЕ 2.3.1 Основне карактеристике подсистема набавке Формално истраживање у области набавке производних организација започело је радовима Webster (1965), Robinson et al., (1967), Webster & Wind (1972) и Sheth (1973). Даље су се истраживања ширила ка процесима доношења одлука у набавци, улогама и утицају Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 29 центара набавке, као и индивидуалних и организационих ефеката на набавку организације (Bunn, 1993; Johnston & Lewin 1996; Sheth, 1996; Lewin & Donthu, 2005). Током последњих деценија традиционално схватање процеса набавке као административне функције (Dobler & Bart, 1996; Trent & Monczka, 1998; Cousins, 1999) прерасло је у стратегију набавке (Pearson & Gritzmacher, 1990; Ellram & Carr, 1994; Hardt et al., 2007) која се заснива на развијању дугорочних односа са испоручиоцима и непрестаном побољшању квалитета, поштовању рокова испоруке, снижавању трошкова, а самим тим и високој ефикасности набавке (Iyer, 1996; Cannon & Homburg, 2001; Hunter et al.,2006). Ову трансформацију процеса набавке условили су светска конкуренција, раст цена сировина, све већи мањак дефицитарних ресурса, нафтна криза, светска економска криза, инфлација итд., као и чињеница да се све већи део остварених прихода, више од 65%, троши на набавку ресурса (Heinritz et al., 1991), нарочито у производним огранизацијама. Основни задатак процеса набавке је редовно снабдевање уз минималне трошкове, односно да се оствари 7 главних циљева (7П): прави производ/услуга, у правој количини, под правим условима, од правог испоручиоца, у право време, са правом услугом, на правом месту (Aljian, 1973). На тај начин набавка обезбеђује континуитет свих процеса у оквиру организације, а залихе се држе око оптималних вредности. Да би набавка остварила своје циљеве мора да познаје све факторе који детерминишу тржиште ресурса. Процес набавке у производној организацији може да буде централизован или децентрализован (Droge & Germain, 1989). Централизован процес набавке обједињује све захтеве за набавкама од свих организационих целина (и свих делова производне организације без обзира на њихову физичку локацију), односно набавку извршава једна организациона функција. Код децентрализованог процеса набавке свака организациона целина самостално одлучује о избору испоручиоца и врши директну набавку у оквиру своје организационе целине, односно издваја набавку кључних добара од осталих набавки у оквиру организације. Овај вид процеса набавке се примењује у великим компанијама. Поред ова два облика процеса набавкe постоји и комбиновани облик процес набавке (Cavinato, 1991), јер се сматра да су екстремни случајеви потпуно централизованог или потпуно децентрализованог процеса набавке ретки, па се комбинују предности оба облика. Код комбинованог процеса набавке део набавке обавља функција за набавку, а део организационе целине. Процес снабдевања у производним организацијама се посматра кроз два потпроцеса: потпроцес набавке и потпроцес обезбеђења производних процеса потребним ресурсима (снабдевање у ужем смислу). У потпроцесу набавке се дефинишу основне политике и планови, врши избор испоручилаца и дефинишу цене, док се у потпроцесу снабдевања одвија програмирање и манипулација тј. руковање материјалом и алатом, а све у циљу несметаног одвијања процеса производње (Perovic & Arsovski, 1996). Полазећи од кључног циља набавке да обезбеди континуитет производње и економског пословања система, од њеног места и улоге у обезбеђењу потребних инпута, могуће је идентификовати структуру свих активности, односно процеса који се континуално одвијају на логичан и сврсисходан начин. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 30 2.3.2 Анализа подсистема набавке са аспекта квалитета За анализу подсистема набавке у производној организацији коришћен је процесни приступ. Процесно, набавка се посматра као мрежа међусобно повезаних потпроцеса који су усмерени ка остваривању циљева набавке, али и саме организације. Захтеви стандарда ISO 9001:2000 у погледу процеса набавке дефинисани су у тачки 7.4. стандарда. Захтеви из тачке 7.4.1 се односе на Процес набавке:  Организација мора да осигура да набављени производ буде усаглашен са специфицираним захтевима набавке.  Врста и обим управљања које се примењује на испоручиоца и на производ који се набавља морају да зависе од утицаја тог производа на фазну реализацију производа или на финални производ.  Организација мора да вреднује и бира испоручиоце на основу њихове способности да испоручују производ у складу са захтевима организације. Морају се установити критеријуми за избор, вредновање и поновно вредновање.  Морају се одржавати записи о резултатима вредновања и о свим неопходним мерама које проистичу из тог вредновања. Захтеви из тачке 7.4.2 се односе на Информације о набавци:  Информације о набавци морају имати опис производа који се набавља, укључујући, где то има смисла: а) захтеве за одобравање производа, процедура, процеса и опреме; б) захтеве за квалификације особља и ц) захтеве за QМS.  Организација мора да обезбеди адекватност специфицираних захтева о набавци пре њиховог саопштавања испоручиоцу. Захтеви из тачке 7.4.3 се односе на Верификацију производа који се набавља:  Организација мора да успостави и примењује контролисање или друге потребне активности ради обезбеђења да набављени производ испуњава специфициране захтеве набавке.  У случају када организација или њен корисник намеравају да изврше верификацију у простору испоручиоца: o организација мора да наведе планиране верификационе аранжмане и o методу одобравања за производ у документима набавке. У овом раду процес набавке је посматран у складу са захтевима стандарда ISO 9001:2000. У даљем тексту описан је ток извођења потпроцеса процеса набавке. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 31 2.3.3 Услови за покретање процеса набавке Набавка је условљена врстама предмета набавки, али и бројним спољашњим и унутрашњим факторима. Да би набавка била успешна потребно је да се познају карактеристике тржишта. Набавка у организацији може да се покрене на основу уговора или нарауџбине, плана набавке за складиште, одлуке о развоју новог производа, плана одржавања опреме, плана набавке потрошног материјала и решавања рекламација купаца. Процес набавке у организацији може да се покрене ако је набавка потребна и оправдана, односно ако је предвиђена у годишњем плану набавки, ако су за набавку предвиђена финансијска средства у буџету организације, и ако jе набавка добара оправдана, када се узму у обзир потребне количине за набавку и расположиве количине тих добара на залихама. Организационе целине за чије потребе се спроводи набавка, односно овлашћена лица тих организационих целина су најчешће иницијатори покретања и спровођења поступака набавки. Они треба да утврде потребу за сваком набавком, а затим да правовремено и у утврђеним роковима достављају своје захтеве за покретање поступака набавке. 2.3.4 Декомпозиција процеса набавке Процес набавке није прецизан и јединствен, па се самим тим и декомпозиција процеса набавке разликује од организације до организације. У појединим организацијама се више пажње придаје планирању набавке, у другим избору испоручиоца, а у неким организацијама и једном и другом. Свака организација проналази начин који јој је најприхватљивији, што зависи од величине производне организације, њене структуре, врсте делатности и развијености комуницирања. Многи аутори дају сличан модел процеса набавке (Robinson et al.,1967; Brand, 1972; Webster & Wind 1972; Anderson et al., 1987). Процес набавке је декомпонован до нивоа који су неопходни за реализацију, мерење, анализу и побољшање процеса набавке, односно за управљање квалитетом. У раду је изабрано 7 најчешћих потпроцеса процеса набавке у производним организацијама:  Дефинисање захтева за набавку  Планирање набавке,  Вредновање испоручилаца,  Уговарање,  Верификација предмета набавке,  Рекламирање испоручиоцу и  Праћење реализације уговора. Потпроцеси су приказани дијаграмом на слици 2.8, а резултати декомпоновања су дати описно у даљем тексту. Дијаграм тока процеса набавке служи као основа за сагледавање одвијања целокупног процеса. На дијаграму су представљени потпроцеси процеса набавке и везе између њих, Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 32 идентификовани су сви учесници у процесу набавке у једној производној организацији као и њихове везе са потпроцесима процеса набавке. Слика 2.8 – Дијаграм тока процеса набавке Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 33 Легенда: 1 Извештаји о реализацији плана набавке 2 Евиденције о угворима 3 Записник/Извештај интерне контроле 4 Оцена реализације уговорених обавеза – квалитет 5 Оцена реализације уговорених обавеза – гарантни период 6 Оцена реализације уговорених обавеза – административно понашање 7 Решавање рекламације 8 Рекламација 9 Преглед одобрених обавеза 10 Извештај о реализацији уговора 11 Обавештење о наплати уговрене казне Процес набавке започиње пријемом докумената којима се дефинише предмет набавке, a завршава се пријемом/инсталацијом предмета набавке и измиривањем обавеза према испоручиоцу, односно рекламирањем испоручиоцу и спровођењем угoвором предвиђених поступака. 2.3.4.1 Дефинисање захтева за набавку У оквиру процеса Дефинисање захтева за набавку израђује, контролише и одоброва се захтев за набавку, и доноси одлука о покретању поступка набавке. На слици 2.9 приказан је дијаграм тока потпроцеса дефинисање захтева за набавку. Организациона целина која има потребу за одређеном врстом набавке, у складу са специфичностима конкретне набавке сачињава захтев за набавку. У захтеву за набавку треба да се дефинише опис предмета набавке, основа за набавку, листа потенцијалних испоручилаца, начин верификације предмета набавке, да ли су предвиђена финансијска средства за набавку и да се провере расположиве количине предмета набавке на залихама. Годишња количина производа утврђује се за прву годину набављања на основу оријентационе годишње количине, а за остале године на основу годишњег плана набавке. Минимални и максимални ниво залиха утврђује се на основу годишње количине, расположивости производа на тржишту (време које протекне од тренутка пласирања наруџбенице до пријема производа) и цене производа. Уз Захтев за набавку достављају се спецификација карактеристика производа/техничка спецификација и доказ о стању залиха. Спецификација карактеристика производа/техничка спецификација као прилог захтева за набавку, у зависности од врсте предмета набавке треба да садржи:  карактеристике радова, материјала, производа, добара или услуга,  захтеве у погледу квалитета, перформанси, сигурности или димензија материјала, производа, добара или услуга, ради обезбеђивања квалитета, терминологије, ознака, тестирања и метода тестирања, паковања, обележавања и етикетирања, Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 34  методе, место и одговорности за контролу квалитета и пријем,  када су место и одговорности за контролу квалитета у надлежности испоручиоца наводе се и подаци о обавезама испоручиоца у погледу обезбеђења ресурса за верификацију (простор, опрема, метролошко потврђивање опреме, компетентност особља, услуге екстерних организација...),  место извршења или испоруке,  захтеве у погледу одржавања и техничке подршке у гарантном и вангарантном року,  захтеве у погледу обуке/сертификације особља организације за употребу/примену предмета набавке,  планиране рокове и друге специфичности за предметну набавку (као што су рокови испоруке, место испоруке итд),  захтеве у погледу пратеће документације и сертификата/атеста и  додатне захтеве специфичне за врсту предмета набавке. При изради техничких спецификација, поред захтева процеса којим су исказане потребе за предметом набавке узимају се у обзир и:  захтеви меродавне законске регулативе,  захтеви меродавних националних стандарда и  захтеви меродавних међународних стандарда. У захтеву за набавку се предлаже поступак набавке који треба спровести, а који је у складу са применом предмета набавке и његовим утицајем на крајњи производ. Контролом финансијског аспекта проверава се да су за предмете набавке из захтева за набавку предвиђена финансијска средства у буџету организације. Уколико се контролом утврде неусаглашености захтев се враћа подносиоцу заједно са разлозима одбијања. Контролом и одобравањем захтева са аспекта потпуности података потврђује се да је набавка предвиђена у годишњем плану набавки организације, да jе набавка добара оправдана, када се узму у обзир потребне количине за набавку и расположиве количине тих добара на залихама и да захтев за набавку (и спецификација карактеристика производа/техничка спецификација као прилог захтева за набавку) садржи све неопходне елементе. Допуна/корекција поднетог захтева је могућа уколико се утврди да поднети захтев за набавку није потпун, односно да не садржи наведене неопходне елементе, или да набавка није оправдана обзиром на распложиве количине захтеваних добара или да набавка није предвиђена у годишњем плану набавки. Захтев за набавку се у том случају враћа организационој целини која је подносилац захтева, а која треба, у одређеном временском року, да изврши допуну/корекцију поднетог захтева. Крајњи циљ процеса дефинисање захтева за набавку јесте доношење одлуке о покретању поступка набавке. У овиру овог потпроцеса сачињава се предлог одлуке о покретању поступка набавке, и предузимају се све потребне активности за њено доношење. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 35 Организационе целине које самостално покрећу и непосредно спроводе поступак набавке у оквиру своје надлежности, припремају овај предлог и обезбеђују доношење одлуке о покретању поступка набавке. Слика 2.9 – Дијаграм тока потпроцеса Дефинисање захтева за набавку Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 36 2.3.4.2 Планирање набавке Планирање набавке је услов за успешно пословање сваке организације (Mujtaba et al., 2001). Планирање набавке може да се врши на годишњем нивоу и по потреби, и најчешће је део процеса израде годишњих планова у организацији. Процес Планирање набавке је процес доношења одлука о томе када ће се и како извршити процес набавке, шта ће се и у којим количинама набављати и како ће се набавка спровести. У процесу Планирање набавке треба да учествују све организационе целине и да благовремено доставе своје захтеве за набавку. На слици 2.10 приказан је дијаграм тока потпроцеса Планирање набавке. Слика 2.10 – Дијаграм тока потпроцеса Планирање набавке План набавкe представља oсновни елемент планирања набавки. Планом набавке се одређује начин управљања процесом набавке, конкретне смернице и задаци набавке. План набавке се може израдити по врсти предмета набавке, по организационим целинама, по пореклу предмета набавке (да ли је испоручилац са домаћег или страног тржишта) итд. Пре израде плана набавки потребно је проверити употребну вредност залиха предмета набавке. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 37 План набавки се припрема на основу плана производње, захтева за набавку добијених из осталих организационих целина и стања залиха. Неопходни елементи плана набавки који су од значаја за спровођење процеса набавке и праћење реализације плана набавке су:  предмет набавке,  релевантне количине-јединице планиране набавке,  процењена вредност набавке,  планирани рокови за набавку,  минимални и максимални ниво залиха,  стање залиха,  врста поступка набавке и критеријум за избор најповољније понуде. Потребне количине предмета набавке за референтни период се утврђују на основу података из плана набавке, планова производње и података о неусаглашеностима утврђеним или изазваним на набављеним производима након њиховог пријема. Контрола плана набавки се врши према потпуности и адекватности у структури података, усклађености са предлогом буџета, и подацима о употребној вредности залиха. Уколико постоје примедбе на план набавке спроводе се корекције. Након добијања усаглашене верзије плана набавки, усваја се план набавки. На основу плана набавке покрећу се планирани поступци набавке према динамици покретања поступака у организацији. Извештаји о реализацији плана набавке се најчешће сачињавају квартално и поред приказа реализације набавки, садрже и податке о одступању вредности набавки из понуда и закључених уговора са изабраним испоручиоцем од дефинисане процењене вредности набавки из плана набавки и пословног плана (буџета). 2.3.4.3 Вредновање испоручилаца Вредновање испоручилаца је процес у коме се врши избор потенцијалног испоручиоца који треба да задовољи исказану потребу за предметом набавке (Ellram, 1990; Thompson, 1991; Weber et. al., 1991; Roodhooft & Konings, 1996), под предпоставком да постоји могућност избора између више алтернатива. Циљ процеса је да се пронађу адакватне алтернативе. Избор испоручилаца је важна стратешка одлука (Jayaraman et. al., 1999). Велики број монополистичких производних организација, сужен избор могућих испоручилаца и разни други фактори тржишта условљавају да избор квалитетних испоручилаца не буде ни мало једноставан задатак. Избор испоручилаца се врши на основу релевантних критеријума (Weber et al., 1991). Критеријуми се формирају на основу прикупљених података о испоручиоцима, као што су: имиџ (бренд), да ли се испоручилац налази на домаћем или иностраном тржишту, да ли је испоручилац монополиста, какве су његове финансијске и техничке могућности итд. Отежавајућа околност код критеријума је што су они у већини Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 38 случајева међусобно конфликтни, а у одрђеној мери зависни. У циљу њиховог упоређивања неопходно је да се изврши вредновање критеријума, јер немају сви критеријуми исту тежину тј. значај. Квалитет одлуке о избору испоручилаца зависи од броја и врста одабраних критеријума. Вредновање и оцењивање испоручиоца може да се изврши као:  оцењивање кроз систем квалитета ISO 9001 : 2000, захтев 7.4.  оцењивање на основу уобичајених варијабли (цена, испорука, квалитет, услуге). На слици 2.11 приказан је дијаграм тока процеса Вредновање испоручилаца. Слика 2.11 – Дијаграм тока потпроцеса Вредновање испоручилаца Приступ вредновању испоручилаца зависи од утицаја предмета набавке на крајњи производ. Вредновање испоручилаца може да се врши: Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 39  пре започињања поступка уговарања (претходно вредновање – само за предмете набавке од великог значаја за организацију),  током уговарања – вредновањем понуде испоручиоца (за све врсте набавки) и  током/након сарадње са испоручиоцем (само за предмете набавке од великог значаја за организацију). Претходно вредновање испоручилаца је континуиран посао који се реализује у свим службама за набавку. Претходно вредновање може да се врши на основу података из попуњених упитника који се претходно достављају испоручиоцима и/или података о испоручиоцима добијених из других извора (интернет, пословни информатори, други купци, посета испоручиоцу, извештаји банка, владине агенције, привредне коморе, каталози, сајмови и изложбе, новине исл.). Вредновање током уговарања (вредновање понуде испоручилаца) се врши у оквиру процеса уговарање. Вредновање током/након сарадње врши се на основу већ познатих података о испоручиоцу и података из процеса верификација производа, рекламирање испоручиоцу и праћење реализације уговора. 2.3.4.4 Уговарање Уговарање је процес од кога у највећој мери зависи ефикасност и ефективност процеса набавке. У оквиру процеса врши се управљање пословним односима са изабраним испоручиоцима. Уколико постоји годишњи уговор са испоручиоцем предмет набавке се поручује позивом на потписани уговор. У осталим случајевима се за сваку посебну набавку спроводи поступак набавке. Дијаграм тока процеса уговарање у случају када не постоји уговор са испоручиоцем већ се спроводи цео поступак набавке приказан је на слици 2.12. Процес отпочиње доношењем одлуке о покретању поступка набавке и формирањем комисије за набавку, а завршава потписивањем уговора са испоручиоцем и вођењем евиденције о набавкама, у складу са тим процес уговарање је декомпонован на следећих 8 потпроцеса:  образовање комисије за набавку,  израда конкурсне документације,  оглашавање и упућивање позива за достављање понуда/пријава,  комуницирање са потенцијалним испоручиоцима и промене конкурсне документације,  вредновање понуда испоручилаца,  доношење одлуке о избору најповољније понуде,  сачињавање предлога уговора, парафирање и потписивање уговора и  вођење евиденција о набавкама. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 40 Слика 2.12а – Дијаграм тока потпроцеса Уговарање Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 41 Слика 2.12б – Дијаграм тока потпроцеса Уговарање Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 42 Да би се спровео процес Уговарање набавке потребно је да се оформи комисија за набавку (Ellram & Pearson, 1993), чији састав и број чланова зависи од природе и процењене вредности набавке (Trent & Monczka, 1998). Задатак и обавеза комисије је да:  изради конкурсну документацију на основу припремљеног предлога конкурсне документације,  усагласи став у погледу обавезених услова за учешће у поступку набавке и критеријума за избор најповољније понуде предвиђене Конкурсном документацијом и припреми позиве за достављање понуда,  прикупи и отвори понуде и о томе сачини записник,  изврши стручну оцену понуда и о томе сачини извештај са предлогом за избор најповољније понуде, и  чува пословну тајну, у складу са степеном поверљивости понуда и конкурсне документације. У раду комисије треба да учествују представници функције за економске послове и функције за правне послове (Leenders & Fearon, 1997). У процесу набавке израда конкурсне документације спада у једaн од најсложенијих и најзахтевнијих потпроцеса. Најчешћи проблем који се јавља у пракси је како прецизно одредити услове и критеријуме, као и непримењивање стандарда. Од квалитетно припремљене конкурсне документације зависи да ли ће наручилац да добије очекиване понуде или ће у крајњем случају морати да поништи поступак набавке, јер му пристигле понуде не одговарају. Да би се ово избегло израђују се типски модели конкурсне документације. За одговарајуће врсте поступка набавке и врсте предмета набавке израђују се типски модели конкурсне документације (у склопу којих су и типски модели уговора). Израда ових модела представља један од најсложених задатака у оквиру потпроцеса израда конкурсне документације, јер се њима дефинише начин примене критеријума за избор најповољније понуде. Постојање типских модела конкурсне документације олакшава у великој мери рад комисије за набавку. У случају потребе типски модели конкурсне документације могу да се ажурирају (мењају). Предлог конкурсне документације за конкретну набавку израђује овлашћено лице које је непосредно надлежно за конкретну набавку, тако што преузима усвојене типске моделе конкурсне документације и прилагођава их својим потребама и условима из конкретног захтева за набавку и спецификације карактеристика производа/техничке спецификације. Комисија затим разматра предлог, по потреби коригује, допуњује и усаглашава. Комисија треба да припреми и изради конкурсну документацију тако да потенцијални испоручиоци на основу ове документације могу да припреме исправну понуду. Конкурсна документација треба да садржи:  позив за подношење понуде,  упутство потенцијалним испоручиоцима како да сачине понуду, Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 43  образац понуде,  критеријуме за оцену и избор најповољније понуде (економски најповољнија понуда, најнижа понуђена цена), а посебно у случају економски најповољније понуде, описе и вредновање критеријума и методологију за доделу пондера за сваки елемент критеријума која омогућава накнадну објективну проверу оцењивања понуда,  образац за оцену испуњености услова за учествовање у поступку и упутство како се доказује испуњеност тих услова,  образац изјаве да испоручилац прихвата услове из позива за достављање понуде и конкурсне документације,  модел уговора,  врсту, техничке карактеристике (спецификације), квалитет, количину и опис добара, радова или услуга, начин спровођења контроле и обезбеђивања гаранције квалитета, рок извршења, место извршења или испоруке добара, евентуалне додатне услуге и сл. (осим у случају набавке кредита као финансијске услуге),  техничку документацију и планове,  образац структуре цене, са упутством како да се попуни,  средства финансијског обезбеђења за озбиљност понуде, обезбеђење авансног плаћања и добро извршење уговорних обавеза. Средства финансијског обезбеђења одређују се у зависности од вредности и врсте набавке у складу са финансијском политиком организације,  основ за примену негативних референци (врста доказа за одбијање понуде) и  друге елементе који су неопходни за конкретну набавку. Када се планира да се део верификације предмета набавке реализује у простору испоручиоца, планиране верификационе активности се дефинишу у конкурсној документацији. Наводе се и подаци о обавезама испоручиоца у погледу обезбеђења ресурса за верификацију (простор, опрема, метролошко потврђивање опреме, компетентност особља, услуге екстерних организација...). Позивом за достављање понуде се од потенцијалних испоручиоца тражи да доставе своје понуде. Иницијативу за достављање понуда/пријава наручилац набавке може да упути једном или већем броју испоручилаца истовремено. У зависности од стања на тржишту и хитности набавке зависиће и број понуда које ће тражити наручилац. Код набавке већих количина за којима влада велика потражња траже се понуде од малог броја испоручилаца. Уколико се ради о хитној набавци најчешће се прихвата понуда првог испоручиоца који може да испоштује рок испоруке, док цена нема велики значај. Уколико се позив директно упућује испоручиоцима ради се о дискретном прикупљању понуда, јер сваки испоручилац има утисак да је захтев послат лично њему. Поред дискретног постоји и јавно прикупљање понуда, које се користи само за одређене категорије набавки. Ову врсту набавке треба разликовати од појма јавне набаке који се користи када се јавна предузећа и установе снабдевају потребним производима. У том случају поступак јавних набавки се спроводи у складу са Законом о јавним набавкама Републике Србије. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 44 Позив за достављање понуда већем броју потенцијалних испоручилаца може да се достави и путем штампе или на неки други начин путем јавних комуникација. Потенцијални испоручиоци могу да достављају своје упите и примедбе на конкурсну документацију особи одговорној за комуникацију са потенцијалним испоручиоцима. Ти упити имају за циљ да се прикупе подаци о потребама наручиоца. На основу коментара потенцијалних испоручилаца може да дође и до промене конкурсне документације када се утврди да за то постоји потреба. У случајевима где постоји више понуда за исти предмет набавке врши се вредновање понуда. Након формалне анализе понуде, којом се утврђује да ли су понуде послате благовремено и да ли су у складу са достављеним упитом, понуде се детаљно сагледавају са техничког, маркетиншког и правног аспекта, а затим се прави упоредни преглед свих понуда. На основу критеријума за оцењивање понуда и избора најповољније понуде комисија врши стручну оцену понуда и сачињава извештај у прописаном року. Одлука о избору најповољније понуде се доноси на основу анализе критеријума релевантних за избор најповољнијег испоручиоца. На одлуку такође, утичу и обим и вредност набавке. Саму одлуку припрема и сачињава овлашћено лице организације и доставља је свим испоручиоцима који су дали понуду у одређеном временском року. Након доношења одлуке о избору најповољније понуде потребно је припремити предлог уговора, и прибавити сагласност надлежног директора за економске послове, у погледу испуњавања свих услова за уговарање, као и сагласност надлежног директора за правне послове, на садржај предлога уговора у погледу испуњавања свих услова за законито уговарање. Уговор представља обавевезујући договор између наручиоца и испоручиоца, односно давање понуде и њено прихватање и сачињава се у складу са законом. Обострано потписани уговор се архивира заједно са целокупном документацијом набавке. Евиденција о набавкама даје потребне податке о поступцима набавки и закљученим уговорима о набавкама. На основу добро организоване и вођене евиденције могу да се пруже тачни и потпуни подаци о свакој набавци и да се омогући лак увид у сваки поступак набавке. 2.3.4.5 Верификација предмета набавке Верификација предмета набавке се изводи како би сви елементи будућег производа били комплетни. Она представља контролу квалитета предмета набавке према одговарајућим, унапред задатим критеријумима. Верификација предмета набавке почиње пријемом предмета набавке, а завршава се израдом записника/извештаја интерне контроле. На слици 2.13 приказан је дијаграм тока процеса верификација предмета набавке. У процесу верификације верификује се способност испоручиоца да испоручује производ у скалду са захтевима. Верификација набављених производа врши се приликом сваке испоруке, кроз контролу документације која прати испоруку и контролисање карактеристика Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 45 производа. Пратећу документацију сваке испоруке чине отпремница, потврда о квалитету/атест и идентификација производа, а у специфичним случајевима и подаци о коришћеним материјалима. Слика 2.13 – Дијаграм тока потпроцеса Верификација предмета набавке Након верификације сачињава се записник/извештај интерне контроле, који се уколико садржи недостатке доставља испоручиоцу и процесима Рекламирање и Праћење реализације уговора. Након што испоручилац отклони недостатке поново се врши верификација. Поступак се понавља све док се не донесе позитиван извештај, односно док се не донесе одлука о прекиду реализације уговора. Након завршетка поступка верификације, формира се оцена реализације уговорених обавеза - квалитет и доставља је процесима вредновање испоручилаца и праћење реализације уговора. 2.3.4.6 Рекламирање испоручиоцу По пријему предмета набавке може доћи до утврђивања различитих неусаглашености, које се морају документовати и доставити испоручиоцу у виду рекламације. Рекламацијом се испоручилац обавештава да се уговор не сматра уредно извршеним, односно да предмет набавке у одређеном смислу има неусаглашености и да се не одобрава. Рекламације се могу да буду на квалитет и квантитет предмета набавке, Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 46 неиспуњавање комерцијалних услова уговора и на скривене мане предмета набавке. На слици 2.14 приказан је дијаграм тока процеса рекламирање испоручиоцу. Слика 2.14 – Дијаграм тока потпроцеса Рекламирање испоручиоцу Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 47 У зависности од тренутка утврђивања неусаглашености, рекламације су сврстане у две категорије: рекламација на неусаглашености утврђене током верификације предмета набавке и рекламација на неусаглашености утврђене током експлоатације предмета набавке у гарантном периоду. Рекламацију покреће овлашћено лице у складу са уговором који се односи на предмет набавке код кога је утврђена неусаглашеност. Испоручиоцу се доставља уговор о конкретној набавци и рекламација, која садржи конкретан, јасан и довољно прецизан опис неусаглашености, како би испоручилац могао да формира став о веродостојности и озбиљности рекламације. Ниво детаљности рекламације зависи од врсте предмета набавке. У зависности од уговором дефинисаних обавеза, испоручилац у дефинисаним роковима врши поправку/замену предмета набавке. У случају да, од стране испоручиоца, рекламација не буде одмах прихваћена, испоручиоцу треба да се омогући да изврши увид у спорну испоруку. Детаљи о начину решавања рекламације се уносе у извештај о решавању рекламације од стране овлашћеног лица из организационе целине за чије је потребе реализована набавка. 2.3.4.7 Праћење реализације уговора Процес Праћења реализације уговора подразумева праћење отворених понуда, а кроз то и оцењивање испоручиоца. Процес почиње пријемом обострано потписаног уговора, а завршава израдом извештаја о реализацији уговора. На слици 2.15 приказан је дијаграм тока процеса праћење реализације уговора. Праћење реализације уговорних обавеза укључује праћење:  поштовања уговорених рокова,  поштовања захтева у погледу квантитета и квалитета,  поштовања уговорних обавеза у случају појава рекламација на верификацији и у гарантном периоду,  административног понашања испоручиоца (исправност финансијских докумената и благовремено испостављање финансијских докумената). Основ за праћење реализације уговорних обавеза су: извештаји које генерише испоручилац након извршења целокупних уговорених обавеза, документа која се генеришу у процесу верификација предмета набавке, документа која се генеришу у процесу Рекламирање испоручиоцу, рачун о завршетку уговорног посла кога генерише испоручилац, писано обавештење једне од уговорних страна о грубом кршењу уговора друге уговорне стране. Резултати административног понашања испоручиоца и начин завршетка уговора се докуметује као оцена реализације уговорених обавеза и доставља се процесу Вредновање испоручилаца. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 48 Слика 2.15а – Дијаграм тока потпроцеса Праћење реализације уговора Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 49 Слика 2.15б – Дијаграм тока потпроцеса Праћење реализације уговора У зависности од резултата, и када се за то стекну услови, покреће се једна од следећих активности: давање одобрења за плаћање, активирање инструмената обезбеђења, наплата пенала, или вршење наплате уговорне казне. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 50 2.4 АНАЛИЗА ПОДСИСТЕМА МАРКЕТИНГА И ПРОДАЈЕ 2.4.1 Основне карактеристике подсистемa маркетинга и продаје За производне организације маркетинг је важно пословно подручје и главно средство за раст и опстанак на динамичном тржишту. Маркетинг значајно утиче на свакодневни живот како организација тако и потрошача и друштва, јер је тржиште увек било незаобилазан регулатор односа између понуде и потражње производа. Да би организација расла и развијала се мора ефикасно и ефективно да се прилагођава променама на тржишту. Производне организације нису више само произвођачи одређених производа, већ заједно са производом морају купцима да пруже и одређене услуге (гаранцију, сервис, резервне делове и сл.). Зато се тежи обједињавању и интеграцији свих пословних процеса преко маркетинга. Маркетинг повезује производњу и потрошњу усмеравајући производе ка купцима, али и информације од купаца ка производној организацији. Те информације су од великог значаја за даље пословање производне организације. У литератури су дате дефиниције маркетинга које се углавном разликују због промене приступа и становишта са кога се посматра маркетинг. Изворна реч маркетинг изведена је од речи маркет што значи тржиште. Међутим, појам маркетинга је шири, свеобухватнији и комплекснији од појма тржишта. Дефиниција Америчкe маркетинг асоцијације (American Marketing Association) је прихваћена као официјална дефиниција: „Маркетинг је процес планирања и спровођења концепција, цена, промоције и дистрибуције идеја, роба и услуга, да се креира размена која задовољава потребе појединца и организација“. Kotler (2000) дефинише маркетинг као „друштвени процес путем кога појединци и групе добијају оно што им је потребно и што желе путем креирања, понуде и слободне размене производа и услуга од вредности са другима“. Како се све већи нагласак ставља на јачање друштвене одговорности производне организације и дефиниција маркетинга је претрпела одређене измене, па се дефинише и као „процес обезбеђења оптималног нивоа задовољења потрошача, уз остварење оптималног профита за организацију и оптималног финансијског и радног задовољства за све запослене у организацији (стварање система вредности за запослене), све то без оштећења физичког и социјалног окружења“ (Wilson, 1985). Маркетинг у производној организацији не обухвата само рекламе, продају и промоције, већ такође укључује и спремност да се препознају и разумеју потребе и жеље купаца, као и то да се елементи маркетинг микса, укључујући и производе, прилагоде овим потребама и жељама купаца (Houston, 1986). Маркетинг концепт је заменио комерцијално-производни приступ, који се базира на квантитативним аспектима продаје и производње. Примена маркетинг концепта у пословању производне организације назива се тржишна оријентација. Kohli & Jaworski (1990) тржишну оријентацију дефинишу као „стварање информација о тржишту широм организације, које се односе на текуће и будуће потребе купаца, ширење тих информација између сектора и реаговања целокупне организације на њих“. Narve & Slater (1990) Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 51 дефинишу тржишну оријентацију као „организациону културу која најефективније и најефикасније успоставља потребно понашање за стварање супериорне вредности за купце и стога континуирано супериорно остварење посла“. Подсистем маркетинга мора да буде прилагођен производној организацији, тј. њеним активностима, стратегији и окружењу. Он обухвата све активности које су неопходне да се идентификују, антиципирају и задовоље потребе купаца за производима уз остваривање циљева производне организације. Циљ маркетинга проистиче из сврхе пословања производне организације, оптимална добит кроз задовољење потреба купаца на дужи временски период и остваривање максималне продаје учешћем на тржишту. Према Drucker (1973) „циљ маркетинга је да се прода сувишно, односно да се потребе купаца добро познају и разумеју тако да им производ одговара и продаје се“. У идеалном случају, маркетинг би требало да доведе до купца који је спреман да купи. Већина производних организација прави мешавину циљева, укључујући профитабилност, раст продаје, тржишни удео, побољшање ризика суздржаности, иновације и углед. Циљеви морају да испуњавају четири критеријума: да буду хијерархијски уређени, да буду квантитативни кад год је то могуће, да буду реални и да буду доследни (Kotler, 2000). Нове идеје и промене на тржишту неминовно утичу на начин на који организације послују, изазивајући корекције стратегије, политике и пословања. Код типичних производних организација, продаја је доминантна компонента, као главна одредница пословног успеха. Њу карактерише континуирана брига за побољшање положаја купца испуњавањем њихових очекивања (Wotruba, 1996; Jones et al., 2005). Појачан раст конкуренције услед глобализације тржишта, краћег животног циклуса производа и развоја информационих и комуникационих технологија довео је до промена у процесу продаје и условио прелазак са традиционе трансакционе продаје на концепт релационе продаје која ставља акценат на захтеве купаца и односе са купцима. Такође, подсистем продаје се фокусира и на продају у тимовима, управљање односима са купцима и глобално управљање кључним клијентима (Anderson, 1996). Америчка маркетинг асоцијација дефинише управљање продајом као "планирање, руковођење и контролу личне продаје, укључујући регрутовање, селекцију, опремање, додељивање, усмеравање, надзор, плаћање и мотивисање као задатке који се односе на личне продајне силе“. Добар маркетинг чини продају лаком. Међутим, чак и када је маркетинг процес добар, процесом продаје мора пажљиво да се управља. Циљеви продаје треба да буду реални и достижни. Они по природи могу бити краткорочни или дугорочни и најчешће су везани за приход од продаје, јединицу продаје и тржишно учешће (Dalrymple et al., 2004). Други важан циљ је да се одржи контакт са свим кључним купцима на недељном, месечном или кварталном нивоу. Како је проналажење новог купца скупље него задржавање постојећег, веома је важно да постоји редовна комуникација са купцем (Trehan M. & Trehan R., 2006). Разлика између продаје и маркетинга је у томе што продаја ставља акценат на потребе продавца, а маркетинг на потребе купца (Homburg, et al., 2008). Када се продаји прикључе истраживање тржишта и промоција створа се јединствен сектор оријентисан према купцима. У све сложенијим пословним тржиштима, ефикасан кросфункционални однос између продаје и маркетинга је важна детерминанта успеха (Dawes & Massey, 2006; Piercy, 2006). Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 52 2.4.2 Анализа подсистема маркетинга и продаје са аспекта квалитета Маркетинг концепт има много тога заједничког са TQM концептом. Циљеви и једног и другог концепта су задовољење купаца, дугорочна профитабилност и интегрисане активности. TQM подразумева да се идеја о квалитету имплементира у целу организацију и да свим запосленима буде приоритет континуално побољшање квалитета које је у складу са захтевима купаца. У маркетинг концепту основни захтев купаца је квалитет. Производна организација у којој је имплементиран TQM оријентисана је са производне стране ка остварењу продуктивности уз минималне трошкове, а са маркетиншке стране ка високо квалитетним производима по приступачним ценама. Да би се продуктивност повећавала заједно са квалитетом производња и маркетинг морају да буду у хармонији. Продаја као процес подразумева размену производа у замену за новац, на такав начин да оно што се добиje је више од оног што се уложи. Другим речима, разлика између остварене продајне цене и трошкова производње је добит организације од продаје. Да би се то остварило производне организације морају да производе оне производе које су потребни купцима. У таквим условима мора да постоји велика координација између продаје и производње. Захтеви стандарда ISO 9001:2000 у погледу процеса маркетинг и продаја дефинисани су у следећим тачкама: 7.2 Процеси који се односе на кориснике 7.2.1 Утврђивање захтева који се односе на производ Организација мора да утврди: а) захтеве које је специфицирао корисник, укључујући и захтеве за активности испоруке и активности после испоруке; б) захтеве које корисник није исказао, али који су неопходни за специфицирану или намеравану употребу, када је позната; ц) захтеве из закона и прописа који се примењују на производ и д) све додатне захтеве за које организација закључи да су неопходни. НАПОМЕНА: Активности након испоруке обухватају, на пример, активности у гарантном року, уговорене обавезе као што су услуге одржавања и додатне услуге као што су рециклирање или коначно одлагање. 7.2.2 Преиспитивање захтева који се односе на производ Организација мора да преиспита захтеве који се односе на производ. Ово преиспитивање организација мора да изврши пре прихватања обавезе да производ испоручује кориснику (нпр. достављање понуда, прихватање уговора или наруџбина, прихватање измена у уговорима или наруџбинама) и мора да осигура: а) да захтеви за производ буду дефинисани; б) да се разреше захтеви из уговора или наруџбине који се разликују од оних који су претходно били исказани и Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 53 ц) да организација има могућности да испуни дефинисане захтеве. Морају се одржавати записи о резултатима овог преиспитивања и мерама које проистичу из преиспитивања. Када корисник не обезбеди документовану изјаву о захтеву, организација мора да потврди захтеве корисника пре прихватања. Када дође до измене захтева за производ, организација мора да осигура да одговарајући документи буду измењени и да одговарајуће особље буде упознато са измењеним захтевима. НАПОМЕНА: У неким случајевима, као што су продаја преко Интернета, формално преиспитивање је непрактично за сваку наруџбину. Уместо тога, преиспитивање може обухватити одговарајуће информације о производу, као што су каталози или пропагандни материјал. 7.2.3 Комуницирање са корисницима Организација мора да утврђује и примењује ефективна решења за комуницирање са корисницима у вези са: а) информацијама о производу; б) упитима, уговорима или поступањем са наруџбинама, укључујући и измене и ц) повратним информацијама од корисника, укључујући и њихове жалбе. 8.2 Праћење и мерење 8.2.1 Задовољење корисника Као једно од мерења перформанси система менаџмента квалитетом, организација мора да прати информације о запажању корисника о томе у којој мери је испунила његове захтеве. Морају се утврдити методе за добијање и коришћење ових информација. НАПОМЕНА: Информације о запажању корисника могу да обухвате добијање улазних елемената из извора као што су: истраживање задовољства корисника, подаци корисника о квалитету испорученог производа, истраживање мишљења потрошача, анализа изгубљеног посла, похвале, рекламације у гарантном року и извештаји продаваца. 2.4.3 Услови за покретање процеса маркетинга и продаје Активности процеса маркетинга почињу много пре производње производа, јер је неопходно да се најпре утврди да ли постоји тржиште, његова величина, сегменти и куповне навике. На основу ових информација планира се најбољи могући производ за циљно тржиште. Такође, пре производње формира се и стратегија продаје, која подразумева начин на који ће производна организација да делује на тржишту. Позиционирање производа на тржишту је веома важно, јер је много одличних производа доживело неуспех због неправилног позиционирања. Производ мора да буде правилно процењен у односу на конкуренте. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 54 Стратегија продаје мора да оправда цену свог производа уколико је она већа од цене осталих сличних производа на тржишту (Trehan M. & Trehan R., 2006). 2.4.4 Декомпозиција процеса маркетинга и продаје Процес маркетинга подразумева анализу тржишних могућности, развој маркетиншких стратегија, планирање маркетиншких програма и управљање маркетиншким напорима у циљу стварања релативно трајне конкурентске предности на тржишту (Kotler, 2000). Stanton et al., (1994) дефинише процес управљања маркетингом као “процес планирања маркетинг програма, примене маркетинг планова и оцењивање резултата“. Процес управљања активностима маркетинга садржи анализу тржишних могућности (постојећег или потенцијалног тржишта), формулисање циљева који се желе остварити на тржишту, изналажење оптималне комбинације маркетинг микса и алоцирање фактора производње на одабране правце акција, стварање ефикасне организационе структуре која ће спровести програме и планове на тржишту, перманентну контролу остварених резултата маркетинг активности и преиспитивање рационалности предузетих акција на тржишту (Milisavljevic, 1995). Процес продаје повезује процес маркетинга са купцима. Управљање процесом продаје се дефинише као формулисање и планирање програма продаје, организовање продајне функције, руковођење програмом продаје и контрола остварених резултата продаје како би се постигли циљеви продаје и профитни циљеви производне организације (Churchill et al., 1997; Dalrymple et al., 2004). У малим и средњим производним организацијама маркетинг и продаја се посматрају као један процес док у великим организацијама то су два одвојена, али међусобно повезана процеса. На основу проучавања литературе (Milisavljevic, 1995; Kotler, 2000; Jobber & Lancaster, 2003; Piercy, 2006; Barber & Tietje, 2008; Geiger & Guenzi, 2009) и искуства Центра за квалитет Факултета инжењерских наука у Крагујевцу изврешена је декомпозиција процеса маркетинга и продаје. У раду је изабрано 7 процеса подсистема маркетинга и продаје у производним организацијама:  Планирање маркетинга и продаје,  Промоција и пропаганда,  Истраживање тржишта,  Утвђивање и преиспитивање захтева купаца,  Уговарање у продаји,  Реализација уговора са купцима и праћење реализације и  Решавање рекламација. Резултати декомпоновања процеса маркетинг и продаја дати су описно у даљем тексту и приказани су дијаграмом на слици 2.15. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 55 Слика 2.16 – Дијаграм тока процеса маркетинг и продаја Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 56 На дијаграму су представљени потпроцеси процеса маркетинг и продаја и везе између њих, идентификовани су сви учесници у процесу у једној типичној производној организацији као и њихове везе са потпроцесима процеса маркетинг и продаја. Улази у процес маркетинга и продаје су информације са тржишта и потребе купаца, док су излази захтев за понуду, уплате и анкете. 2.4.4.1 Планирање маркетинга и продаје Код производних организација средње величине планирање маркетинга се одвија на нивоу маркетинга као пословне функције. Планирање маркетинг активности је процес доношења планских одлука о одвијању маркетинг активности. Планирање маркетинга представља континуалан процес дефинисања циљева, политике и стратегије и одређивања квантитативних димензија временског и предметног аспекта планирања (Stanton 1994, Milisavljevic, 1995; Kotler 2000). Процес планирања маркетинга отпочиње дефинисањем циљева. Да би се дефинисали маркетинг циљеви потребно је да се познају економски, технолошки и социолошки трендови. Организација у датом тренутку бира оне циљеве који треба да се реализују полазећи од тога шта је у стању да реализује, тј. врши усклађивање циљева и могућности. У току свог раста и развоја производна организација мења маркетинг циљеве, али је генерални циљ маркетинга задовољење потреба купаца уз остварење добити (Milisavljevic, 1995). Приликом дефинисања маркетинг стратегије полази се од анализе циљног тржишта и анализе производа. У производним организацијама маркетинг стратегија не може прецизно да се дефинише са становишта производа већ само са становишта циљног тржишта коме су ти производи потребни. Маркетинг стратегија може да се посматра као низ активности које се обављају коришћењем ограничених ресурса производне организације за постизање циљева маркетинга и продаје и постизање конкурентске предности. Први корак обухвата идентификовање производа који је развијен ради испуњавања циљева организације и потреба тржишта. Након идентификовања производа, следећи корак је анализирање и сегментација тржишта (Milisavljevic, 1995). Сегментација тржишта је дефинисана као "процес поделе хетерогеног тржишта на хомогене делове" (Kotler, 2000). Потрошачка група може бити различита за различите категорије производа и бренда, па организације потенцијалне купце производа могу идентификовати путем сегментације тржишта (Futrell, 2006). Након дефинисања циљева неопходно је дефинисати временски оквир. Временско планирање може да буде:  краткорочно планирање (до 1 год.) састоји се од планова појединих подручја активности маркетинга (план продаје, план пропаганде, план истраживања тржишта…)  средњерочно планирање (2-5 год.) садржи и планирање раста: раст постојећих линија производа, раст на бази нових производа.  дугорочно планирање (6-15 год.) базира се на претпоставкама развоја окружења, циљева, политике и стратегије. Овакво планирање обезбеђује глобалне представе о развоју тржишта, купаца, конкуренције, технологије и других фактора. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 57 Слика 2.17 – Дијаграм тока потпроцеса Планирање маркетинга и продаје Планирање маркетинга обухвата истраживање посредног и непосредног окружења, усаглашавање планских одлука и комплетирање маркетиншких активности. Међутим, само Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 58 остваривање плана маркетинга је могуће само уколико су јасно и прецизно дефинисани циљеви производне организације и циљна тржишта. Маркетинг план је централни инструмент за усмеравање и координацију маркетиншких напора. Он делује на два нивоа: стратешком и тактичком. Стратешки план маркетинга представља компонентни план пословања производне организације и дефинише стратешке маркетиншке активности. Њиме се прецизира правац деловања на домаћем и иностраном тржишту и квалитативно и квантитативно дефинишу задаци који треба да се остваре (Kotler, 2000). Стратешки план маркетинга садржи:  програм промоције производа,  план истраживања тржишта,  план развоја комуникационих ресурса и канала и  план финансијских средстава за активности маркетинга. Тактички маркетинг план прецизира маркетиншке тактике, укључујући карактеристике производа, промоције, цене и продајне канале (Kotler, 2000). Процес планирања продајe обухвата низ активности које треба да се изврше да би се постигли циљеви како продаје тако и производне организације: анализа тренутне ситуације на тржишту, утврђивање потенцијала продаје/предвиђања продаје, доношење и селекција стратегија, буџетирање, извршавање и контрола (Jobber & Lancaster, 2003). Дужност менаџера продаје је да направи план који је добро документован и који обезбеђује правилно управљање логистиком, финансијама, људством, залихама и набавком. План продаје је најважнији документ који обезбеђује правилан рад функције продаје (Trehan M. & Trehan R., 2006). Врсте планова продаје у организацији могу се поделити (Lovreta et al., 2001): • са аспекта нивоа планирања на стратегијске и тактичке, • са аспекта области планирања према функционалним областима које покривају (производња, продаја, инвестиције, финансијски планови исл.), • са временског аспекта на дугорочне, годишње, кварталне и месечне). План продаје на годишњем нивоу се израђује крајем текуће године за наредну годину. Елементи за израду плана су:  постојећи уговори са купцима,  реализована продаја у протеклој години и  праћење тржишта и предвиђање продаје потенцијалним купцима. Годишњи план продаје је један од основа за израду годишњег финансијског плана. План продаје садржи следеће податке:  групе производа,  количине по групама купаца/групама потенцијалних купаца,  финансијске вредности по групама купаца/групама потенцијалних купаца и  предвиђени периоди реализације продаје. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 59 За сваку стандардну групу производа дефинишу се стандардни услови продаје који по правилу, садрже: правила за одређивање продајне цене, минималну маржу, начин плаћања, рок испоруке/уградње и начин испоруке/уградње. На слици 2.17 дат је дијаграм тока потпроцеса Планирање маркетинга и продаје за производну организацију средње величине. У складу са годишњим планом продаје, уговореним и предвиђеним количинама, стању залиха финалних производа и минималном скоку за сваку групу производа, израђују се месечни планови продаје у истој структури као и годишњи план продаје. 2.4.4.2 Промоција и пропаганда Процес промоције је континуиран и динамичан процес којим се гради имиџ организације и ствара слика о производу, али и о производној организацији (слика 2.18). Циљ процеса промоције је упознавање купца са производом, изазивање симпатија код купца према производу и стварање уверења да би куповина производа била прави избор за купца. Постоје четири облика промоционе активности (Milisavljevic, 1995): 1. лична продаја – између купца и производне организације се успоставља непосредни контакт, 2. унапређење продаје – приказивање производа на сајмовима и изложбама, 3. публицитет – објављивање позитивних информација о производној организацији и њеним производима у средствима јавног информисања, које нису финансиране од стране производне организације и 4. привредна (економска) пропаганда – производна организација постојећим и потенцијалним купцима, путем медија комуницирања, финансира презентовање информација о себи или својим производима. Код производних организација непосредни контакт са потенцијалним купцима је најефикаснији и најеластичнији облик промоције. Привредна пропаганда има мању улогу јер је тржиште боље сегментирано и пропагандна порука се прилагођава појединим сегментима. Она има три основна циља (Kotler, 2000): 1. да информише о новим производима, промени цене производа и начину коришћења производа – користи се у фази увођења новог производа на тржиште, 2. да убеди купце да пређу са једне марке производа на другу, као и да промене начин гледања на карактеристике производа - користи се у фази раста производа да би се створила лојалност код купаца, 3. да подсети купце да ће им производ ускоро требати и где могу и по којим условима да га купе – користи се у фази зрелости производа да одржи имиџ производа. Пропаганда треба да садржи назив и тип производа, његове карактеристике у употреби и ефекат на трошкове и добит корисника. Порука треба да буде једноставна, јасна, разумљива, кратка и прецизна и да се лако памти, а акценат се ставља на корисност производа. Осим производа потенцира се и престиж производне организације у својој делатности. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 60 Слика 2.18 – Дијаграм тока потпроцеса Промоција и пропаганда На програм промоције утичу државне регулативе, степен развијености тржишта, расположиве адвертајзинг агенције, степен развијености медијске инфраструктуре, конкурентске промоције, тржишна и финансијска снага производне организације. На основу усвојеног програма промоције утврђује се динамика, начини и технике промоције, по групама/врстама производа и по циљним групама купаца. Уколико циљна група негативно оцени промоцију производна организација треба да мења део или целу промоцију. Производне организације издвајају одређени проценат од добити остварене продајом за промоцију. Резултати промоције могу да се мере испитивањем аудиторијума или мерењем обима продаје пре и после промотивних активности. 2.4.4.3 Истраживање тржишта Праћење дешавања и промена на тржишту, пружа могућност организацијама да брзо и ефикасно прилагоде своје стратегије и тако одрже корак са својом конкуренцијом (Hague et al., 2004; McQuarrie, 2005; Mooi & Sarstedt, 2011). У производним организацијама маркетинг стратегија не може прецизно да се дефинише са становишта производа већ само са становишта циљног тржишта коме су ти производи потребни. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 61 Разлике у захтевима потрошача доводе до потребе за поделом, односно сегментацијом тржишта. Сегментација тржишта је дефинисана као "процес поделе хетерогеног тржишта на хомогене делове" (Kotler, 2000). Како је одређивање потенцијалног купца више задатак маркетинга него продаје, потенцијални купци производа се могу идентификовати путем сегментације тржишта. Потрошачка група може бити различита за различите категорије производа и бренда. Истраживање тржишта спроводи се кроз планске акције (проистекле из плана истраживања тржишта) и кроз континуалне и перманентне активности свих запослених у производној организацији (cлика 2.19). Америчка маркетинг асоцијација дефинише истраживање тржишта као „систематско прикупљање, регистровање и анализирање података о проблемима везаним за маркетинг роба и услуга, које могу да преузму било независне агенције, било посебне фирме, односно њихови агенти, а све са циљем да се разреше одређени маркетинг проблеми“. Слика 2.19 – Дијаграм тока потпроцеса Истраживање тржишта Истраживање тржишта укључује (Jobber & Lancaster, 2003):  треунутну и недавну величину и раст тржишта,  преференције потрошача, Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 62  конкуренцију,  тренутни маркетинг микс (производ, цена, дистрибуција, промоција) и  анализу макро трендова из окружења. Један од циљева истраживања тржишта јесте да се пронађу незадовољни корисници, као и да се процени и анализира недостатак квалитета и пронађу могући начини за повећање квалитета уз истовремено повећање добити. При том је битно размотрити становиште корисника тј. проблеми које истиче корисник. Проналажење нових тржишта и откривање нових могућности за пласман производа је други циљ истраживања тржишта. Истраживање тржишта се изводи и у фази развоја новог производа ради израде подлога за постављање стратегије развоја организације (Trott, 2001). Иницијална активност везана за истраживање тржишта је дефинисање захтева за истраживање тржишта. Захтев формира Директор маркетинга и у њему специфицира: области, термине и одговорности за активности истраживања тржишта. Извештаји са истраживања тржишта се користе као улазни елементи процеса пројектовања и развоја. 2.4.4.4 Утвђивање и преиспитивање захтева купаца Све оштрији захтеви како тржишта тако и купаца намећу организацијама стално иновирање производа и технологије. Захтеви купаца се стално проширују како у квантитативном тако и квалитативном погледу, а њихов укус постаје све више софистициран. Зато је један од кључних фактора пословног успеха успешан однос са купцима. Изградња тог односа може да се оствари кроз три основне категорије (Keillor et al., 2000): • оријентација на купца, • адаптација процеса продаје, • оријентација на услуге. Процес утвђивање и преиспитивање захтева купаца има за циљ обликовање понуде према важности појединих захтева (слика 2.20). Информације о могућностима понуде и захтеви за понуду, се свакодневно прикупљају од стране менаџмента организације (јавни огласи у електронском формату, огласи или позиви објављени у јавним медијама, директни контакти са купцима (новим и оним са којима је већ успоствљена пословна сарадња у предходном периоду), наступи са партнерима и сл.). Купци се код производних организација сврставају у три категорије: трговинска предузећа која купују производе ради даље продаје, организације које купују производе ради коришћења и купци који купују ради потрошње. Пре преиспитивања захтева купаца, он се комплетира додатним утврђеним захтевима (законским и/или захтевима производне организације). Почетно преиспитивање захтева купаца се врши упоређивањем детаља из захтева купца и детаља из спецификација стандардних производа за одговарајућу групу производа. Уколико захтев садржи и детаље који не представљају стандардне производе или се не уклапају у стандардне услове продаје, захтев купца се прослеђује манаџменту који анализара захтев и утврђује могућности организације да одговори на захтеве купца. Након утврђивања могућности/немогућности организације да одговори на захтеве купца, он се обавештава о одлуци, која у општем случају може имати три могућности: (1) захтеви се прихватају у целини, (2) захтев се одбија Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 63 и (3) захтеви се могу само делимично прихватити, неопходно је усаглашавање захтева са купцем. Слика 2.20 – Дијаграм тока потпроцеса Утвђивање и преиспитивање захтева купаца Када је донета одлука под (1) дефинишу се и додатни услове продаје специфични за конкретан захтев, на основу којих се формира понуда. Када је донета одлука под (2) купац се обавештава да организација није у могућности да одговори на његове захтеве. Када је донета одлука под (3) врши се усаглашавање са купцем. 2.4.4.5 Уговарање у продаји Уговорање у продаји представља основу за добре пословне односе између производне организације и купаца. Организација је дужна да изврши све обавезе предвиђене уговором у року и квалитетно. Зато је неопходно детаљно преиспитивање свих елемената Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 64 Уговора, од добијања захтева купаца и израде понуде до коначне реализације уговора. Дијаграм тока потпроцеса Уговарање у продаји дат је на слици 2.21. Понуда се формира узимањем у обзир захтева проистеклих из захтева купца, као и свих законских захтева који се односе на конкретне врсте производа. Слика 2.21 – Дијаграм тока потпроцеса Уговарање у продаји Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 65 За захтеве купаца који су прихваћени у целини и уклапају се у Стандардне услове продаје формира се понуда, на основу дефинисаних услова продаје. За захтеве који су прихваћени у целини, а одступају од Стандардних услове продаје, потребно је да се обезбеди сагласност топ менаџмента. Све издате понуде се региструју и евидентирају, а понуда се купцу доставља е-mail-ом, факсом или поштом. Када постоји потреба, односно када сматра да ће се на тај начин предмет понуде приближити купцу, организује се презентација појединих решења која су елементи понуде. Када купац има примедби на детаље понуде, односно када се не могу испунити сви захтеви купца, врши се усаглашавање захтева/понуде са купцем. Када се са купцем постигне договор формира се коначна понуда која мора да садржи све елементе у смислу обезбеђења организације и купца, као и да јасно приказује способност организације да одговори на захтеве. Посебно важним деловима понуде сматрају се сви елементи који дефинишу битне услове за испуњење захтева купаца:  општи део (јединствени број понуде, датум издавања, назив купца, назив организације и печат и потпис овлашћеног лица),  јасан и детаљан опис предмета понуде,  финансијски део (износ, рок и начин плаћања),  рокови реализације,  начин испоруке,  елементи у вези инсталације и гаранције,  посебне напомене (промена битних услова) и  по потреби прилози који се разликују у зависности од предмета понуде. Након прихватања понуде од стране купца, реализација активности које су предмет понуде врши се или на основу уговора који се закључује са купцем или на основу поруџбенице купца. Пре потписивања уговора преиспитује се да ли су детаљи уговора комплетни и у складу са детаљима наведеним у одговарајућој понуди, да ли има додатних захтева и уколико их има преиспитују се могућности за њихово испуњавање на исти начин као код прво испостављених захтева. У циљу прецизирања начина и могућности испуњења ових захтева врши се усаглашавање са купцем и евентуалне измене предложеног уговора. Такође посебно се преиспитују и следећи аспекти:  расположивост адекватних ресурса,  могућност да се испоштују дефинисани рокови,  потребе за ангажовањем партнера и  финансијски аспекти (да ли дефинисана цена и услови плаћања омогућавају ефикасну реализацију уговора и покриће свих трошкова). Када се реализација активности дефинисаних у понуди врши на основу поруџбенице купца, купац достављеном поруџбеницом потврђује своју спремност да прихвати испоруку производа према спецификацији и условима наведеним у понуди. По закључивању уговора, односно поруџбенице неопходно је исте евидентирати. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 66 2.4.4.6 Реализација уговора са купцима и праћење реализације Реализација уговора се врши кроз реализацију плана продаје. На основу захтева купца формира се отпремница за издавање производа купцу (слика 2.22). Слика 2.22 – Дијаграм тока потпроцеса Реализација уговора са купцима и праћење реализације На основу одредница дефинисаних у уговору/понуди и потписаних записника о квалитативном пријему, односно потписаних отпремница доноси се одлука о наредним активностима, које могу бити: фактурисање производа купцу, прелазак на наредну фазу реализације уговора или интервенисање код надлежних служби/руководилаца ради реализовања планираних активности, итд. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 67 Слика 2.23 – Дијаграм тока потпроцеса Решавање рекламација Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 68 Фактурисање производа купцу врши се на основу података из уговора и отпремница. Такође се купцу дају и информације о року у ком може да достави евентуалне рекламације на испоручене производе. Праћење реализације уговора врши у циљу реализације уговора према плану, а кроз преиспитивање организације да ли испуњава своје обавезе на начин регулисан уговором. 2.4.4.7 Решавање рекламација Укупни финансијски фактори успеха организације зависе од активности управљања рекламацијама (Johnston, 2001). Такође је веома значајан и утицај активности управљања рекламацијама на побољшање квалитета производа (Schmitt & Linder, 2013). Циљ потпроцеса решавање рекламација је да у што краћем року одговори на рекламације корисника и према оправданости рекламације обезбеди задовољење захтева корисника. Све рекламације корисника, без обзира ко их је примио у организацији, и које могу бити писане и усмене, се евидентирају (слика 2.23). Оне се затим анализирају и утврђује се могући узрок рекламације:  квалитет испоручених производа,  комуникација са корисником,  количина производа,  рок испоруке и  начин испоруке. Након анализе узрока и описа рекламације утврђује се оправданост рекламације и предузимају се мере за задовољење потреба корисника у границама уговорних клаузула и законских обавеза. У сарадњи са осталим сарадницима (зависно од типа рекламације), по потреби и испоручиоцем спорног производа, усаглашава се и утврђује начин решавања спорне ситуације на начин да сви учесници праведно поднесу последице рекламације, при томе се мора водити рачуна да корисник не буде ни на који начин неоправдано ошетећен. Рекламације настале током експлоатације производа у гарантном року, решавају се у складу са одредбама уговора/понуде, што је најчешће замена неисправног производа за исправан или умањење рачуна-фактуре. По решавању рекламације, подаци о начину решавања уносе се у базу. О свим интервенцијама (поправкама/заменама) на производима у гарантном року води се уредна евиденција. На основу података из базе рекламација, покрећу се корективне мере, и према врсти рекламација квартално прави извештај о узроку рекламације. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 69 2.5 АНАЛИЗА ПОДСИСТЕМА ОПЕРАТИВНОГ ОДРЖАВАЊА 2.5.1 Основне карактеристике подсистема оперативног одржавања На све конкурентнијем тржишту, побољшање квалитета и поузданости индустријских процеса и смањење броја операција и трошкова одржавања су постали императив. Улога одржавања у савременим производним системима постаје све важнија како организације почињу да гледају на процес одржавања као пословни елемент за генерисање профита (Sharma et al., 2011). Поремећаји у производним процесима услед одржавања и других разлога, смањују продуктивност, повећавају цену производа и на тај начин смањују профитабилност. Отказ опреме или постројења не само да доводи до губитка продуктивности, већ и до губитка правовремене услуге клијентима, и може чак довести до безбедоносних и еколошких проблема који уништавају имиџ компаније. Производне организације се суочавају са великим притиском да стално смање своје трошкове производње. Једна од главних ставки расхода су трошкови одржавања који могу да достигну 15-70% од укупних трошкова производње, у зависности од врсте индустрије (Bevilacqua & Braglia, 2000). Једна трећина свих трошкова одржавања је резултат непотребних или неправилних активности одржавања (Mobley, 2002). Утицај активности одржавања не може да се гледа само кроз њихов утицај на функцију оперативног одржавања, јер последице тих активности могу озбиљно утицати и на друге процесе у организацији. Само директни трошкови одржавања не могу да прикажу комплетан утицај одржавања. Традиционално одржавање је имало за циљ да побољша безбедност уместо да смањи трошкове. С обзиром да лоше одржавање доводи до губитка продуктивности и смањења профитабилности функција одржавања је постала све значајнија, а улога одржавања се мења од „нужног зла“ до „контрибутор профита“ ка „партнер“ компаније у постизању конкурентности светске класе (Waeyenbergh & Pintelon, 2002). Данас, функција одржавања има важну улогу у очувању и побољшању доступности, ефикасности перформанси, квалитета производа, испорука на време, захтева окружења као и безбедносних захтева, а укупну економичност трошкова држи на високом нивоу, па је самим тим и утицај функције одржавања на корпоративну дугорочну профитабилност сложених система повећан (Al- Najjar, 2002). Како последице изазване отказом средстава за рад треба да буду што мање, уз што мање трошкове одржавања то је потребно постићи избором одговарајућих стратегија одржавања и применом различитих концепта одржавања. Концепт oдржавањa се може дефинисати као скуп различитих активности одржавања (корективно, превентивно, према стању итд.) и општа структура у којој су ове активности предвиђене (Pintelon & Waeyenbergh, 1999). Концепт одржавања ствара оквир из кога су развијена специфична политика одржавања, и представља начин на који производна организација размишља о улози одржавања као оперативне функције (Waeyenbergh & Pintelon, 2002). Стратегија одржавања зависи од последица изазваних отказом. Она представља облик система одржавања који је одређен концепцијом, организацијом и карактеристикама поступка одржавања, као и односом између појединих нивоа на којима се врши одржавање Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 70 (Campbell & Reyes-Picknell, 2006). Релације између пословне стратегије и стратегије одржавања треба да буду јасно изражене како по вертикали, од стратешког до оперативног нивоа, тако и по хоризонтали (Pinjala et al., 2006). Ефикасна политика одржавања може да утиче на продуктивност и профитабилност производног процеса кроз директан утицај на квалитет, ефикасност и ефективност операција (Alsyouf, 2007). Из угла политике и концепта одржавање се обично дели у следеће две врсте: корективно (corrective maintenance) и превентивно (preventive maintenance), док се превентивно дели на превентивно-планско и превентивно према стању (British Standard). Код корективног одржавања допушта се експлоатација техничког система до појаве отказа, без прегледа и праћења стања тог система (Jeremić, 1992). British Standard дефинише превентивно одржавање као „одржавање које се обавља по унапред одређеним интервалима или према прописаним критеријумима, а чија је сврха смањивање вероватноће отказа или деградација функционисања елемената“. Поред ове две врсте у литератури се среће и термин проактивно одржавање (proactive maintenance) које има за циљ да се обезбеде такви услови експлоатације, који ће гарантовати неограничени радни век једног техничког система. Организације које су конкурентне на тржишту у погледу квалитета својих производа имају више проактивну политику одржавања, боље планирање и контролу и децентрализовану организациону структуру функције одржавања и самим тим управљају процесом одржавања много ефикасније (Pinjala et al., 2006). Напредне производне технологије (Advanced Manufacturing Technologies - AMT), JIT, и оutsourcing изазвали су значајне промене у области производње и одржавања. Под утицајем ових промена и улога одржавања у савременим производним системима постаје још важнија, и од само тактичког прерасла је на више стратешки ниво. Најчешће примењиване савремене методе одржавања су одржавање према поузданости (Reliability Centered Maintenance - RCM) и тотално продуктивно одржавање (Total Productive Maintenance - TPM) Стратешки приступ управљању одржавањем је од суштинског значаја, посебно у капитално интензивним индустријама. Kutucuoglu et al., (2001) истичу недостатак повезаности између стратегија одржавања и унапређења квалитета, где се занемарује одржавање као конкурентно оружје. 2.5.2 Анализа подсистема оперативног одржавања са аспекта квалитета Ефикасан процес оперативног одржавања утиче на продуктивност и профитабилност производног процеса кроз директан утицај на квалитет и ефикасност рада (Alsyouf, 2006). Процес оперативног одржавања се може дефинисати као скуп активности које се спроводе током времена на средствима за рад, а које су обавезне да би се обезбедио исправан рад техничког система, док технологија одржавања представља начин спровођења процеса оперативног одржавања (Levitt, 2006). У савременом веома изазовном окружењу, поуздан систем производње је кључни фактор за конкурентност (Pintelon et al., 2006). Да би се то постигло неопходно је да се процес оперативног одржавања третира као стратешко опредељење у производним организацијама, односно да буде саставни део стратегије производње (Kumar et al., 2004). Централизован облик организовања одржавања је најчешће примењиван у малим и средњим производним Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 71 организацијама, чији се погони налазе на једној локацији. На тај начин се омогућава једноставније планирање ресурса одржавања, веће искоришћење средстава за рад, оптимално планирање резервних делова итд. (Arsovski, 1996). Примена ефикасног одржавања може да побољша профитабилност и конкурентност организације кроз континуирано исплативо унапређење ефикасности, ефективности и продуктивности производног процеса, што се може постићи побољшањем квалитета свих елемената који стално и ефикасно доприносе процесу производње (Al-Najjar, 2007). TQM и TPM имају многе сличности као што су укључивање запослених, кросфункционални приступ и континуирано побољшање (Cooke, 2000). Да би могла да испрати развој све модернијих и сложенијих средстава за рад, технологија одржавања мора непрестано да се усавршава. А да би се то постигло, савремена стратегија одржавања мора да примени интегрисано управљање у складу са стандардима и савремени приступ пројектовања подсистема оперативног одржавања (процесни приступ). Процес оперативног одржавања, као и сви остали процеси, мора да буде усклађен са захтевима стандарда ISO 9001, по процесном моделу. Захтеви овог стандарда који се односе на проце одржавања су:  у вези са квалитетом управљања (процесни приступ, редослед и интеракција процеса, опис елемената сваког процеса, генерисање докумената или извештаја),  у вези са одговорностима руководста (повезаност са стратешким циљевима организације, дефинисање циљева, посвећеност вишег руководства, јасно дефинисање одговорности и овлашћења, одржива комуникација),  у вези са ресурсима (људски ресурси, материјали и инфраструктура) и  у вези са мерењем, анализом и побољшањем (ревизије, студије о задовољству клијената, информационе анализе, корективне и превентивне мере, приступ континуираног побољшања). 2.5.3 Услови за покретање процеса оперативног одржавања Процес опративног одржавања се односи на одржавање средстава за рад у свим производним погонима и његов основни циљ је да средства за рад буду увек у стању радне способности. Са аспекта одржавања, брига о средствима за рад почиње још у фази њихове набавке, односно при избору средстава за рад и њиховог произвођача. Приликом набавке средстава за рад треба имати у виду: техничке и пословне референце произвођача, квалитет и поузданост средстава за рад, степен гаранције и дужину гарантног рока, степену унификације, типизације и стандардизације средстава за рад, као и процену поузданости произвођача у погледу дугорочних испорука резервних делова (Smiljanić, 1993). Након пријема нових средстава за рад врши се функционално испитивање (провера задатих радних карактеристика средстава за рад), провера безбедносних, заштитних и еколошких карактеристика, као и провера техничке документације за одржавање, а затим се средствима за рад додељују идентификационе и класификационе шифре. Почетни услови за успешно оперативно одржавање се увек односе на поседовање одговарајуће документације. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 72 2.5.4 Декомпозиција процеса оперативног одржавања Концепт одржавања треба да се прилагоди потребама организације узимајући у обзир све релевантне факторе. Такође, концепт одржавања мора да буде флексибилан, да се прилагођава променама у окружењу, као и да омогући повратне информације и побољшање, јер се технолошке иновације дешавају брзо и индустријски ситеми брзо евалуирају. Свака производна организација има јединствен концепт одржавања, али основна структура за развој појединичних концепата може да се пореди (Waeyenbergh & Pintelon, 2002). Стратегија одржавања се састоји од комбинације концепта и техника одржавања које се разликују од организације до организације. То зависи од неколико фактора као што су циљеви одржавања, делатност организције, врста опреме која се одржава, шеме тока рада (да ли је фокус на процесу или је фокус на производу), и радне околине (Pintelon & Gelders, 1992; Alsyouf, 2006). Самим тим и процес одржавања је јединствен за сваку производну организацију, а садржај процеса зависи од изабране методе одржавања (корективно, превентивно-планско, превентивно према стању, комбиновано). Да би се испунила два потпуно супротстављена циља одржавања, да се уз минималне трошкове обезбеди максимална расположивост средстава за рад, потребно је изабрати одговарајућу методу одржавања за сваку врсту средства за рад. Алгоритам избора стратегије одржавања средстава за рад приказан је на слици 2.24 (Epler, 2013). Изабрана стратегија треба да обезбеди да се на основу увида у стварно стање средства за рад донесе најбоља одлука о спровођењу поступка одржавања, водећи при том рачуна о захтеваној поузданости и трошковима. Управљање одржавањем, применом овако изабране стратегије одржавања, заснива се на планирању активности одржавања и њиховој реализацији на основу планова. Максималним коришћењем универзалности процеса, процес оперативног одржавања је декомпонован на 4 процеса подсистема одржавања у производним организацијама на основу проучавања литературе из области одржавања (Wireman, 1998; Duffuaa et al., 2000; Kelly, 2006; Crespo Marquez, 2007; Muchiri et al., 2011; Kumar et al., 2013) и искуства Центра за квалитет Факултета инжењерских наука у Крагујевцу:  Идентификовање активности одржавања,  Планирање активности одржавања,  Распоређивање активности одржавања и  Реализација активности одржавања. Резултати декомпоновања процеса оперативног одржавања дати су описно у даљем тексту и приказани су дијаграмом на слици 2.25. На дијаграму су представљени потпроцеси процеса оперативног одржавања и везе између њих, идентификовани су учесници у процесу одржавања у једној типичној производној организацији као и њихове везе са потпроцесима процеса оперативног одржавања. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 73 2.5.4.1 Идентификовање активности одржавања У оквиру потпроцеса Идентификовање активности одржавања врше се интелектуалне, техничко-технолошке активности које су неодвојиви део процеса оперативног одржавања (слика 2.26). Техничка документација која се добије од произвођача треба детаљно да се проучи и дистрибуира надређним функцијама у производној организацији. Она се користи у свим фазама и поступцима одржавања, у целокупном веку експлоатације средстава за рад. Слика 2.24а – Алгоритам избора стратегије одржавања техничких система Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 74 Слика 2.24б – Алгоритам избора стратегије одржавања техничких система Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 75 Слика 2.25 –Дијаграм тока процеса оперативног одржавања Пројектовање технологије одржавања врши се до конкретних поступака и операција одржавања и дефинише начин на који се спроводе поступци одржавања, којим алатом, по ком редоследу, како се проверава квалитет извршеног одржавања и слично. Технологија одржавања може да се изведе на различите начине и зависи од: конструктивних особина средстава за рад, услова у којима се спроводи одржавање, економских фактора и брзине обављања поступака одржавања, односно захтеване готовости. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 76 Слика 2.26 –Дијаграм тока потпроцеса Идентификовање активности одржавања Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 77 Различити степен опремљености и различити нивои логистичке подршке у производним организацијама непосредно утичу на избор врсте и карактера поступка одржавања. Прописивање стандардних поступака одржавања врши се у домену превентивног одржавања и односи се на превентивне замене, превентивно одржавање према стању и превентивну контролу. Да би се одржала стабилност средства за рад неопходно је дефинисање и праћење физичких величина (параметара) које описују његово стање, а затим њихово упоређивање и процењивање евентуалних промена. За дијагностику и мониторинг најчешће се бирају најутицајнији параметри са аспекта квалитета обављања функције. Они представљају физичке величине које релативно лако региструју. Дефинисање мониторинга и дијагностике укључује избор: карактеристичних параметара, метода за праћење, давача и пратеће инструментације (практична реализација), као и оцену осетљивости изабраних параметара (Jeremić, 1992). Све већа сложеност средстава за рад и технолошки напредак, условљава производне организације да стално употпуњују и осавремењују знања својих радника. Пре пуштања у рад новог средства за рад потребно је организовати писање и издавање приручника и упустава за коришћење и одржавање средстава за рад, и обучити раднике, који ће радити на одржавању, са становишта употребе, мониторинга и одржавања средстава за рад (Smiljanić, 1993). Обука радника на одржавању треба да обухвати: овладавање новим технологијама, упознавање са конструкционим и осталим решењима примењеним код средстава за рад, што квалитетније тумачење понашања средстава за рад у прошлости, ради боље и ефикасније прогнозе могућих стања и проблема у будућности. 2.5.4.2 Планирање активности одржавања У овиру потпроцеса Планирање активности одржавања генеришу се планови одржавања средстава за рад, потребна радна снага која треба да реализује планиране активности и план резервних делова на основу спецификације средстава за рад и технолошких поступака које треба спровести. Према British Standard, план одржавања је „организовани скуп задатака који укључују активности, поступке, средства и временски план потребни за извођење одржавања“. Израдом годишњих и месечних планова одржавања средстава за рад дефинише се структура, садржина и време појединих активности одржавања (слика 2.27). На тај начин утврђују се термини, време трајања и потребни ресурси за превентивне активности одржавања средстава за рад, односно периодичних прегледа и ремонта. Планирање се врши на основу стања средстава за рад, исказаних потреба корисника тих средстава, препорука произвођача и искуства у екслоатацији опреме. Доследном применом и правилном употребом прописаних планова може се постићи максимални квалитет у експлоатацији средстава за рад. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 78 Слика 2.27 – Дијаграм тока потпроцеса Планирање активности одржавања 2.5.4.3 Распоређивање активности одржавања Распоређивање и припрема активности одржавања садржаних у месечном плану одржавања обухвата утврђивање приоритета и терминирање активности одржавања, проверу расположивости капацитета средстава за рад, као и стање залиха резервних делова и материјала, утврђивање извођача активности одржавања, на основу чега се дефинишу дневни задаци одржавања и извршиоцима конкретних активности издаје радни налог за одржавање и требовање резерних делова и мазива (слика 2.28). За активности које су мањег обима и које се често понављају издаје се збирни радни налог за одређени временски период. Такође приликом формирања радних налога за превентивно одржавање, исти се класификују по врсти одржавања на радне налоге за: подмазивање и замену уља, превентивне прегледе и превентивне поправке. Радни налози за корективно одржавање су резултат претходно регистрованог отказа. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 79 Слика 2.28 – Дијаграм тока потпроцеса Распоређивање активности одржавања 2.5.4.4 Реализација активности одржавања Превентивно одржавање има за циљ да предупреди отказе и неисправности средстава за рад и тако продужи њихов радни век. У активности превентивног одржавања спадају: чишћење и подмазивање машина, преглед и поправљање машина (поправке) (Jeremić, 1992). Код превентивно-планског одржавања заступљен је преглед стања, а активности се реализују у време када оперативним планом није предвиђено ангажовање тог средства за рад у процесу производње. Код превентивно одржавања према стању заступљени су дијагностика и мониторинг (праћење) (Jeremić, 1992). Техничком дијагностиком се одређује и оцењује стање средстава за рад одређеним поступцима и методама, на основу чега се доносе одлуке које ће се акције одржавања предузети. Превентивно одржавање према стању препоручује се код средстава за рад од којих се захтева велика безбедност и поузданост у раду. Активности превентивног одржавања према стању се састоје из редовних (дневни, недељни, месечни) и ванредних прегледа. Прегледи представљају увид у стање одређених елемената средстава за рад и дају информације о Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 80 радној способности и стању истрошености делова и средства као целине. Дневни преглед представља визуелни преглед који врши лице које рукује средством за рад или се њоме користи (руковаоц) и то обавезно пре употребе, односно пуштања у рад, према упутству. Недељни преглед представља визуелни преглед и проверу исправности од стране лица задуженог за организацију производње. Све утврђене неусаглашености се пријављују. Месечне и вишемесечне прегледе врше стручни тимови. Уколико се прегледом утврди непосредна опасност по здравље и живот запосленог, издаје се забрана рада. Ванредни прегледи се покрећу у зависности од указане потребе, услед честих отказа, после већих поправки, реконструкције или хаварија. Слика 2.29 – Дијаграм тока потпроцеса Реализација активности одржавања У циљу отклањања прегледом утврђених неисправности средстава за рад, врше се поправке, које могу да буду мале, средње или велике. Мале поправке обухватају замену дотрајалих елемената са краћим веком трајања и/или подешавање његовог функционисања, при чему се средство за рад искључује из рада. Средње поправке обухватају замену елемената средстава за рад са дужим веком трајања. Том приликом се врши делимична демонтажа са испитивањем и утврђивањем стања елемената, замена дотрајалих елемената, монтажа и подешавање радних параметара, као и пробни рад и утврђивање нивоа радне способности. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 81 Велике, односно генералне поправке, су најобимније поправке средстава за рад и најређе се изводе. Обухватају потпуну демонтажу и замену елемената који имају најдужи век трајања, при чему се радна способност средства за рад приближно враћа на ниво пре укључивања у процес експлоатације (Jeremić, 1992). У случају појаве отказа или неусаглашености средстава за рад, појаве опадања квалитета производа и повећаног шкарта, приступа се корективној поправци, односно корективном одржавању. Најчешће корективне активности које се изводе на отклањању неисправности су: подешавање, замена дела, поправке и ревитализација. Ако се укаже потреба за набавком резервних делова или за екстерном услугом ремонта, сервиса средстава за рад издаје се захтев за набавку и покреће поступак обезбеђења резервних делова и/или услуга. О реализованим активностима оперативног одржавања извештава се руководство организације путем извештаја који се сачињава и архивира након обављених превентивних интервенција и отказа, а радни налог и требовања се прослеђују ка економским пословима у организацији. На основу ових извештаја врши се њихова обрада у циљу добијања података о ефикасности и ефективности одржавања, као и периодични и годишњи извештаји који садрже анализу: остварења плана одржавања, утрошених средстава и оцену стања средстава за рад. На основу ових извештаја дају се предлози корективних мера. 2.6 АНАЛИЗА ПОДСИСТЕМА УПРАВЉАЊЕ ПОСЛОВНИМ СТРАТЕГИЈАМА 2.6.1 Основне карактеристике процеса управљање пословним стратегијама са аспекта квалитета Нова конкуренција, нова технологија и нови стил живота доводе до интензивних промена и несигурности, чије су најчешће последице: повећање тешкоћа везаних за предвиђање проблема и благовремено реаговање на њих, потребе за повећањем брзине имплементације реаговања на промене и потребе за флексибилним и благовременим реаговањем на изненађења која не могу унапред да се предвиде (Ansoff & McDonnell, 1990). Како је повећање брзине којом нови производи освајају тржиште условљено технолошким променама и информационим технологијама, које интезивирају промене, савремена организација мора да угради у своју структуру управљање променама и организовано напуштање досадашње праксе, али и способност да креира нов производ (Drucker,1993). Да би прозводна организација била способна да креира нов производ потребно је да усвоји три систематске праксе:  стално унапређење сви пословних процеса,  стварање нових производа разрађивањем сопственог успеха и  иновативност као системски процес (Drucker,1993). У времену када се промене дешавају и спроводе великим брзинама, када су еколошки ризици и демографски проблеми све већи, када је технолошка неизвесност немерљива, Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 82 изградња адекватног система за управљање променама је неминовност. Да би организација била способна да одговори на промене из окружења мора да примени концепт стратегијског управљања. Стратегија је реч грчког порекла и позајмљена је из војне терминологије, где strategos значи генерал, односно војсковођа. Према томе дословно значење би било „вештина генерала“ (the art of the general) (Steiner et al., 1986). Концепт стратегије је релативно нов и почиње да се користи средином педесетих година прошлог века. У литератури постоје бројне дефиниције стратегије (Andrews, 1971; Mintzberg, 1979; Hofer & Schendel, 1978; Hax, 1990). Стратегија се најчешће дефинише као вештина одређивања основних дугорочних циљева организације и расподеле ресурса неопходних за обављање тих циљева (Chandler, 1962). Она представља рационално реаговање организације на догађаје у средини у којој обављају своју пословну активност. Оријентисана је на избор подручја пословне делатности и алокацију фактора производње како би се створила и одржавала конкурентска предност производне организације на тржишту (Milisavljević & Todorović, 1991). Управљање пословном стратегијом је од изузетаног значај за производну организацију, јер представља процес којим се утврђују стратегијски планови, односно планови за реализацију општих циљева организације, који треба да се остваре у будућности, на ефективан начин у динамичној пословној средини. Управљање пословном стратегијом заправо представља управљање променама (Steiner et al., 1986). Igor Ansoff , који важи за гуруа стратегијског управљања дефинише стратегијско управљање као систематски приступ, главне и повећане одговорности генералног управљања: позиција и повезаност организације са њеним окружењем на начин који ће обезбедити њен континуирани успех и обезбеђење од изненађења (Ansoff & McDonnell, 1990). Certo & Peter (1991) стратегијско управљање дефинишу као континуирани, итеративни процес циљан на одржавање организације као потпуно подесне да одговори својој средини. Задатак подсистема стратегије је да омогући организацији да благовремено реагује на промене у њеном окружењу. У том циљу сви процеси овог подсистема су усмерени на успостављање односа организације и њеног окружења. Такође, важан задатак подсистема стратегије је и изградња и одржавање људских ресурса у оквиру организације, како би се интереси људи оптимизирали са интересима организације (Steiner et al., 1986). Пословна стратегија је пословни приступ којим се утврђују различити начини за остваривање циљева организације. Она може да се односи на: стратегију концентрације, стратегију стабилног (ограниченог раста), стратегију редукције (смањења) пословања, стратегију раста и комбиноване стратегије (Certo & Peter, 1991). Приликом формулисања короративне стратегије обично се полази од конкурентске анализе водећег светског аутора из области конкурентских предности Michaela Portera (Porter, 1985; Porter, 2004). Да би једна производна организација остварила своје циљеве није довољно само да има формулисану стратегију, већ је неопходно да се стратегија имплементира у све оперативне и буџетске планове. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 83 2.6.2 Анализа процеса управљање пословним стратегијама са аспекта квалитета Стратешки приступ управљању производном организацијом се заснива на континуираном процесу сталног прилагођавања производне организације променљивој околини. Њиме је обухваћено утврђивање и дефинисање стратешких циљева и стратегије организације, процес реализације стратегије и контрола њене реализације. У оквиру подсистема стратегије дефинишу се начини за решавање будућих ситуација и проблема. Стандард ISO 9001:2008 посебно истиче важност процесног пословног приступа који је један од осам основних принципа QMS-a. Према процесном приступу, стратегија може да се посматра као мрежа повезаних потпроцеса који су усмерени ка остваривању дефинисаних циљева. Захтеви стандарда ISO 9001:2008 који се односе на топ менаџмент и процес стратегије су дефинисани у тачки 5 стандарда. Захтеви из тачке 5.4.1 се односе на Циљеве квалитета:  Највише руководство мора да обезбеди да се на одговарајућим функцијама и нивоима унутар организације утврде циљеви квалитета, укључујући оне који су потребни за испуњавање захтева за производ. Циљеви квалитета морају да буду мерљиви и усклађени са политиком квалитета. Захтеви из тачке 5.4.2 се односе на Планирање система менаџмента квалитетом:  Највише руководство мора да обезбеди да се: а) планира систем менаџмента квалитетом, да би се испунили захтеви дати у 4.1, као и циљеви квалитета и б) одржава целовитост система менаџмента квалитетом када се планирају и примењују измене у систему менаџмента квалитетом. У овом раду подсистем стратегије је анализиран коришћењем процесног приступа у складу са захтевима стандарда ISO 9001:2008. 2.6.3 Услови за покретање процеса управљање пословним стратегијама Да би процес управљање пословним стратегијама могао да се покрене неопходно је прво извршити анализу захтева за моделирање самог процеса као и планирање система за управљање пословним стратегијама. У оквиру стратегијских докумената (Статут, Пословник о раду, Пословна политика, средњорочни и дугорочни планови, програм рада) дефинишу се полазни елементи за утврђивање стратегије. Један од важнијих елемената је укључивање потреба и очекивања стејкхолдера. Захтеви стејкхолдера (Donaldson & Preston, 1995; Friedman & Miles, 2006) се исказују најмање једном годишње и то посебно за: запослене, менаџмент, акционаре, државне органе, купце, испоручиоце, партнере и остале стејкхолдере. Утврђени захтеви стејкхолдера, заједно са пратећим коментарима представљају податке који су улаз у анализу захтева. Такође, за сваки кључни пословни процес се дефинишу и стратешки захтеви, на основу увида у стратешки бизнис план (СБП) и остале стратегијске документе. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 84 Анализа захтева се врши, кроз следеће активности:  одређивање граница система,  коришћење листе за проверу захтева,  планирање у случају конфликтних захтева,  дефинисање приоритета захтева,  класификација захтева коришћењем мултидимензионалног приступа,  коришћење матрице интерација за проналажење конфликтних ситуација и преклапање и  оцена ризика захтева. Резултат анализе су захтеви који се издвајају по приоритету, динамици њиховог укључивања у прву, другу и остале верзије модела процеса. Процес планирање стратегије обухвата адаптацију организације на промене окружења укључујући (Steiner & Miner, 1982):  надгледање промене средине,  идентификација шанси из окружења како би се искористиле, и опасности да би се избегле,  анализа снага и слабости производне организације,  формирање мисије и циљева,  идентификација стратегијских програма за достизање циљева производне организације,  оцена стратегијских програма и избор оних који ће бити имплементиране и  утврђивање свих неопходних процеса потребних за прављење поузданих стратегија које су подесне за имплементацију. Планирање стратегије треба да буде усмерано на проблеме екстерне повезаности основних претпоставки са интерном конфигурацијом организације, односно да решавање проблема има примарни карактер, а имплементација и контрола секундарни (Ansoff et al., 1976). Планирање система за управљање пословним стратегијама се одвија на 2 нивоа и то на нивоу топ менаџмента и на нивоу директора пословних функција (слика 2.30). Планирање стратегије је процес утврђивања сврхе, циљева, политике и стратегије производне организације и дефинисање начина и развој планова за имплементирање политике и стратегије и остваривање циљева и основне сврхе производне организације (Steiner & Miner, 1982). У процес планирања потребно је унети и захтеве референтних стандарда, који се односе на компонентне стратегије (квалитета, заштите животне средине, безбедности и здравља на раду, информационе сигурности). Поред захтева стандарда, у процесу планирања стратегије морају се респектовати и захтеви стејкхолдера. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 85 Слика 2.30 – Ток планирања система за управљање пословном стратегијом Први корак у планирању процеса Управљање пословним стратегијама је израда ситуационе анализе (aнализа слабости и јаких страна организације) (Ansoff & McDonnell, 1990) и позива за достављање предлога за иновирање стратегије. Ова активност се по правилу ради при изради дугорочног СБП, али се може радити и у случају када се на основу ситуационе анализе или налога директора утврди значајно одступање од околности за које је утврђена дугорочна стратегија. На основу сагледавања ових елемената, упућује се позив осталим пословним функцијама за активно укључивање у процес развоја и стратегије. У другој активности на нивоу пословних функција врши се анализа стратегијских захтева, захтева Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 86 стејкхолдера и стандарда и као резултат достављају предлози за иновацију стратегије. У трећој активности врши се најпре анализа пристиглих предлога иновације стратегије, а затим израда плана, након чега се утврђује коначни предлог за иновирање стратегије. На нивоу топ менаџмента, у четвртој активности, анализира се пристигли материјал и утврђени предлог нове стратегије доставља директору на усвајање. Када се усвоји предлог нове стратегије он се доставља топ менаџменту. На нивоу топ менаџмента утврђују се задаци за Функцију стратегије, која израђује корекцију СБП (активност 7). На нивоу пословних функција врши се разрада коригованог СБП, израда компонентних планова и пројеката (активност 8) и као излаз се добијају: компонентни планови, компонентне стратегије и компонентни пројекти, који се упућују: (1) директорима пословних функција и (2) директору функције за стратегију. Тиме се затвара управљачко коло планирања стратегије. 2.6.4 Декомпозиција процеса управљање пословним стратегијама Многи аутори дају сличне моделе процеса управљање пословним стратегијама (Johnson & Scholes, 1988; Certo & Peter,1991; Higgins & Vincze, 1993). Заједничко за све моделе је да процес Управљање пословним стратегијама посматрају као континуирани, итеративни процес, који почиње ситуационом анализом интерних и екстерних фактора окружења организације и формулисањем стратегије организације, а затим следи њена имплементација у све процесе организације и контроле. У овом раду процес Управљање пословним стратегијама у производној организацији је декомпонован на следећих пет потпроцеса:  Израда стратешког бизнис плана,  Имплементација и контрола СБП производне организације,  Унапређење пословних процеса и перформанси производне организације,  „Know how“ трансфер и управљање знањем у оквиру производне организације и  Управљање ризицима у производној организацији. Поред основних процеса датих у литератури на основу искуства аутора и Центра за квалитет Факултета инжењерских наука у Крагујевцу, додата су још три потпроцеса који се јављају као део процеса Управљање пословним стратегијама у производним организацијама средње величине. Имајући у виду различит ниво комплексности окружења организација у раду су анализиране само производне организације чије је окружење могуће делимично предвидети. Ток одвијања процеса Управљање пословним стратегијама приказан је на слика 2.31. У даљем тексту описан је ток извођења потпроцеса процеса управљање пословним стратегијама. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 87 Слика 2.31 – Дијаграм тока процеса управљање пословним стратегијама Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 88 2.6.4.1 Израда стратешког бизнис плана На основу промена на тржишту, захтева стејкхолдера и временског оквира трајања СБП дефинише се захтев за израду новог СБП са планом управљања пројектом (слика 2.32). Након што се захтев за израду СБП одобри, приступа се дефинисању основне структуре плана који се израђује на основу методологије управљања пројектима (PMI, 2004). То подразумева:  одређивање пословних ентитета за које се израђује СБП,  редефинисање мисије и визије,  дефинисање стратешких циљева и KPI,  дефинисање захтева за критеријуме за анализу и приоритизацију стратешких опција развоја,  критеријуми за одабир софтверских алата и модела за израду, имплементацију, праћење и контролу СБП. Планом се представљају сврха и обим активности које треба извршити, предвиђају методологије које треба да буду коришћене и план рада (што обухвата и временско усклађивање и трајање), стандарди на основу којих ће бити процењиван учинак или ће бити вршене анализе, додељена средства, посебно у смислу особља, као и захтеви везани за извештавање. Да би се приступило изради СБП потребно је да се конституише пројектни тим, чије чланове делегирају све пословне функције у оквиру производне организације. При томе се дефинишу одговорности, утврђују ресурси за рад пројектног тима и разрешавају питања у вези задатака и одговорности чланова пројектног тима. Такође се врши позиционирање тима у организацији. За потребе стратешке анализе сагледавa се и анализира актуелно пословање производне организације. Изводе се стратешке анализе екстерног и интерног окружења, као и know-how подлоге. Користе се резултати примарних и секундарних квалитативних и квантитативних истраживања тржишта. Врши се стејкхолдер анализа (Mitchell et al., 1997), VMOST (Vision, Mission, Objectives, Strategy, Tactics) анализа, SWOT анализа (анализа интерних снага и слабости са аспекта људских ресурса и компетенција, технолошких и финансијских потенцијала и ризика, организационе и процесне структуре и резултата перформасни, као и екстерних тржишних прилика и претњи), као и PESTEL анализа (анализа кључних димензија окружења: политичке, економске, друштвене, технолошке, еколошке и правне) (Kaplan & Norton 2008), Анализа, селекција и избор стратешких опција на основу Ansoff матрицe раста (Ansoff, 1957) и Портерових генеричких стратегија (Porter, 2004). Поред тога, врше се и стратешке развојно-технолошке-маркетинг анализе, анализе вредносних ланаца и вредносних система (Value Chain and Value system анализе) (Porter, 1985), BPM анализе (Business Process Management) (Jeston & Nelis, 2008), SFA моделирање (Suitability-Feasibility, Acceptibility) (Jeffs, 2009), CSFA сценарио анализе (Critical-Success-Factors) (Boynlon & Zmud, 1984), анализе стратешких финансијских модела са пројекцијама финансијских резултата, аналитичко сагледавање стратешких сценарија, анализе могућих стратешких иницијатива, вредновање и приоритизација, анализе стратешких мапа (Kaplan & Norton, 2004) и BSC Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 89 модела (Kaplan &Norton, 1996), Стратешких KPI и њихових интервала толеранција, Стратешких корективних акција (Акционих планова) из претходног СБП-а. Слика 2.32 – Дијаграм одвијања потпроцеса Израда стратешког бизнис плана За потребе стратешке анализе сагледавa се и анализира актуелно пословање производне На основу потребе да се структурно дефинишу садржајни делови СБП, предузимају се активности на изради првог предлога СБП, користећи резултате претходних стратешких анализа. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 90 Предлог СБП се унапређује, а дефинисани захтеви се хармонизују на основу анализе и усаглашавања коментара топ менаџмента на предлог СБП. Директор и топ менаџмент дају одобрење на коначну верзију СБП. 2.6.4.2 Имплементација и контрола СБП производне организације Само формулисање и избор стратегије, односно СБП, није довољно да организација оствари своју мисију и циљеве, већ је потребно да се СБП имплементира у организациону структуру. У литератури су дати различити приступи имплементацији СБП (Johnson & Scholes, 1988; Ansoff & McDonnell, 1990; Certo & Peter, 1991). Како би организациона структура и одвијање пословних процеса било у складу са захтевима СБП врши се анализа стратешких захтева за промену постојеће организационе структуре и пословних процеса и дефинише се нова организациона структура (слика 2.33). Такође, на основу резултата имплементације СБП и промена на тржишту битних за стратешко репозиционирање производне организације дефинишу се стратешке смернице за израду бизнис плана и буџета за наредну годину, које се затим имплементирају у предлог бизнис плана и буџета производне организације. На слици 2.33 приказан је дијаграм одвијања овог потпроцеса. На основу извештаја о тренутном степену реализације годишњих нивоа стратешких циљева/стратешких иницијатива и нивоа KPI за пословне функције, изводе се анализе реализације Стратешке мапе и BSC тренутних нивоа KPI и позитивног или негативног јаза у односу на планиране нивое. Такође, врши се анализа степена реализације стратешких циљева у дефинисаном годишњем оквиру и анализа тржишних услова и захтева у односу на примењени оптимални сценарио СБП и редизајнирање Стратешке мапе. Дефинишу се корективне менаџерске мере и формулишу акциони планови за превазилажење значајног негативног KPI и реализованих стратешких циљева/стратешких иницијатива. Следе активности на дефинисању и усаглашавању иницијалних предлога Стратешке мапе и BSC за пословне функције производне организације, а затим модификација и оптимизација предлога Стратешке мапе и BSC. Излаз из ове активности је адаптирани СБП. Контрола имплементације СБП производне организације подразумева анализе тренутних нивоа KPI и позитивног или негативног јаза у односу на планиране нивое и постигнутог синергетског ефекта производне организације (које се изводе на основу KPI и извештаја о тренутном степену реализације годишњих нивоа стратешких циљева/стратешких иницијатива и нивоа KPI), анализу степена реализације стратешких циљева у дефинисаном годишњем оквиру и анализу тржишних услова и захтева у односу на примењени оптимални сценарио СБП и редизајнирање Стратешке мапе. На основу резултата ових анализа дефинишу се корективне менаџерске акције за управљање стратегијом. 2.6.4.3 Унапређење пословних процеса и перформанси производне организације Процес Унапређење пословних процеса и перформанси производне организације се одвија на стратегијском, тактичком и оперативном нивоу (слика 2.34). Полази се од стратегије (СБП), визије и мисије, као и утврђених елемената стратегије (KPI, кључних фактора успеха, итд.). Они се утврђују на нивоу менаџмента и достављају сваком власнику Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 91 процеса, који се одвија у једној или више пословних функција. За сваки процес се одређују тимови за унапређење процеса, који активно учествују у избору технологије, развоју процеса, транзицији и примени процеса, као и вредновању утицаја унапређења на пословне перформансе производне организације. Слика 2.33 – Дијаграм одвијања потпроцеса Имплементација и контрола СБП Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 92 Слика 2.34 – Генерички процес унапређења процеса и перформанси производне организације Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 93 Легенда: Дефинисање смерница за унапређење пословних процеса и перформанси Дефинисање плана за унапређење пословних процеса и унапређење пословних перформанси Формирање пројектног тима и отварање активности на унапређењу пословних процеса и пословних перформанси Имплементација унапређења пословних процеса и перформанси Избор технологије (2. корак) врши се за сваки процес посебно, имајући у виду шире значење технологије, које укључује не само технику, већ људски фактор, процедуре, организацију и ресурсе. Излаз из овог корака је изабрано технолошко решење, као подршка унапређењу процеса. У обезбеђивању технологије могу се укључити вендори, добављачи и научно- истраживачке организације. При избору оптималног технолошког решања могу се користити различите методе и технике. Развој процеса (3. корак) је у центру унапређења процеса, јер је повезан са првим (преко СБП), другим, трећим, петим, седмим и осмим кораком. Од 5. корака добијају се постојеће перформансе процеса. Одвија се по усвојеној методологији развоја процеса, која најмање мора садржати: оквир за пословне процесе, поступак утврђивања кључних процеса, поступак развоја процеса (анализу постојећег стања, анализу захтева, утврђивање жељеног стања), метрику процеса. Запис о томе доставља се трећем, седмом и осмом кораку. У трећем кораку врши се транизција процеса, посебно транзиција изабраног технолошког решења. То обухвата разраду технологије, увођење исте у одређеним процесима, тестирање и фино подешавање. Затим се врше дисеминација и распростирање изабраног технолошког решења уграђеног у процес развоја изабраног процеса. Излаз из ове активности је технолошка подршка развоју процеса. У четвртом кораку процес се примењује у целини, на основу технолошке подршке развоју процеса и поступка развоја процеса, као и решења унапређења, које утврђују пројектни тимови, из 9. корака (дефинисање унапређења). У петом кораку врши се вредновање утицаја унапређења на перформансе процеса, на основу перформанси процеса и резултата унапређења. У шестом кораку врши се утицај унапређења процеса на перформансе производне организације, користећи неку од методологија (FAST – Functional Analysis Systems Techniques, Six Sigma, Y-to-X декомпозиција и друге). Излаз из овог корака је оцена утицаја унапређења процеса на перформансе. У 7. кораку врши се успостављање циљева унапређења процеса, тако што се најпре исти дефинишу, затим анализирају, касније преиспитују и примене за вођење процеса ка циљу. Повратна спрега се остварује преко корака 5 и 3. Излаз из овог корака су циљеви процеса и метрика процеса. У осмом кораку, анализирају се сви аспекти примене технологије и интегрисања са постојећим технологијама. Резултат је концепт интегрисаног технолошког решења, као подршка унапређењу процеса. Дефинисање унапређења процеса (9. корак) обухвата:  анализу улазних информација,  дефинисање организационог контекста за унапређење, Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 94  дефинисање унапређења као радног пакета,  моделирање и симулацију перформанси на основу предлога за унапређења. Излаз из овог корака је решења унапређења, који се доставља корацима 4 и 10. Десети корак је вредновање резултата унапређења, на основу претходно утврђене методологије која полази од перформанси процеса пре и после унапређења. Излаз из овог корака су резултати унапређења, који се достављају кораку 5. Смернице за унапређење пословних процеса и пословних перформанси у производној организацији се дефинишу на основу СБП, резултата анализе постојећих процеса, тржишних захтева и иновативних сазнања за оптимизацију процеса или захтева стејкхолдера као и на основу SWOT, BSC и benchmarking анализа. Предлог за унапређење пословних процеса има за циљ побољшање и имплементацију пословне стратегије. Предлог садржи избор пословних процеса који ће се унапређивати као и основну методологију рада на унапређењу процеса. На слици 2.35 приказан је дијаграм одвијања овог потпроцеса. Слика 2.35 – Дијаграм одвијања потпроцеса Унапређење пословних процеса и перформанси производне организације Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 95 План унапређења пословних процеса и пословних перформанси дефинишу се на основу СБП и benchmarking анализа и тржишних захтева за стандардизацију пословних процеса у производној организацији. Овај предлог заснован је на поставкама методологије управљања пројектима (PMI, 2004) и менаџмента пословних процеса (Jeston & Nelis, 2008) у делу управљања и унапређења процеса. Отварање активности на пројекту унапређења пословних процеса и пословних перформанси у производној организацији започиње формирањем пројектног тима. Пре формирања тима дефинише се: сврха тима, опсег тимских активности, планирани резултати, доступни ресурси, ограничења, неопходне вештине и квалитети, организационе јединице/радна места за потенцијалне чланове тима, степен овлашћења доносиоца одлуке, трајање рада тима. Задатак пројектног тима је да дефинише предлог за унапређење пословних процеса, процедура и перформанси производне организације. Након што се овај предлог прихвати, дефинише се предлог измене макроорганизације као резултат потребе за оптимизацијом пословања или усклађивањем са стратегијом. Имплементацијом унапређења пословних процеса и перформанси добијају се унапређени пословни процеси и перформансе производне организације и унапређене процедуре. 2.6.4.4 „Know how“ трансфер и управљање знањем у оквиру производне организације У оквиру процеса управљање пословним стратегијама дефинишу се и потребе за знањем тако да се врши константно надграђивање знања у производној организацији у складу са стратегијским приоритетима. Управљање знањем је систематски и организационо специфициран процес за прикупљање, организовање и комуницирање знањем запослених тако да га други запослени могу користити да би побољшали ефективност и продуктивност свог рада (Alavi & Leidner, 1999). Управљање знањем има за циљ да омогући боље извршавање свих процеса у оквиру производне организације. Добро управљање знањем и трансфер знања у оквиру организације доприносе смањивању грешака и редундантности, бржем решавању проблема, бољем доношењу одлука, смањивању трошкова истраживања и развоја, повећању самосталности радника, побољшању релација са запосленима и побољшању производа и услуга (Stuart, 1996). Управљање знањем утиче на ефективност, ефикасност и иновативност свих процеса у оквиру производне организације. Значај управљања знањем са аспекта ефективности се огледа у побољшању сервиса за потрошаче, бољем управљању пројектима, мањим изненађењима од екстерних догађаја и повећању процента потрошача задовољних производима и услугама. Слабо управљање знањем може довести до понављања истих проблема у организацији или њиховог слабог предвиђања, чак и кад су очигледни. Већа продуктивност и ефикасност процеса се такође постиже кроз ефективно управљање знањем, а огледа се у смањивању трошкова производње у односу на обим продаје, краћем времену припреме операција, бржем одлучивању и бржем испоручивању производа. Организације у којима постоји управљање знањем могу да очекују од својих запослених иновативне идеје за решавање проблема, као и развој иновативнијих организационих процеса, односно повећање Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 96 процента новоуведених производа и услуга, већи број патената по запосленом, подстицање промена уместо слеђења конкурената и већи број идеја у бази управљања знањем (Bacera- Fernandez & Gonzales, 2004). Због захтева СБП, тржишних захтева и захтева стејкхолдера, димензионише се систематска потрага за знањем, организује се и чини доступним интелектуални капитал производне организације и унапређује култура за континуирано учење и дељење знања. На слици 2.36 приказан је дијаграм одвијања овог потпроцеса. Разумевањем значаја знања израђује се модел знања на основу знања која су креирана на дипломским студијама и специјализацијама, конференцијама, семинарима, обукама, кроз најбоља радна искустава у организацији. Затим се врши класификација и димензионисање доступног знања на организациони, техничко-технолошки и тржишни сегмент, као и мултиплицирање и увођење разноврсносних канала за трансфер знања. Такође се врши трансфер знања кроз тренинге и обуке. Знања се систематизују и чувају и на тај начин се креира фонд знања организације. Слика 2.36 – Дијаграм одвијања потпроцеса „Know how“ трансфер и управљање знањем у оквиру производне организације Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 97 Након имплементације знања у процесе, производе и услуге потребно је да се изврши мерење стварног учинка и постигнутих резултата. На основу измерених вредности индикатора управљања знањем оцењује се успешност трансфера знања. 2.6.4.5 Управљање ризицима у производној организацији Управљање ризицима је основни елемент управљања у организацијама (Sawyer et al., 2003) па је стога и основни циљ сваке организације, па и производне, да изради ефективан и ефикасан процес за управљање ризицима на основу расположивих ресурса и добре праксе других сличних организација. Да би се циљ остварио потребно је да се оцене потребе за ресурсима и да се исти обезбеде, а посебна пажња треба да се посвети избору, подршци и обуци особља које је укључено у процес управљања ризицима. У циљу боље идентификације ризика, треба најпре утврдити дугорочне циљеве, а затим оперативне циљеве менаџмента ризиком (Merna & Al-Thani, 2005). Зато је неопходно размотрити интегрисани приступ менаџменту ризиком. Менаџмент ризиком се остварује на свим нивоима производне организације, тј. стратегијском, тактичком и оперативном (Merna & Al-Thani, 2005). На највишем нивоу се посматрају стратегијски ризици пословања, углавном повезани са финансијским и тржишним ризицима, који следе из SWOT анализе. На тактичком и оперативном нивоу се разматрају ризици као на слици 2.37. Циљ управљања ризиком у производној организацији је разумевање значаја и утврђивање ризика остваривања СБП (Merna & Al-Thani, 2005). Стратегија ризика обухвата: (1) утврђивање ризика ради његовог управљања, (2) одржавање записа о нивоу ризика у производној организацији, (3) утврђивање акција за умањење ризика:  избегавање ризика (гашење пројекта, излазак са тржишта, продаја дела производне организације)  смањење ризика (аквизиција, прелаз на ново тржиште, развој нових производа / технологије за постојеће тржиште, реинжењеринг пословних процеса, политика управљања ризиком у оквиру производне организације)  трансфер ризика (партнерство, политика осигурања) (4) задржавање ризика (позитивна одлука о прихватању ризика). Процес Управљање ризицима у производној организацији се остварује у 4 фазе (Smith, 1995):  идентификација ризика,  анализа ризика,  одговор на ризик и  алокација ризика на процесе/пројекте. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 98 Слика 2.37 – Модел менаџмента ризиком преузето и модификовано из Merna & Al-Thani, 2005 стр. 266 слика 10.8 На слици 2.38 приказан је дијаграм тока потпроцеса Управљање ризицима у производној организацији. Идентификација ризика се односи на интерне и екстерне ризике. Приликом идентификације ризика користе се текуће информације и информације из прошлости, које се односе на: опис производа, друге планиране излазе (као што су времена, трошкови, захтеване спецификације итд.) и информације из прошлости. Резултати идентификације ризика су: извори ризика, потенцијални ризични догађаји, симптоми ризика и улази у друге процесе. После идентификације врши се валидација ризика, на основу провере описаних карактеристика ризика (Merna & Al-Thani, 2005). Циљеви идентификације ризика су (Merna & Al-Thani, 2005):  идентификација и задржавање најзначајнијих стејкхолдера у управљању ризиком и стварање основа за даље (наредно) управљање,  стабилизовање основа за добијање неопходних информација за спровођење анализе ризика, Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 99  идентификација компоненти пројекта или услуга,  идентификација инхерентних ризика у пројектима или услугама. Слика 2.38 – Дијаграм тока одвијања потпроцеса Управљање ризицима у производној организацији Учесници у процесу управљања ризиком су менаџери почев од највишег нивоа и осталих учесника (интерних и екстерних) који идентификују ризик, што се остварује преко састанка тима за ризик. Да би учесници прецизније идентификовали ризик, потребно је обезбедити поуздане и тачне улазе (Merna & Al-Thani, 2005). На слици 2.39 приказан је процес идентификације ризика. У фази индентификације ризика се најпре полази од стратегије производне организације и стратегије ризика, а као излази идентификовани су: регистар ризика са валидованим описом карактеристика ризика, опасности и могућности у погледу ризика и могући одговори на иницијални ризик. Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 100 Слика 2.39 – Идентификација ризика Квантификација и анализа ризика укључује вредновање ризика и потребне интеракције да би се остварили могући исходи. Примарно се односи на одређивање опасних догађаја који траже одговор. При томе се користи велики број алата и техника за квантификацију и анализу ризика (Merna & Al-Thani, 2005). Резултат квантификације и анализе ризика је листа могућности и опасности које захтевају пажњу. Такође се уочавају и извори ризика и ризични догађаји које менаџмент тим мора да прихвати или игнорише (слика 2.40). Како је сврха менаџмента ризиком одређивање баланса између ризика и могућности, да би менаџмент донео најповољнију одлуку, циљеви менаџмента ризиком су најважнији део анализе ризика (Dawson et al., 1995). Постоје два главна типа метода који се користе за квантификацију и анализу ризика: квалитативна и квантитативна анализа ризика. Квалитативна анализа ризика састоји се у одређивању листе ризика и описа његових могућих исхода, што се не исказује бројевима. То помаже бољем разумевању ризика и концентрисању аналитичара на области које су најосетљивије на ризик. Квантитативна анализа ризика користи често рачунарске моделе, укључујући статистичке податке и технике за израду анализе ризика (Merna & Al-Thani, 2005). Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 101 Слика 2.40 – Квалитативна и квантитативна анализа ризика Одговор на ризик се односи на одговор на могуће опасне ситуације (слика 2.41). Он може бити: избегавање, смањење, трансфер или задржавање ризика. Избегавање ризика се може остварити или елиминациом извора ризика или избегавањем пројеката/пословних ентитета који су изложени ризику. Како је значајност ризика повезана са вероватноћом настанка и могућих ефеката (последица), смањење ризика може да се односи на оба утицајна фактора. Трансфер ризика се остварује тако што се у анализи ризика препознају ове активности које се могу пренети на друге и њима се онда додељује тај део ризика, кроз осигурање од ризика, избегавање и слично (Merna & Al-Thani, 2005). При томе треба имати на уму да се трансфером ризика не умањује критичност извора ризика, већ се само помера ка другом (Flanagan & Norman 1993). Задржавање ризика као одговор на ризик настаје зато што један део ризика преостаје, намерно или ненамерно. Ненамерни ризик настаје као резултат слабости претходне две активности (фазе) процеса управљања ризиком. У случају планираног задржавања ризика, то укључује потенцијални утицај ризика. При томе се полази од чињенице да уколико организација није изложена ризику, не може се ни очекивати већи успех. Идеално, преостали ризик би требало повезати са активностима које стварају додатну вредност, чији ризик се може управљати. То се односи и на екстерне ентитете (Merna & Al-Thani, 2005). Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 102 Слика 2.41 – Одговор на ризик Алокација ризика на процесе/пројекте Да би управљање ризицима постало део културе организације потребно је (Turnbull Report 1999):  идентификовати ризике помоћу интервјуа и workshop-ова;  оценити и измерити ризике помоћу семи-квантитативних метода. Битно је доћи до вероватноће и утицаја (последице) на имиџ и репутацију организације и финансијске утицаје;  разумети како се ризицима тренутно управља и утврдити да ли то испуњава стратегију управљања ризиком организације;  извештавање о ризику и обезбеђивање да се запослени и менаџери придржавају протокола о извештавању, што је од кључног значаја за процес;  праћење ризика који су критични у мери неопходној за ефективно управљање ризиком;  одржавање профила ризика да би се обезбедиле информације неопходне за доношење исправних одлука. План менаџмента ризиком (Risk Management Plan – RMP) је основа за све акције менаџмента ризиком и даље активности на стратегијском, финансијском и пројектном нивоу. Садржај RMP чине (Merna & Njiru, 2002):  додељивање одговорности за управљање ризиком,  политика организације о управљању ризиком,  документација за идентификацију ризика – регистар ризика, инцијалне опције одговора на ризике, Анализа и декомпозиција процеса са аспекта квалитета Снежана Нестић 103  излази из анализе ризика – дистрибуција изложености ризику по процесима (пројектима, најзначајнији ризици, варијација вредности циљева процеса) пројеката због појаве ризика, дистрибуција вероватноће излазних вредности процеса пројекта,  селектиране (изабране) опције одговора на ризик – алокација ризика између учесника у процесу/пројекту, набавка и уговарање, контигентни планови, осигурање и друге могућности трансфера ризика,  праћење и контролисање ризика – провера стварних и антиципираних појава ризика, контрола процеса/пројекта у складу са RMP,  одржавање система менаџмента ризиком – мерење и ажурирање RMP,  вредновање – записивање и оцена информација о ризику ради других пројеката. За успех управљања ризиком потребно је развити систем управљања ризиком (Risk Management System – RMS) који укључује (Fraser, 2003):  подршку и лидерство топ менаџмента за програме управљања ризиком,  промену културе и понашања запослених,  оперативни менаџмент и власници процеса морају преузети власништво и бити посвећени програмима управљање ризиком,  мора постојати формална структура – како се добијају информације о ризику, прослеђују до менаџмента и враћају у RMS. Сваки потпроцес процеса Управљање пословном стратегијом би могао додатно да се декомпонује, али за циљну групу (мале и средње производне организације) овај ниво декомпозиције је довољан. Применом SSA методе извршена је анализа и декомпозиција пословних процеса за типичне мале и средње производне организације у Србији, на основу модела процеса из литературе и искуства аутора и Центра за квалитет Факултета инжењерских наука у Крагујевцу. Токови одвијања сваког процеса и њихових потпроцеса представљени су на дијаграмима тока података. Сви процеси су описани максималним коришћењем универзалности и дате су везе између потпроцеса/активности у оквиру процеса. Такође су идентификовани сви учесници у процесу, као и њихове везе са потпроцесима процеса. Представљена декомпозиција процеса представља основ за дефинисање метрике и KPI. Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 104 3.ДЕФИНИСАЊЕ МЕТРИКЕ ПОСЛОВНИХ ПРОЦЕСА И МОДЕЛИРАЊЕ НЕИЗВЕСНОСТИ У овој глави је сваком одређеном потпроцесу придружен скуп KPI на основу литературе, искуства и података добијених из анализираних производних организација, а у складу са захтевима стандарда ISO 9001:2008 помоћу којих се мери степен остварења потпроцеса. Релативне важности потпроцеса на нивоу сваког пословног процеса, релативне важности KPI унутар сваког потпроцеса и вредности KPI су описане лингвистичким исказима од стране менаџмент тима сваке анализиране производне организације. Моделирање лингвистичких исказа је засновано на теорији фази скупова као једном сасвим адекватном математичком алату за моделирање неизвесности и непрецизности било које врсте. Током последњих деценија, производне организације се баве развојем и увођењем низа нетехнолошких иновација, дизајнираних да побољшају управљање унутар организација. Једна од њих је управљање квалитетом, који је несумњиво од посебног значаја и заступљености у свим областима делатности. Управљање квалитетом подразумева усвајање филозофије која има фокус на клијенте и стално побољшање пословних процеса. Однос између имплементације система менаџмента квалитетом као што је ISO 9001:2008 и квалитета процеса и исхода је идентификован у многим истраживањима (Samson & Terziovski, 1999; Sun, 2000; Prajogo & Sohal, 2003; Kaynak, 2003; Marín & Ruiz-Olalla, 2011). Јасно разумевање квалитета пословних процеса представља једно од најважнијих предуслова за решавање овог питања (Lohrmann & Manfred, 2013). Koc (2007) је представио резултате који показују да је примена ISO 9001 даје значајну разлику између сертификованих и несертификованих организација. Организације могу да утврде да ли њихов систем управљања квалитетом испуњава захтеве стандарда ISO 9001 путем сертификације и ревизије или чак самопроценом. За осигурање квалитета, самопроцена има важну улогу. Rezaie et al. (2011) су представили систем за самопроцену заснован на основним принципима и захтевима ISO 9004:2000 и обезбедили алат за процену организационе зрелости и препознавање тачака побољшања. Бројна истраживања су усмерена и на примену различитих приступа за избор, рангирање и оцењивање параметара или чак система менаџмента. На пример, Tsai & Choua (2009) су предложили нов хибридни модел за избор оптималног система управљања у оквиру ограничених ресурса. Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 105 Идентификовање променљивих за мерење организационих перформанси, у односу на QМS импементацију, је основа истраживања везе између QМS и организационих перформанси (Peng et al., 2011). Psomas et al. (2013) су развили инструмент за мерење ефективности ISO 9001 система управљања квалитетом, на основу његових компоненти, односно циљева ISO 9001. У том истраживању циљеви ISO 9001 и њихови показатељи су идентификовани на основу литературе у којима су истраживане мале и средње организације. Идентификовање могућности за унапређење квалитета у производним организацијама није лак задатак (Fore, 2011). Модел за процену квалитета би могао да идентификује утицај на постојећи систем, као и резултат увођења нових стандарда (Harun & Cheng, 2012). Процена квалитета процеса обезбеђује платформу за упоређивање процесa и индикаторa у различитим производним организацијама, као и дефинисање мера за њихово побољшање. Да би то било могуће, приликом дефинисања индикатора процеса потребно је користећи QMS и стандард ISO 9001:2000 обухватити и циљеве квалитета. Процесни приступ, не подразумева само промене у структури организације већ и промене фокуса, односно циљева организације, као и промене система мерења успешности. Захтеви стандарда ISO 9001:2000, који се односе на мерење, анализу и праћење процеса, садржани су у тачки 8 стандарда. Захтеви тачке 8.1 Опште одредбе гласе: Организација мора да планира и спроводи процесе праћења, мерења, анализе и побољшавања, који су потребни да би се: a) показала усаглашеност са захтевима за производ; b) осигурала усаглашеност QМS и c) стално побољшавала ефективност QМS. То мора да обухвати утврђивање применљивих метода, укључујући статистичке технике и обим њиховог коришћења. Захтеви тачке 8.2.3 Праћење и мерење процеса гласе: Организација мора да примењује одговарајуће методе за праћење, и где је могуће, мерење перформанси процеса система менаџмента квалитетом. Ове методе морају показати способност процеса да постигне планиране резултате. Када се планирани резултати не остварују, морају се предузети одговарајуће корекције и корективне мере за обезбеђење усаглашености производа/услуга. Ово практично значи да процеси праћења и мерења могу бити интегрисани у процесе или дефинисани као посебни процеси. Такође, стандард захтева утврђивање поступака верификације улаза у односу на излазе и контролу производа. Да би се то постигло потребно је утврдити методе праћења перформанси процеса кроз мерења и контролу процеса (Arsovski & Lazic, 2008). Периодичним или континуалним мерењем и праћењем индикатора процеса у производним организацијама могу да се анализирају узроци неусаглашености, идентификују области које захтевају корективне мере, побољшају перформансе и повећа ефикасност процеса. Идентификовање и дефинисање индикатора за праћење перформанси процеса није лак задатак, и може му се приступити на много различитих начина. Стандард ISO 9000 посебно наглашава важност процесног приступа, који је коришћен за декомпозицију пословних процеса, чиме је омогућено праћење ефикасности индикатора процеса на нивоу целе Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 106 организације. Индикатори перформанси процеса, коришћени у овом истраживању, једним делом су добијени на основу података из анализираних производних организација, док су другим делом засновани на захтевима стандарда ISO 9001:2008 како би се обухватили и циљеви квалитета. 3.1. МЕРЕЊЕ ПЕРФОРМАНСИ И КЉУЧНИ ИНДИКАТОРИ ПЕРФОРМАНСИ Мерење перформанси у производним организацијама је значајно не само за менаџере већ и за стејкхолдере, јер показује где се организација тренутно налази и куда се креће на путу ка остварењу својих циљева. Са једне стране могуће је увидети ефекте доношења одлука у прошлости, односно да ли су постигнути оперативни и профитабилни циљеви (кроз димензије времена, квалитета и флексибилности), док са друге стране процена и мерење перформанси показују финансијске резултате, начин на који потрошачи доживљавају организацију и културне аспекте радног окружења. На тај начин се стиче увид у то да ли се постојећи ресурси ефикасно користе (Hudson et al., 2001; Duzakin E. & Duzakin H., 2007). Традиционално, организације су се у великој мери ослањале на финансијскe мере и исходе процеса помоћу субјективних податка из интерних извора (Van Schalkwyk, 1998; Kennerley & Neely, 2002). Потреба да се успостави равнотежа и интегришу различите димензије успешности, као и критика мерења само финансијских показатеља, нагласиле су корист и употребу нефинансијских мера (лојалност купаца, задовољство запослених) (Ittner & Larcker, 2003). Мерење перформанси је кључна активност менаџмента која обезбеђује доносиоцима одлука информације потребне за доношење одлука, праћење перформанси и ефикасну алокацију ресурса (Webster & Hung, 1994). Доносиоци одлука у производним организацијама морају да се носе са великим бројем извештаја и метрике за процену перформанси својих производних система. Пошто метрика обезбеђује различите и често конфликтне процене, доносиоцима одлука је тешко да прате и побољшавају укупне перформансе система производње (Jain & Ahuja, 2012). Да би производне организације побољшале радне перформансе и смањиле трошкове производње, оне морају да имају ефикасан метод мерења и вредновања рада својих пословних процеса. Питање ефективног мерења перформанси је данас једно од важнијих у производним организацијама. У референтној литератури истраживана је и релевантност тренутног развоја процеса стратешког мерења перформанси у малим и средњим организацијама (Hudson et al., 2001; Garengo et al., 2005; Cocca & Alberti, 2010; Gomes et al., 2011) и дате препоруке за његов лакши развој како би се превазишао дискунуитет између теорије и практичних захтева, а мерење перформанси постало итеративан процес. Значај мерења перформанси је одавно признат од стране научника и практичара из разних дисциплина (Gomes et al., 2004; Tangen 2004; Neely, 2005; Neely et al., 2005; Pun & White, 2005; Lavy et al., 2010). Неке релевантне карактеристике система за мерење перформанси дате су у раду Gomes et al. (2011), при чему систем:  мора да одражава релевантне нефинансијске информације, на основу кључних фактора успеха сваке организације, Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 107  треба да се спроводи као средство артикулисања стратегије и праћење организационих резултата,  треба да се заснива на организационим циљевима, критичним факторима успеха и потребама клијената и прати све финансијске и нефинансијске аспекте,  мора да се мења динамички у складу са стратегијом,  мора да задовољи потребе специфичне ситуације код релевантних производних операција, а треба да буде и дугорочно оријентисан, и једноставан за разумевање и имплементацију,  финансијске и нефинансијске мере морају да буду усклађене, и коришћене у стратешком оквиру,  треба да стимулише континуиране процесе унапређења,  мора да буде лак за разумевање и коришћење,  мора да буде јасно дефинисан и има веома експлицитан циљ,  треба да омогући брз и ригорозни одговор на промене у организационој околини,  треба да освоји динамичну природу тржишта и животне средине,  организациони фокус би требало преусмерити од мерења перформанси ка управљању перформансама,  информациони системи и технологије треба да буду фацилитатори за мерење и управљање процесом,  стејкхолдер-оријентисани приступ треба да буде креиран и балансиран у перспективи и  треба да се узме у обзир људски фактор, укључујући нове и иновативне подстицајне системе и њихове везе са мерењем у циљу укључивања запослених у процес мерења перформанси. Мерење перформанси и квалитета је од великог значаја за ефикасно планирање, унапређење и контролу, као и доношење одлука (Leachman et al., 2005). Резултати мерења показују ефекте стратегије и потенцијалне могућности (Bhagwat & Sharma, 2007). Формулисање циљева квалитета и стратегије квалитета је засновано на процесу развоја стратегије и предложено у различитим истраживањима (Kaplan & Norton, 2008). Циљеви квалитета су дефинисани од стране топ менаџера у погледу визије (како организација жели да је свет доживљава), мисије (шта организација жели да постигне) и вредности (прописивање свог понашања, карактера и културе). Топ менаџери дефинишу циљеве и критичне факторе успеха (Critical Success Factors – CSFs) - које организација мора да оствари да би испунила своју мисију (Oakland, 2004). Ови фактори су довољни да се испуни мисија, а користе се и за идентификацију пословних процеса у организацији. Управљање пословним процесима (BPM) дефинише циљеве пословних процеса, у односу на кључне факторе успеха, који морају да се прате мерљивим кључним индикаторима перформанси (KPI). Побољшање пословних процеса може се постићи ако се циљеви могу мерити помоћу KPI. KPI, са друге стране, су мере које изражавају циљеве управљања, и омогућавају мерење стратешких перформанси. KPI су општи показатељи учинка који су усмерени на критичне аспекте резултата и исхода. Сваки процес требало би да се мери са једним или више показетеља који карактеришу основе његових перформанси (Weske, 2012). Мерење перформанси се може постићи преко: кључних индикатора резултата (Key Result Indicators – KRIs), индикатора резултата (Result Indicators – RIs), индикатора перформанси (Performance Indicators – PIs) и кључних Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 108 индикатора перформанси (Key Performance Indicators – KPIs) (Parmenter, 2010). KPI су фокусирани на аспекте који су од кључног значаја за успех организације. KPI се не користе само за разумевање актуелних и претходних перформанси, већ и као алат за планирање и контролу активности организације. Њихова сврха је да омогуће мерење перформанси и евалуацију свих пословиних процеса и организације. Они такође указују на квалитет процеса, активности и организације. Правилан избор KPI, као и њихов ограничен број, је од суштинског значаја за ефикасно мерење. Велики број KPI као и сувише комплексни KPI могу да изазову непотребно губљење времена, ресурса и новца. Систематска употреба KPI је кључна, јер вредности KPI скоро у потпуности потичу од њихове доследне употребе. Такође, прикупљање података мора да буде што једноставније. Да би мерење перформанси било ефикасно, мере или индикатори морају да буду прихватљиви и разумљиви у целој организацији. Графички приказ KPI треба да буде једноставног дизајна, доступан и да се лако ажурира. Такође, треба да омогући промене у броју KPI и њихово прецизирање (Chan, A.P.C. & Chan, A.P.L., 2004). Индикатори такође могу да се користе за праћење циљева организације као и за праћење и вредновање квалитета сектора, функција, процеса или активности. Добро дефинисани индикатори могу потенцијално да идентификују недостатке између тренутних и жељених перформанси и пружају наговештај напретка ка отклањању недостатака (Muchiri, 2010). Ово је важно за доносиоце одлука и менаџере јер им омогућује да нађу слабе тачке, и обезбеђује побољшање активности и квалитет процеса. Производне организације дефинишу своје циљеве користећи скуп често супротстављених KPI. Сходно томе, организације су обично покушале да се фокусирају на један или два индикатора. Такав фокус понекад помаже да се побољшају перформансе на одабраним KPI, али на штету укупних перформанси. Оно што је потребно је приступ који омогућава производној организацији да се усредсреди на већи број KPI, узимајући у обзир различите аспекте рада. За постављање реалних циљева које узимају у обзир могућности и промене околности производног система потребно је развити модел који не захтева велики напор и стручно знање за одржавање. С обзиром да се окружење у којем производне организације послују брзо мења, није лако проценити KPI и исказати их прецизним бројевима. Претпоставља се да доносиоци одлука далеко боље изражавају своје мишљење помоћу лингвистичких исказа него помоћу прецизних бројева. Процене доносиоца одлука обухватају веома велике неизвесности и непрецизности. Постоје бројне теорије помоћу којих се лингвистички искази описују квантитативним вредностима. Према Zimmermann (1997) теорија фази скупова је веома погодан начин за моделирање лингвистичких исказа. У Поглављу 3.4 приказано је моделирање неизвесности применом теорије фази скупова. 3.2. ДЕФИНИСАЊЕ МЕТРИКЕ ИЗАБРАНИХ ПРОЦЕСА Основ за дефинисање метрике и KPI процеса представља декомпозиција процеса (производње, набавке, маркетинга и продаје, оперативног одржавања и управљање пословном стратегијом) дата у предходној глави. Подаци о ефективности потпроцеса свих процеса утврђене су на основу карактеристика које се прикупљају и формализују кроз Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 109 записе у производној организацији. KPI на основу којих се утврђују оцене процеса дефинисане су за процесе у целини и по потпроцесима, а приказане су у табелама 3.1-3.7. На основу улазних записа и метрике квалитета утврђује се остваривање циљева квалитета. Мерење остваривања циљева се врши најмање једном годишње. KPI процеса су утврђени на основу упитника. За сваки KPI процеса у табелама је дата ознака. Након избора и усвајања KPI за мерење потпроцеса, вреднован је њихов утицај на оцену потпроцеса. 3.2.1 Дефинисање метрике процеса производње Покушаји да се побољша квалитет процеса производње, на континуирани начин, почиње од процене и вредновања квалитета активности, потпроцеса и процеса производње (Ollila, 2011). Да би се постигли циљеви производње који су у складу са пословним циљевима неопходно је да се измере перформансе производног процеса. Као и у другим производним функцијама, мерење перформанси је важан инструмент управљања производним процесом. Ефективна метода за мерење и процену перформанси производног процеса води до побољшаних перформанси и смањења производних трошкова (Jain et al., 2011; Nestic et al., 2012b; Wu, 2012). Неки други аутори такође дају препоруке за KPI за процес производње, као што су: вредност радова у току, квалитет опреме, перформансе опреме, расположивост опреме, укупна ефикасност опреме, вредност отпада (%), придржавање распореда производње (%), губитак производних капацитета, време производног циклуса, варијанса трошкова производње, трошкови застоја, вредност готових производа, трошкова рада по јединици произведа, трошкови материјала по производу, трошкови неискоришћених производних капацитета, искоришћеност производних капацитета, капацитет производње, производња на време, производни радни налози који нису завршени у предвиђеном року, кашњење производње због недостатка сировина, губици производње, застоји због недостатка обуке оператера итд. Ови KPI су слични KPI који су дефинисани у овом истраживању на основу листе KPI процеса производње дате од стране топ менаџера. Ови KPI су представљени у табели 3.1. Процес производње се преиспитује на месечном нивоу (самостално или преко овлашћених особа), и разматрају се евентуални безбедносни аспекти процеса (по здравље, животну средину, информације) у циљу да се осигура стална погодност, адекватност, ефективност и ефикасност процеса, идентификују и исправе недостаци процеса, идентификују и назначе случајеви неусаглашености и оцене прилике за побољшања и потребе за променама у процесу. Табела 3.1 – KPI за мерење перформанси процеса производње (Nestic et al., 2012b) Потроцеси производње KPI Индикатор Циљна вредност Опис Оперативно планирање и терминирање производње КП1.1 (k=1) Реализација плана производње (новчано) (90-95)% Вредност реализованих производа/вредност планираних производа x100 (%) Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 110 Потроцеси производње KPI Индикатор Циљна вредност Опис (p=1) КП1.2 (k=2) Реализација плана производње (количински) (90-95)% Количина реализованих производа/количина планираних производа x100 (%) Лансирање радних налога за производњу (p=2) КП2.1 (k=1) Расположивост >90% Радна расположивост средстава за рад и опреме КП2.2 (k=2) Реализација радних налога (90-95)% Број планираних радних налога /укупан број радних налога на бази расположиве опреме x100 (%) КП2.3 (k=3) Рок (4-5)% Проценат кашњења лансираних радних налога у односу на план КП2.4 (k=4) Додатни трошкови (3-4)% Додатни трошкови због преусмеравања радних налога у односу на планиране Реализација производње (p=3) КП3.1 (k=1) Време непланираног застоја <1% Просечно време непланираног застоја/ време циклуса производње (%) КП3.2 (k=2) Продуктивност по раднику- број производа (90-95)% Број производа по сату/планирани број производа по сату x100 (%) КП3.3 (k=3) Продуктивност по раднику- трошкови (90-95)% Проценат планираних трошкова по радном месту у односу на остварене Праћење реализације производње и извештавање (p=4) КП4.1 (k=1) Реализација радних налога у року >60% Време реализације радног налога/ планирано време реализације радног налога КП4.2 (k=2) Трошкови реализације радних налога (110- 115)% Остварени трошкови реализације радних налога/ планирани трошкови реализације радних налога x100 (%) Контрола процеса производње (p=5) КП5.1 (k=1) Појава неусаглашености <1% Процентуални број неусаглашености у односу на укупан број произведених производа КП5.2 (k=2) Трошкови шкарта и дораде <2% Проценат трошкова шкарта и дораде у производњи Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 111 Потроцеси производње KPI Индикатор Циљна вредност Опис КП5.3 (k=3) Рекламације купаца проузроковане неусаглашеностима у процесу производње <4% Проценат рекламација купаца проузроковане неусаглашеностима у процесу производње у односу на укупан број рекламација 3.2.2 Дефинисање метрике процеса набавке Висок ниво квалитета процеса набавке је веома важан за све организације, а посебно за производне, јер се у њима више од 65% финансијских средстава потроши на набавку ресурса. Prajogo et al. (2012) указују на то да добављачи и унутрашњи процес управљања имају позитиван утицај на оперативне перформансе, док процес управљање односима са купацима нема значајан утицај. Ниво квалитета процеса набавке директно утиче на ниво квалитета ланца снабдевања (Sánchez-Rodríguez, 2003; Sánchez-Rodríguez & Martínez-Lorente; 2004, Paulraj et al., 2006; Wu et al., 2011; Darestani et al., 2012). Успостављање циљног нивоа перформанси, а затим имплементирање метрике за праћење перформанси у односу на циљеве, даје неопходне податке за стално побољшање перформанси. Традиционално, праћење перформанси процеса набавке је првенствено било усмерено на анализу трошкова и вредновање добављача, а не на унутрашње аспекте услуга (Holschbach & Hofmann 2011), па су због тога истраживачи углавном били фокусирани на унутрашњи квалитет услуга процеса набавке (Large & König, 2009). Неки аутори дају препоруке за KPI за процес набавке (Hult et al., 2000; Chan & Qi, 2003; Shepherd & Günter, 2006; Holter et al., 2008; Nestic et al., 2012a). На основу ових препорука и листе KPI за процес набавке, дате од стране топ менаџера, изабрани су најутицајнији KPI процеса набавке и представљени у табели 3.2. Табела 3.2 – KPI за мерење перформанси процеса набавке (Nestic et al., 2012a) Потпроцеси набавке KPI Индикатор Циљна вредност Опис Дефинисање захтева за набавку (k=1) КН1.1 (p=1) Тачност <2% Проценат одбијених захтева по основу тачности КН1.2 (p=2) Време 5 дана Просечно време потребно за обезбеђивање одлуке о покретању набавки, рачунато од дана пријема захтева за набавку (дани) Планирање набавке (k=2) КН2.1 (p=1) Проценат реализације плана набавки 90% Вредност укупно уговорених набавки садржаних у плану набавке/вредност планираних набавки Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 112 Потпроцеси набавке KPI Индикатор Циљна вредност Опис КН2.2 (p=2) Проценат реализације 90% Вредност реализације уговора/Вредност уговорене реализације КН2.3 (p=3) Комплетност <6% Процентуална вредност набавки за које се тражи промена усвојеног плана набавке КН2.4 (p=4) Ниво залиха <90% Вредност залиха нaбављених у извештајном периоду/вредност залиха набављених у претходном извештајном периоду(x100) Вредновање испоручилаца (k=3) КН3.1 (=1) Рок (4-5)% Проценат испорука са кашњењем КН3.2 (p=2) Верификација квалитета <4% Проценат испорука са неусаглашеностима утврђеним на квалитативном пријему КН3.3 (p=3) Статус одобрења испоручиоца (5-7)% Последице неусаглашености – процената укинутог статуса /укупни број испорука Уговарање (k=4) КН4.1 (p=1) Време 4 дана Просечно време потребно за обезбеђивање Уговора рачунато од дана обезбеђења Одлуке за набавку (дани) КН4.2 (p=2) Комплетност <2% Проценат промењене конкурсне документације након оглашавања КН4.3 (p=3) Исправност поступка <1% Проценат усвојених приговора потенцијалних испоручиоца КН4.4 (p=4) Партнерски однос >98% Поређење цена у односу на каталошке цене Верификација предмета набавке (k=5) КН5 (p=1) Успешност <3% Проценат неусаглашености откривених екстерном контролом Рекламирање испоручиоцу (k=6) КН6 (p=1) Успешност >90% Проценат успешних рекламација у односу на укупан број рекламација после неусаглашености констатованих у експлоатацији Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 113 Потпроцеси набавке KPI Индикатор Циљна вредност Опис Праћење реализације уговора (k=7) КН7 (p=1) Успешност >90% Проценат уговора реализованих у року Вредности индикатора КН2.1, КН2.2, КН2.3, КН2.4, КН1.1, КН1.2 и КН4.1 мере се на месечном нивоу. Вредности осталих индикатора се утврђују на годишњем нивоу. 3.2.3 Дефинисање метрике процеса продаје и маркетинга Када продајa и маркетинг заједно добро функционишу, производне организације виде значајан напредак код важних мера перформанси: циклуси продаје су краћи, тржишни трошкови се смањују, трошкови продаје су нижи. Потреба за заједничком метриком постаје све важнија како маркетинг постаје све више уграђен у процес продаје и како продаја игра активнију улогу у маркетингу. Индикаторе процеса продаје је лакше дефинисати и пратити. Неке од најчешћих су: проценат остварене продајне квоте, број нових корисника, просечна бруто зарада по купцу, трошкови продаје у односу на укупну продају (Kotler et al., 2006). Мерење перформанси маркетинга је дуго био главни проблем у маркетингу, а и даље је витално питање за многе производне организације, нарочито производне, где су трошкови маркетинга значајни (Morgan et al., 2002). Упркос значају мерења перформанси пословних процеса, до 2000 године је постојао само мали број истраживања о мерама за процену перфоманси процеса маркетинга. Разлози за то леже у сложености размрсивања караткорочних од дугорочних ефеката, потешкоћа у мерењу вредности бренда и можда претераног значаја који менаџмент организације преписује финансијским мерама. Питање мерења перформанси маркетинга је постало један од истраживачких приоритета Научног института за маркетинг (Marketing Science Institute – MSI), заједно са питањем повезивања маркетинг метрике са маркетинг стратегијом и перформансама организације (MSI, 2006). Досадашња истраживања указују на различите маркетинг метрике (Clark, 1999; Davidson, 1999; Clark & Ambler, 2001; Barwise & Farley, 2004; Ambler et al., 2004; Lehmann, 2004). Ambler & Puntoni (2003) у свом раду дају оквир за мерење перформанси процеса маркетинга, у циљу пружања целокупне слике нових перспектива и питања у области мерења перформанси маркетинга. Clark et al. (2006) су предложили организациони модел за обраду информација о мерењу перформанси маркетинга и истражили ефекте обрађивања карактеристика на сатисфакцију система мерења. Такође треба напоменути да се уочавају значајне разлике у мерењу перформанси маркетинга између производних и услужних организација (Eusebio et al., 2006; O’Sullivan et al., 2009). На основу ових истраживања и листе KPI дате од стране топ менаџера, изабрани су најутицајнији KPI процеса продаје и маркетинга и представљени у табели 3.3. Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 114 Табела 3.3 – KPI за мерење перформанси процеса продаје и маркетинга Потпроцеси Маркетинга и продаје KPI Индикатор Циљна вредност Опис Планирање продаје и маркетинга (k=1) КМ1.1 (p=1) Реализација плана продаје- количински (110-120)% Реализована продаја у извештајном периоду/планирана продаја у извештајном периоду (или у односу на базни период) (%) КМ1.2 (p=2) Реализација плана продаје- новчано >110% Реализована продаја у извештајном периоду/планирана продаја у извештајном периоду (или у односу на базни период) (%) КМ1.3 (p=3) Реализација плана маркетинга 80% Реализоване активности у извештајном периоду /планиране активности у извештајном периоду (или у односу на базни период) (%) Промоција и пропаганда (k=2) КМ2.1 (p=1) Успешност (18-20)% Повећање броја нових захтева купаца у промотивном периоду у односу на стање пре почетка промотивног периода (%) КМ2.2 (p=2) Промена текућих прихода у односу на приход пре промотивног периода (10-12)% Промена после завршетка промотивног периода, у односу на стање пре почетка промотивног периода (%) Истраживање тржишта (k=3) КМ3.1 (p=1) Позиционираност на тржишту >12% Ниво позиционираности на тржишту (учешће на тржишту) (%) КМ3.2 (p=2) Правовременост добијања информација (5-8)% Да ли су информације добијене тако да се благовремено реагује КМ3.3 (p=3) Комплетност информација 90% Да ли су добијене све информације које су потребне (у односу на максималних 100%) КМ3.4 (p=4) Корисност (употребљивост) добијених информација (80-90)% Да ли су добијене информације корисне (у односу на максималних 100%) Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 115 Потпроцеси Маркетинга и продаје KPI Индикатор Циљна вредност Опис Утрвђивање и преиспитивање захтева купаца (k=4) КМ4.1 (p=1) Успешност (80-90)% Проценат утврђених захтева у односу на укупне захтеве купаца КМ4.2 (p=2) Успешност (80-90)% Проценат преиспитаних захтева у односу на укупне захтеве купаца Уговарање у продаји (k=5) КМ5.1 (p=1) Проценат реализованих понуда <85% Укупан број понуда на основу којих су потписани уговори и извршена плаћања/број свих понуда у извештајном периоду x100 (%) КМ5.2 (p=2) Време <110% Просечно време потребно за обезбеђивање уговора у односу на планирано време x100 (%) Реализација уговора са купцима и праћење реализације (k=6) КМ6.1 (p=1) Реализација (80-90)% Проценат испуњених захтева купаца КМ6.2 (p=2) Кашњење <3% Проценат испорука које касне КМ6.3 (p=3) Успешност <2% Удео непотпуних испорука у односу на укупан број испорука Решавање рекламација са купцима (k=7) КМ7.1 (p=1) Задовољство купаца 9 Степен задовољства купаца КМ7.2 (p=2) Рекламације (95-100)% Број рекламација/предходни период x100 (%) Стално побољшавање ефективности и ефикасности процеса продаје и маркетинга је обезбеђено редовним утврђивањем вредности индикатора процеса, мотивисањем особља ангажованим на реализацији процеса и корисника процеса да указују на проблеме у процесу и дају предлоге за унапређење, систематском анализом и преиспитивањем прикупљених података и предлога и у складу са корективним и превентивним мерама дефинисањем, реализацијом и потврђивањем ефективности мера усмерених ка унапређењу процеса. 3.2.4 Дефинисање метрике процеса оперативног одржавања Данас, постоји неколико потенцијалних праваца, као и сет питања, у истраживању мерења перформанси одржавања. Фокус је углавном био на дизајнирању система за мерење перформанси (performance measurement system – PMS) где студије илуструју проблеме у Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 116 имплементацији и коришћењу PMS (Nudurupati et al., 2011). Оквир за мерење перформанси одржавања је такође развијен и дискутован за специфичне области индустрије, као што су рударство и војно ваздухопловство (Kotze & Visser, 2012; Chabra et al., 2012) или за одређену врсту организација, као што су мале и средње организације (Srinivasan et al., 2012). Многи аутори су идентификовали KPI за мерење перформанси и класификовали их на основу одређених аспеката мерења перформанси (Dwight, 1995; Tsang, 1999; Komonen, 2002; Wireman, 2005; Weber & Thomas, 2006). Parida & Kumar (2006) су идентификовали различите проблеме и изазове у вези са развојем и имплементацијом система за мерење перформанси одржавања (maintenance performance measurement – MPM system), и развили концепт тоталне ефикасности одржавања и интеграције хијерархијских нивоа и вишекритеријумских индикатора перформанси одржавања. Alsyouf (2006) је развио оквир за стратешко мерење перформанси одржавања користећи BSC приступ и анализирали утицај функције одржавања на елементе пословних перформанси. На основу постојања различитих критеријума за индикаторе одржавања, на различитим хијерархијским нивоима организације, Parida & Chattopadhyay (2007) су анализирали и развили вишекритеријумски, хијерархијски оквир, за ефикасно мерење перформанси одржавања, који је балансиран, холистички и интегрисан на различитим нивоима организације и може се користити за различите намене. Muchiri et al. (2010) су извршили емпиријску анализу мерења перформанси одржавања у белгијској индустрији и утврдили који се KPI најчешће користе, како су исти изабрани и како се могу ефикасно користити за подршку одлучивању и побољшање перформанси. Аутори су закључили да су KPI опреме, трошкова одржавања и безбедности доминантни, док се KPI процеса одржавања мање користе. У свом следећем раду (Muchiri et al., 2011), су идентификовали индикаторе процеса одржавања и резултата одржавања за сваку категорију и предложили концептуални оквир као смерницу за избор индикатора функције одржавања. У оквиру ове докторске дисертације искоришћен је овај оквир као основа за процену и оптимизовано рангирање дефинисаних KPI процеса одржавања, трошкова одржавања и одржавања опреме, у циљу проналажења оптималних решења за побољшање процеса одржавања. Према Campbell (1995), постоје три категорије метрике перформанси одржавања: метрика перформанси опреме, метрика трошкова одржавања и метрика перформанси процеса. Muchiri et al. (2011) су користили ову класификацију и идентификовали KPI за ову мертрику. Предложени индикатори процеса оперативног одржавања, индикатори трошкова одржавања и индикатори одржавање опреме коришћени су у овој докторској тези (табеле 3.4-3.6) како би се увидела веза између ових KPI у српским производним организацијама и идентификовали најутицајнији индикатори, а на основу тога, пронашао простор за унапређење процеса оперативног одржавања (Nestic et al., 2013b). Tабела 3.4 – KPI за мерење перформанси процеса оперативног одржавања (Muchiri et al. 2011) Потпроцеси Одржавања KPI Индикатор Циљна вредност Опис Идентификација активности одржавања КО1.1 (p=1) Проактивни рад (75-80)% Радни сати предвиђени за проактивни рад /Радни сати на располагању (%) Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 117 Потпроцеси Одржавања KPI Индикатор Циљна вредност Опис (k=1) КО1.2 (p=2) Корективни рад (10-15)% Радни сати предвиђени за корективни рад/Радни сати на располагању (%) КО1.3 (p=3) Унапређење рада (5-10)% Радни сати коришћени за побољшање и модификацију/ Радни сати на располагању (%) КО1.4 (p=4) Стопа одзива радног захтева 80% Радни захтеви преостали у статусу "захтев" за <5 дана/ Укупни бр. радних захтева (%) Планирање активности одржавања (k=2) КО2.1 (p=1) Интезитет планирања/ стопа 95% Укупно урађенo/Планирани радови (%) КО2.2 (p=2) Квалитет планирања <3% Проценат радних налога који захтевају поновни рад због планирања/Сви радни налози (%) КО2.3 (p=3) Планирање одзива >80% Проценат радних налога планираних за <5 дана/сви радни налози (%) Распоређивање активности одржавања (k=3) КО3.1 (p=1) Интензитет распоређивања >80% Планирани часови рада по раднику/укупно расположиви часови рада по раднику (%) КО3.2 (p=2) Квалитет распореда <2% Проценат радних налога са одложеним извршењем због материјала или радне снаге (%) КО3.3 (p=3) Стопа реализације распореда >95% Радни налози који су завршени пре рока или тачно на време/сви планирани радни налози (%) Реализација активности одржавања (k=4) КО4.1 (p=1) Усаглашеност распоредa >90% Проценат завршених радних налога пре крајњег рока (%) КО4.2 (p=2) Просечно време поправке <2% Укупно време застоја/број отказа (сати) КО4.3 (p=3) Искоришћеност стопе радне снаге >80% Укупно утрошено време на свим задацима/Планирано време за све задатке (%) КО4.4 (p=4) Ефикасност радне снаге (85-90)% Планирано време по задатку/Утрошено време (%) КО4.5 (p=5) Обрт радног налога (85-90)% Број завршених задатака/Број примљених задатака (%) Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 118 Потпроцеси Одржавања KPI Индикатор Циљна вредност Опис КО4.6 (p=6) Број преосталих задатака (10-15)% Број преосталих задатака/Број примљених задатака (%) КО4.7 (p=7) Квалитет извршења <3% Проценат поновног захтева за одржавање (%) Табела 3.5 – KPI за мерење перформанси трошкова одржавања (Muchiri et al. 2011) KPI Индикатор Циљна вредност Опис Перформансе трошкова КТ1 (k=1) Директни трошкови одржавања <20% Укупни трошкови корективног и превентивног одржавања у процентима/укупни трошкови одржавања КТ2 (k=2) Озбиљност отказа <15% Трошкови отказа/директни трошкови одржавања (%) КТ3 (k=3) Интензитет одржавања <3% Проценат трошкова одржавања по јединици производа у одређеном временском периоду КТ4 (k=4) Проценат трошкова одржавања компонената у односу на трошкове производње <8% Проценат трошкова одржавања/укупни трошкови производње КТ5 (k=5) Вредност замене опреме <20% Трошкови одржавања/вредност новог стања у процентима КТ6 (k=6) Обрт залиха одржавања <2% Однос трошкова коришћених материјала и залиха у одређеном периоду КТ7 (k=7) Проценат трошкова особља 15% Трошкови особља/укупни трошкови одржавања (%) КТ8 (k=8) Проценат трошкова подизвођача 20% Трошкови подуговарања/ укупни трошкови одржавања (%) КТ9 (k=9) Проценат трошкова добављача 25% Трошкови добављача/укупни трошкови одржавања (%) Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 119 Tабела 3.6 – KPI за мерење перформанси опреме одржавања (Muchiri et al. 2011) KPI Индикатор Циљна вредност Опис Перформансе опреме КE1 (k=1) Броја отказа <40 Број отказа класификован према њиховим консеквенцама: оперативни, неоперативни, безбедоносни КE2 (k=2) Отказ/ фреквенција отказа 1 Број отказа по јединици времена (мера поузданости) КE3 (k=3) Просечно време између отказа 10h Просечно време између отказа (мера поузданости) КE4 (k=4) Доступност 98% Непрекидни рад/(непрекидни рад + време застоја) (%) КE5 (k=5) Индикатор ефикасности опреме 95% Доступност * Стопа перформанси * Стопа квалитета (%) Вредности индикатора процеса оперативног одржавања се мере на месечном нивоу и разматрају се евентуални безбедносни аспекти процеса (по здравље, животну средину). 3.2.5 Дефинисање метрике процеса управљање пословним стратегијама Мерењем стратешких резултата можемо да утврдимо оцену успешности производне организације. Остваривање само прихватљивих финансијских резултата није довољно, јер организација мора да оствари конкуретску предност и да јача своју тржишну позицију (Kaplan & Norton, 2008). У циљу утврђивања квалитета процеса и њиховог утицаја на квалитет читаве производне организације развијена је метрика процеса управљање пословним стратегијама и дефинисани су KPI који утичу на перформансе процеса, али и KPI који се односе на ефективност и ефикасност процеса и организације у целини. На основу листе KPI за процену сваког потпроцеса управљање пословним стратегијама, дате од стране топ менаџера, изабани су најутицајнији KPI процеса управљање пословним стратегијама за мале и средње производне организације. Ови KPI су представљени у табели 3.7. Табела 3.7 – KPI за мерење перформанси процеса управљање пословним стратегијама (Nestic et al., 2013a) Потпроцеси Управљања пословним стратегијама KPI Индикатор Циљна вредност Опис Израда стратешког бизнис плана КС1.1 (k=1) Време 20-40 Време потребно за израду СБП у односу на планирано (недеље) Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 120 Потпроцеси Управљања пословним стратегијама KPI Индикатор Циљна вредност Опис (p=1) КС1.2 (k=2) Ефективност >4% Ефективност ангажованих људских ресурса у процесу, израженог бројем ревизија СБП (%) Имплементација и контрола СБП производне организације (p=2) КС2.1 (k=1) Имплементација СБП производне организације >8 Ниво имплементације СБП производне организације, изражен бројем стратешких иницијатива КС2.2 (k=2) Акциони планови >8 Број акционих планова за достизање стратешких циљева КС2.3 (k=3) BSC >8 Број BSC по деловима производне организације КС2.4 (k=4) Успешност 12-16 Број конкретних акција спроведених у производној организацији у фази имплементације СБП, а на основу одступања од циљне вредности Унапређење пословних процеса и перформанси производне организације (p=3) КС3.1 (k=1) Одобрени предлози за унапређење 16-18 Број одобрених предлога за унапређење процеса КС3.2 (k=2) Успешност унапређења >8% Проценат унапређених процеса за посматрани период на основу односа броја унапређених процеса и укупног броја процеса (x100) КС3.3 (k=3) Успешност процеса >105% Однос перформанси унапређених и постојећих процеса „Know how“ трансфер и управљање знањем у оквиру производне организације (p=4) КС4.1 (k=1) Процентуална вредност KPI >103% Процентуална вредност KPI за управљање знањем у односу на претходни период (x100-100) КС4.2 (k=2) Интелектуални капитал >103% Ниво интелектуалног капитала у односу на претходни период КС4.3 (k=3) Успешност 10-45% Проценат броја запослених обухваћених трансфером знања у односу на укупан број запослених (x100) Управљање ризицима у производним КС5.1 (k=1) Ниво ризика производне организације <115% Ниво ризика производне организације у односу на план Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 121 Потпроцеси Управљања пословним стратегијама KPI Индикатор Циљна вредност Опис организацијама (p=5) КС5.2 (k=2) Успешност >5% Смањењe ризика производне организације на годишњем нивоу КС5.3 (k=3) Предлози за унапређење >8 Број предлога за унапређење процеса Процес управљање пословним стратегијама се преиспитује на годишњем нивоу. Специфична метрика сваког предходно декомпонованог и анализираног, пословног процеса, као и KPI свих процеса и потпроцеса су дефинисани на основу литературе, искуства и података добијених од стране менаџмента и доносиоца одлука из анализираних, малих и средњих производних организација, а у складу са захтевима система квалитета и стандарда ISO 9001:2008. 3.3. МОДЕЛИРАЊЕ НЕИЗВЕСНОСТИ РЕЛАТИВНЕ ВАЖНОСТИ ПОТПРОЦЕСА И KPI, И ВРЕДНОСТИ KPI У овом одељку су моделиране неизвесности у: релативном односу важности потпроцеса разматраних пословних процеса, релативном односу важности KPI унутар сваког потпроцеса и вредности KPI. Неизвесности су моделиране унапред дефинисаним лингвистичким исказима. Менаџмент тимови одређују број и врсту лингвистичких исказа. Моделирање лингвистичких исказа је засновано на теорији фази скупова. Теорија фази скупова је користан алат за обраду непрецизности, случајности и неодређености. Теорија фази скупова подржава људски начин размишљања јер користи приближне информације и неизвесности за генерисање одлуке (Kaur, 2007; Kahraman, 2009; Tadic et al., 2013). 3.3.1 Основне дефиниције фази скупова Фази скупови су представљени својом функцијом припадности чији параметри су облик, гранулација и локација. Облик функције припадности фази скупа може се добити на основу искуства, субјективног уверења, знања доносиоца одлука, као и на основу података из литературе. Међутим, субјективност у одређивању функције припадности је најслабија тачка у теорији фази скупова. Међу најчешће коришћеним фази бројевима, троугаони фази бројеви нуде добар компромис између дескриптивне моћи и сложености рачунања. Троугаони фази бројеви су коришћени и у овом раду. Фази скупови виших нивоа немају значајну улогу у апликацијама теорије фази скупова (Klir & Yuan, 1995). Гранулација се дефинише као број фази бројева којима се моделирају тертиране лингвистичке промељиве. Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 122 Lootsma (1997) је предложио да се користи највише седам категорија. Домен фази скупова може се дефинисати на различитим мерним скалама. Представљене су основне дефиниције фази скупова (Dubois & Prade, 1979, Klir & Folger, 1988, Zimmermann, 2001). Дата је коришћена нотација. Дефиниција 1. Неизвесност подразумева да у одређеној ситуацији особа не располаже информацијама о томе како квантитативно и квалитативно да се прикладно опише, пропише или предвиди детерминистички и бројчано систем, његово понашање или друге карактеристике (Zimmermann, 2001). Дефиниција 2. Лингвистичка променљива је променљива чије вредности су исказане лингвистичким терминима (Zadeh, 1975). Дефиниција 3. Формално фази скуп ~ A се дефинише као скуп уређених парова:            1x0,Xxx,xA ~~ AA ~ (3.1) где је фази скуп ~ A дефинисан на универзалном скупу XR. У општем случају скуп X може да буде коначан или бесконачан. Функција припадности фази скупу ~ A је означена као  x~ A  . Дефиниција 4. Фази број ~ A је конвексан нормализован фази скуп ~ A дефинисан на скупу реалних бројева R тако да: (1) постоји тачно једно Rx0  за које је   1x0 A ~  и (2) )x(~ A  је непрекидна функција за све остале вредности Rx0  . Дефиниција 5. Фази број ~ A je троугаони фази број дефинисан на скупу реалних бројева R ако је његова функција припадности :R  1,0 једнака:                              otherwise0 u,mx um ux m,lx lm lx x~ A (3.2) Где је uml  и при томе важи да је доња, односно горња граница фази скупа чији је домен дефинисан на универзалном скупу X означена као l, односно u а модална вредност m, ретроспективно. Троугаони фази број може да се означи као (l, m, u). Домен је дефинисан на скупу X чији су елементи  uxlRx  . Када је l=m=u, према конвенцији то је не фази број.  x A ~ Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 123 Дефиниција 6. Операције на фази скуповима су засноване на теоремама Dubois & Prade (1980). Разматрајмо два фази броја          x,xA ~ A ~ и          y,yB ~ B ~ . Функције припадности разматраних фази бројева су непрекидне и њихове вредности припадају интервалу од нула до један. Нека је са * означена операција са фази бројевима. Тада је ~~ B*A такође фази број који је означен као ~~~ B*AC  тако да          z,zC ~ C ~ . Вредности у домену фази скупа ~ C , могу да се израчунају као z=x*y и              y,xminsupz ~~~ BAy*xzC . Дефиниција 7. Дефазификација је операција која одређује скаларну или јасну вредност која је најбољи представник фази скупа. 3.3.2 Moделирање релативне важности потпроцеса и KPI Реално је претпоставити да релативне важности потпроцеса унутар сваког разматраног пословног процеса и релативне важности KPI на нивоу сваког идентификованог потпроцеса немају једнаке важности. Такође, може се сматрати да се вредности релативних важности разматраних величина не мењају током времена. Менаџмент тим сваке производне организације процењује релативну важност потпроцеса и релативну важност KPI унутар сваког потпроцеса коришћењем лингвистичких исказа. Сматра се да менаџмент тим на нивоу производне организације одлуку доноси консензусом. У овој докторској дисертацији коришћен је директан начин процене вредности релативних важности третираних величина. С обзиром да је узорак производних организација велик, аутор сматра да је коришћени начин процене адектватан. Доносиоци одлука су дефинисали пет лингвистичих исказа за описивање релативног односа важности потпроцеса и KPI унутар потпроцеса. Ови лингвистички искази су моделирани троугаоним фази бројевима на следећи начин: веома мало важан -  2.0,0,0;xR1 ~  мало важан -  5.0,3.0,1.0;xR 2 ~  средње важан -  8.0,5.0,2.0;xR3 ~  веома важан -  1,7.0,5.0;xR4 ~  строго важан -  1,1,8.0;xR 5 ~  . Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 124 Релативна важност потпроцеса p унутар пословног процеса ј је моделирана троугаоним фази бројем  epepep e p ~ u,m,l;xW  . Релативна важностт KPI к унутар потпроцеса p је моделирана троугаоним фази бројем E,..,1e;K,..,1k;J,..,1j;P,..,1p,um,l;xW pj e kp e kp e kp e kp ~      Тако да p је индекс за потпроцес унутар пословног процеса ј. Укупан број пословних процеса је означен као Ј а укупан број селектованих потпроцеса унутар пословног процеса ј је означен као jP . Индекс за производну организацију је е и укупан број производних организација у селектованом узорку је означено као Е. KPI је означен индексом к а укупан број KPI унутар потпроцеса p je pK . Доња и горња граница троугаоних фази бројева    ekpekpekp e kp ~ e p e p e p e p ~ um,l;xW,u,m,l;xW  су e kp e p e kp e p u,u,l,l , ретроспективно и модалне вредности су означене као ekp e p m,m , ретроспективно. 3.3.3 Moделирање вредности KPI Циљна вредност сваког идентификованог KPI може се одредити коришћењем различитих метода мерења (анкета, интервју метода, процена руководства тима, интерног и/или екстерног benchmarking-а, итд.). Оне могу бити дате у процентима. Тренутне вредности KPI су одређене на основу процене доносилаца одлука. Они доносе одлуку у вези са циљном и тренутном вредношћу, поштујући тип индикатора. Такође, треба узети у обзир и чињеницу да KPI имају мерне јединице, па је други неопходан задатак превођење KPI на недимензионалне вредности које могу да се пореде. Вредности сваког циља KPI су описане предефинисаним лингвистичким изразима поштовањем њихове тренутне и циљне вредности на следећи начин. Ови лингвистички искази су моделирани троугаоним фази бројевима  ekpekpekp e kp ~ U,M,L;yV  са доњом и горњом границом e kp e kp U,L и модалном вредношћу e kpM , ретроспективно, pK,..,1k;E,..,1e;P,..,1p  . Домени ових троугаоних фази бројева су дефинисани на стандардној мерној скали (по аналогији AHP). Ови троугаони фази бројеви су дефинисани на следећи начин: веома мала вредност -  2,1,1;yV1 ~  мала вредност -  5,3,1;yV2 ~  средња вредност -  7,5,3;yV3 ~  велика вредност -  9,7,5;yV4 ~  Дефинисање метрике пословних процеса и моделирање неизвесности Снежана Нестић 125 веома велика вредност -  9,9,8;yV5 ~  . Ове вредности, односно целокупна развијена метрика анализираних пословних процеса даје улазне податке за израду модела и софтвера за оцењивање и тестирање процеса са аспекта квалитета, коришћењем генетских алгоритама. Нов приступ за рангирање потпроцеса и KPI и процену квалитета пословних процсеса заснован на теорији фази скупова и генетским алгоритмима Снежана Нестић 126 4.НОВ ПРИСТУП ЗА РАНГИРАЊЕ ПОТПРОЦЕСА И KPI И ПРОЦЕНУ КВАЛИТЕТА ПОСЛОВНИХ ПРОЦЕСА ЗАСНОВАН НА ТЕОРИЈИ ФАЗИ СКУПОВА И ГЕНЕТСКИМ АЛГОРИТМИМА У овоj глави је представљен модел за рангирање и оптимизацију KPI, дефинисаних у претходном поглављу, помоћу MATLAB алата за вишекритеријумску оптимизацију генетског алгоритма, коришћењем реалних података из производних организација. За различите KPI са различитим вредностима релативне важности потребан је приступ вишекритеријумске оптимизације како би се обезбедило оптимално решење за специфичне KPI, али и за потпроцесе. Представљени модел може да обезбеди рангирање производних организација, потпроцеса и KPI и налажење оптималног процента побољшања унапред одређених KPI која треба да доведу до побољшања квалитета разматраног пословног процеса. 4.1 ОСНОВЕ ГЕНЕТСКИХ АЛГОРИТАМА У производној организацији увек постоји више циљева који треба да буду истовремено задовољни. Такође, често треба оптимизовати конфликтне циљеве као што су висок квалитет и ниски трошкове, већа ефиканост и поузданост итд. Они не могу бити оптимални у исто време, јер побољшање вредности једне често значи погоршавање вредности друге карактеристике. Такође и циљеви доносиоца одлуке су изражени различитим критеријумима. Избор фактора или променљивих које чине различите критеријуме перформанси, као што су продуктивност, ефективност, ефикасност итд, су важан корак у развоју система за мерења перформанси у организацији, који је пре свега замишљен као суштинско вишекритеријумско одлучивање (Ray & Sahu,1990). Нов приступ за рангирање потпроцеса и KPI и процену квалитета пословних процсеса заснован на теорији фази скупова и генетским алгоритмима Снежана Нестић 127 Генетски алгоритми су стохастичке методе глобалне претраге и оптимизације које опонашају основне процесе природне биолошке еволуције (Bagley, 1968; Holland, 1975). Они комбинују структурисан, мада нешто рандомизиран, начин размене информација са основним правилом опстанка најачих гена. Генетски алгоритми представљају популацију могућих решења, примењујући Дарвинов принцип опстанка само најспособнијих, како би се произвеле сукцесивно боље апроксимације до решења. За разлику од традиционалних метода оптимизације и других стохастичких метода претраге генетски алгоритми одржавају популацију потенцијалних решења, док друге методе увек обрађују појединачне тачке у простору претраге. У принципу генетски алгоритам ради тако што корисити скуп јединки, који се назива популација и даје могућа решења. Свака јединка из популације представља кандидата за решење. Јединке се још називају и хромозомима. Свака јединка се састоји из гена чије вредности заправо одређују успешност (fitness) саме јединке. Избор јединки се врши помоћу функције за процењивање успешности, односно адекватности јединки (fitness function) у односу на проблем и жељено решење. Суштина генетског алгоритма је преношење добрих особина јединки на следећу генерацију. Само најбоље јединке креирају следећу генерацију. Генетски алгоритам почиње генерисањем иницијалне популације јединки на случајан начин из домена могућих решења. На основу одређене шеме селекције и репродуктивне стратегије, неке јединке су одабране за следећу генерацију, у складу са задатим критеријумима, а затим укрштене да би се створио нови скуп јединки (потомство) разменом информација између хромозома који су преживели репродукцију. Након укрштања врши се промена карактеристика на гену случајно изабране јединке тј. мутација да би се обезбедила одређена случајност. Тако је створена следећа генерација. Овај процес се понавља све док услов за заустављање не буде постигнут или након на почетку дефинисаног броја итерација, па се затим проверава квалитет најбољих решења. У односу на конвенционалне математичке моделе генетски алгоритми имају неколико кључних предности: једноставност рандомизираних претраживања (уз задржавање важних података о популацији), компјутерску једноставност, претраживање групе тачака (популације), а не само једне тачке, могу да рукују са било којом функцијом циља линеарних или нелинеарних ограничења дефинисаних у дискретном, сталном или мешовитом простору који се претражује (Haupt & Haupt, 1998; Goldberg, 1989). Захваљујући својој урођеној једноставности генетски алгоритми могу да помогну у решавању инжењерских проблема у случајевима где традиционалне математичке технике засноване на методама операционих истраживања захтевају детаљну припрему улазних података и примену сложених математичких модела. Генетски алгоритми се користе за дизајнирање у роботици и вештачкој интелигенцији и у мањој мери као стратегија за организационе промене у сложеним или непредвидивим окружењима, развој компјутерски заснованих система за подршку одлучивању (Greer & Ruhe, 2004). Генетски алгоритми се користе за различите проблеме планирања, оптимизације и тестирања, јер се лако примењују помоћу елементарних алата управљања квалитетом, као што су статистичка контрола процеса, Парето анализа и процена пословног модела. Они раде у срединама где традиционалне TQM методе нису предвиђене да раде (Øgland, 2009) и већ су успешно коришћени за решавање производних и оперативних менаџерских проблема, као што су контрола производње, планирање распореда објеката, планирање производње и управљање ланцем набавке (Aytug et al., 2003). Нов приступ за рангирање потпроцеса и KPI и процену квалитета пословних процсеса заснован на теорији фази скупова и генетским алгоритмима Снежана Нестић 128 4.2 ГЕНЕТСКИ АЛГОРИТМИ ЗА ВИШЕКРИТЕРИЈУМСКУ ОПТИМИЗАЦИЈУ Генетски алгоритми су посебно погодни за решавање комплексних проблема оптимизације (Fonseca & Fleming, 1993; Bentley & Wakefield, 1996; Bentley, 1999). Они врше оптимизацију циљева користећи само функције циља како би пронашли оптимално решење у простору решења. Функције циља су обично конфликтне, тако да решења имају прихватљиве вредности уместо оптималних вредности за све циљеве. За оптимизацију једне функције циља (једнокритеријумска оптимизација), оптимално решење је јасно дефинисано, јер обично постоји само једно оптимално решење. Насупрот овим проблемима, код вишекритеријумске оптимизације, када више функција циља треба да се задовољи тада постоји и скуп могућих решења (trade-offs). Појава проблема вишекритеријумског избора се решава помоћу информација о релативној важности критеријума (Noghin, 2005). Проблеми вишекритеријумскe оптимизациje се разматрају када доносилац одлуке није у могућности да утврди тачне тежинске вредности KPI, али може да пружи неке непрецизне податке о њима. Веома често доносилац одлуке може да буде несигуран приликом одређивања прецизне тежинске вредности индикатора. Постоје два општа приступа вишекритеријумске оптимизације. Код првог приступа се све појединачне функције циља спајају у једну функцију успешности. Одређивање јединственог циља је могуће одговарајућим методама, али у пракси проблем лежи у тачном и прецизном избору тежинских вредности чак и за доносиоце одлука који су упознати са доменом проблема. Овај недостак употпуњује и чињеница да понекад чак и мале промене у тежинским вредностима могу довести до сасвим другачијих решења. Такође, ограничавајућа вредност мора бити успостављена за сваки од ранијих циљева (пре спајања). Као резултат оптимизације добило би се само једно решење. Из тог разлога, доносиоци одлука често преферирају скуп добрих решења, имајући у виду вишеструке циљеве. Други општи приступ је да се утврди читав Парето оптимални скуп решења или репрезентативни подскуп. Парето- оптимални скуп је скуп решења која су међусобно недоминантна и сваки циљ се третира одвојено применом одговарајуће циљне функције (Fonseca & Fleming, 1998; Chankong & Haimes, 2008; Djordjevic et al., 2013). У типичном проблему вишекритеријумске оптимизације, постоји низ решења која су супериорнија од остатка решења, када се посматрају сви циљеви (Srinivas & Deb, 1995). Зато се код проблема оптимизације користи генетски алгоритам за добијање Парето оптималних решења. Може се рећи да су ова решења оптимална, јер не постоји друго решење, у простору решења, које је супериорније у односу на њих, када се узму у обзир све функције циља. Општи вишекритеријумски оптимизациони проблем обухвата скуп од n циљних променљивих, k функција циља и скуп од m ограничења. Функција циља врши пресликавање из домена циљних променљивих у домен унапред дефинисаног циља. Функције циља (k) и ограничења (m) су функције циљних променљивих (n) односно могућих решења. Како функција циља обично подразумева максимизацију или минимизацију величине која је одређена вредностима циљних променљивих (n) следи да је циљ оптимизације: пронаћи минимум y = f(x) = (f1(x), f2(x),…, fk(x)), поштујући ограничења c(x) = (c1(x), c2(x),…, cm(x)) ≤ 0 и где је x = (x1, x2,…, xn)X and y = (y1,y2,…, yk)Y. Нов приступ за рангирање потпроцеса и KPI и процену квалитета пословних процсеса заснован на теорији фази скупова и генетским алгоритмима Снежана Нестић 129 X представља домен могућих вредности променљивих, Y је домен могућих решења функције циља, x представља вектор решења, а y вектор функције циља. Оганичења су дефинисана као c(x) ≤ 0 и она одређују скуп могућих решења. При решавању вишекритеријумског опримизационог проблема могу да се идентификују две фазе. У првој фази се претражују могућа решења за све функције циља, док се у другој фази доносе одлуке и бирају одговарајућа решења из скупа Парето-оптималних решења добијених у првој фази (Horn, 1997). Како скуп Парето-оптималних решења чине међусобно недоминантна решења, коначан избор оптималног решења је ипак на доносиоцу одлуке. У поређењу са проблемом једнокритеријумске оптимизације простор који се претражује је обично много већи и сложенији. Када вишекритеријумски оптимизациони проблем нема ниједно оптимално решење које задовољава све функције циља користи се скуп Парето-оптималних решења. Он даје популацију са више чланова на Парето фронту. Популација решења је усклађена на основу доминације. Решење А је доминантно над решењем B, ако решење А има мању вредност у односу на решење B за најмање једну функцију циља, а нема већу вредност за друге функције циља. Другим речима, x1 је доминантно над x2 ако: f1(x1)