i УНИВЕРЗИТЕТ У БЕОГРАДУ ФАКУЛТЕТ БЕЗБЕДНОСТИ Жељко П. Мојсиловић СИСТЕМ УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА докторска дисертација Београд, 2012 ii UNIVERSITY OF BELGRADE FACULTY OF SECURITY STUDIES Zeljko P. Mojsilovic HOSTAGE CRISIS MANAGEMENT SYSTEM Doctoral Dissertation Belgrade, 2012 iii Ментор: Др. Желимир Кешетовић, ванредни професор, Универзитет у Београду - Факултет безбедности Чланови комисије: Др. Жељко Иваниш, ванредни професор, Универзитет у Београду - Факултет безбедности Др. Божидар Бановић, ванредни професор, Универзитет у Крагујевцу – Правни факултет Датум одбране: _________________ iv СИСТЕМ УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА Резиме: Кризни менаџмент у Србији представља релативно нов концепт, како теоријски, тако и у практичној примени. Талачке кризе спадају у тип кризе на коју постоји могућност утицаја од стране више фактора. У том контексту изузетно је важна изградња адекватног система управљања талачким кризама, заснoваног на научним основама и искуствима добре праксе у деловању у сличним ситуацијама. У управљању талачким кризама организација има централно место. Систем управљања и руковођења талачким кризама организован је у многим државама на различите начине. Спознаја специфичности управљања талачким кризама као особене врсте управљања, започета је излагањима општетеоријских сазнања о управљању. У овом делу рада су изложене и основне теорије управљања, по хронологији настанка, од првих школа управљања па све до савремених теорија менаџмента. Опште поставке и законитости било је могуће примењивати у реалним моделима организације, где су искристалисане посебне врсте и приступи у теорији организација, управљања, па и руковођења, као што су: системски, кибернетски и ситуациони приступ, а посебно теорија управљања променама Исака Адижеса. Наведени теоријски приступи могу се употребити у управљању талачким кризама. Приликом извођења саме акције постоје различити облици упрaвљања и руковођења. Обично је то организација на три нивоа: стратегијски, оперативни и тактички ниво. Сваки од нивоа има и сопствени систем управљања и специфичне карактеристике, а самим тим утиче на управљање самом кризом. Различит начин организовања подразумева и другачије приоритете приликом решавања конкретне ситуације. Циљ јединственог командног система у случају талачке кризе је да служи као алатка за управљање и примењивање стандардних принципа планирања, организовања, делегирања, координирања и процене контоле кризних ситуација. Систем управљања талачким кризама је проактиван и успоставља се пре него што инцидент настане. Када је систем проактиван, онда је у могућности да одреди шта ће се највероватније догодити и буде спреман да с тим изађете на крај. Систем управљања талачким кризама обезбеђује претходно испланирану структуру, процедуре и v комуникације ради контроле и координације активности различитих тимова (интервентних, преговарачких, снајперских, медицинских, комуналних, и сл.). У раду су анализирани и системи управљања талачким кризама у неколико савремених држава и држава региона: САД, Немачка, Француска, Словенија и Хрватска. У свакој држави је представљена надлежност за управљање талачким кризама, интервенција, преговарање и процес управљања талачким кризама. Утврђено је да се најбоље праксе из наведених система могу се употребити као модели система управљања талачким кризама у Србији. Анализирајући управљање талачким кризама у Србији дошло се до следећих закључака: Талачким кризама у Србији управља се као и сваком другом кризном ситуацијом. Полицијске снаге изврше блокаду лица места и чекају да дођу специјалне јединице и преговарачи. Обученост специјалних јединица и преговарача је на завидном нивоу, али само управљање кризом, односно руковођење на оперативном нивоу ангажованим снагама се у пракси показало проблематично из више разлога: Прво, руководиоци који су надлежни на територији на којој се догодио инцидент нису обучени за управљање талачким кризама. Друго, сами руководиоци на терену нису довољно упознати са могућностима ангажованих снага, па самим тим не знају да их адекватно употребе. У таквим ситуацијама руковођење обично преузме руководилац специјалне јединице или преговарачког тима, што такође није добро решење. Задатак руководиоца акције је да управља и координира све ангажоване снаге на терену пре, за време и после догађаја. Да би се адекватно управљало ангажованим снагама морају се упознати све карактеристике, тактике, начини деловања, као и могућности наведених снага. У закључку излагања резултата истраживања за ову докторску дисертацију може се рећи да се, применом на почетку изложене методологије овог научног истраживања, дошло до сазнања која потврђују хипотезе са којима се ушло у истраживање. Та сазнања могу се сврстати у неколико група. Прво, недостају адекватне теоријске и нормативне основе од значаја за остваривање и развој система управљања талачким кризама у Србији. Друго, недостатак наведених основа за остваривање и развој система управљања талачким кризама у Србији, може довести у питање остваривање ефикасног ангажовања безбедносних снага у талачким кризама. vi Треће, превазилажење претходно изложеног стања у данашњим условима, поставља значајан задатак за све чиниоце безбедносног система Србије. Четврто, сви друштвени сектори, посебно државно руководство, могу се сматрати позваним за стварање друштвеног амбијента и за давање неопходно потребног доприноса у стварању адекватне основе за развој система управљања талачким кризама у Србији. Пето, да је могуће унапређивање стања теоријских и нормативних основа за остваривање и развој система управљања талачким кризама, управо казују резултати спроведених теоријских и емпиријских истраживања за ову докторску дисертацију. Конкретно, у истраживање се ушло само са могућношћу коришћења општетеоријских сазнања о управљању и руковођењу и са скромним фондом теоријских сазнања из кризног менаџмента. У изложеним околностима, применом релевантних метода и техника, дошло се ипак до почетних, али и изузетно значајних сазнања. Посебно вредним се чини препознавање система управљања талачким кризама, као и покушај уопштавања искустава у обављању наменских задатака припадника полиције који су учествовали у решавању талачких криза у Србији. У ред најзначајнијих сазнања ове докторске дисертације спадају и показивања и приказивања куда и како ићи у започетој изградњи доктринарно-правних основа о управљању талачким кризама, а у првом реду о управљању ангажованим снагама у конкретним ситуацијама. Кључне речи: управљање, талачка криза, оперативни штаб, преговарачки тим, интервентне снаге Научна област: интердисциплинарне, мултидисциплинарне и трансдисциплинарне студије Ужа научна област: студије безбедности УДК број: 351.749 vii HOSTAGE CRISIS MANAGEMENT SYSTEM Abstract: Crisis management in Serbia is a relatively new concept, both in theory and in practice. Hostage crises belong to a type of crises that can be influenced by numerous factors. In that sense, it is essential to develop an adequate system of hostage crisis management, founded on scientific basis and the examples of good practical acting in similar situations. Organization occupies the central position in hostage crisis management. The system of hostage crisis administration and management is organized in different ways in different countries. The recognition of hostage crisis management specificity as a diverse type of management began with the presentations of basic theoretical findings about management. First part of the paper presents basic theories of management in chronological order, from the first schools of management to contemporary management theories. The application of basic assumptions and rules was possible for realistic models of organization, where special types and theoretical approaches to organization, management and direction were crystallized, such as: systematic, cybernetic and situational approach, and especially the theory of change management by Ichak Adizes. The abovementioned theoretical approaches can be applied in hostage crisis management. During the action itself, there are various forms of administration and management. The organization typically consists in three levels: strategic, operational and tactical level. Every level has its own system of management and specific characteristics which directly influence critical incident management. Different form of organization implies different priorities when solving specific situations. In hostage crises, the aim of unified control system is to serve as a means of management and application of standard principles of planning, organization, delegation, coordination and critical incident control assessment. The system of hostage crisis management is proactive, and it is established before the occurrence of crisis. The system being proactive, it is possible to foresee what will most probably happen, and be prepared to deal with the situation. The system of hostage crisis management secures the previously planned structure, procedures and communication in order to control and coordinate the activities of different teams (intervention, negotiation, sniper, medical, utility, etc.). viii The concept of unified hostage crisis management system means that all organizations included in the response to a critical incident act within previously developed structure so as to approach the crisis as a team. This paper analyzes hostage crisis management systems in several modern states and state regions: USA, Germany, France, Slovenia and Croatia. The jurisdiction over hostage crisis management, interventions, negotiation and the process of hostage crisis management is presented for every country. We have concluded that best practices of abovementioned systems can be used as models for hostage crisis management system. Analyzing hostage crisis management in Serbia we have come to the following conclusions: Hostage crises in Serbia are being managed in the same way as any other critical incident. Police forces enforce the blockade at the scene and wait for special units and negotiators. The training of special units and negotiators is at considerable level, however the crisis management itself, that is the administration by engaged forces at the operational level has proved to be problematic in practice for several reasons: Firstly, the administrators who have the authority in the territory where the incident has occurred are not trained for hostage crisis management. Secondly, the administrators are not conversant enough with the possibilities of engaged forces, which leads to inadequate use of the forces. In such situations the administrator usually takes over the management of a special unit or negotiation team, which is not an adequate solution as well. The task of the administrator is to manage and coordinate all engaged units at the scene before, during and after the incident, whereas the administrators of special units and negotiation teams are not trained, ready and capable of managing all engaged forces. They need to be conversant with all characteristics, tactics, types of operation as well as the possibilities of abovementioned forces in order to properly manage them. Due to the survey results presented in this PhD thesis, we can conclude that the new findings confirm the hypotheses from the beginning of the survey by using abovementioned methodology of this scientific research. The findings can be classified in several groups. Firstly, we lack an adequate theoretical and normative basis significant for founding and developing hostage crisis management system in Serbia. ix Secondly, the lack of abovementioned basis for realization and development of the hostage crisis management system in Serbia can jeopardize the realization of efficient security forces engagement in hostage and similar crises. Thirdly, the significant task for the members of security services is to overcome previously presented current situation. Fourthly, all three social sectors (state, industrial, nongovernmental), especially state authorities, can be considered responsible for creating social atmosphere, and for making necessary contribution, due to their role, in creating an adequate basis for development of hostage crisis management system in Serbia. Fifthly, the results of theoretical and empiric survey presented in this PhD thesis precisely prove that it is possible to improve the current theoretical and normative basis for realization and development of hostage crisis management system. The recognition of hostage crisis management system appears to be of considerable importance, as well as the attempt to generalize experiences in performing dedicated tasks by the members of the police engaged in resolution of hostage and similar critical incidents in Serbia. Key words: management, hostage crisis, operating headquarters, negotiation team, intervention forces Scientific field: interdisciplinary, multidisciplinary and transdisciplinary studies Specialized scientific field: security studies UDC No. 351.749 x САДРЖАЈ 1. УВОД.……………………………..................………................……….....……...…......1 1.1. Проблем и предмет истраживања............................................................................... 2 1.2. Циљ истраживања...................................................................................................... 7 1.3. Хипотетички оквир истраживања............................................................................ 8 1.4. Методолошки оквир истраживања........................................................................... 9 2.ПОЈМОВНО ОДРЕЂЕЊЕ И КЛАСИФИКАЦИЈА ТАЛАЧКИХ КРИЗА................................................................................................................................. 11 2.1. Појам и карактеристике криза.....................................................................................11 2.2. Класификација криза....................................................................................................15 2.3. Врсте и историјат талачких криза............................................................................. 21 2.3.1. Талачке кризе кроз историју................................................................................. 21 2.3.2. Врсте талачких криза............................................................................................. 23 2.4. Актери талачких криза............................................................................................... 28 2.4.1. Отмичари................................................................................................................ 28 2.4.2. Таоци....................................................................................................................... 29 2.4.3. Руководиоци.......................................................................................................... 30 2.4.4. Интервентне снаге................................................................................................. 31 2.4.5. Преговарачи........................................................................................................... 32 2.4.6. Дилеме актера талачких криза............................................................................. 34 2.5. Политичка и медијска димензија талачких криза................................................... 35 2.5.1. Политичка димензија талачких криза................................................................. 35 2.5.2. Медијска димензија талачких криза.................................................................... 36 3. СИСТЕМ УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА 3.1. Теоријски оквир управљања.................................................................................... 39 3.1.1. Појам и предмет управљања..... .......................................................................... 39 3.1.2. Историјат и развој управљања............................................................................ 44 3.1.3. Клaсична школа управљања................................................................................... 47 xi 3.1.4. Бихејвиористичка школа управљања...................................................................... 51 3.1.4.1. Хуманистичке теорије........................................................................................ 51 3.1.4.2. Теорије радне мотивације.................................................................................... 52 3.1.5. Савремене теорије управљања................................................................................ 56 3.1.5.1. Теорија системског приступа............................................................................. 56 3.1.5.2. Теорија виртуелног вођства............................................................................... 57 3.1.5.3. Теорија ситуационог приступа.......................................................................... 58 3.1.5.4. Теорија динамичког ангажовања...................................................................... 60 3.1.5.5. Теорија управљања променама......................................................................... 61 3.2. Основе система за управљање талачким кризама................................................... 66 3.2.1. Елементи система за управљање талачким кризама............................................. 67 3.2.1.1. Функција система за управљање талачким кризама........................................ 67 3.2.1.2. Структура система за управљање талачким кризама....................................... 69 3.2.1.3. Окружење система за управљање талачким кризама...................................... 75 3.2.1.4. Управљање и руковођење ангажованим тимовима......................................... 77 3.2.2. Организација оперативног штаба у талачким кризама......................................... 80 3.2.2.1. Организација Оперативног штаба....................................................................... 81 3.2.2.2. Функција Оперативног штаба........................................................................... 81 3.2.2.3. Командно место.................................................................................................. 83 3.2.2.4. Доношење одлука................................................................................................ 85 3.3. Процес управљања талачким кризама...................................................................... 88 3.3.1. Планови за реаговање у кризним ситуацијама................................................... 89 3.3.2. Планирање активности и одлучивање……………………………………........ 91 3.3.3. Издавање наређења, координација и садејство………………………….......... 93 3.3.4. Праћење и контрола извршења задатка............................................................... 95 3.3.5. Поступци по извршењу задатка........................................................................... 97 3.4. Теоријска истраживања начина решавања талачких криза.................................... 97 4. СИСТЕМ УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У ПОЈЕДИНИМ ДРЖАВАМА .................................................................................................... ..................... 103 4.1. Пракса управљања талачким кризама у појединим државама ......................... .... 103 4.2. Управљање талачким кризама у САД......................................................................... 112 xii 4.2.1. Надлежност за управљање талачким кризама ..................................................... 112 4.2.2. Интервенција у кризним ситуацијама ................................................................... 112 4.2.3. Преговарање у талачким ситуацијама................................................................... 116 4.2.4. Процес управљања талачким кризама................................................................... 119 4.3. Управљање талачким кризама у Француској ............................................................ 120 4.3.1. Надлежност за управљање талачким кризама ..................................................... 120 4.3.2.Интервенција у кризним ситуацијама .................................................................... 121 4.3.3.Преговарање у талачким ситуацијама.................................................................... 124 4.3.4. Процес управљања талачким кризама................................................................... 125 4.4. Управљање талачким кризама у Немачкој................................................................. 126 4.4.1. Надлежност за управљање талачким кризама. .................................................... 126 4.4.2. Интервенција у кризним ситуацијама ................................................................... 127 4.4.3. Преговарање у талачким ситуацијама................................................................... 131 4.4.4. Процес управљања талачким кризама................................................................... 134 4.5. Управљање талачким кризама у Словенији............................................................... 135 4.5.1. Надлежност за управљање талачким кризама ..................................................... 135 4.5.2. Интервенција у кризним ситуацијама ................................................................... 136 4.5.3. Преговарање у талачким ситуацијама................................................................... 137 4.5.4. Процес управљања талачким кризама................................................................... 140 4.6. Управљање талачким кризама у Хрватској .............................................................. 142 4.6.1. Надлежност за управљање талачким кризама. .................................................... 142 4.6.2. Интервенција у кризним ситуацијама .................................................................. . 143 4.6.3. Преговарање у талачким ситуацијама................................................................... 144 4.6.4. Процес управљања талачким кризама................................................................... 145 4.7. Упоредна анализа система управљања талачким кризама у појединим државама.............................................................................................................................146 4.7.1. Надлежност за управљање талачким кризама. .................................................... 146 4.7.2. Интервенција у кризним ситуацијама .................................................................. . 146 4.7.3. Преговарање у талачким ситуацијама................................................................... 147 4.7.4. Процес управљања талачким кризама................................................................. 148 xiii 5. УПРАВЉАЊЕ ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У СРБИЈИ.................................................. 149 5.1. Историјски аспект управљања талачким кризама у Србији.................................... 149 5.2. Пракса управљања талачким кризама у Србији........................................................ 152 5.3. Aктери решавањa талачких криза у Србији............................................................... 158 5.3.1. Оперативни штаб ...................................................................................................... 158 5.3.2. Јединице за интервенцију........................................................................................ 159 5.3.3. Преговарачки тим .................................................................................................... 166 5.3.4. Остали учесници у решавању талачких криза у Србији .................................... 176 6. ИНТЕРПРЕТАЦИЈА РЕЗУЛТАТА ЕМПИРИЈСКОГ ИСТРАЖИВАЊА............... 179 6.1. Концептуални оквир ...................................................................................................... 179 6.2. Полазишта експертизе ................................................................................................... 181 6.3. Структура експерата по демографским карактеристикама..................................... 183 6.4. Анализа експертских оцена – одговора на питања о специфичностима управљања талачким кризама у Србији............................................................................. 191 6.5. Најзначајнија сазнања емпиријског истраживања.................................................... 197 ЗАКЉУЧАК...................................................................................................................... 199 ПРИЛОЗИ........................................................................................................................... 209 Прилог 1. Модел Упутства о посебној организацији јединица полиције у талачким ситуацијама и случајевима барикадирања...................................................................... 209 Прилог 2. Међународна конвенција против узимања талаца....................................... 216 Прилог 3. Садржај анкетног упитника............................................................................ 226 Прилог 4. Одговори на питање 14: ''Шта је по Вашем мишљењу значајно за унапређење управљања талачким кризама и сличним кризним ситуацијама у Србији?'' ........................................................................................................................................... 231 ЛИТЕРАТУРА................................................................................................................... 236 БИОГРАФИЈА АУТОРА.................................................................................................. 245 1 1. УВОД Целокупну историју људског друштва карактерише непрекидан низ сукоба и конфликата. Неки конфликти, због своје природе и обима,изазивају кризе које могу имати несагледиве последице. Истраживање криза у свету данас је веома развијено. Постоје многе организације које се баве изучавањем криза. Државе, такође, развијају капацитете за деловање у кризним ситуацијама путем оснивања посебних организационих целина или координационих тела за управљање кризним ситуацијама. Кризни менаџмент у Србији представља релативно нов концепт, како теоријски, тако и у практичној примени. У прилог томе говори и постојећа терминолошка конфузија која се односи на основне феномене – ванредну ситуацију, кризу, конфликт и катастрофу, али и на различите врсте менаџмента које се односе на настојања да се управља различитим врстама опасности и неизвесности које прете друштву, организацијама и групама. Посебну врсту кризне ситуације представљају случајеви узимања талаца. Талачке ситуације се јављају када неко силом, претњом или обманом противправно лиши слободе друго лице и принуди га на одређено чињење, нечињење или трпљење. Лице се налази у улози таоца зато што његов даљи положај зависи искључиво од понашања отмичара. Након сваког узимања талаца евидентна је претња насиљем над таоцима која се упућује ономе од кога се захтева да, због бриге за отете, испуни услове које постављају отмичари. Талачке кризе нису тако честе као неки други криминални или терористички инциденти, али изазивају велику пажњу јавности и медија и скоро увек имају политичку димензију. Талачке кризе спадају у тип криза на које постоји могућност утицаја од стране више фактора. У том контексту, изузетно је важна изградња адекватног система управљања талачким кризама заснoваног на научним основама и искуствима добре праксе приликом деловања у сличним ситуацијама. Истраживања изведена у овој докторској дисертацији, а чији су резултати приказани након што је у уводу изложена методологија којом се до тих резултата дошло, представљају полазну основу за то. Упркос учесталој примени термина криза, нема јединственог и једнозначног појмовног садржаја овог термина, већ постоје многобројне и често раличите 2 интерпретације. Сведоци смо многих ситуација у којима до кризе долази услед ескалације конфликта. Конфликти могу изазвати различите типове криза и стога је потребно дефинисати основне карактеристике и типологију кризних ситуација изазваних конфликтима, нарочито кризне ситуације са таоцима, односно талачке кризе. У управљању талачким кризама, организација има централно место. Систем управљања и руковођења талачким кризама организован је у многим државама на различите начине. Носиоци овог посла могу бити службе за ванредне ситуације или војска, а најчешће су то снаге полиције. Приликом извођења саме акције постоје различити облици упрaвљања и руковођења. Обично је то организација која обухвата три нивоа: стратегијски, оперативни и тактички ниво. Сваки од нивоа има сопствени систем руковођења и специфичне карактеристике. Разлике у начину организовања подразумевају и другачије приоритете приликом решавања конкретне ситуације. 1.1. ПРОБЛЕМ И ПРЕДМЕТ ИСТРАЖИВАЊА Истраживање проблема решавања талачких криза са аспекта улоге управљања и руковођења веома је важно, како за националне државе, тако и за међународну заједницу као целину. Проблем истраживања односи се на: - карактеристике талачких ситуација, начине и могућности одговора; - организације надлежне за управљање и руковођење у талачким кризама; - специфичности тимова за управљање талачким кризама; - стање у области школовања, управљања и руковођења кризама у Србији. Пошто је евидентно да се организовани системи све више користе у решавању криза и конфликата, проблем можемо формулисати на следећи начин: Које су карактеристике талачких криза и који је најадекватнији начин управљања овим ситуацијама? Ради прецизног одређења предмета истраживања било је потребно истражити и дефинисати следеће: 3 – теоријску заснованост управљања, места и улоге безбедносних снага, као и доктринарне и нормативне документе о руковођењу у талачким кризама; – организационе типове и методе управљања талачким кризама; – функционисање управљања и специфичности овога процеса током одлучивања и ефикасног извршења донетих одлука; – специфичност руковођења специјализованим тимовима у остваривању наменских задатака. Предмет овог истраживања је систем управљања талачким кризама. Сам предмет истраживања намеће потребу дефинисања основних појмова и то: управљање, талачка криза, оперативни штаб,преговарачки тим, интервентне снаге. „Под управљањем се подразумева континуирана делатност повезивања више људи у акцији на обављању више послова. Делатност управљања тече у оквиру система правила којима су, с једне стране, утврђени њени поступци и дефинисане методе, а са друге стране, одређени интереси којима треба да служе“.1 Будући да се појмови управљање и руковођење често користе као синоними, треба указати на њихову разлику. Проф. Мијат Дамјановић наводи да „под управљањем подразумевамо свеукупне активности које се предузимају ради извршења одређених функција неопходних за остваривање организацијских циљева. Под руковођењем подразумевамо искључиво активности усмеравања понашања људи, односно процеса између и поводом људи (у процесима планирања, одлучивања, организовања, координирања и контролисања). У том смислу је појам руковођења ужи од појма управљања, односно, круг деловања управљача шири од компетенција руководиоца“.2 Управљање кризом, по дефиницији Министарства правде САД-а, обухвата ''мере у идентификацији, набавци и планирању употребе средстава потребних да би се предвидела, спречила и/или решила одређена опасност или терористичко дело''.3 Сходно свему наведеном може се рећи да је управљање процес усмеравања свеукупних активности организације неопходних за извршавање одређене делатности. 1 Пусић Е.: Проблеми управљања, Напријед, Загреб 1971, стр. 19 2 Дамјановић М.: Организација и управљање, Институт за политичке студије ФПН, Београд 1982. стр. 39 3 WMD Crisis Incident Menagment Course, Participant Guide, Belgrade, 2009 4 Талачка криза. Кековић и Кешетовић сматрају да је криза ''озбиљна претња основним структурама или фундаменталним вредностима и нормама социјалног система, која у условима временског притиска и веома несигурних околности захтева доношење критичних одлука.''4 У савременој социјалној теорији постоји више схватања кризе, која се могу груписати око следећих дефиниција: a) криза је процес одлучивања у неком временском теснацу; b) кризе су процеси којима се доводи у питање структура неког система и угрожава његов идентитет; c) криза је објективна сила која неком субјекту одузима део суверености која му нормално припада; d) под кризом се подразумева преокрет, одлучујућа тачка неког процеса; e) стања кризе имају облик дезинтеграције друштвених институција. Милошевић под појмом узимања талаца сматра ''противправно лишење слободе неког лица уз претњу убиством, тешком телесном повредом или продужетком противправног лишења слободе тог лица, а у намери да се неко друго лице принуди на одређено чињење, нечињење или трпљење. Пасивни субјект се налази у улози таоца зато што његов даљи положај зависи искључиво од понашања неког другог лица''.5 Талијан сматра да талачка ситуацијанастаје услед напада и/или упадом терориста у објекат, а обично су на мети кључни објекти државне инфраструктуре, хидроелектране, термоелектране, телекомуникациони објекти и сл. Најчешће су то објекти са великом фреквенцијом људи, као што су веће трговинске куће, аутобуске и железничке станице, болнице, позоришта, школеи други.6 У свакој талачкој ситуацији, таоци се држе од стране отмичара у месту које је познато полицији.7 Талачке ситуације имају све особине кризних ситуација и то: прети се угрожавањем битних вредности (безбедност, здравље, живот), захтева хитан одговор (талачке ситуације одликује постављање рокова и ултиматума од стране отмичара), 4Кековић З., Кешетовић Ж.: Кризни менаџмент 1 – превенција кризе, Факултет безбедности, Београд, 2006, стр. 25 5Милошевић М.: Отмица-реликт прошлости, злочин будућности, Дечје новине, Београд, 1990, стр. 15 6Талијан М.: Специфичности руковођења антитерористичким снагама, докторска дисертација, ВА, Београд, 2008, стр. 126 7Hancerli S.: Negotiation, communication and decision strategies used by hostage/crisis negotiators, Doctor disertation, University of North Texsas, 2008, p. 8 5 представља неизвесну ситуацију (Шта се догађа? Шта ће се догодити? Колико су ствари лоше?), итд. С обзиром на то да талачке ситуације испуњавају услове који карактеришу кризу може се дефинисати појам талачка криза. Актери талачке кризе су таоци, отмичари и полицајци који траже да се отмичари предају. Дефиниција талачке кризе у ужем смислу укључује све ситуације са таоцима када је познато место где се таоци налазе. У ширем смислу подразумева и ситуације у којима не постоје ''класични'' таоци, али се особе које су изазвале кризу могу сматрати таоцима сопственог поступка (барикадирање, покушај самоубиства, претња експлозивном направом и сл.), односно све ситуације у којима снаге безбедности врше опсаду места у којима се актери кризе налазе. Оперативни штаб. Непосредно руковођење акцијом ослобађања талаца извршава оперативни штаб. Њиме управља руководилац који је најчешће овлашћено лице полиције или војске.8 Оперативни штаб ангажује потребне снаге и средства свих чинилаца који учествују у решавању кризне ситуације. Чланови овог штаба су представници полиције, војске, служби за ванредне ситуације, обавештајних служби, објекта у коме се десио инцидент и других служби укључених у решавање ситуације. Руководилац оперативног штаба доноси одлуке о начину и правцима деловања, одобрава планове и издаје наређења за даље активности. Он преко штаба руководи јединицама на месту инцидента: остварује координацију између служби укључених у решавање ситуације, одређује неопходне кораке – етапе, усмерава активности различитих група на лицу места (тим за преговоре, истражни тим, тим за минско- експлозивна средства, интервентне снаге, тимове за опсервацију), организује перманентно прикупљање информација, предузима мере за регулисање и контролу саобраћаја, предузима мере обавештавања грађана и евентуалне евакуације са кризног подручја, обавештава надлежне службе и води одговарајућу документацију.9 Преговарачки тим. Преговарање је процес комуникације између две особе или организације, или више њих, чији је циљ решавање конфликта мирним путем, 8 Да ли ће руководилац оперативног штаба бити представник полиције или војске зависи од тога да ли су за извршење задатка ангажоване полицијске или војне снаге. 9 Талијан М.: Специфичности руковођења антитерористичким снагама, докторска дисертација, ВА, Београд, 2008, стр. 130 6 односно без употребе силе.10 Преговоре са отмичарима започиње и одржава преговарачки тим. Тим је обично састављен од најмање три преговарача, у зависности од услова и положаја талаца. Може бити ангажовано и више од три преговарача ако услови то захтевају. Тим покушава да наведе отмичара на предају применом посебних преговарачких вештина и знања.11 Преговарачки тим представља организациону целину која је овлашћена да буде носилац преговарачких активности током решавања кризних, посебно конфликтних ситуација, која је настала у одређеним условима, ради обављања специфичних послова, који имају јединствен циљ – решавати кризне ситуације мирним путем, уз минималне људске и материјалне штете како на сопственој, тако и на супротстављеној страни. Интервентне снаге. Уколико је потребна интервенција против отмичара, изводе је интервентне снаге. Када преговори не могу побољшати положај талаца, ове снаге су задужене за тактичку интервенцију против отмичара уз помоћ специјалних знања, вештина и опреме.12 Интервентни тим је скуп одабраних, посебно обучених појединаца намењених за извршавање задатака уз употребу средстава принуде, а којима је један од задатака и ослобађање заробљених талаца. Више интервентних тимова чини интервентне снаге. Интервентне снаге у конкретном случају могу чинити јединице13 или делови јединица за специјална дејства полиције или војске, интервентне јединице полиције, посебне јединице или друге формације обучене за извршавање конкретних задатака. Интервентне снаге су намењене за решавање талачких ситуација употребом средстава принуде. Принудни начин ослобађања талаца представља целину полазишта који за критеријум досезања циља има онеспособљавање, савладавање или ликвидацију отмичара поступцима примене физичке снаге, службене палице, средстава за везивање, хемијских средстава, несмртоносног и смртоносног (ватреног и хладног) оружја.14 10Мојсиловић Ж.: Улога преговарања у супротстављању савременом тероризму, магистарска теза, Факултет безбедности, Београд, 2008, стр. 54 11Hancerli S.: Negotiation, communication and decision strategies used by hostage/crisis negotiators, Doctor disertation, University of North Texsas, 2008, p. 14 12Ибид стр. 14 13Јединице полиције су облик организавања полицијских снага, пре свега униформисаних припадника полиције, и то у виду редовних, посебних и специјалних јединица полиције различитог хијерархијског положаја, задатака, устројства, састава, наоружаности и опремљености. Милетић С.: Појмовник полицијског права, Службени гласник, Београд, 2001. стр. 29 14 Субошић Д.: Ослобађање талаца, Глосаријум, Београд, 2003, стр. 210 7 1.2. ЦИЉ ИСТРАЖИВАЊА Истраживање је пројектовано са циљем да се сагледају специфичности управљања талачким кризама. Циљеви истраживања сврстани су у научне и практичне. Научни циљеви истраживања су: научна дескрипција, класификација и објашњење улоге управљања талачким кризама. Практичан циљ истраживања односи се на стицање услова за оптимизацију управљања талачким кризама у складу са захтевом за успешно решавање кризних ситуација и захтевом за трансформацију, реорганизацију и рационализацију снага безбедности које учествују у решавању талачких криза. Биће предложено и формирање нових модела управљања у циљу побољшања постојећих модела организације и повећања оперативних способности садашњих снага. 1.3. ХИПОТЕТИЧКИ ОКВИР ИСТРАЖИВАЊА Хипотетички оквир овог истраживања чине једна општа и више посебних и појединачних хипотеза. Општа хипотеза: Србија нема развијен посебан систем за управљање и руковођење у талачким кризама, те се управљање у овим ситуацијама ослања на интуицију и праксу руководилаца. Иако су поједини сегменти безбедносних снага, које су намењене за анажовање у талачким кризама, адекватно обучени и организовани (специјалне јединице и преговарачки тимови), целокупна координација и управљање анажованим снагама у талачким ситуацијама јенепрецизна због непостојања јасног мандата руководилаца на лицу места. У претходних неколико година, безбедносне снаге Србије решиле су више талачких ситуација, али генерално нису спремне да се адекватно ухвате у коштац са талачком кризом већег обима која подразумева већи број извршилаца и талаца, као и са другим екстремним врстама претњи. У изградњи ефикасног и рационалног система за управљање талачким кризама могу се користити, уз неопходно прилагођавање нашим условима, знања и искуства најразвијенијих земаља, чији системи су се показали успешним. Прва посебна хипотеза: У Србији не постоји посебан систем управљања талачким кризама. Појединачне хипотезе: 8 · Руковођење у полицији и војсци је регулисано на општем нивоу и није прилагођено специфичним случајевима као што је талачка ситуација. · У талачким ситуацијама није дефинисана примарна надлежност одређеног чиниоца над целокупном ситуацијом. · Руководиоци нису адекватно обучени за управљање у талачким ситуацијама и не познају могућности и начин деловања других ангажованих снага. Друга посебна хипотеза: Најефикаснији системи, чији елементи би се, уз неопходна прилагођавања, могли применити приликом изградње ефикасног система за управљање талачким кризама код нас, настали су у САД, Немачкој и Словенији. Појединачне хипотезе: · САД има ефикасан и рационалан систем за управљање талачким кризама. · Немачка има ефикасан и рационалан систем за управљање талачким кризама. · Словенија има ефикасан и рационалан систем за управљање талачким кризама. С обзиром на територијалну неодређеност појаве талачких криза и на то да оне не познају границе и националне културе, искуствени делокруг је установљен на глобалном нивоу. Ипак, тежиште посматрања и истраживања је у следећим државама: Сједињене Америчке Државе (САД), Немачка, Француска, Словенија, Хрватска и Србија. При томе акценат истраживања је усмерен на изучавање управљања талачким кризама од стране полицијских снага. Од нарочитог интереса за истраживање су домаћа искуства у управљању сличним ситуацијама. Истраживање је укључило оне случајеве, релевантне за постављени проблем, који су се догодили у периоду од 1973. године до краја 2011. године. За почетак је узета 1973. година која представља прекретницу, јер су средином седамдесетих, упоредо са развојем тероризма и узимања талаца, почели да се развијају и одговори на наведене ситуације. Данас се посвећује посебна пажња организацији, опремању, изградњи борбене готовости, наменској употреби ангажованих снага и специфичним руковођењем у оквиру већ успостављене организације система руковођења. Истраживање је мултидисциплинарног карактера, с обзиром на учешће више научних дисциплина у његовом дефинисању. 9 1.4. МЕТОДОЛОШКИ ОКВИР ИСТРАЖИВАЊА Природа и сложеност предмета истраживања указали су на неопходност комплементарног приступа у примени истраживачких техника. С обзиром на комплексност проблематике, у истраживању је коришћено више метода (метода анализе садржаја, моделовање, испитивање компаративна и статистичка метода). Извори података и обим истраживања су прилагођени коришћеним методама. Метода анализе садржаја је коришћена при прикупљању података о различитим обележјима облика и садржаја управљања, због чега је консултован велики број писаних извора чији су аутори, називи дела и други библиографски подаци наведени у попису литературе на крају рада. Ова метода је примењивана приликом анализе стручних и научних радова из области управљања талачким кризама. Такође су анализирани садржаји емисија и текстова из штампаних и електронских медија и интернет сајтова који се баве проблематиком решавања криза илису извештавали о конкретним талачким ситуацијама. Овом методом је остварен увид у документе (законске и подзаконске прописе, извештаје, планове који регулишу поступање безбедносних служби) на основу којих су стечена дубља и опсежнија сазнања о описаним појавама. Анализа садржаја је примењивана и на извештаје о ангажовању интервентних снага и преговарачких тимова који се односе на деловање у талачким кризама. Чињеница да нема много истраживања која се односе непосредно на управљање талачким кризама наметнула је потребу за критичким прилазом садржајима који су посредно у вези са предметом истраживања. Компаративна метода је примењивана, као најважнија, приликом верификације хипотеза тако што се вршило упоређивање задатака, начина организовања и оспособљавања елемената безбедносних снага који учествују у решавању талачких ситуација у различитим државама (САД, Немачка, Француска, Словенија и Хрватска). Компаративном анализом искустава у области руковођења талачким кризама дошло се до сазнања која могу допринети побољшању организовања, метода и ефикасности деловања, а самим тим и функционалности ангажованих снага. Статистичка метода је коришћена при квантитативној обради података добијених испитивањем ставова експерата (официри полицијских јединица који имају искуства у кризним ситуацијама), као познавалаца специфичности управљања талачким 10 кризама, као и при обради резултата анализа извештаја о ангажовању интервентних снага и преговарачких тимова у талачким кризама. Коришћењем статистичке методе при обради података прикупљених методом анализе садржаја, стекао се увид у квантитативну заступљеност одређених квалитативних садржаја, који су приказани структурним поступцима. Моделовање је примењено у покушају досезања сазнања нивоа научног објашњења. У истраживању су коришћени претежно сложени динамички и квалитативни модели, пре свега апстрактни, дескриптивни, графички и математички модели. Апстрактни модели су примењивани током целокупног рада и непрестано су се дограђивали на основу прикупљених података и пре израде осталих модела. Теоријска природа предмета истраживања је изискивала примену дескриптивних модела због могућности повезивања предмета истраживања са широким емпиријским пољем специфичности управљања кризним ситуацијама. Ови модели су коришћени за материјализацију апстрактних модела руковођења. Графички модели су коришћени у облику графикона и табела, за приказивање квантитативних резултата примене статистичке методе на податке добијене емпиријским истраживањем. Графикони имају одређену улогу у потврђивању или оповргавању тврдњи. Међутим, та улога се мора прихватити са извесном резервом, будући да је рад усмерен на истраживање квалитативних садржаја, а не на њихову квантитативну заступљеност. Математички модели коришћени су у склопу примене статистичке методе, у припреми приказивања резултата у виду графикона и табела. Методом испитивања су прикупљени подаци о основним схватањима о управљању талачким кризама. Због природе предмета истраживања, пожељног присуства истраживача при испитивању и релативно малог броја адекватних испитаника, одабрана је техника стандардизованог експертског интервјуа. Применом методе испитивања дошло се до ставова о специфичностима управљања и његовог утицаја на начин решавања талачких криза. Подаци који су коришћени у овом истраживању потичу претежно из примарних, али и из секундарних извора. Подаци прикупљени методом анализе садржаја и испитивањем методом стандардизованог експертског интервјуа комбиновани су са статистичком методом, те се оформио респектан основни извор података који је коришћен приликом закључивања и верификације хипотеза. 11 2. ПОJМОВНО ОДРЕЂЕЊЕ И КЛАСИФИКАЦИЈА ТАЛАЧКИХ КРИЗА Реч криза је данас вероватно једна од најчешће коришћених речи у свакодневном говору. Користи се и за описивање личне, односно приватне ситуације, али много чешће за опис стања са потенцијалним негативним консеквенцама у коме се налази друштво као целина или поједине организације и системи у оквиру њега. 2.1. ПОЈАМ И КАРАКТЕРИСТИКЕ КРИЗА Појам кризе, као одступања од нормалног поретка ствари, настао је релативно касно у историји, односно тек онда кад су људи схватили да у природи и друштву постоји ред и законитост, а не хаос. Криза као одступање од нормалности, односно нарушавање уобичајеног функционисања, дуго је схватана као производ више силе или резултат божје воље. Продором рационалног погледа на свет и развојем науке, јавила су се и прва настојања људи да опишу, класификују, разумеју и објасне кризе и пронађу што адекватније начине за управљање кризама. Упркос учесталој примени термина криза, нема јединственог и једнозначног појмовног садржаја овог термина, већ постоје многобројне и често раличите интерпретације. Етимолошки посматрано, реч криза потиче из грчког језика. У старој Грчкој реч криза (crisis) значила је ''пресуду'' или ''одлуку'', то јест, пресудни тренутак који одлучује о даљем позитивном или негативном развоју неке ствари или ситуације. Суштина кризе је у томе да би требало одлучити, али да још није одлучено. У савременом добу, криза првенствено означава разликовање, или способност разликовања, избор, суд, одлуку, а такође и излаз, решење конфликта, појашњење.15 Модерни концепт кризе потиче из медицинске литературе у којој означава опасно стање здравља организма из кога он не може да се опорави без перманентног оштећења, спољашње интервенције или без базичног реструктурирања, с обзиром да имунолошки механизми организма нису довољни да га извуку из кризе. Научници из 15Кешетовић Ж., Милашиновић С.: ''Кризни менаџмент и слични концепти – покушај разграничења'', Безбедност, бр. 1-2, Београд, 2008, стр. 39 12 области друштвених наука позајмили су наведену основну медицинску метафору да опишу кризе у економским, политичким, социјалним и културним системима. Ствар око дефинисања термина кризе усложава и то што се за разне врсте негативних, односно опасних, догађаја упоредо и често без јасне свести о међусобним односима и разграничењима значења, а неретко и као потпуни синоними за појам кризе, посебно у енглеском језику, користе термини: – несрећа (adversity), односно ванредни догађај који је узрокован факторима који нису под контролом, а има за последицу угрожавање живота или здравља људи или животиња и материјалну штету; – акцидент (akcident), који означава несрећу узроковану људским фактором, укључујући и технологију, а која превазилази оквире техничко-технолошког постројења у коме је настала; – ванредно стање (major incident) представља сваки догађај који може узроковати смрт, повреде, оштећење имовине, промене у животној средини и поремећаје у нормалном функционисању друштва, а чије деловање и последице се не могу спречити, ублажити или санирати расположивим средствима и капацитетима заједнице. Нарочито се користе термини: – катастрофа (disaster), која означава несрећу узроковану природним факторима, и – ванредна (хитна) ситуација (emergency). О кризи постоји обимна литература, па самим тим и много дефиниција које се делом поклапају, а делом разилазе. Криза је исувише комплексна појава да би се лако дефинисала. Несрећа (adversity) поремети нормалне услове и створи пометњу, а специјализоване организације (агенције) добијају задатак да све врате у нормално стање. Међутим, када несрећа превазилази нормалне границе улази се у свет кризе.16 У настојању да се ускладе различите перспективе, термин криза се обично користи као концепт који обухвата све типове негативних догађаја. У још ширем видокругу термин криза се примењује на ситуације које су нежељене, неочекиване, непредвидиве и скоро незамисливе, а узрокују неверицу и несигурност. За Намблина криза је ''ургентна ситуација у којој се сви чланови групе сусрећу са заједничком претњом'', док је Паучант и Митроф схватају као ''поремећај који 16 Kešetović Ž., Toth I.: Problemi kriznog menadžmenta, Veleučilište Velika Gorica/FPZ, 2012, str. 9 13 физички погађа систем као целину и угрожава његове темељне претпоставке, његову самобитност и суштину''. Финк тврди да је криза сваки догађај који може ескалирати у интензитету, доћи у жижу интересовања медија и владе, ометати нормалне пословне операције и погодити имиџ и профил компаније. Бартон схвата кризу као ''већи и непредвидив догађај који има потенцијално негативне резултате''. Савремену дефиницију кризе даје Пол Т'Харт, наводећи да је она ''непријатан догађај, који представља изазов за доносиоце одлука, искушава их да поступају у условима угрожавања, временске стиске или фундаменталним вредностима и нормама социјалног система која, у условима временског притиска и веома несигурних околности, захтева доношење критичких одлука''. Oва дефиниција усмерава нашу пажњу на доношење одлука: кризе се посматрају као прилика за доношење критичких одлука. Онај ко има ауторитет, односно власт, одлучује о томе да ли одређени процес или догађај представља напредак или пак поремећај нормалности. Следећи ову дефиницију, можемо говорити о кризи само ако учесници догађаја који је у питању опажају дату ситуацију као кризну. Дакле, суштина ствари јеу томе да криза није само догађај по себи, већ догађај и за нас, односно да подразумева однос субјект-објект. За разлику од кризе, ванредна ситуација се, углавном, решава рутинским оперативним процедурама у оквиру постојећих капацитета организације, односно заједнице. Другa дистинкција је довољност ресурса за решавање ванредне ситуације, за разлику од кризе. Ванредна (хитна) ситуација је шири појам од кризе, јер је свака криза уједно и одређена ванредна ситуација, док свака ванредна ситуација не мора да буде и криза. Не може се формулисати ни корисна дефиниција катастрофе без одговарајуће дефиниције кризе, пошто су обе нераздвојно повезане. Из овакве перспективе, криза је катастрофа са лошим крајем. Може се рећи да катастрофа представља подкатегорију генеричког концепта кризе. Нова парадигма захтева да се термин катастрофа резервише за специфичну врсту криза, не органичавајући при том изучавање свих других типова криза. Катастофа није криза у традиционалном значењу те речи (ситуација која у себе укључује претњу и могућност и у којој у кратком временском року мора да се донесе 14 важна одлука), већ она пре укључује менаџерске процедуре и проблеме у условима већих ванредних догађаја који укључују претње, повреде и губитак живота. У сваком случају, криза која се не решава ефикасно може водити у катастрофу. С друге стране, један исти догађај за једне актере може да буде катастрофа, а за друге може имати обележја кризе. Ако одговор на ванредну ситуацију превазилази институционални капацитет дате организације у толикој мери да настала ситуација може изазвати озбиљна оштећења у битним секторима, ванредна ситуација прелази у кризу. Кризе су такође ситуације које захтевају хитан одговор, али је ризик са којим се суочавају доносиоци критичких одлука знатно теже дефинисати због нејасноће и/или сложености саме ситуације. За ове ситуације је типично да су ефекти одговора на њу нејасни, или се као такви накнадно испостављају. Наиме, није јасно да ли предузете мере утичу на смиривање кризе или не. Кризна ситуација је озбиљан инцидент (који утиче на човекову сигурност, околину и/или производе, односно на углед организације) који је био прихваћен или посматран са негативним публицитетом. Криза је амбивалентна ситуација која поседује развојне повољности. У савременој социјалној теорији постоји више схватања кризе која се могу груписати око следећих дефиниција: a) криза је процес одлучивања у неком временском теснацу, b) кризе су процеси којима се доводи у питање структура неког система и угрожава његов идентитет, c) криза је објективна сила која неком субјекту одузима део суверености која му нормално припада. d) под кризом се подразумева преокрет неког судбоносног процеса. e) стања кризе имају облик дезинтеграције друштвених институција. М.Jенике (M. Janicke) сматра да од античких времена до данас појам кризе означава ситуације са екстремном амбиваленцијом развојних могућности.17 Овај аутор уводи појам акутна криза и одређује га као ''тачку кристализације у којој се могу показати вишеструки фактори који су у стању стабилности или лабилности више или мање скривени''. У стању акутне кризе у први план иступају конкретни историјски актери, и то: 17 Тадић Љ.: Политиколошки лексикон, Завод за уџбенике и наставна средства, Београд, 1996, стр. 108 15 а) они који интензивирају кризу и стога угрожавају систем и, b) они који (унутар система) њом управљају. 2.2. КЛАСИФИКАЦИЈА КРИЗА Криза има онолико колико је различитих организација, људи и околности у којима организације делују. Зато кризу није само тешко одредити, већ и разврстати. Под кризом се подразумева широк дијапазон догађаја, од једнократног удеса авиона узрокованог лошим временом, до колективних и дуготрајних многобројних несрећа током рата. Ако све кризе имају извесне заједничке карактеристике, те се морају тражити на веома апстрактном нивоу. Кризе могу да буду изазване различитим узроцима: природним (нпр. земљотрес) и људским (нпр. сукоби етничких група). Кризе које је узроковао човек могу се односити на губитак контроле над технологијом, или на људске грешке које је теже дефинисати. Може се радити и о намерним покушајима да се продрмају социјалне и политичке структуре, али могу проистећи и из чисте коинциденције несрећних околности. Кризе могу имати међународну, националну, локалну и организациону димензију, или се може радити о њиховој комбинацији: од претњи нуклеарним ратом, или ембаргом на извоз нафте или хране непријатељским земљама, до острашћеног конфликта у великим непрофитним институцијама. Оне могу укључивати опасност за физички интегритет грађана, наносећи штету арбитрарно или селективно: отмица авиона или киднаповање истакнутог политичара. Кризе могу такође проистећи из (потенцијалне) незапослености, или угрожавања економског просперитета: затварање фабрике или рудника од стратешког значаја за насеље. Лепеза криза је зачуђујуће широка. Аналитичари криза одавно настоје да у ову шаренолику скупину уведу неки ред развијајући различите типологије. Класификација криза јавља се као нужан и неопходан инструмент и претпоставка успешног управљања кризама. Она је такође претходни неопходни корак у развијању теорије кризе. Неке класификације изгледају сасвим природне, као што су разликовање природних катастрофа и оних које су узроковане људским фактором, док су друге настале као резултат новијих истраживања. Очигледно је да се трага за делотворном типологијом криза. Типологија криза би требало да омогући јасно класификовање свих актуелних 16 или будућих криза у једну од међусобно искључивих класа и да олакша управљање кризама. Ово, међутим, није нимало једноставно. У литератури постоји неколико основних типолигија криза, мада најновији развој појачава утисак да расположиве типологије нису погодне за различите и комплексне кризе које се догађају данас и вероватно ће се догађати у будућности. Вероватно најстарија и најједноставнија типологија разликује кризе узроковане природним факторима и оне које су узроковане људским фактором.18 Проширење ове класификације укључује и трећу подгрупу - социјалне кризе. Мада постоје извесне користи од ове типологије, пре свега у смислу идентификације могућности да се на кризе утиче, она се данас сматра, у најмању руку, контраверзном. Наиме, њени критичари указују да је скоро немогуће разграничити вишеструке и често повезане, али географски раширене узроке криза засноване на чињеници да модерне кризе настају као текући процес. Глобално загревање, у коме је светска популација и изазивач и жртва, без сумње представља природну катастрофу, али није резултат "божје воље" у смислу и на начин на који је то цунами. Подвести ова два догађаја под исту категорију "природне катастрофе" не би било адекватно. Користећи горе усвојене критеријуме можемо констатовати да је понуђена типологија исцрпна у смислу да се све кризе могу сврстати у природне, социјалне или оне изазване људским фактором, али да ове подгрупе сигурно нису међусобно искључиве. Постоје многи примери криза које имају порекло у две или чак све три наведене поткатегорије, па је њихово сврставање само у једну немогуће. Неки аутори предлажу широку лепезу могућих поткатегорија: несреће у рудницима, изливање нафте, авионске несреће, масовни нереди, нуклеарне кризе, тероризам или хемијске експлозије.19 С једне стране, ово чини разликовање ефикаснијим јер је скоро извесно да набројане кризе имају одређене заједничке карактеристике. С друге стране, на општијем нивоу, тешко је утврдити шта могу бити заједничке карактеристике већине криза, што је уједно и најзначајније питање за људе који доносе одлуке и који се суочавају са мноштвом могућих криза и ограниченим бројем инструмената, помоћу којих могу да их избегну или бар ограниче и санирају. Дакле, 18 Кешетовић Ж.: ’’Проблеми класификације криза’’, Безбедност бр. 6, Београд, 2006, стр. 878 19Rosenthal U., Kouzmin A.: ’’Globalizing an Agenda for Contingencies and Crisis Menagement: An Editorial Statement’’ Journal of Contingencies and Crisis menagement, Vol. 1, 1993. pp. 1-12. 17 и даље остаје питање колико је оваква класификација корисна без обзира што олакшава примену противмера. Осим тога, број класа који би обухватио све кризе могао би постати нерационално велики. У сваком случају, без обзира на све изнете проблеме, разликовање криза с обзиром на њихов главни узрок било је преовлађујући концепт у литератури. У контексту терористичког напада од 11. септембра предложене су нове типологије, засноване на свести да су оне раније постале коначно сасвим превазиђене. За њихово разумевање битна је дистинкција између "нормалних" и "ненормалних" криза Митрофа и Алпаслана, као и приступ Чарлса Пероуа. Тако Митроф и Алпаслан разликују намерне или абнормалне инциденте, као што је подметање бомби и киднаповање, од нормалних инцидената који су резултат преоптерећености технолошких система или природних катастрофа.20 Заједничке карактеристике ових абнормалних инцидената су да они настају као резултат злонамерне акције људских бића, док је карактеристике нормалних акцидената описао социолог Пероу у својој чувеној истоименој књизи као резултат лоше структурираних технолошких система. Безмало свака организација која користи опасну технологију у тесно повезаним сложеним системима налази се, по Пероу, у сталној опасности од настанка нормалних акцидената, пошто је потенцијални поремећај, односно слом, уграђен у технолошке системе који се користе. Преглед типологија криза које се данас користе показао је да је веома тешко сврстати све врсте могућих криза у коначан и управљив број међусобно одвојених класа. Чини се да је главни проблем коришћење прилично уских критеријума класификације, од којих се често очекује да смање потребу за интерпретацијом, али које тиме типологију чине статичном и немоћном пред новим проблемима. Нове типологије би требало да буду засноване на различитим типовима класификације. У том смислу предлажу се два нова критеријума класификације: – предвидивост кризе и, – могућност утицаја на кризу пре њеног настанка и током њеног трајања. Главни фокус типологије која се заснива на овим критеријумима је у откривању криза са заједничким карактеристикама у односу на проактивне или реактивне мере 20 Кешетовић Ж.: ’’Проблеми класификације криза’’, Безбедност бр. 6, Београд, 2006, стр. 881 18 које треба предузети да се криза избегне, или да се с њом изађе на крај, услед чега би таква типологија била и практично употребљива. Предвидивост је једна од најзначајнијих карактеристика кризе и скоро сваки пут када се нека драматична криза догоди у јавности се јављају дебате о томе да ли ју је било могуће предвидети. Тако су код већине најпознатијих талачких криза у свету постојале одређене информације које су указивале на могућност избијања кризе, али није било поузданих информација, као ни назначеног конкретног времена и места у коме ће се криза одиграти.21 Није мали број каријера политичара и привредника које су заустављене, односно прекинуте, јер су медији утврдили да доносиоци одлука нису били свесни могућег развоја догађаја у њиховој надлежности и да нису предузели одговарајуће мере. Бери Тарнер је први увео концепт предвидивости у научну арену. У својој књизи Катастрофе изазване људским фактором, у посматрању криза он се враћа лошем управљању и пропустима у периоду инкубације кризе, истичући да су катастрофе и велики инциденти најчешће били предвидиви. Овакав концепт предвидивости, просуђујући управљање информацијама у конкретном случају, предмет је одређених неслагања. Неке информације се могу потпуно разумети тек када се догађај одиграо, тако да идеја о инкубационом периоду кризе који се може одредити није сасвим реална. Имајући у виду да је свака дефиниција предвидивости некомплетна, пошто је процењивање информација субјективно, неопходан је нешто апстрактнији концепт који предвидивост третира на општији начин. Имајући ово у виду, Гундел наводи да је "криза предвидива ако су место, време или специфичан начин на који се она догађа доступни знању најмање трећине надлежних, а вероватноћа њеног настанка се не може порицати".22 На први поглед 21Ако се разматра предвидљивост напада на САД 11. септембра 2001. године може се узети у обзир анализа терористичке претње и терористичких група, библиотеке конгреса САД из 1999. године у којој се наводи следеће: ''Ал Каидина очекивана одмазда за САД-ов напад ракетама усмереним на тренинг центре у Авганистану 20. августа 1998. године могла је узети неколико видова терористичког напада на главни град САД. Бомбаши самоубице који припадају Ал Каидином Mученичком батаљону могли би да оборе авион са експлозивом Ц-4 и семтексом на Пентагон, седиште ЦИА или Белу кућу. Ал Каидина освета је усмерена нападом на један или више америчких авиона са бомбама са тајмерима.'' Hudson A.R.: Sociology and Psihology Terorism: Who Becomes a Terrorist and Why?, Library of Congress SAD, Washington, D.C., 1999, p. 11 22Gundel S.: ’’Towards a New Typology of Crises’’, Journal of Contingencies and Crisis Menagement, Vol. 13, No. 3, 2005. p. 109 19 изгледа да ова дефиниција није од велике користи, јер скоро свака криза може бити доступна знању. Стога, још два посебна атрибута морају бити испуњена пре него што се нека криза класификује као предвидива. Прво, посебна врста кризе може бити предвидива. На пример, познато је да електрична успињача може бити избачена из шине и да може да изгори иако нема мотор, али то није било познато пре догађаја у Карпуну (Аустрија). Ипак, процена да ли је криза предвидива или не може некад бити веома тешка, па консултације са експертима могу бити поуздано решење. Осим тога, вероватноћа догађаја треба да прекорачи праг постављен конвенцијама или претходним случајевима. Са ова два упозорења, примена овог критеријума је могућа и, што је још важније, довољно еластична да би се користила за будуће догађаје. Друга карактеристика кризе значајна за њену функционалну идентификацију је могућност да се на кризу утиче. Само у случајевима криза на које се може директно утицати, кризни менаџери су у позицији да реактивним одговорима утичу у правцу враћања у нормалу у разумном времену, или да антиципирају кризу и превентивним мерама спрече њен настанак. Дефинисање могућности утицаја на кризу је чак и теже него у случају предвидивости, будући да је неопходно разликовати проактивне (превентивне) и реактивне могућности утицаја. У овом смислу реактивне могућности су значајније, јер превентивне мере веома зависе од предвидивости. У сваком случају, спречавање предвидиве кризе биће много лакше ако је познат ефикасан одговор на њу. Након што се догађај одиграо први пут и ризик од његовог понављања је сведен на минимум, мере превенције се могу применити без проблема. Друштвени (социјални) сукоби, односно конфликти, представљају једну од основних друштвених појава. Они произилазе из разлика у потребама, интересима и циљевима између појединаца и групе и с тога се срећу у свим друштвима, на свим степенима њиховог историјског развоја. Уколико је једно друштво више и оштрије поларизовано на различите друштвене групе по битним елементима њиховог друштвеног положаја и животних шанси, онда је утолико и већа његова потенцијална конфликтност. Криза и конфликт представљају појмове који се у основи преклапају. Прави се разлика између кризе без конфликта и кризе условљене конфликтом. Кризе условљене конфликтом могу се схватити као последица дисфункционалних конфликата. Наиме, сукоб интереса појединаца и група лежи у основи многих 20 кризних ситуација, као што су ратови, демонстрације, терористички напади, отмице, већина економских конфликата, кризе и конфликти изазвани културним разликама итд. Често се о конфликтуалним кризама говори као о политичким кризама које могу бити унутрашње и спољашње. Одстрањивање поремећаја је далеко лакши и мање захтеван посао од савладавања кризе. У раној фази и кризе се могу приказати као поремећаји и носити у себи опасност по организацију која у почетку није препозната. Како се из изложеног види у пракси је често веома тешко, ако не и немогуће, разграничити ванредну ситуацију, кризу и катастрофу. Када се догоди неки инцидент великих размера, он поставља различите захтеве појединим агенцијама у појединим временским интервалима. Оно што ће једна агенција дефинисати као катастрофу, за друге ће бити текућа криза или ванредна ситуација. На пример, у случају ослобађања талаца из запоседнутог авиона, након збрињавања преживелих, у операцију опоравка укључују се друге службе полиције, истражни органи и службе цивилног ваздухопловства. Међутим, за поједине службе ова ситуација ће и даље представљати текућу кризу, на пример када је реч о управљању ресурсима (смештај и лечење повређених, поправке оштећења, успостављање нормалног саобраћаја, итд.). Ова илустрација указује на то да је природа веза које се успостављају између полицијских, ватрогасних, служби хитне медицинске помоћи, других служби за поступање у ванредним ситуацијама и волонтерских организација, које се ангажују у санирању последица великих инцидената, динамичка и у стању узајамне конструкције. Свака криза представља јединствен догађај који подразумева јединствен спој потреба и захтева, у смислу адекватног одговора. Очигледно је да успостављање упоредивог нивоа доношења одлука између различитих високо структурираних организација и агенција представља проблем, посебно ако су хијерархија и тачке на којима се доносе одлуке у њима различити.23 23Kešetović Ž., Toth I.: Problemi kriznog menadžmenta, Veleučilište Velika Gorica/FPZ, 2012, str. 21 21 2.3. ИСТОРИЈАТ И ВРСТЕ ТАЛАЧКИХ КРИЗА Узимајући у обзир карактеристике криза, на први поглед се јасно види да је свака талачка ситуација уједно и кризна ситуација. Талачке кризе су по природи ствари ситуације које од служби безбедности, а често и од доносилаца политичких одлука, захтевају хитно доношење одлука. Свако одлагање доношења одлуке за последицу може имати губитке људских живота. Међутим, околности под којима се одлуке морају доносити често су веома нејасне. Колико има отмичара, талаца, како су наоружани, на шта су све спремни, ко су им помагачи, само су нека од отворених и нејасних питања и зато је проблематика талачких криза комплексна. Да би јасније расветлили проблематику талачких криза, видећемо како се она кретала кроз историју. 2.3.1. Талачке кризе кроз историју Узимање талаца кроз историју се помиње у старогрчкој, нордијској и романској митологији. Узимање талаца је било општепознато у старом веку и то као метод који омогућава добро спровођење споразума. У средњем веку, циљ је био поштовање споразума и плаћање откупа у случају неиспуњења обавеза. Такође, узимање и размена талаца се често користила и на нашим просторима. У Србији, 1299. године долази до споразума између краља Милутина и Грчке, којим је Србија задржала освојене градове, краљ се заклетвом обавезао на ново пријатељство и узајамно су дати таоци. Краљева трећа жена је, са још неким српским таоцима, предата Грцима ради њихове веће сигурности, а Грци су, истовремено, предали своје таоце.24 У току ратова у Француској, 1870. појављује се траг узимања талаца који су коришћени да би се избегао или спречио напад на конвоје од стране непријатеља, и од тада се користе све више и више.25 У току Другог светског рата, код окупатора, нациста, постоји неколико познатих примера. Вредност трговине отетима је била десет талаца стрељати за једног 24 Ћоровић В.: Историја српског народа, књига друга, Народна књига, Београд, 2005, стр. 66 25 Desmaretz G.: Prise d’otage-mode d’emploi, CHIRON, Paris, 2007, р. 25 22 убијеног немачког војника, а педесет за једног официра. Коришћење овог метода биће забрањено тек после Другог светског рата. Шестог марта 1934. године, познати гангстер Дилинџер употребио је таоце у криминалне сврхе. Пошто је опљачкао банку, натерао је пет радника да се попну на степеник његовог аута тако да формирају живи штит. Након недељу дана, ова техника, нова за то доба, прошириће сепо целој Америци. Средином XX века повећао се број отмица и талачких ситуација. Између 1970. и 1980. године десило се, по неким ауторима који су проучавали тај период, око 130 значајних отмица и талачких ситуација. Због тога је тај период историје и назван ''деценија талаца''.26 Током 90-их година XX века интензивно су узимани таоци у више држава Европе, Азије, Америке и Африке. Према доступним подацима може се закључити да су у овом периоду више пута извођене акције ослобађања талаца, и то у најмање једанаесет земаља на четири континента. Анализирајући многе догађаје и дугогодишња искуства, долази се до спознаје да и данашња цивилизација живи у времену учесталих криминалних и терористичких активности, па је и тежња за супротстављањем таквим активностима постала интензивнија него икада раније. Узимање талаца је само једно од оружја у њиховом арсеналу, можда најперфидније, али ипак оружје које даје више шансе државним властима да избегну најкатастрофалније последице. Током последње деценије двадесетог века интензивно је преговарано са отмичарима о условима за ослобађање талаца. Према доступним подацима, најчешће талачке кризе су се одигравале током 1995. и 1996. године и то у земљама у којима је трајао шири сукоб, приликом чега је талачка ситуација била део свеукупне кризе. Такав случај је посебно изражен у Русији, везано за сукоб у Чеченији.27 Почетак двадесетпрвог века донео је и најекстремније случајеве држања талаца у новијој историји света.28 Специфични случајеви траже и специфичну врсту одговора у кризној ситуацији, као и систем организације. Поред широко познатих случајева 26 Видети шире у:Кларин М.: Таоци, Политика, Београд, 1979 27 Мојсиловић Ж.: Тероризам и преговарање, ЦКМП, Београд, 2009, стр. 225 28 Талачка криза у позоришту Дубровка у Москви 2002. године и школи у Беслану у Северној Осетији 2003. године, несумњиво су пример најсуровијих и најспектакуларнији талачких криза у новијој историји. Види шире у: Dolnik A., Fitzgerald M.K.: Negotiating Hostage Crises With The New Terrorists, Preager Security International, London, 2008 23 држања талаца од стране терориста, који су и најтежи за решавање, настављена је пракса узимања талаца и у ситуацијама криминалног, социјалног, породичног или сличног карактера. 2.3.2. Врсте талачких криза Различити аутори су дефинисали и различите врсте талачких криза. По Десмартезу, мотиви за узимање талаца могу се сврстати у једну од следеће четири категорије:29 – категорија ''заједничких права'': мотив је било који интерес, економски или приватни; – политичка категорија: узимање талаца је повезано са политичким или социјалним циљевима и сл.; – психијатријска: отмица је дело ментално оболеле или особе која је тренутно узнемирена; – остали случајеви: на пример, путници незадовољни чартер летом одбијају да напусте авион како би присилили компанију да им исплати барем један део карте. У новије време, мотиви због којих долази до узимања талаца су се знатно проширили. Мотиви могу бити још: – економски интерес: добијање откупа или уговорене вредности; – трговина људским бићима: проституција, трговина децом за усвајање или за радну снагу; – неурачуњивост: у четвртак 13. маја 1993. године у Француској, непозната особа је улетела у предшколску установу и држала децу од 3 до 4 године као таоце. – затеченост у вршењу дела: криминалци који су затечени у вршењу кривичног дела узимају таоце да би преговарали и/или прикрили бекство; – приморавање других да ураде нешто: узимање талаца због друге акције, метод који је користила ИРА. Отму дете неког од неактивиста и кажу му: ''Ако хоћеш поново да видиш своје дете, иди постави ову бомбу на одређено место''; 29 Desmaretz G.: Prise d’otage-mode d’emploi, CHIRON, Paris, 2007, р. 26 24 – пропаганда: упознати цео свет са судбином мањине. На пример, узимање талаца једног путничког воза у Холандији од стране Јужних Молучана: до тада, нико није знао ко су Јужно Молучани;30 – лични разлози: обухватају чување деце, супружника који хоће да напусти брачну заједницу, итд.; – непредвиђени случајеви: киднаповање без разлога, или се неко налазио на погрешном месту у погрешно време; – грешка: Муриел МекКај је отета грешком 29. децембра 1969. у Вимбледону, зато што је позајмила ролс-ројс председника медијске куће Руперта Мердока. Отмичари су мислили да је она супруга председника. Талачке кризе се могу поделити по начину извођења на: 1. одвођење талаца - које се састоји од удаљавања са места на коме се налазио и његово довођење или држање на неком другом месту; 2. држање талаца – које се врши држањем жртве на месту где се затекла. Као модалитети држања талаца јављају се: окупације просторија, држање талаца приликом затворских побуна и разбојничких напада и ad hoc случајеви.31 Талачке кризе се по начину понашања отмичара могу поделити на инструменталне и експресивне. Иструментално понашање је базирано на чистој намери, док је експресивно понашање најчешће последица измишљених садржаја у глави отмичара. Криминалци, затвореници или терористи су пример инструменталног понашања, а ментално оболели и емоционално растројени отмичари су пример експресивног понашања. Добро организоване талачке ситуације су најчешће изведене од стране терориста или криминалаца зато што је њихова акција базирана на рационалном избору. Актери многих талачких ситуација су експресивни отмичари. Бивши муж, отпуштени службеник или љубоморан дечко добри су примери за овај тип профила.32 Анализирајући више од 126 кризних ситуација на територији Француске, које су се догодиле у периоду од 1986. до 2006., стручњаци Специјалне јединице Р.А.И.Д 30 Џамић Д.: Братство храбрих, Књига комерс, Београд, 2008, стр. 374 31Види шире: Милошевић М.: Отмица-реликт прошлости, злочин будућности, Дечије новине, Београд, 1990, стр. 20 32Hancerli S.: Negotiation, communication and decision strategies used by hostage/crisis negotiators, Doctor disertation, University of North Texsas, 2008, p. 9 25 полиције Француске класификовали су их у три велике категорије: ''неурачуњиви'', ''држање талаца'', и ситуације назване ''FORT CHABROL''.33 Свака категорија садржи подкатегорије. Подкатегорије су такође дефинисане по критеријумима у зависности од ситуације. Ова класификација је за безбедносне снаге у Француској показатељ како разумети основне карактеристике конкретне кризе и који су мотиви или могућности деловања. Детаљи могу бити корисни када долази до преговарања или плана за процену ризика. Такође, могу дати важне информације за процену кретања ситуације и могућности решења (табела 1). Табела 1. Основне карактеристике наведених категорија34 Неурачуњиви Држање талаца »Fort Chabrol« Страх Страствена драма Политичка идеологија Очај Губитак самоконтроле Религиозна идеологија Борба Конкретни захтеви Ситуације са криминалцима Кућни конфликт Жртвовање Социјалне кризе Ситуација након убиства Створена ситуација са таоцима из аспекта интервенције може бити: стабилна, полустабилна, делимично стабилна и нестабилна.35 1. Стабилна: када полицијске снаге знају где се налазе и ко су извршиоци, коју врсту оружја користе и опис зграде, ситуација је стабилна, не мења се. 2. Полустабилна: када може да се претпостави где су и ко су извршиоци, такође и да се предвиди шта ће радити до тренутка полицијске акције (нпр. један од 33Baroche C.:’’Les situations de negociations de crise rencontrees par le R.A.I.D: Une classification’’, Revue internationale de criminologie et de police technique et scientifique, 2/08, Paris, 2008, p. 171 34 Ибид, стр. 172 35Види шире у: Вегх Ј.: ’’Значај преговора у решавању ситуација са таоцима’’, у Зборник радова Bорба против тероризма - курс за руководећи полицијски кадар, Министарство унутрашњих послова Мађарске, Будимпешта, 2002 26 извршилаца је на телефону, а други је са таоцем), али њихово понашање постаје непредвидиво након упада. Непознат је број извршилаца и талаца, њихово оружје, план и распоред. 3. Делимично стабилна: познато је само место, план и пут, али се не зна број извршилаца, ко су они, које оружје имају и шта намеравају да ураде. 4. Нестабилна: нема никаквих информација, али се зна да је ситуација крајње озбиљна. Талачке кризе се могу поделити и по месту извршења и типу извршиоца у пет веома различитих категорија: 1. породичне талачке кризе; 2. талачке кризе ментално поремећених лица; 3. талачке кризе криминалаца; 4. затворске талачке кризе; 5. терористичке талачке кризе. 1. Породичне талачке кризе - Ово је термин којим се означава врста талачке кризе која се већином одвија у кућним условима. Учесници су обично они који се познају, а држање талаца или барикадирањеје последица привремене кризе у личним односима која настаје често услед прекомерне употребе алкохола, употребе дроге, сексуалног злостављања, злостављања деце, борбе за старатељство, менталних здравствених проблема и сл. Карактеристика овог типа ситуације је и то што се извршиоци налазе у свом дому где се осећају најсигурније, па их је тешко уверити да немају законско право да раде то што раде. 2. Талачке кризе ментално поремећених лица - Кризе често изазивају људи са одређеним психијатријским проблемима и цртама личности. Најчешће се ради о једном починиоцу, а ситуација може да се одвија и у згради болнице или институције где је лице смештено. Теоретски, постоји неколико типова ментално оболелих особа које могу изазвати овај тип инцидента. Најчешћи облици психијатријских проблема који изазивају кризе су параноја и шизофренија. 3. Талачке кризе криминалаца - У већини случајева криминалци се забарикадирају јер су након извршеног кривичног дела у великој паници. Том приликом узимање талаца није унапред испланирано. Најчешћи случај ове врсте талачких криза се догађа приликом пљачки банака или других објеката. Криминалци буду затечени на 27 лицу места од стране полиције и, не знајући како да се извуку, прибегавају узимању талаца. Други чест случај је да се криминалци који беже од полиције склањају у станове или објекте у којима има људи и тако дођу у ситуацију да узму таоце како би се извукли. Карактеристике ових криза су насилно узимање и насумичан избор талаца. За талачке кризе криминалаца понекад ће бити потребни посредници, обично на захтев починилаца. Коришћење правних заступника или медија понекад може да допринесе разрешењу кризе. 4. Затворске талачке кризе - Инциденти у затворским објектима су у надлежности затворске страже, осим у случајевима када одговорност преузима надлежна полиција. За инциденте који укључују затворско особље и/или затворенике изван затвора увек је надлежна полиција. Случајеви држања талаца у затвору догађају се најчешће у току затворске побуне, када побуњени затвореници узимају за таоце затворске чуваре или друге затворенике који не учествују у побуни. Затворске талачке кризе су изузетно тешке за решавање и носе са собом бројне ризике: стварање инцидената као тактике диверзије, висок ризик за таоце, ризик за затворенике који не учествују у побуни, недостатак поверења међу затвореницима, извршиоци могу већ имати искуство у држању талаца. Проблем у овим ситуацијама може бити и дуплирање структуре оперативног штаба, односно, надлежности затворске управе и надлежности полиције. 5. Терористичке талачке кризе - Резултати терористичких активности привлаче пажњу медија и тако истовремено утичу и на емоције и на разум, подривајући поверење у власт. Терористи делују у име већег броја политичких, идеолошких, религијских и других циљева. Терористи ће вршити разне активности које могу да се поделе у две шире категорије: 1. Активности везане за прикупљање средстава и новца (пљачкање банака у сврху набављања средстава за куповину оружја и експлозива, киднаповање ради откупа, изнуђивање и рекет и сл.) и, 2. Активности којима је сврха скретање пажње на њихове циљеве (отмица авиона, отмица лица, бомбашки напади, биолошки тероризам и сл.). И у једном и у другом случају држање талаца може бити један од начина доласка до циља. Када су у питању терористичке талачке кризе извршилаца увек има више, а психолошке карактеристике су им сличне (високо мишљење о себи, еуфорија, мисао 28 им је парализована или ограничена, убеђење да спроводе истину, имају одговоре на сва питања, систем размишљања је потпуно затворен, не прихватају друго мишљење и сл.). Терористичке талачке кризе по правилу трају дуже него друге врсте талачких криза. Једна од најдужих терористичких талачких криза била је и држање талаца у америчкој амбасади у Техерану која је трајала 444 дана.36 Талачке кризе могу бити и неке од комбинација наведених категорија. 2.4. АКТЕРИ ТАЛАЧКИХ КРИЗА Директни актери талачких криза су: отмичари, таоци, руководиоци безбедносних снага, интервентне снаге и преговарачи. Поред њих значајну улогу играју и медији, политичари, друге службе укључене у ситуацију и сл., али се њихова улога неће разматрати у овом делу рада. 2.4.1. Отмичари Отмичар је лице који изврши или покуша да изврши отмицу неког другог лица и прети да ће га убити, повредити или задржати као таоца у намери да се неко принуди да нешто учини или неучини. Извршиоцем отмице се може сматрати и особа која је саучесник, подстрекач или помагач учиниоцу који је отео жртву. Неки узимају таоце у име неке идеје или религије, други извршавају наређења неке култне личности, док се неки тиме баве искључиво због новца. Већина њих је склона агресији и тражи освету. Њихова мотивација не проистиче само из специфичне личности, већ је ту на снази више фактора: култура, религија, култ вође, као и социјално-економска подршка средине. Врло је значајан утицај групе која има ту моћ да применом специјалних тактика трансформише релативно нормалну личност чак и у самоубицу. Отмичари се могу поделити на: 1. Инструменталне: таоци су средство за испуњење неког циља, нема емоција, претње и захтеви теоретски могу да се реализују. 2. Експресивне: израз кризе или конфликта психичког или породичног, нешто што их лично погађа, орјентација је на проблему, испостављају се захтеви који се тешко могу реализовати или их је немогуће реализовати. 36Farber D.: Taken Hostage - The Iran Hostage Crisis and American's First Encounter with Radical Islam, Princeton University Press, New Jersey, 2005, p. 180 29 Неки аутори деле отмичаре на основу мотивације за узимање талаца у три категорије: ментално оболели, професионални криминалци и терористи.37 Искуство је показало да постоје одређене правилности у психолошком аспекту понашања отмичара. Отмичари углавном врше насиље без обзира да ли су у праву или не, додатна примена силе се углавном не догађа уколико таоци слушају, за време отмице спроводе мере безбедности (завесе, експлозив, закључавање), стварна сила не мора бити идентична претњи, починиоци слективно примају информације о деловању полиције и претпостављају друге радње сходно свом знању о полицији. Информације које се имају о отмичарима у многоме одређују динамику тока талачке кризе и понашање структура које су задужене за решавање талачке кризе. 2.4.2. Таоци Таоци су особе које су отмичари противправно лишили слободе и прете да ће их убити, телесно повредити или продужити лишење слободе, а за чије ослобађање траже одређене уступке. Талац може да буде било која особа од чије отмице извршиоци очекују да ће посредна жртва, управо због бриге о таоцу, учинити оно што се од ње тражи. Непосредно након заточења таоци се налазе у емоционалном шоку. Могу се јавити следећи облици реакције: задржан шок (паралисаност), активно одбацивање, трауматска депресија, депресија ратних заробљеника, дезинтеграција личности. Око дванаест сати након заточења код талаца долази до рационалног размишљања. Могућа је појава Стокхолмског синдрома,38 који је нека врста партнерства између терориста и талаца. Могуће је да талац пређе на страну терориста. Информације које полицији даје талац захваћен овим синдромом могу бити изврнуте. Последице Стокхолмског синдрома су: мања вероватноћа да ће доћи до убијања талаца јер је афективна фаза узајамна, таоци почињу да оправдавају терористе и њихове захтеве.39 37White P.: Negotiation and Hostage Taking: the 1996 Japanese Experience in Lima, Peru, Faculty of Law, University of British Columbia, 2005, p. 5 38 Субошић Д.: Ослобађање талаца, Глосаријум, Београд, 2003. стр. 107 39Fuselier D.: ''Placing the Stockholm Syndrome in Perspective'', FBI Law Enforcement Bulletin, FBI Academy, Quantico,July 1999, p. 23 30 Таоци могу очувати стабилност тако што: одржавају наду да ће бити спашени, раде физичке вежбе, не противе се терористима, узимају доста хране, међусобно комуницирају и, по могућности, воде дневник. Након ослобађања, таоце треба удаљити од места догађаја и са њима обавити разговор о околностима кризне ситуације. 2.4.3. Руководиоци безбедносних снага Специфичност талачких криза односи се на комплексност проблема и бројност актера укључених у решавање кризне ситуације. Велики број укључених актера захтева и добро организоване и усаглашене тимове за управљање и руковођење у талачким ситуацијама. Управљање и руковођење у талачким ситуацијама подразумева доношење одлука, издавање наређења, ангажовање материјалних и финансијских средстава, обавештавање грађана, а све у складу са плановима за ванредне ситуације. Зато су за управљање и руковођење у оваквим ситуацијама потребни унапред одређени и увежбани тимови. Тимови за управљање и руковођење организују се на три нивоа: стратегијском, оперативном и тактичком. Тростепени ниво управљања и руковођења показао се као успешан у већини система данашњег друштва који имају разрађене планове поступања и тимове за управљање и руковођење у ванредним ситуацијама. За руковођење на овим нивоима одређују се стратегијски, оперативни и тактички руководилац који су одговорни за доношење стратегијских, оперативних и тактичких одлука. Непосредно руковођење акцијом ослобађања талаца остварује оперативни штаб. Њиме управља руководилац који је најчешће овлашћено лице полиције или војске.40 Оперативни штаб ангажује потребне снаге и средства свих чинилаца који учествују у решавању кризне ситуације. Чланови овог штаба су представници полиције, војске, служби за ванредне ситуације, обавештајних служби, објекта у коме се десио инцидент и других служби укључених у решавање ситуације. Руководилац оперативног штаба доноси одлуке о начину и правцима деловања, одобрава планове и издаје наређења за даље активности. Он преко штаба руководи јединицама на месту инцидента: остварује координацију између служби укључених у решавање 40Да ли ће руководилац оперативног штаба бити представник полиције или војске зависи од тога да ли су за извршење задатка ангажоване полицијске или војне снаге. 31 ситуације, одређује неопходне кораке – етапе, усмерава активности различитих група на лицу места (тим за преговоре, истражни тим, тим за минско–експлозивна средства, интервентне снаге, тимове за опсервацију), организује перманентно прикупљање информација, предузима мере за регулисање и контролу саобраћаја, предузима мере обавештавања грађана и евентуалне евакуације са кризног подручја, обавештава надлежне службе и води одговарајућу документацију.41 2.4.4. Интервентне снаге Уколико је потребна интервенција против отмичара изводе је интервентне снаге. Када преговори не могу побољшати положај талаца, ове снаге су задужене за тактичку интервенцију против отмичара уз помоћ специјалних знања, вештина и опреме. Интервентне снаге у конкретном случају могу чинити јединице или делови јединица за специјална дејства полиције или војске, интервентне јединице полиције, посебне јединице или друге формације обучене за извршавање конкретних задатака. Интервентне снаге су намењене за решавање талачких ситуација употребом средстава принуде. Основна улога ових снага је да, у случајевима неуспеха преговора, интервенишу са циљем лишавања слободе извршиоца и ослобађање талаца са минималним ризиком по живот и здравље свих актера кризне ситуације. Одговорност интервентних тимова за животе и здравље жртава и талаца своди се на професионалну одговорност да сваки члан тима и тим у целини обаве свој посао у складу са налогом који им је дат од стране овлашћеног руководиоца и задацима који проистичу из појединачних улога у тиму. Најелитнији део интервентних снага представљају специјалне јединице. Изузетно сложени, одговорни и често тајни задаци које извршавају специјалне јединице, стални судари са добро опремљеним, обученим и индоктринираним противником, велики физички и психички напори који се морају издржати у суровим условима и неизвесност шта доноси наредни час и дан, захтева људе изузетних квалитета, организоване колективе у којима влада пуно међусобно поверење, колективе дисциплинованих људи, свестрано обучених, физички припремљених за највеће напоре, наоружаних и опремљених специјалним средствима за борбу, прекаљених на 41Талијан М.: Специфичности руковођења антитерористичким снагама, докторска дисертација, ВА, Београд, 2008, стр. 130 32 вежбама и проверених у бројним искушењима. Само такви припадници интервентних снага могу гарантовати успех, чак и у најсложенијим и најризичнијим подухватима у које буду упућени. Избору људи за специјалне јединице све земље света поклањају изузетну пажњу. У изради критеријума и провери кандидата ангажују се компетентне државне, научне, професионалне и високе медицинске установе. Критеријуме и методе избора људи за специјалне јединице свака јединица прилагођава сопственим потребама, намени и задацима. За квалитетну обуку појединца потребно је најмање две године. У јединицама у којима се врши избор кандидата за специјалну јединицу, тражи се да кандидат буде комплетна личност, да је психички стабилан, истрајан, одважан, смео и самосталан у одлучивању и акцији. Оцењује се његова способност за организацију, способност брзог одлучивања, дар за вођење групе. Једна од физичких и психичких одлика је и његова способност и спремност да дуже издржи у суровим животним условима. Специјалне јединице такође имају потребу и за висококвалификованим стручњацима из појединих области, као што су: електроничари, машински и електротехнички инжењери и техничари, хемичари, познаваоци страних језика, информатичари, психолози итд. 2.4.5. Преговарачи Ослобађање талаца је један од најопаснијих и најзахтевнијих задатака служби безбедности, па га зато обављају посебно обучени тимови или специјалне јединице. Преговарачки тимови могу радити у садејству са интервентним снагама, а често су и део специјалних јединица. Преговарање је процес комуникације између две или више особа или организација чији је циљ решавање конфликта мирним путем, односно без употребе силе.42 Преговоре са отмичарима започиње и одржава преговарачки тим. Тим је обично састављен од најмање три преговарача у зависности од услова и положаја талаца. Може бити ангажовано и више од три преговарача ако услови то захтевају. Тим покушава да наведе отмичара на предају применом посебних преговарачких вештина 42Мојсиловић Ж.: Улога преговарања у супротстављању савременом тероризму, магистарска теза, Факултет безбедности, Београд, 2008, стр. 54 33 и знања.43 Преговарачки тим представља организациону целину која је овлашћена да буде носилац преговарачких активности током решавања кризних, посебно конфликтних ситуација, која је настала у одређеним условима ради обављања специфичних послова који имају јединствен циљ – решавати кризне ситуације мирним путем, уз минималне људске и материјалне штете како на сопственој, тако и на супротстављеној страни. Због дуготрајности и сложености преговарачког процеса већина служби безбедности се не ослања само на једног преговарача, већ преферирају тимске концепте. При томе се испољавају предности преговарачког тима у односу на појединца преговарача. Такође, битно је да тим сачињавају људи са дужим искуством у служби, јер они знају протоколе одређених ситуација, а знају и потребе и начин реаговања интервентних снага. Чланови тима би требало да буду различитог искуства, карактерног и менталног склопа како би у зависности од ситуације и врсте отмичара могли да реше било који проблем у кризној ситуацији. Преговарач мора стално да има на уму који је циљ вођења преговора. Уколико је циљ преговора ослобађање талаца и предаја терориста, преговарач се концентрише на психолошки аспект и изучавање личности отмичара кроз контакте са њим. Уколико је циљ преговора добијање на времену, важно је да преговарач познаје тактику интервентних тимова и да је упознат са планом напада. Због свега наведеног критеријуми за избор преговарача су високи. Да би испунио оно што се од њега тражи и извршио задатак на најбољи могући начин, преговарач мора да поседује одређене особине и карактеристике. Пожељне особине и карактеристике преговарача су: високи професионализам, прилагодљивост ситуацији и социјална еластичност, добровољност и креативност, емоционална зрелост и комуникативност, животна доб и професионално искуство и сл.44 Предност тима у односу на једног преговарача испољава се на више начина: пренос информација је сигурнији и поузданији, разумевање ситуације је детаљније и потпуније, остварени контакт је дубљи и интензивнији, већи је капацитет памћења и обраде прикупљених и пласираних информација, свеобухватније и сигурније 43Hancerli S.: Negotiation, communication and decision strategies used by hostage/crisis negotiators, Doctor disertation, University of North Texsas, 2008, р. 14 44Види шире у: Мојсиловић Ж.: Улога преговарања у супротстављању савременом тероризму, магистарска теза, Факултет безбедности, Београд, 2008, стр. 91 34 напредовање ка разрешењу проблема, могућа је замена преговарача итд. Предности се односе и на већу издржљивост, свеобухватније сагледавање проблема и чињеница у вези са њим, а посебно је значајно то што тим мотивише појединца преговарача да истраје током кризних тренутака, када би најрадије одустао од даљег рада. Преговарчки тим чини више чланова. То су обично: вођа преговарачког тима, први преговарач, други преговарач, документалиста, психолог и стручњак за техничку подршку. Сваки од чланова преговарачког тима поседује специфична знања и има специфичне задатке у конкретној ситуацији. По потреби се као саветници у преговарачком тиму ангажују стручњаци из различитих области, а који својим знањима могу помоћи у разрешењу кризне ситуације. То су обично преводиоци, лингвисти, психијатри или особе којима отмичари верују и сл. 2.4.6. Дилеме актера талачких криза Током талачких криза, свим актерим намећу се дилеме: - Отмичари: убијати таоце или не, цењкати се или остати на максималним захтевима, одустати или истрајати до краја, предати се или погинути, сам или са таоцима, само су неке од дилема са којима се суочавају отмичари. У сваком случају, био спреман да умре или не, отмичар опкољен полицијом је сатима, а често и данима непосредно суочен са смрћу, што је доста непријатно осећање. Због тога је он у стању сталне емоционалне напетости, а његова расположења осцилирају између еуфорије и очаја. - Таоци: одупрети се приликом отмице или без поговора извршавати наређења отмичара, супротстављати се или сарађивати са отмичарима, смишљати планове за бекство или се препустити судбини, признати или не ако отмичар од њега тражи да да изјаве или саопштења које је отмичар припремио. - Власти: испунити захтеве или се борити, преговарати или не, чекати или напасти, објављивати информације о ситуацији или ћутати, попустити у преговорима или остати чврст по сваку цену, испунити обећања дата отмичарима или их погазити, жртвовати углед државе или животе талаца? 35 - Вечита игра у троуглу отмичар-талац-власт увек је изузетно драматична и компликована. Исход ситуације зависи од начина на који је сваки од учесника решио ове и многе друге дилеме с којима се суочавао током трајања талачке кризе. 2.5. ПОЛИТИЧКА И МЕДИЈСКА ДИМЕНЗИЈА ТАЛАЧКИХ КРИЗА Све талачке кризе, а посебно терористичке, имају политичку и медијску димензију на коју се мора обратити посебна пажња. 2.5.1. Политичка димензија талачких криза Политичка димензија талачких криза испољава се првенствено код терористичких талачких ситуација. Циљ сваке терористичке организације је политички мотивисан, а њен успех зависи од економске, безбедносне и војне ситуације на простору где се планира извођење терористичких активности. Циљ одређују могућности терориста, могућности жртве за одбрану, ставови појединих институција или међународне заједнице у целини, микро и макро локација његовог реализовања и посебно начин постизања циља. Циљеви терориста могу бити тренутни и дугорочни.45 Тренутни циљеви подразумевају добијање признања за своју акцију, изазивање владине реакције и репресије, узнемиравање или слабљење ефикасности војних или других снага безбедности, показивање неспособности власти да заштити своје грађане, добијање новца или опреме, демонстрација моћи или веродостојности опасности, утицај на изборе, ослобађање терориста из затвора и сл. Дугорочни циљеви терориста могу бити: изазивање драматичних промена на политичкој сцени државе, револуција, грађански рат или рат између држава, вршење утицаја на доношење локалних, националних или међународних политичких одлука, добијање политичког признања као легалног тела које представља етничку или националну групу, испуњење политичких захтева итд. Политички циљ представља суштину постојања терористичке групе и њеног деловања. Циљ је политички пре свега зато што је деловање терористичке групе усмерено на одређене друштвене промене, у већини случајева промену власти или утицај на одлуке које нека власт доноси. 45 Мојсиловић Ж.: Тероризам и преговарање, ЦКМП, Београд, 2009, стр. 61 36 Мотив се најчешће одређује као покретач активности. Неки разлози за понашање су очигледни (потреба за храном, водом), а други су много прикривенији (на пример разлог који отмичаре покреће на активност) и захтевају много сложенија истраживања и проучавања. У истраживању мотива тероризма може се открити промењиви ниво идеолошких вредности. Идеолошки трендови су ослободили серије терористичких насилних поступака чије је оправдање сагласно актуелном мишљењу које је засновано на патриотизму, национализму, расизму, културној нетолерантности, религиозном фанатизму и политичкој догми. Терористичко испољавање је у суштини увек политичке природе. Оно може бити мотивисано и религиозним или неким другим идеолошким циљевима. Ако верски или идеолошки екстремисти желе да са својом вером или идеологијом продру дубље у друштво, прво морају стећи политичку моћ, што аутоматски подразумева деловања политичке природе. Због тога је политички аспект незаобилазна карактеристика савременог тероризма. Поред терористичких, и друге врсте талачких криза имају политичке импликације које се нарочито огледају у повећању неповерења грађана у институције и тренутну власт која не може да их заштити од разних насилних поступака. Једна озбиљна талачка криза може, и те како, уздрмати власт државе која је у кризу укључена. Тако су политичке импликације талачке кризе у америчкој амбасади у Техерану, без сумње, утицале на реизбор америчког председника Картера кога је на изборима глатко победио Роналд Реган. Таоци су, после више од годину дана проведених у заточеништву, ослобођени само 20 минута након Реганове инаугурације. То је вероватно била једна од иранских порука одлазећој администрацији.46 2.5.2. Медијска димензија талачких криза Што се тиче терористичких талачких криза, циљ терористичких акција није само изазивање страха, већ, на тај начин, и упознавање широких маса са идејама терористичке групе. Терористички акти, који сами по себи не могу произвести никакве друштвене промене, могу се назвати симболичким актима преношења поруке (светској) јавности о узроцима и циљевима деловања терористичке организације. Због тога је комуникативност једна од важних карактеристика 46 Влачић С.: Сукоби у сенци, Одбрана, Београд, 2009, стр. 108 37 савременог тероризма. Развојем савремених медија (пре свега интернета и телевизије) насилни терористички акти, понекад на први поглед сасвим несхватљиви и готово увек крвави, драматични и спектакуларни, представљају успешну пропаганду, пошто у кратком року информација о насилном акту стиже до најудаљеније тачке планете.47 Ради постизања одређених циљева, терористичка организација као пошиљалац поруке, у систему социјалног комуницирања са другим учесницима у комуникацијској мрежи, упућује садржаје којима истомишљенике и симпатизере охрабрује, позива и окупља, а противнике застрашује, дезорганизује и разједињује. Комуникативност као карактеристика утиче и на избор мете јер што је већа симболичка вредност мете то је већи публицитет. У том погледу и терористичка активност је посебна врста комуницирања, јер мора укључити у себе свестан напор иницијатора комуницирања да утиче на понашање других учесника који се налазе у комуникацијској мрежи. То се постиже слањем порука одређеним лицима или социјалним групама. Терористичка организација, као иницијатор терористичког акта, ступа у однос са друштвеном средином слањем порука. Ове поруке се могу сврстати у три групе: поруке непријатељским снагама (под тим се најчешће подразумевају различити државни органи), домаћој и страној јавности (као публици) и члановима терористичке организације и њеним симпатизерима.48 Тиме се извршава више функција, нпр. информисање, давање упутстава и проучавање, застрашивање и наговарање лица или целокупних социјалних група на сарадњу и прикључење терористима. Реализовањем овог задатака осигурава се остварење стратегијског циља терориста, тј. утицај на мишљење, ставове и политичко понашање појединаца и друштвених група. Значи, није довољно само да се изврши терористичка активност, већ је нужно да се са њом упозна шира јавност. Друге врсте талачких криза су такође врло интересантне за медије, а за њих некада медији сазнају раније него полиција. Од виталног је значаја разумети брзину којом медији извештавају због нових технолошких достигнућа. Не само да се новинарске приче могу проследити помоћу мобилних телефона и послати факсом из аутомобила, већ се оне такође могу послати из хеликоптера и проследити преко сателита. Такође, слике се могу снимити дигиталним компјутеризованим камерама и 47Taillon J. Paul de B.: Hijacking and Hostages: Government Responses to Terrorism, Praeger Studies in Diplomacy and Strategic Thought, Greenwood Publishing Group, London, 2002, p. 3 48ГаћиновићР.: Тероризам, Драслар, Београд, 2005, стр. 185 38 затим послати преко телекомуникационих линија. У данашње време, време електронске комуникације, сарадња полиције и медија је од велике важности за успешно решавање талачке кризе. Притисак медија за време већег инцидента ће бити огроман. Стога је неопходно имати конкретну стратегију у односу на медије за све време трајања инцидента, како би се избегле контрадикторне, конфликтне или нетачне изјаве. Руководилац штаба треба да именује официра који ће информисати медије и одржавати блиску везу са локалним властима и другим релевантним организацијама. Адекватни одговори на захтеве медија зависе од околности. Ово значи да је мало вероватно да ће доћи до временског застоја између избијања кризе или инцидента и извештавања медија о њима. Ово наглашава потребу да се у случају кризe брзо реагује и да се сви учесници сместа обавесте о акцијама које су предузете. Штавише, медији се међусобно надмећу и "гладни" су прича које заслужују да се нађу у вестима. Генерално говорећи, лоша вест привлачи више пажње и изазива већу сензацију. Ако тренутна информација није доступна, то оставља место за спекулативне приче. Увек је боље да се омогући редован проток информација, него да се дозволи да дође до штетних спекулација јавности.49 Као што својим извештавањем појачавају ефекат извршеног дела или терористичког акта, медији исто могу, суздржаним извештавањем, утицати на смањење изгледа и утицај ове врсте насиља на јавност, а самим тим и на сврсисходност самог акта. 49Види шире у: AshcroftS. L.: "Crisis management - public relations", u Journal of Managerial Psychology, Vol. 12 Iss: 5, 1997, pp.325 - 332 39 3. СИСТЕМ УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА Да би дошли до система управљања талачким кризама неопходно је размотрити шта је то управљање, досадашња истраживања управљања, као и његову улогу у решавању кризних ситуација. 3.1. ТЕОРИЈСКИ ОКВИР УПРАВЉАЊА Спознаја специфичности управљања талачким кризама као особене врсте управљања, започиње излагањима општетеоријских сазнања о управљању. У ред основних општетеоријских сазнања о управљању спадају, пре свега, схватања његовог појма и предмета. Одређењем ових категорија отвара се могућност разграничења управљања од руковођења и командовања. Уз наведено, садржај општетеоријских сазнања о управљању заокружује се приказом историје и развоја управљања у сва три модалитета његовог манифестовања: – као активности коју су људи спонтано започели да чине, – као идеје тј. свести о тој активности (почеци опажања, промишљања и анализе управљања), и – као предмета истраживања путем кога управљање постаје мисао и нешто чему се људи уче. У овом делу биће хронолошки изложене основне теорије управљања, од првих школа управљања па све до савремених теорија менаџмента. 3.1.1. Појам и предмет управљања Да бисмо дефинисали појам управљања потребно је размотрити и појмове руковођења, командовања и менаџмента. У овом делу рада користиће се само део теоријских и практичних сазнања о управљању, синтетизованих у једном броју дефиниција које су дали познати и признати аутори. По Пусићу, управљање је ''континуирана делатност повезивања више људи у акцији на обављању више послова. Делатност управљања тече у оквиру система правила којима су, с једне стране, утврђени њени поступци и дефинисане методе, а са друге стране, одређени интереси којима треба да служе.“50 50 Пусић Е.:Проблеми управљања, Напријед, Загреб, 1971, стр. 19 40 Вученовић каже да се „руковођење поима и као вид свесне делатности усмерене на усклађивање интереса људи и њихове радне активности у обављању заједничког рада односно остваривању циљева организације.“51 По Рајкову и Саферту, „руковођење је начин усмеравања предузећа на тежишта и задатке којима се реализују постављени циљеви. То је организована и стална активност човека према човеку и његовом окружењу у постизању дефинисаних циљева на одабрани начин.“52 Стонер, Фриман и Гилберт у својој књизи ''Менаџмент'' кажу да је менаџмент пракса свесног и сталног моделовања организације. Они тврде да у свим организацијама постоје људи који су задужени да помогну да се остваре планирани циљеви. Те људе називамо менаџери. Ови менаџери-тренери, диригенти, шефови продаје – можда су уочљивији у појединим организацијама за разлику од других, али без ефективног руковођења, организације могу да пропадну.53 Милосављевић управљање и руковођење дефинише као јединствен појам. Он каже да се једна од кључних претпоставки за функционисање сваке организације састоји у захтеву да активности њених чланова буду усмераване и вођене. Конкретније, да би група људи постала организација, потребно је да неко у организацији буде овлашћен и одговоран за постављање циљева, планирање активности којима се ти циљеви постижу, усмеравање (иницирање, координирање и повезивање) тока планираних активности и за контролу над током и резултатима активности. Ове делатности се називају управљањем и руковођењем организацијом и могу се дефинисати као целина међусобно повезаних активности којима се обезбеђује постављање циљева ораганизације и усмеравање њеног рада према реализацији тих циљева. Управљање и руковођење се још дефинишу као скуп нарочитих метода, начела, техника и тактика којима се постижу стратешко и оперативно усмеравање и регулисање функционисања организације. Са становишта садржине, делатност управљања и руковођења може се разложити на четири саставна елемента: одређивање циљева, планирање, непосредно усмеравање и контролу.“54 51 Вученовић В.:Изворишта вештина руковођења, Економски факултет, Београд, 1991, стр. 44 52 Рајков М., Сајферт З.:Људска страна менаџмента, Факултет организационих наука, Београд, 1996, стр. 4 53 Stoner Dž., Friman E., i Gilbert R. D. Jr.:Мenadžment, Želnid, Beograd, 1996, str.7 54 Милосављевић Б.: Наука о полицији, Полицијска академија, Београд, 1997, стр. 434 41 Војно руковођење је по Јовановићу ''делатност старешина и команди (штабова, управа) на усмеравању организационих јединица и појединаца у процесу остваривања циљева постављених војној организацији. Војно руковођење је једна од функција војне организације, а изражава се путем вођења послова и људи у извршавању задатака, односно остварењу постављених циљева. Основ функционисања система руковоћења јесу циљеви његовог функционисања, који произилазе из циљева војне организације.“55 Што се управљања тиче, Минић и Степановић кажу да се њиме одређују најважније активности организације: од њеног постојања, преко политике вођења те организације, до најважнијих циљева које остварује. На сваку организацију, од највеће – каква је држава, до најмање фирме, мора се утицати. То утицање, одређивање, усмеравање и владање тим организацијама је управљање.56 За исте ауторе, руковођење је друга функција организације. Оно што постави управљање – руковођење то реализује. Управљање, дакле, поставља циљеве, одређује политику и доноси одлуке, а спровођење донетих одлука и остварење постављених задатака врше се функцијом руковођења које реализују органи руковођења. Командовање је функција организације која постоји само у војној и полицијској организацији. Ова функција остварује оно што је поставило руковођење, усмеравајући појединце (јединице) – непосредне извршиоце у функцији извршења постављеног задатка. Командовањем се, дакле, реализује функција руковођења. Командовање обухвата право командира и команданта на одлучивање и доделу задатака потчињенима. Командовање се реализује помоћу одређених аката командовања: заповести, директиве, инструкције, наредбе, наређења и сл.“57 Неки аутори су посебно дефинисали руковођење у полицији. По Стевановићу, руковођење у полицији је управљачка делатност руководилаца и руководећих органа полиције на усмеравању полицијских јединица и појединаца у процесу остваривања циљева постављених полицијској организацији.58 55 Јовановић Б.: Увод у теорију војног руковођења, ВИЗ, Београд 1984, стр.8. 56 Mинић С., Степановић Б., и др.: Руковођење и командовање, Војна академија Војске Југославије, Београд 1997, стр.37 57 Ибид, стр. 39 58 Стевановић О.: Руковођење и командовање, Полицијска академија, Београд, 1999, стр.55 42 Талијан дефинише руковођење унутрашњим пословима и тврди да се руковођење унутрашњим пословима појмовно може одредити као функција (у смислу деловања, рада, посла) којом се обезбеђује да се, законитим и ефикасним обављањем унутрашњих послова, виталне вредности друштва заиста заштите, а да самобитност државе буде стварно безбедна. Предмет руковођења унутрашњим пословима чини, с једне стране (а) надлежност, тј. дужности које чине законом одређени оквир у којем се предмет руковођења унутрашњим пословима простире, са друге стране (б) делатности којима се те надлежности остварују, тј. поступци и начини који пуне конкретном садржином одређени задати оквир предмета руковођења унутрашњим пословима.59 У савременој теорији појавио се и појам безбедносни менаџмент. По Драгишићу, под појмом безбедносни менаџмент, у ширем смислу, подразумева се одлучивање о безбедносним циљевима организационог система, о начинима и средствима да се избегну неповољни утицаји који долазе из окружења, или самог организационог система, или да се њихов штетан утицај умањи.“60 Из наведених активности произашао је и појам менаџер. Врен и Воих тврде да: „Менаџери планирају, организују, заповедају, координирају и контролишу, a ове функције чине циклус, или „процес“ менаџерског посла. При планирању, менаџери прогнозирају, праве планове и буџете и предвиђају догађаје у будућности што боље могу. При организовању, менаџери обезбеђују и организациону структуру и особље које ће се запослити''.61 Из наведених дефиниција проистиче: – да се за управљачку функцију користе изрази: управљање, руковођење, командовање, а у новије време и термин менаџмент; – термин менаџмент употребљава се пре свега у привредним, али се користи и у другим областима рада, па и у државним структурама, те у систему безбедности, укључујући полицијске и војне структуре; – термин командовање користи се само у војној и полицијској организацији; 59Талијан М.: Руковођење унутрашњим пословима, друго, измењено и допуњено издање, Виша школа унутрашњих послова, Београд, 2004, стр. 60 и 61 60Драгишић З.: Безбедносни менаџмент, Службени гласник, Факултет безбедности, Београд, 2007, стр. 14 61Wren A. D., Voich D. Jr.: Menadžment: proces, struktura, i ponašanje, 2. izdanje, Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 2001, стр. 26 43 – у питању су свесне делатности људи којима се усмеравају њихове радне активности у обављању заједничког рада; – универзална карактеристика појмова управљање, руковођење, командовање и менаџмент, која произилази из садржаја дефиниција, јесте усмеравајућа улога субјеката у остваривању дефинисаних циљева и хијерархичност појмова, који се, према нивоу општости функција које остварују, сврставају овим редом: менаџмент, управљање (као највиши ниво усмеравања активности), руковођење и на крају командовање; – o разграничењу руковођења од управљања, командовања и менаџмента постоје различита схватања: а) ови појмови су синоними – исте функције са различитим називима; б) у питању су различите функције са истим садржајима; в) управљање по садржини је шири, а командовање ужи појам од руковођења; г) у питању су различити модалитети усмеравања процеса и усмеравања људи у обављању заједничких свесних делатности, који имају низ заједничких компонената и карактеристика и низ себи својствених компонената и карактеристика по којима се међусобно разликују. Mенаџмент је шири појам од појма руковођења и обухвата управљање, руковођење и делимично извршну делатност. Схема 1. Однос управљачке и извршне делатности62 62Стевановић О.: Руковођење у полицији, друго, измењено и допуњено издање, Полицијска академија, Београд, 2003, стр. 30 44 Менаџмент, управљање, руковођење и командовање су различити модалитети усмеравања процеса и људи у обављању заједничких делатности, чији се оквир простирања оцртава њиховим надлежностима које се конкретизују одређеним активностима процеса руковођења. Ови модалитети усмеравања имају низ заједничких компонената и карактеристика, али и мноштво самосталних карактеристика по којима се међусобно разликују. 3.1.2. Историјат и развој управљања Изучавања порекла управљања показују да је управљање као активност одувек постојало као нешто што људи спонтано чине. У различитом облику одвијало се откако су се људи први пут организовали у групе (за сакупљање хране, изградњу склоништа, израду одевних предмета, прављење замки и сл.). Проучавања најстаријих цивилизација воде до вредних извора и искустава. Тако су у Старом Египту послове које обављају радници организовали и водили надзорници који су обављали и функцију контроле рада са тачним описом и обимом посла. Изградњом египатских пирамида и траговима пронађеним у њима, Стари Египћани су показали да су познавали одређени број активности којима се баве савремени менаџери.63 Мојсије, по Старом завету вођа и учитељ јеврејског народа, око 1200. п.н.e. ослободио је Јевреје из египатског ропства, делегирао је суђење за лакше прекршаје подређеним племенским вођама, а он сам судио је у изузетно тешким случајевима. Конфучије (551-479. п.н.е.), кинески филозоф, светски познат по својој етничкој доктрини у чијој је основи хуманост, инсистирао је да у државној управи могу да буду само људи који имају доказане вредности и способности. У време владавине династије Хан почело се са првим проверама вредности кандидата за државну службу по његовим упутствима. Генерал Сун Цу (544-496. п.н.е.) се први детаљније бавио организацијом и формацијом војске и иза себе је оставио прва писана документа о подели армије на 63Стевановић О.: Безбедносни менаџмент, Криминалистичко-полицијска академија, Београд, 2012, стр. 47 45 дивизије, о начинима означавања припадника армије чиновима, сигнализацији и међусобној комуникацији у војсци тог доба.64 Сократ (469-399. п.н.е.), знаменити антички филозоф, проучавао је како се менаџерске вештине преносе са јавних на приватне послове и дошао до закључка да појединац који не може да управља приватним пословима, ни у ком случају не може да управља јавним пословима. Аристотел (384-322. п.н.е.), највећи и најсвестранији антички филозоф, оснивач логике и многих природних и друштвених наука, поставио је интелектуалну основу као предуслов за успешно управљање. Римљани (753-509. п.н.е.) су са војном аристократијом поставили темеље реда, дисциплине и функционализма у друштву, а специфична ауторитарна организациона структура, прецизна подела рада и успостављање хијерархије ауторитета између различитих војних и државних одељења обезбеђивала је успех. Вредни извори и искуства из времена и стваралаштва Конфучија, Мојсија, Сократа, Аристотела и др. казују да су се људи, ради задовољења својих и друштвених потреба, организовали у групе које су временом нарастале до великих група (организација и заједница), све до нивоа државе. Управо организован и заједнички рад у групи генерише управљање, јер друштвени системи имају потребу да се њима управља како не би дошли у стање ентропије и да би остварили циљ свог постојања. Иако управљање као активност датира још од настанка људске цивилизације и, усмеравајући је, утицало на њен опстанак, ток и развој, оно је у фокус људи ушло тек у време индустријализације. Онога тренутка када власник није више био у стању да лично прати активност сваког радника, био је принуђен да најбоље, истакнуте раднике задужи за те послове, односно да им уступи руковођење производњом. У исто време управљање постаје и предмет истраживања и нешто чему се људи уче. Од тог доба појавило се више теорија о томе како руководиоци треба да обављају свој посао. При крају 19. века основане су прве пословне школе у САД, а нешто касније и у Француској. 64 Сун Тзу : Умеће ратовања, Алнари Моно и Мањана Прес, Београд, 2002, стр. 16 46 Истраживања историје управљања, као и настанак првих теорија, упућују на то да је управљање као облик делатности примењиван још у античко време, те се целокупна пракса и теорија од тада до данас може систематизовати у пет периода.65 Хронолошки, први период чине сви вредни извори и искуства из ове области који обухватају период од најстаријих цивилизација до 1880. године. Други период је од 1880. до 1930. године, у коме улога управљања постаје врло важна. Индустријска производња, за то време огромних размера, условљавала је запошљавање великог броја људи и стварање организација које су захтевале да њима управљају професионални руководиоци. У овом периоду наглог индустријског развоја, са појавом великих индустријских предузећа, настаје класична организациона школа – „научно“ управљање и руковођење. Касније се појавило више теорија о томе како руководиоци треба да обављају свој посао. Трећи период је од 1930. до 1950. године, у организационој теорији означен још и као „школа међуљудских односа“, неокласична школа, бихевиористички правац. Овај период је карактеристичан по томе што се са већим интересовањем и разумевањем приступа човеку, појединцу и групи, мотивацији људи итд. Четврти период је од 1950. године па до задње деценије 20. века. У овом периоду се систематизују и уопштавају досадашња теоријска искуства. У теорију организације, управљања и руковођења уводи се системски приступ, јављају се и ситуационе теорије, истражују се проблеми управљања институцијама и организацијама сутрашњице, наговештава се интернационализација управљања и сл.66 Пети период се назива синтагмом „управљање у новом друштву“, а започео је крајем прошлог и почетком овог века. Јер, како наводи Питер Дракер, „нема сумње да Ново друштво већ стасава, ту око нас“,67 а у оквиру њега и управљање у том – Новом друштву. 65Талијан М.: Специфичности руковођења антитерористичким снагама, докторска дисертација, ВА, Београд, 2008, стр. 29 66Дамјановић М.: Менаџерска револуција, Завод за уџбенике и наставна средства, Просвета, Београд, 1990, стр. 39. 67 Дракер П.: Управљање у новом друштву, Адижес, Нови Сад, 2005.стр.173 47 3.1.3. Класична школа управљања Класична школа управљања подељена је у две области, тј. у оквиру ње разликују се теорије научног и административног управљања. По првој, руководиоци су се највише занимали за ефикасност. Они су радили на обуци радника, пре свега на њиховом прилагођавању послу. Ови рани руководиоци развили су методе, као што су пројектовање радног места и студије нормирања, да би остварили највећу продуктивност својих службеника. И данас постоји мишљење да је управљање уметност, да је то дар који је једнима дат, а другима не. Сматрало се да постоје неке карактеристике и вештине заједничке за успешне руководиоце. Трагањем, односно отркивањем тих особина долази се до кључа успеха. Истраживања која су спроведена негирају ову тврдњу. Истовремено, појавиле су се тврдње да мора да постоји нека научна основа која је применљива и на управљање. Теорија научног управљања представља први велики корак у дефинисању управљања као науке. Први велики корак у дефинисању управљања као науке направио је Фредерик Тејлор. На основу својих експеримената, он је поставио принципе научног менаџмента засноване на процени дневног учинка радникана свом ставу да сав умни рад треба уклонити из погона и обављати га у планском одељењу и да мора бити успостављена потпуна контрола рада и извршења радних задатака. Тејлор је детаљно разрадио методологију научног управљања у пракси. По тој методологији треба, као прво, одабрати раднике који имају највиши степен квалификације за утврђени задатак; друго, детаљно проучити основне покрете и операције које сваки радник треба да обави у току рада; треће, проучити, уз помоћ штоперице, време које је потребно за обављање сваког покрета или операције, па, на основу тих сазнања, установити најкраће могуће време за које радња може да се обави; четврто, елиминисати све споре и непотребне покрете и пето, после одстрањивања свих сувишних кретњи, треба одрадити серије најбржих и најефикаснијих покрета.68 Друга, тзв. административна теорија бавила се улогом и функцијама руководиоца. Полазила је од убеђења да ће се лако утврдити најефикаснији методи за рад кад се у потпуности упозна природа посла руководиоца. Анри Фајол је најзначајнији 68 Јовановић М.: Интеркултурни менаџмент, Мегатренд универзитет, Београд 2001, стр. 100 48 представник ове школе. На основу његових идеја одредница „научно управљање“ не важи, јер његова истраживања дају универзалне принципе и пет основних функција менаџмента које важе за све типове организација. Као извршни директор једног рудника угља, он је, на основу сопственог искуства, поделио управљање у пет основних функција које се и данас користе: планирање, организовање, кадровска политика, руковођење и контрола. Фајол је утврдио шест кључних предузетничких активности: техничке активности (производња), комерцијалне активности (купопродаја), финансијске активности (капитал), обезбеђење (чување имовине), рачуноводствене активности (финансијске информације) и менаџерске активности (планирање и организовање). Фајол сматра да је првих пет активности међузависно и да су егзекутивног карактера, док планирање и организовање треба да буду потпуно независни од претходних пет активности. Ова активност се, према Фајолу, једино може сматрати менаџментом. Фајол је дефинисао четрнаест општих принципа менаџмента који су прихваћени у многим компанијама тог времена, а то су:69 1. Подела рада, односи се на специјализацију и поделу рада. 2. Ауторитет – односи се на моћ наређивања и моћ утицаја на друге. 3. Дисциплина – послушност и дисциплина у организацији. 4. Јединство командовања – наредбе и упуства које издаје само једно лице. 5. Јединство усмеравања – заједничка групна активност у оквиру једног тима. 6. Подређеност индивидуалних интереса општем добру - појединачни интереси не могу бити испред општих. 7. Награђивање према раду – праведно плаћање свих у организацији. 8. Централизација – подела ауторитета и повећање значаја децентрализације. 9. Хијерархија – рангирање ауторитета. 10. Ред и поредак - прави човек на правом месту. 11. Правичност – подразумева праведан однос менаџера према запосленима. 12. Стабилан систем положаја – планирање кадрова. 13. Иницијатива – подстицаји који могу допринети организацији. 14. Дух заједништва – развијање и подстицање тимског рада. 69 Ракас С.: Социологија менаџмента – друго издање, Мегатренд универзитет, Београд, 2003, стр. 53 49 Ова теорија може се примењивати само у организацијама са изразитом хијерархијском, пирамидалном структуром управљања (какве су баш војна и полицијска организација), а модерне организације се заснивају на флексибилнијим и мање централизованим моделима управљачке структуре. Харингтон Емерсон, као сарадник Фајола уочио је недостатке линијске структуре руковођења, а и функционалне структуре Тејлора, те је поставио основе линијско- штабне организационе структуре. Он је први уочио да ниједан руководилац не може да донесе оптималну одлуку без помоћника са специјалистичким знањем. Такође, „Емерсон задржава правилан однос између линијских и штабних функција по коме линијски руководилац задржава искључиво право одлучивања и наређивања (командовања), док штабни стручњаци, својим анализама, предлозима и саветима, обезбеђују квалитет у доношењу и спровођењу одлуке.“70 Арвик, некадашњи пуковник енглеске војске, подробније се бавио војним штабовима и њиховим функционисањем. Ипак, његова теорија је успешно искоришћена у индустријском руковођењу и руковођењу јавном управом. Своје принципе руковођења, њих укупно 29, уклопио је у Фајолове: „Прави штабни стручњак никада не треба да замишља да има било какво сопствено овлашћење. Он је само продужетак личности свога шефа, који извршава овлашћења свога шефа. Све инструкције су инструкције његовог шефа, а не њега.“71 Теоретичари класичне организационе школе у први план и као примарни циљ истичу профит, а занемарују човека као људско биће са његовим потребама, очекивањима и надањима. Овакав техницистички приступ узрокован је, поред осталог, професионалном оријентацијом већине теоретичара, који су најчешће били из реда инжењера. Бирократска теорија руковођења – настала је као последица раздвајања власништва од свакодневног менаџмента.72 Бирократија подразумева строго придржавање прописаног и заснива се на писаним правилима, прописаним стандардним процедурама. У бирократском систему организације утврђена је хијерархијска 70Стевановић О.: Руковођење у полицији, друго, измењено и допуњено издање, ПА, Београд 2003, стр. 39 71 Ибид, стр. 40. 72Менаџерска улога је професионализована и менаџер не поседује свој део у бирократском организационом систему. 50 структура по нивоима. Прецизирано је место и улога сваког руководног нивоа, постоји тачна диференцијација руководних улога и специјализација функција у организацији. Социјална еманципација у бирократији подразумева пружање сигурности, могућност сталног запослења, редовна примања и немогућност самовољног отпуштања радника. Такође, даје се могућност стручног усавршавања и напредовања у каријери. По теоретичарима тог времена оваква организација сматрана је рационалном, незамењивом, сталном и стабилном. Теорија бирократије Макса Вебера, немачког социолога, имала је битан утицај на развој штабне организације, као и на облик уређења односа у управним структурама. Овај теоретичар је поставио принципе на којима функционише бирократски апарат, а посебно је проучавао однос функције и личности, односно положаја и држаоца положаја. Он је остварио снажан утицај на дефинисање ауторитета у предузећу. Разликовао је законити, традиционални и харизматски ауторитет. Макс Вебер истиче да углед чиновника зависи од његове способности да заповест на којој инсистира претпостављени, а која њему изгледа погрешна, спроведе на одговорност налогодавца савесно, и то тако као да она одговара његовом сопственом убеђењу.73 Приступајући организационој шеми на класичан начин и креирајући организације по принципу „одоздо на горе“ и „одозго на доле“, теоретичари су дали класичне концепте организационих приступа, у теорији познате као техницистичке. Ове теорије управљања предузећима су почивале на традиционалистичком схватању улоге човека, где је профит истицан као примаран циљ сваке организације, а у предузећима је владало потпуно неразумевање човекових потреба, према људима се поступало доста нехумано. Приступ Тејлора претпоставља да је човек чисто економска јединка, те да би се неки посао урадио на најефикаснији начин потребно је само да се утврди економски интерес људи који раде тај посао и цена тог посла. По његовом мишљењу све се увек сводило на новац. Међутим, установило се да он не игра толико значајну улогу. 73Стевановић О.: Безбедносни менаџмент, Криминалистичко-полицијска академија, Београд, 2012, стр. 47, стр 53 51 Овакав организациони приступ и однос према радницима је, поред наглог повећања продуктивности у организацији, донео и огромно незадовољство радника и прелазак на бихевиористичку организацију, познату као теорија хуманих односа у организацији. 3.1.4. Бихевиористичка школа управљања Бихевиористичка школа бави се више радником него његовим радним задатком. Почетком 20. века, бихевиористи, као што су Роберт Овен и Елтон Мејо, били су заинтересовани за побољшање продуктивности исто колико и припадници класичне школе. Међутим, они су сматрали да је кључ повећане продуктивности у самом раднику, а не у радном месту. Посвећујући се социолошким и организационим истраживањима, тражили су начин да боље мотивишу радника и тако повећају продуктивност. Бихевиористи су веровали да је човек такозвана „витална машина“ и да руководство треба да се брине за сваког појединог радника. 3.1.4.1. Хуманистичке теорије Хуманистичке теорије руковођења Роберта Овена и Елтона Меја у први план стављају човека. По овој теорији човек није подређен организацији, већ је организација рада подређена човековим потребама. Роберт Овен био је власник воденице у Шкотској, социјалиста, хуманиста и реформатор управљања. Он се међу првима окренуо радницима, које је сматрао виталним машинама. Веровао је да ако предузеће проводи толико времена у подмазивању и одржавању преса, стругова и других, како их је он називао „неживих“ машина, онда је сасвим логично да се бар толико времена, енергије и пажње посвети људима, тим виталним машинама, како би се спречило њихово кварење. Укинуо је рад деце, успоставио је болесничке благајне, скратио радно време, повећао наднице, основао читаонице и библиотеке. Елтон Мејо је представник теорије хуманих односа (неокласичне теорије). Слично Тејлору, Мeјо је био заговорник стварања менаџерске елите која би своју ефикасност заснивала на научној организацији рада и развијеном систему информисања. Међутим, међу њима је била велика разлика у томе што је Мејо инсистирао на задовољењу социјалних потреба запослених, пре свега на успостављању добрих 52 међуљудских односа и на изграђивању осећања да су запослени важан субјекат сваке организације. У том смислу, менаџмент треба да се интересује и за личне проблеме радника и да утиче на избегавање конфликтних ситуација.74 Хуманистички приступ према радницима се разликује од механицистичког, јер се радник максимално мотивише за рад. Социјално задовољење радника је императив, а интереси руководилаца и радника су усклађени, што погодује стварању добрих односа и позитивног радног амбијента међу запосленима. Руководиоци не прописују само услове, садржај и методологију рада, већ се интересују и за личне проблеме радника. Хуман однос према раднику, уз радно мотивисање и пружање егзистенцијалне сигурности, доводи до повећања продуктивности и максималног искоришћавања људских потенцијала од стране руководилаца. 3.1.4.2. Теорије радне мотивације Из класичне и неокласичне теорије руковођења настао је низ теорија радне мотивације које тежишно проучавају раднике и њихове индивидуалне способности. Руководиоци су констатовали да је, поред стручности, преданог рада, посвећености послу и других индивидуалних квалитативних параметара који утичу на продуктивност, за постизање добрих резултата у раду и за повећање укупне производње нужна и мотивација за рад. За разлику од теорија које су вулгаризовале улогу радника и сматрале да је радник тај који ради зато што мора, да је неамбициозан и незаинтересован за посао – теорија радне мотивације подразумева да радника прво треба добро стимулисати, а потом контролом усмерити ка заједничком циљу предузећа. Постоји неколико теорија радне мотивације. Родоначелник теорије хијерархије мотива и потреба је Абрахам Маслов, истакнути амерички психолог, мислилац и главни заступник хуманистичке психологије. У теорији менаџмента заговара радикално нови стил управљања људима, како би се у целини обезбедио позитиван људски развој сваког појединца, установе, регије и друштва у целини. Наглашава да су човекове потребе основни чинилац мотивације. По овој теорији, човек ради да би задовољио неку од својих потреба, дакле, потреба 74Јовановић М.: Интеркултурни менаџмент, Мегатренд универзитет примењених наука, Београд 2001, стр. 104 53 га мотивише да ради. Маслов је чак утврдио структуру и хијерархију човекових потреба и рангирао их по значају. Поређао их је по приоритету њиховог задовољења. По његовој подели, човекове потребе које у раду и радом треба да задовољи хијерархијски стоје овако: – потребе физиолошке природе (сан, храна, ваздух, вода итд.) – прва група; – потреба за сигурношћу (сигурност на послу, у породици и друштву) – друга група; – друштвене потребе (припадање групи, потреба комуницирања, дружења, потреба за љубављу према члановима породице и др.) – трећа група; – потребе за поштовањем, уважавањем, за статусом и престижом (жеља за моћ, независност и тежња ка успеху) – четврта група и – потреба за самоостварењем (састоји се у могућностима афирмације одређене личности са свим њеним квалитетима, тј. знањима и вештинама, склоностима и способностима) – пета група. По Абрахаму Маслову, људски потенцијал је био у највећој мери потцењиван и недовољно разјашњен. Он је веровао да сва људска бића теже ка самоостварењу. Његов нови концепт на најбољи начин илуструје приказана пирамида (схема 2). Схема 2. Пирамида потреба по Абрахаму Маслову75 75 Преузето из: Маслов А.: Психологија у менаџменту, Адижес, Нови Сад, 2004, стр. 24 54 Теорија X, у основи, заступа став да је човек по својој природи незаинтересован за посао, да ради колико мора, да је неамбициозан и неодговоран. Зато управљањем треба успоставити такву организацију у којој запослене треба стално контролисати, а принуда је основ да би се успоставило жељено понашање радника. Основне претпоставке теорије X су, у суштини, исте као и у Тејлоровој теорији, односно, да је човек по природи интолентан, ради колико мора, без амбиције је и не воли одговорност. Човек је, такође, егоцентричан и равнодушан у односу на циљеве организације у којој ради. Због тога је менаџмент одговоран за организовање људи и средстава, њихово усмеравање, контролисање и мотивацију ради остваривања економских циљева организације. Даглас Мек Грегор сматра да су овако дефинисани принципи теорије X погрешни (принципи тејлоризма) и да ова теорија меша узроке и последице. Описано стање радне мотивације код људи не произилази из људске природе, већ је последица ситуације у којој се човек нађе – а то је слаба организација. Управљање и руковођење сведени су на контролу, кажњавање, принуду – ни један од ових поступака, ни у ком случају, не може да буде стимуланс, па и мотивација радника на послу не постоји. Теорија Y узроке лоше радне мотивације налази у слабостима организације у којој је управљање и руковођење сведено на контролу и кажњавање. Запосленима треба омогућити да развију своје способности, па ће бити мотивисани, одговорни и подредиће своје понашање циљевима радне организације, индивидуално колективном, што је предуслов за остваривање циљева организације. Мек Грегор, за разлику од Тејлора, сматра да до жељеног понашања радника може да се дође само ако се изврши децентрализација система одлучивања, да у процесу одлучивања учествују и радници, па ће се на тај начин постепено повећавати њихова савест, развијаће се лична одговорност и самоконтрола. Мотивациону теорију два фактора поставио је Ф. Херцберг. Суштина ове теорије је да се сви фактори радне мотивације и задовољства послом могу сврстати у две групе: Прву групу чине сви они фактори који не изазивају постојање незадовољства и обухватају све факторе до оних који изазивају задовољство. У те факторе спадају: 55 посао, признање, могућност напредовања и усавршавања и сл. Назвао их је мотиваторним факторима садржаја рада. Друга група обухвата скуп фактора између оних који изазивају незадовољство па све до оних који не изазивају незадовољство. У ту групу фактора спадају: физички и друштвени услови радне средине (систем управљања и руковођења, међуљудски односи и сл.), безбедност на послу, дистрибуција плата, пословна политика и др. Назвао их је контекстуалним факторима (фактори радног окружења и средине). На позитивну мотивацију и повећање продуктивности може утицати само прва група фактора, док се регулисањем друге групе фактора може само елиминисати и смањити незадовољство, али се не може повећати задовољство. Занемарио је партиципацију запослених у управљању, што је касније допунио. Основна примедба овој теорији је субјективност добијених резултата која је произашла из примењене методологије: методологије критичног догађаја. Позитивна страна је што, поред чисто психолошких фактора, указује и на значај ширих – физичких и друштвених услова радне средине. Постоји још читав низ теорија мотивације. Једна од познатијих, а на основу које су настале и разне варијанте теорије мотивације, јесте Фестингерова теорија когнитивне дисонанце. На основу ње Корман је дао концепцију по којој се људи понашају на послу у зависности од представе коју имају о себи и о својим способностима. Уколико појединац има представу о себи као о веома продуктивној особи, он ће настојати да се у пракси тако и понаша. При томе је важан још један фактор: потреба за исказивањем, успехом и потврђивањем. Теорија Z припада осамдесетим годинама 20. века и њене поставке, у доброј мери, примењене су у јапанским компанијама. Кружоци квалитета, производња без грешака, благовремено снабдевање производних трака – део су елемената који чине оно што се назива уметношћу јапанског менаџмента. Кључни фактор мотивације огледа се у могућности креативног ангажовања свих радника кроз иновативне групе (за побољшање радних услова и производње). Анализирајући јапанску концепцију производње и индустријских односа (рад примењен у Америци), Вилијем Оучи поставио је тзв. теорију Z која је, по својим 56 поставкама, супротна класичној теорији X и теорији Y.76 Теорија Z не придаје велики значај руковођењу, али истиче значај глобалног организационог система, што је супротно поставкама теорије Y. Задовољство радника послом не зависи само од демократизације стила руковођења, оно зависи од целокупног система индустријских односа. Суштина теорије Z је у томе што она покушава да интегрише јапанску и америчку менаџерску праксу. Иако је Z тип организације менаџмента хибрид јапанске и америчке праксе, може се рећи да је то, ипак, варијанта јапанског менаџмента, која би, према Оучију, могла бити примењена у америчким компанијама. 3.1.5. Савремене теорије управљања Стварање опште теорије управљања на поставкама опште теорије система и кибернетике одвијало се на тај начин што су стварани и пројектовани модели организације, поједностављенији и далеко упрошћенији од стварних организација у појединим областима људске делатности, па затим проучавани у реалним организацијама и у различитим областима људске делатности. Истраживањем таквих организационих модела дошло се до првих организационих законитости и општих карактеристика у управљању и руковођењу системима. Те опште поставке и законитости било је могуће примењивати у разним врстама и подручјима организоване људске делатности, тј. у реалним моделима организације, где су искристалисане посебне врсте и приступи у теорији организација, управљања, па и руковођења, као што су: системски, кибернетски и ситуациони приступ. 3.1.5.1. Теорија системског приступа Увођењем у организацију појединих законитости из опште теорије система дошло се до нових резултата у области управљања и продубљивања знања о теорији организације. Системски приступ подразумева свестрано посматрање организацијских система и његових структуралних елемената изнутра, али и утицај окружења на посматрани систем. Проучава се структура система у организацији, везе и односи између елемената у систему, њихова међусобна повезаност и условљеност, као и 76 Ouchi G. W.: Theory Z, Avon Books, New York, 1982 57 интеракција система са окружењем. Теорија системског приступа управљања дала је и нека битна обележја система као што су: интеракција, регулација, хијерархија, диференцијација, еквивалент, функционисање, стање, кретање и понашање система. Овакво системско сагледавање организације, где се систем не посматра сам за себе, него се посматра и деловање окружења на систем, побољшало је управљање, тј. знатније унапредило функционисање, кретање и развој организације. 3.1.5.2. Теорија виртуелног вођства Информациона технологија, савремени комуникациони системи и глобалне комуникационе мреже у облику интернета и интранета, представљају ситуационе факторе који су променили концепт и изглед организације. Традиционалне организације су креиране на концепту места (простора), за обављање одређених активности, људи груписаних према врстама послова и распоређених по погонима и канцеларијама и менаџерских улога контроле и надзора. Данас у ери високих технологија, информација, учења и промена, неминовно доживљавају метаморфозу, трансформишући се у виртуелне организације, које се заснивају на концепту активности, а не на концепту места на којем се активности обављају. Смисао идеје о виртуелности или концепта организације без места је концептуализација ефикасности брзине и квалитета. Помоћу електронске поште, мобилног телефона и видео конференција превазилази се канцеларија као старомодан и скуп облик обављања посла. Активности се могу успешно обављати иако запослени нису у исто време на истом месту. Канцеларија, која је расположива 168 часова недељно, а користи се можда 20 часова ефективно представља луксуз за многа предузећа. Појава виртуелне организације или организације без места утицала је на промене менаџерске праксе у смислу напуштања традиционалних представа о улогама и задацима менаџера да надзиру и контролишу запослене у организацији како не би радили погрешне ствари, и на афирмацију нове менаџерске доктрине, која покушава да пронађе одговор на кључно питање виртуелне организације: како управљати људима које не видимо? Одговор је наизглед једноставан и гласи: Тако што им 58 верујемо. Поверење је основ виртуелне организације и феномен који отвара ново поглавље вођства.77 У ранијим теоријама управљања тежиште је било на контроли и надзору. Управљачки врх контролише рад средњих менаџера, који контролишу рад оперативних менаџера, који затим контролишу рад извршилаца у оперативи. Све је дакле подређено правилима контроле са циљем да се људи предупреде да не би, намерно или случајно, радили погрешне ствари. Тако је настала бирократија или култура неповерења. Традиционално вођство базирано на контроли је нерационално, скупо и нестимулативно. У виртуелној организацији технологија сама по себи није довољна, она помаже да се активности лакше и брже обаве, а да ли ће се обавити квалитетно и уз ниже трошкове зависи од вођства. Виртуелно вођство је вођство засновано на поверењу. То је модел вођства који треба код људи који раде на одређеном послу да развије осећај припадања и привржености организацији, независно од места и времена у којем се посао обавља. Да би се постигао осећај припадања, сугеришу се основни принципи на којима се ствара поверење: 1. поверење није слепо, 2. поверење захтева границе, 3. поверење захтева учење, 4. поверење захтева чврстину, 5. поверење захтева јединство, 6. поверење захтева контакт, 7. поверење захтева подељено вођство.78 Организација базирана на поверењу захтева лидерски тим. Задаци вођства не могу бити извршени од стране једног човека без обзира на његове капацитете. 3.1.5.3. Теорија ситуационог приступа Ситуациони приступ (приступ неизвесности, или теорија контигенције) настаје упоредо са променама у окружењу организације.79 Корени ситуационог приступа потичу из двадесетих година 20. века, односно из времена када је Мери Паркер Фолет дефинисала тзв. Закон ситуације (Law of the Situation) по коме су менаџери 77 Јовановић М., Петковић М.: Организационо понашање, Мегатренд универзитет, Београд, 2002, стр. 63 78 Више о принципима у: Јовановић М., Петковић М.: Организационо понашање, Мегатренд универзитет, Београд, 2002, стр. 64 79 Наведено према: Ракас С.: Социологија менаџмента – друго издање, Мегатренд универзитет, Београд, 2003, стр. 61 59 перманентно морали да анализирају специфичне околности у којима се њихове организације налазе и да, у складу са тим, дефинишу концепте управљања. Истраживањем Џоане Вудворд настао је, на неки начин, ситуациони приступ. Наиме, њеним истраживањем обухваћено је 100 британских фирми које су се међу собом разликовале по величини, делатности и производним линијама. Дошло се до закључка да је један од фактора који је довео до разлике у перформансама и технологија коју су организације користиле и која је утицала на успех организације. Тако је ово истраживање допринело развоју ситуационог приступа. Све активности менаџера зависе од конкретне ситуације у којој се организација налази, тако да не постоји универзални најбољи начин за организовање, јер ни сваки начин организовања није подједнако ефикасан. Наравно, пошто се окружење временом мењало, и менаџери су мењали своје активности у складу са конкретном ситуацијом, па се јављају и нови приступи менаџменту. Ситуациони приступ може се сматрати критиком претходних теорија организације, које су тежиле да пропишу универзалне принципе и правила и да дефинишу идеалну организациону форму. Нема идеалне организације, методи и принципи организовања управљања и руковођења једне организације нису универзални за све организације, већ зависе од ситуације коју намећу конкретни услови – суштина је теорије ситуационог приступа. Његова суштина је и у томе да нема најбољег прописаног решења, већ да свака ситу- ација (догађај, појава) захтева решење за себе у оквиру граница законитог поступања. Према овом приступу, децентрализација не мора увек бити боља од цен- трализације и обрнуто, експлицитни циљеви нису увек добри и обрнуто, строга кон- трола је понекад умесна, једна иста организација у различитим условима може имати различиту управљачку акцију, до истог циља може се доћи различитим начинима, а организационе промене се посматрају у узрочно-последичном односу по принципу: ако А1 онда Б1 ако А2 онда Б2. Дакле, наведени узрочно-последични однос подра- зумева одговарајућу варијанту решења за сваку варијанту испољавања проблема. 60 3.1.5.4. Теорија динамичког ангажовања Убрзавање промена у организационим активностима доводи и до повећаног интензи- тета промена у процесу управљања и руковођења. Стручњаци тај процес сматрају основом нове теорије управљања и називају га динамично ангажовање у чијем је те- жишту парадигма да због високог интензитета тих промена организације трпе прити- сак недостајућег времена за управљање. У том смислу, динамично ангажовање дефи- нише се као „гледиште по коме време и међуљудски односи захтевају од управљача – руководилаца да размисле о примењивости традиционалних прилаза управљању у светлу сталних и брзих промена“. Динамичност у поимању савремених теорија означава стално мењање, раст и акцију организација, а ангажованост разлику од равнодушности. Поред тога, динамичност имплицира интензивну повезаност организација са другим организацијама. Због тога, присталице овог појма и термина сматрају да он најбоље одражава начин на који се многи руководиоци прилагођавају променљивим условима који настају током време- на. Сагласно тој теорији, савремено управљање мора посебно да се усмери на пет про- блема, чије је решавање од несумњивог значаја за руковођење у савременим условима. То су: 1) нова организациона окружења, 2) етика и социјална одговорност, 3) глобали- зација, 4) стална реорганизација и 5) квалитет. Брз друштвени, економски, технички и технолошки развој друштва условљава дина- мичне и убрзане промене у организацијама, али и нова организациона окружења. Прилаз динамичном ангажовању подразумева да окружење није скуп неодређених сила, већ комплексна динамична мрежа других организација и људи који међусобно утичу једни на друге. Руководиоци морају да сарађују међусобно, али и са руководи- оцима других организација у окружењу, како би створили услове у којима ће њихове организационе јединице лакше, брже, ефикасније и ефективније остваривати циље- ве. Етичка и социјална одговорност указује савременим руководиоцима на етичке и културне вредности које треба да воде људе у њиховом раду. Она упућује на културу односа у оквиру организације, али и на културне и етичке вредности људи изван ор- ганизације. Поједностављено речено, савремени руководиоци вредности као што су 61 култура и етика, поред постизања врхунских резултата, померају са руба теорије управљања у њено средиште. Глобализација је проблемски прилаз динамичном ангажовању који подразумева да руководилац мора себе сматрати грађанином света, јер се проблеми који се могу од- носити на њега јављају свуда, а најудаљенија тачка света је далеко колико један те- лефонски разговор. Познавање језика, информатичких достигнућа, упоредна истра- живања и искустава других постали су кључни услови за успех сваке организације. Овај идеал савременог руковођења може се остварити интелектуалним ангажманом, пре свега у форми саветовања, семинара, симпозијума, трибина, итд. Стална реорганизација је проблем који захтева од руководиоца да стално трага за начинима подстицања свог, али и креативног потенцијала запослених. Од руководи- оца се тражи да стално размишља о усвојеној организационој структури и да се не задовољава оном на коју је навикао. Треба бирати оне организационе шеме и систе- ме који подстичу креативност људи који ће у њима радити. Савремени руководиоци треба храбро да мењају структурне односе и процесе који сметају организацији. Осим тога, треба у свом раду да теже идеалу ''прави човек на право место''. Квалитет има посебан значај у прилазу динамичном ангажовању руководилаца. Сваки организацијски процес мора да одговори све строжим захтевима и критерију- мима квалитета, због чега је развијена и посебна максима „управљање до тоталног квалитета“. Квалитет рада и резултата у данашњим околностима посматра се као променљива категорија, односно као циљ који је променљива категорија и који је под будним оком јавности. Приступ динамичног ангажовања, дакле, подразумева да се организације, системи и управљање њима морају посматрати у контексту модер- ног, динамичног и глобалног друштва уз уважавање специфичности сваке организа- ције, односно система. Квалитет се може контролисати на бази стандарда, који могу бити у виду система референтних вредности, најчешће израженог у форми упитника 3.1.5.5. Теорија управљања променама Међу теоријама које су новијом публицистичком делатношћу ушле у сет литературе за усавршавање менаџера, а све више као обавезна уџбеничка литература на 62 савременим пословним и другим менаџмент студијама, налази се „Управљање променама“ Исака Адижеса. Tеорија управљања променама истиче да је за менаџмент у организацији битно уочити утицај промена, било да су оне физичке, друштвене или неке друге природе, предвидети проблеме и спрам тога предузимати управљачко-руководне акције за решавање проблема. Амерички теоретичар менаџмента, Исак Адижес, проучавајући управљање у организационим променама дошао је до закључка да се менаџментом решавају проблеми у оквиру датог система настали услед промена, односно – треба управљати променама. У својим истраживањима он даје следеће ставове који су изузетно значајни за савремени менаџмент, па у оквиру њега и за управљање кризама:80 – Треба да будемо будни док промене трају, те да узајамно користимо информације, знања и идеје других како бисмо брже доносили боље одлуке и ефикасније их спроводили. Проблеми се не могу заувек решити. Када се реши један низ проблема, појавиће се нова група проблема. Нећемо се више сусретати с проблемима када више не буде промена. – Сврха менаџмента је: решити данашње проблеме и бити спреман да се суочиш са проблемима сутрашњице. – Управљање променама укључује два процеса: (1) мораш да одлучиш шта ћеш да урадиш, а онда да (2) оствариш своје одлуке. – Неодлучност или одлагање доношења одлуке је такође врста одлуке. – Проблеми се јављају због промена. Промене су константне. – Начин да се брже адаптирамо на промене је да научимо како да што пре решавамо проблеме. – Начин да се побољша рад компаније није промена стратегије већ промена унутрашње средине. – Начин да се ствари промене је да се прво прихвати реалност. Промена мора почети са јесте, затим шта желимо да урадимо, а после тога шта треба да урадимо. 80Адижес И.: Управљање променама: моћ узајамног поштовања и поверења у приватном и породичном животу, послу и друштву, 5. изд., Адижес, Нови Сад, 2005 63 – Редослед промене ситуације би био: јесте – желим – треба, док би за планирање било: желим – треба – јесте. – Постоје два главна извора конфликата: (1) немогућност комуницирања и (2) интереси који се разилазе. – Треба искористити конфликт, а не решити га. Решавање конфликта значи борбу са њим. Конфликт треба ставити у функцију, а не покушавати да се елиминише. – Да би се потенцијално рушилачки конфликт преобразио у конструктивни, треба створити средину која негује симбиозу. – Узајамно поверење и поштовање је оно што чини конфликт конструктивним или деструктивним. – Суштина менаџмента је тимски процес доношења и спровођења одлука којима решавамо проблеме изазване променама. – Свет је исувише сложен да би ико могао да зна све о свему. Ако менаџери желе да дођу до праве дефиниције проблема и његовог правог решења, морају га дати правом тиму људи на решавање. Морају да створе окружење које ће тим људима омогућити правилну идентификацију проблема и проналажење правог решења. – Мора постојати такав тимски рад да се сви међусобно помажу, тако да нико од њих није потпуно незамењив. Нико не може бити савршен менаџер, али може постојати савршени тим. Комплементарни тим који има смисао за заједништво у различитости. – Снага долази од уједињених разлика. Не ради се о комплементарним способностима и знању, већ о комплементарним стиловима и начину расуђивања. – Савршенство менаџмента кроз тимски рад: сарадња, комуницирање, узајамно поверење и поштовање. – Да би се управљало проблемима насталим услед промена, морамо донети добре одлуке и ефикасно их спровести у дело. – Одлуке се морају демократски доносити, а диктаторски спроводити. – Квалитет одлуке се процењује на основу последица које је имала на систем због кога је донета. – Добро одлучивање представља половину доброг управљања. – Одлуке доносимо зато што постоје проблеми које треба решити, а они настају као резултат промена. 64 – Квалитет нашег управљања директно зависи од квалитета одлука које доносимо и количине енергије коју утрошимо на њихово спровођење. – Квалитет одлуке се може предвидети посматрањем да ли је била донета од стране комплементарног тима и да ли је постојало узајамно поштовање чланова тима. – Када доносимо одлуку, треба да одлучимо: (1) шта да учинимо, (2) како то да учинимо, (3) када да то учинимо и (4) ко да то учини. Одлука није добро дефинисана док како, шта, када и ко нису саопштени и схваћени. – Процес доношења одлука има три дела: (1) успешан дијалог, (2) како решавати различита схватања реалности и (3) како водити састанке. – Да бисте били ефикасни, потребно је да систематизујете организацију и стандардизујете њене процесе. – Праве ствари морају бити урађене у право време, правим редоследом, интензитетом и правилно распоређене. Није довољно урадити праве ствари, већ урадити их на прави начин. – Краткорочна ефикасност значи најмању могућу употребу средстава, укључујући ту и менаџерско време да би се нешто постигло. По овој теорији, за ефикасно руковођење потребне су две функције: добро одлучивање и добро спровођење одлука. За руковођење су, по Адижесу, потребни свестрани људи, што је могуће остварити само у теорији, док у пракси такви појединци нису идентификовани. Наиме, Адижес је уочио да појединац не може извр- шавати све улоге подједнако добро и у свакој прилици. Руководиоци који имају добре идеје и планове, обично их слабо спроводе. Други се, пак, истичу реализацијом туђих идеја, а лоши су мотиватори. Они који добро мотивишу имају проблема са одржава- њем дисциплине, а они који лако одржавају дисциплину обично тешко прихватају но- ве идеје и промене. Овај модел је веома реалан са аспекта стварности у организацијама, али и у осталим јединица и организационим целинама полиције и војске. Одлука је добра ако се њом извршавају четири улоге доброг руковођења и то: произвођења (П), администрирања (А), предузетништва (Е) и интеграције (И). П–А–Е–И улоге руковођењем се морају извршавати, али тако што ће их вршити неколико људи који чине комплементарни руководни тим. За добро руковођење је 65 потребан тим у којем се извршавају све улоге тако да се оне међусобно допуњују, а признаје се право на разлике у стилу и мишљењу, уз прихватање конструктивног сукоба мишљења као неизбежног и пожељног аспекта руковођења. Према мишљењу Адижеса, значајно је истаћи и уважавати још једну разлику између управљања у привреди и администрирања у управи. У државном администрирању све што није посебно дозвољено треба сматрати забрањеним, што значи да админи- стратор поступа по списку правила. У управљању у привреди је обрнуто, све што ни- је посебно забрањено, треба сматрати дозвољеним, што значи да руководилац ини- цира, планира, делује и сам развија ограничења у оквиру могућег. Ово је посебно битно са аспекта руковођења полицијским јединицама због њихових специфичних овлашћења, која захтевају приступ базиран на законитости поступања, при чему целисходност може бити пожељна само у оквирима које дефинише управо систем прописа којима је одређена област нормирана. Основни квалитет Адижесове теорије јесте у томе што она посебно утврђује начине предвиђања квалитета одлука руководилаца и квалитета њиховог спровођења помо- ћу улога доброг командовања (ПАЕИ). Међутим, поставља се питање како бити си- гуран да је одлука добра пре њеног спровођења, ако се њен квалитет, углавном, оце- њује на основу последица тих одлука, односно по резултату који је постигнут њеним спровођењем. С тим у вези, Адижес сматра да је то могуће постићи полазећи од претпоставке да добра одлука чини организацију ефективном и ефикасном у одређеном временском периоду, и да је могуће утврдити карактеристике такве одлу- ке пре њеног доношења. Добро спровођење одлуке подразумева да она буде добро дефинисана и омеђена и да се обезбеди енергија за њено спровођење, односно ауторитет, моћ и утицај.81 Може се констатовати да се наведени ставови Исака Адижеса о управљању променама морају имати у виду као постулати у руковођењу те их треба имплементирати у управљање кризама. 81Адижес И.: Управљање променама: моћ узајамног поштовања и поверења у приватном и породичном животу, послу и друштву, 5. изд.,Адижес, Нови Сад, 2005 66 3.2. ОСНОВЕ СИСТЕМА ЗА УПРАВЉАЊЕ ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА Схватајући систем као складну целину која сврсисходно (са одређеним циљем) функционише, те да га чини скуп елемената који функционишу на специфичан начин, у најопштијем смислу, може се рећи да је то скуп различитих елемената, који функционишу као складна целина, ради остварења одређеног циља.82 Због чињенице да у друштвеним (укључујући и организационе) и природним (укључујући и техничке) наукама постоје извесне разлике у погледу појма систем, наведена дефиниција односи се само на друштвене (организационе) системе, односно на организације као системе, које ће бити предмет теоријског разматрања у овом саопштењу. Кризне ситуације настале узимањем талаца сврставају се у кризне ситуације изазване намерним људским деловањем. Специфичност оваквих ситуација односи се на изненадност, комплексност проблема и бројност актера укључених у решавање кризне ситуације. Велики број укључених актера захтева и добро организоване и усаглашене тимове за управљање талачким кризама, а све ради извођења акција и интервенција којима би се остварили циљеви, тј вратила слобода отетим таоцима. У полицијској пракси под акцијама и интервенцијама подразумевају се посебно организоване активности које се од уобичајених полицијских активности разликују по: израженој сложености задатка, израженом интензитету, посебној усмерености на ужи безбедносни проблем (који угрожава безбедност), посебној организацији полиције и посебном начину руковођења.83 У војној литератури: „акција (lat.), борбена дејства, ограничена по циљу, задатку, обиму и трајању. Претежно je нападног карактера. Изводи се брзо и енергично, малим снагама и на релативно малом простору, самостално или у склопу ширих 82Стевановић О., Субошић Д.: ''Прилог теорији организационих система'', Кризни менаџмент – превенција кризе, Факултет Безбедности, Београд, 2006, стр. 290 83У посебну категорију безбедносних задатака спадају они безбедносни задаци, који се односе на решавање посебно сложених безбедносних проблема као што су: терористичке акције, отмице – тзв. талачке ситуације, борба против јачих терористичких снага и сл. Ови посебни задаци увек превазилазе могућности редовних полицијских, односно војних јединица и извршавају се акцијама, интервенцијама и операцијама посебних снага тј. специјалнихјединица. Види шире у: СтевановићО.: Руковођење у полицији, Полицијска академија, Београд, 2003, стр. 238-239. 67 борбених дејстава.“84 Aкцијe подразумевају и: истовремене, изненадне и усклађене оперативно-тактичке мере и радње од више припадника обавештајне службе, службе безбедности или више јединица ради остварења одређеног оперативног задатка, односно, истовремено ангажовање лица ради унапред испланираног посла.85 Противтерористичка акција, као врста посебних акција, усклађени је скуп планских и изненадних активности и техника, као и противтерористичких дејстава које примењују специјалне јединице и њихови тимови полиције и војске, ради постизања тактичког циља. Циљ акције најчешће је заузимање запоседнутог објекта, решавање талачких криза, лишење слободе отмичара и ослобађање талаца. У акцији ослобађања талаца тежи се да се свим отетим лицима врати слобода предузимањем акција и процедура којима се наносе што мање последице по њихов живот и здравље. Истовремено, настоји се да се отмичари лише слободе. Изложени главни циљеви акција изводе се на такав начин да снаге безбедности немају људских и материјалних губитака. 3.2.1. Елементи система за управљање талачким кризама Елементе овог, као и сваког организационог система, у најопштијем смислу чини његова функција, структура и окружење. 3.2.1.1. Функција система за управљање талачким кризама Функција организационих систама произилази из циљева као вредности изражених потребама људи, које нису могле бити остварене њиховим индивидуалним ангажовањем.86 Полазећи од тога, функцију организационих система чине циљеви због којих организације настају и функционишу, као и најразличитији послови и задаци који се обављају ради остваривања тих циљева. Поред тога, функцију система чине и резултати који се постижу извршавањем наведених послова и задатака и прописи којима се уређује начин обављања послова и задатака, као правни основ деловања. 84Војни лексикон, ВИЗ, Београд 1981, стр. 20-21. 85Талијан М.: Специфичности руковођења антитерористичким снагама, докторска дисертација, ВА, Београд, 2008, стр. 126 86Стевановић О., Субошић Д.: ''Прилог теорији организационих система'', Кризни менаџмент – превенција кризе, Факултет Безбедности, Београд, 2006, стр. 291 68 Циљеви које сваки систем добија или усваја, у општем смислу, представљају вредности које треба постићи, остварити или сачувати. У оперативном смислу, циљеви представљају планирани резултат који треба постићи у одређеном времену, из чега произилази да је резултат мера остварења циља, посла, односно задатка. Ово значи да до остварења жељеног циљане треба доћи на било који начин, већ визијом за ангажовање снага и њиховом рационалном употребом, уз минималан утрошак ресурса, у оквиру друштвених захтева и очекивања. Успешност се мери на бази оцене реализованих циљева као резултата реализоване стратегије која је прошла процес имплементације и спровођења (планирана и намеравана стратегија) и утицаја непланиране стратегије. Најопштији циљеви организационих система могу бити: општи, посебни и конкретни; стратегијски, оперативни и тактички; трајни и привремени; почетни, етапни и крајњи. Општи циљ система за управљање талачким кризама је решити ситуацију са најмањим штетним последицама по живот и здравље људи и материјалних добара. Циљеви се остварују деобом на послове или задатке, којима се постиже резултат и који могу бити просторни, временски, ближи, следећи, итд. Послови представљају скуп активности које је потребно реализовати да би се остварили циљеви због којих су системи образовани и постоје. При томе, треба запазити да се пословима остварују циљеви, али и да послови произилазе из постављених циљева или из надлежности појединих организација. Надлежност је термин којим се означава законом утврђени скуп послова за чије обављање је одређена конкретна организација и у вези са тим, права и дужности те организације и појединаца у њима. Правне основе за остваривање циљева у талачким кризама, а у оквиру њих и поступање ангажованих снага, чине Устав и закони којима се уређује област одбране, безбедности и заштите. Остваривање управљања ангажованим снагама заснива се и на: смерницама, директивама, упутствима, инструкцијама и другим актима по важећој доктрини, којима се уређују садржај, поступци и процедуре. Такође, остваривање управљања се заснива и на конкретним актима којима се регулише оснивање, рад, организација и руковођење ангажованим снагама. Коначно, у правне основе спадају и одлуке, наређења, заповести и други акти надлежних органа. 69 Као елементи функције, прописи могу бити функционални и мешовити. Функционални прописи су они који се односе на послове и рад у најопштијем смислу (начин обављања послова, оперативне процедуре и сл.), док мешовити садрже функционалне и структурне норме, тако да својим првонаведеним делом представљају елемент функције система. Као елементи структуре, прописи могу бити структурни и мешовити. Структурним прописима уређују се унутрашњи односи у организационим системима (унутрашња организација и систематизација). На основу истакнутог, прописи као елемент система могу се поделити на: (1) законске и подзаконске; (2) структурне, функционалне и мешовите; (3) националне и међународне. Као и у случају претходних, наведена подела представља више елементарних класификација, које се укрштањем критеријума по којима су изведене могу трансформисати у комплексне типологије (нпр. Закон о полицији може се квалификовати законским, мешовитим и националним прописом). 3.2.1.2. Структура система за управљања талачким кризама Структура је целина међусобно прожимајућих појава, у оквиру којих свака од њих зависи од осталих појава унутар те целине. Дакле, структура као једно од основних сопствених обележја садржи ''динамичку равнотежу''. Садржај свих структура обухвата: (1) елементе (људе и средства), (2) везе између наведених елемената и (3) структурне прописе. Људи су кључни елемент и покретачка снага сваке организације, односно сваког организационог система. Људи оснивају и укидају организације, при чему су и сви остали елементи организација у рукама људи. Дакле, без људи нема ни организација. Степен напрезања и пожртвовања захтева високе способности од сваког појединца и колектива, да би се постављени циљеви и задаци успешно извршавали. Постизање успеха зависи првенствено од способности, знања, искуства и мотивације свих при- падника, али и од услова извршења задатка, где су колектив и појединац у њему под- једнако важни субјекти, те им се мора давати подједнака важност у процесу обуке, васпитања и свим другим активностима у животу. Посебно је апострофирана улога кадра на руководећим дужностима. Припрему организације и реализацију задатака врше људи – руководиоци које ће пројектован систем, на бази модела, акционо усмерити ка достизању постављених 70 циљева. Руководство је тимски организована група људи која решава проблеме и непосредно руководи целокупним снагама у припреми, организовању и извођењу акција и операција. У суштини, руководећи кадрови морају да обезбеде функционалну организацију снага, означену као скуп делатности снага у оквиру постављеног циља. Команда и контрола је процес кроз који се усмеравају, координирају и контролишу активности назначених снага које су неопходне за успешност акције. Команду и контролу у талачким кризама врше људи делегирани од стране надлежног руководиоца, а који су оспособљени да управљају већим бројем група и појединаца. Овај процес укључује управљање и контролу особља, опреме, комуникација, средстава и процедура потребних за прикупљање и анализу информација ради планирања онога што треба да се уради, давање инструкција и надгледање извршавања операција. Основна премиса ефикасног одговора на кризу користи примену структуре командног ауторитета. Командовање је функција организације (делатности) која постоји само у војној и полицијској организацији. Ова функција остварује оно што је поставило руковођење, ангажујући и усмеравајући појединце и јединице – непосредне извршиоце у функцији извршења постављеног задатка.87 Мисли се на ауторитет који лице у служби полиције или војске законски користи над подређенима због свог чина и додељеног положаја. Командовање ангажованим снагама приликом одговора на кризу зависи од: - ауторитета особе која управља елементима потребним за разрешење кризе; - одговорности за активности тих тимова. Стручно изграђивање кадрова за управљање у талачким кризама врши се обуком и школовањем. Обука и школовање чине главне методе теоријског и практичног припремања људи за службу, тзв. стручно изграђивање или формирање кадра. Остваривање образовне функције у организацији је комплексна активност и задатак који се остварује унутар менаџмента људских ресурса и једна је од његових најзначајнијих подфункција. У том процесу треба уважити и неке поуке и поруке које се налазе у теорији менаџмента или су добијене практичним остваривањем 87Талијан М.: Специфичности руковођења антитерористичким снагама, докторска дисертација, ВА, Београд, 2008, стр. 21 71 његове функције управљања људским ресурсима, а могу бити од великог значаја за развој кадрова за управљање талачким кризама.88 Последње анализе руковођења у америчкој војсци, а које су вршене у протеклих десет година колико траје рат против тероризма, указују на значај лидера и позитивних особина лидерства за успех у борби против тероризма.89 Лидерство се може посматрати као сложен низ упарених особина постављених на чврстој основи: неки парови особина су комплементарни, а неки, површно гледано, делују као да су сасвим у контрадикцији. Успех долази успостављањем равнотеже између следећих особина: (1) знање и понашање; (2) радна етика и лична равнотежа; (3) агресивност и колегијалност; (4) иницијатива и проактивност; (5) командовање подређенима и изградња тимског духа, (6) став да се све може урадити и (7) ефикасно управљање ризицима.90 Руководиоци напредовањем у служби добијају послове и задатке сложеније по садржају и обиму, који носе са собом „више“ руководеће дужности и већу одговорност (нпр. руководиоци који раде у команди – штабу). При остваривању функција и улога руковођења, од руководилаца се тражи економичност, ефикасност и ефективност, и све се више вреднује квалитет рада и цени успех донетих одлука. Сходно томе, квалитет и успех руковођења зависиће од вештина и знања стечених обуком и образовањем, пре свега оних која поседују команданти и штабни официри, па се од њих захтева да заврше највише стручно усавршавање или да поседују одређена академска звања. Зато се на дужност команданта специјалних јединица, односно на командне и остале руководеће дужности у штабу здружених тактичких јединица, тј. у оперативној команди (нпр. Здружена оперативна команда, ЗОК91) Војске Републике Србије или Полиције Републике Србије, постављају официри који су успешно завршили највиша стручна усавршавања – командно штабно 88 Види шире: Дракер П.:Управљање у новом друштву,Адижес,Нови Сад,2005 89Талијан М.: Специфичности руковођења антитерористичким снагама, докторска дисертација, ВА, Београд, 2008, стр. 112 90Види шире у: Реп В.: ''Официри будућности'',Евроатланска ревија бр. 6., Евроатланска иницијатива, Београд, 2007, стр. 47-55. 91Здружена оперативна команда (ЗОК) је формирана ради стварања повољних услова за обављање оперативне функције Војске Србије. Постојање ЗОК омогућава прецизније разграничиње послова и задатака оперативног планирања и командовања у борбеним и неборбеним операцијама од других послова и задатака из надлежности Генералштаба. Као и у већини нама суседних земаља, ЗОК непосредно учествује у планирању операција на територији Републике Србије и врши оперативно командовање јединицама које их реализују. Види шире у: Опачић З.:''Функције ЗОК'', Нови гласник, број 1, ВИЗ Београд, јануар-март 2006, стр.31. 72 усавршавање, генералштабно усавршавање у Школи националне одбране и/или специјализацију, магистарске и докторске студије, у земљи или у иностранству. Средства су најдинамичнији елемент сваке организације. Функционисање организације у извршавању послова и задатака немогуће је без логистичке подршке која, кроз своје садржајне елементе, обезбеђује основне потребе за извршење било ког задатка. За успешно решавање талачких криза неопходно је да ангажоване снаге имају на располагању посебна материјална и техничка средства. Та средства су бројна, разноврсна, савремена, скупа и наменска. Чине их: разноврсни објекти за смештај; оружје и опрема; превозна средства и радионице (стационарне и покретне); средства везе и криптозаштите; средства за аутоматску обраду података; средства противелектронске и друге техничке заштите и маскирања. Сва ова средства се истовремено могу, са изворним функцоналним и техничким карактеристикама, или уз додатно прилагођавање, користити и за остваривање функције руковођења. Савремена електронска, оптоелектронска и информатичка средства уведена су у оперативну употребу снага. Разни уређаји и системи омогућавају квалитетније извршавање задатака и рационалније – мање оптерећење људства. Такође, само опремање снага новим средствима доприноси оперативности и сигурности руковођења. Увођењем аутоматизованих информационих система обезбеђена је аутоматска обрада података, праћење већег броја елемената за одлучивање и повећање ефикасности рада команди и јединица. Увођењем командно- инфорамционих система у команде добијају се информације које омогућавају брже, лакше и прецизније командовање. Из реда наведених издвајају се средства за аутоматску обраду података чијим се коришћењем обезбеђује квалитетније и ефикасније обављање делатности (функција) руковођења и то како оних у фази и поступку доношења одлуке, тако и оних којима се обезбеђује ефикасно спровођење одлуке. Наглашавају се и средства везе, односно њихово функционисање, јер њихов недостатак, односно нефункционисање, успорава руковођење што може довести до стања неизвесности и неуспеха акције са драматичним последицама. Крипто и друга заштитна средства, њихово функционисање и правилно и дисциплиновано коришћење услов су за успешно руковођење, а тиме и за исход акција и интервенција. 73 Контрола разних средстава која се користе на месту кризне ситуације је вероватно најтежи аспект одговора на кризу. Контрола зависи од: - Организације командног места. - Темељног планирања. - Јасноће командних нивоа. - Адекватних комуникација. - Потпуног разумевања способности и ограничења појединачних компоненти. Контрола се постиже ефикасним планирањем, комуникацијама, стандардним оперативним процедурама и једноставним, универзално разумљивим контролним мерама као што су планови, наређења, директиве, временски распореди, кодови, фазне линије, вербални и невербални сигнали итд. У средства команде и контроле спадају центри и командна места, било трајна или привремена, са потребним средствима за подршку и системима комуникације. Они омогућавају обраду и пренос информација и наређења потребних за ефикасну команду и контролу средстава за одговор на кризу. Јединствени карактер полицијске команде и контроле мора бити ефикасан и под повећаним стресом наметнутим од стране извршилаца, и у недостатку времена, и у условима психолошког и емотивног стреса насталог могућношћу губљења људских живота. Команда и контрола морају бити направљени с таквом ефикасношћу која ће омогућити да процес одлучивања руководилаца за управљање кризом буде бржи и бољи од оног код извршилаца. Везе између елемената система представљају израз структруирања односа на релацији човек – средства, што се синтетизује радним местима, односно, додељеним задацима. Везе између елемената система се тиме не исцрпљују, већ само представљају основу њиховог повезивања. Дакле, ради њихове потпуности, потребно им је придружити и међусобну повезаност радних места, односно додељених задатака, као и радних места и организационих јединица, затим међусобни однос организационих јединица унутар организације и најзад, међусобну повезаност организација. Систем управљања и руковођења треба да повеже две групе елемената. Првој групи припадају сва лица тј. старешине које руководе ангажованим тимовима. Другу групу чине органи, појединици и средства која омогућавају да прва група оствари своју улогу – да руководи. Обе групе елемената 74 су функционално организоване у један систем руковођења који је прилагођен ситуацији коју су наметнули извршиоци. Један од примарних циљева јединственог командног система је да обезбеди компатибилност и ефикасно функционисање организација које не раде увек заједно – на пример ватрогасци и медицинске службе, полиција, истражне агенције и хуманитарна помоћ. Командни систем у случају кризе не замењује командне структуре одговарајућих организација, већ их само усмерава и обезбеђује заједничку структуру извештавања виших старешина. Појединачне компоненте и организације настављају деловање у својим штабовима укљученим у ситуацију и осигуравају се да су свесни догађаја у тренутку њиховог настанка. У већини ситуација, локална полиција и ватрогасци су први који ће се наћи на месту догађаја. У зависности од тежине догађаја, командна структура у случају кризе може бити активирана. Руководиоци морају бити у стању да направе брзи прелаз са појединца или малог тима на нешто што може постати велика структура за управљање, која укључује појединце и специјалне тимове различитих организација. Структура се заснива на хоризонталним и вертикалним везама између организационих јединица, односно, између људи и средстава у организацији. Заснива се на циљевима и подели (специјализацији) рада. Организациона структура има три димензије: хоризонталну (функционална и територијална), вертикалну (организациони нивои) и мешовиту (дијагоналну) – која се изражава функционалним везама на релацији између виших и нижих организационих нивоа). Најзад, према својим основним обележјима, структура организација може бити централизована, децентрализована, функционална, линијска, територијална и мешовита (нпр. линијско-територијална итд).92 Разноликост задатака са којима се сусреће руководилац који је суочен са талачком кризом захтева кооперативне напоре многих људи, интеграцију разних организација и система и разумну поделу рада. Руководилац је одговоран не само за команду и контролу над средствима за одговор на кризу, већ је одговоран и за интегрисање и ефикасну контролу разних спољних организација које га подржавају. Ово се постиже командним и контролним системом састављеним од три интегрисане компоненте – организација, процес и капацитети. 92Талијан М.: Специфичности руковођења антитерористичким снагама, докторска дисертација, ВА, Београд, 2008, стр. 118 75 Организацијом управља штаб. Иако се штаб може разликовати од организације до организације, његова основна структура следи традиционалну војну линију, где руководилац има назначено особље за координацију да би извршио поједине функције. Ово укључује улоге и везе особља, њихов ауторитет и одговорност и функционално груписање делова особља.93 Унутрашња структура и односи у систему руковођења ангажованим снагама у талачким кризама подразумева скуп међусобно повезаних органа руковођења. Односи и везе у овим органима успостављају се углавном по линији хијерархије и субординације, те се у том смислу говори о нижим и вишим нивоима руковођења (надређеним и подређеним). Исти су ситуирани и по уобичајеним нивоима руковођења: тактички, оперативни и стратегијски ниво. Односи се успостављају и по функционалном принципу – врсти посла до нивоа специјализације за руковођење појединим мерама, радњама и поступцима, борбеним дејствима, акцијама, операцијама. За ове ситуације карактеристично је остваривање руковођења тимског и штабског начина рада, затим деташирања и дислоцирања одређених функција и организационих целина руковођења. Односи се у фази доношења одлуке заснивају на принципу пуног уважавања сарадње и поштовања знања, искуства, квалитета између старешина, а у фази реализације потенцира се и наглашава ефикасност, доследно поштовање одлука, одговорност, што све не искључује креативност у операционализацији и имплементацији одлуке у конкретним ситуационим условима. 3.2.1.3. Окружење система за управљање талачким кризама Окружење, као једна од три димензије системског приступа, обухвата остале догађаје, простор, време, прописе и друге елементе који не припадају функцији или структури конкретног организационог система, али са којима елементи успостављају односе узајамне интеракције и утицаја. Специфичност окружења у талачким кризама је у непоновљивости елемената, с обзиром да је свака талачка криза непоновљива, односно, елементи окружења су увек другачији, као и односи између њих. Простор на коме се одиграва драма талаца је чинилац од значаја за формирање и развој варијанти њиховог ослобађања. Пре свега, значајно је дали се зна или не зна 93Чланови штаба се обично именују из редова руководилаца организационих јединица које учествују у решавању кризе, као и из редова експерата који могу имати знања од значаја за само управљање кризом. 76 где отмичари држе таоце (у случају киднаповања као врсте отмице). На избор адекватне варијанте ослобађања талаца од утицаја је врста објеката у којима се отмичари налазе са таоцима, то јест дали ослобађање талаца треба извршити из запоседнутог грађевинског објекта, или из ваздухоплова, пловног средства и др. Од значаја су и информације о грађевинско-техничким својствима наведених врста објеката. Посебну пажњу заслужују школе, болнице и објекти под посебном безбедносном заштитом.94 Време представља чинилац који може бити од пресудног значаја за формирање и развој варијанти ослобађања талаца. Зато се прикупљају сва значајна сазнања у којима се манифестује овај утицајни фактор: као астрономска појава, доба дана и године и као расположиво оперативно време за припрему и извођење акције. Расположиви ресурси властитих снага, а нарочито интервентних, од значаја су за избор варијанте ослобађања талаца. Зато се при избору варијанти ангажовања ових јединица мора располагати конкретним сазнањима о властитим снагама, који говоре о нивоу борбене готовости, односно о њеној оперативној способности.95 Прописи су значајан елемент сваког организационог система које руководиоци морају знати и уважавати у раду. Познавањем и применом прописа, руководиоци обезбеђују претпоставке законитог поступања, познавање и поштовање прописаних (сопствених и организационих) дужности, права, овлашћења, надлежности, делокруга, послова, процедура и одговорности. Из претходно наведених садржаја елемената организације као система, произилази проблематизовање сврставања прописа. Наиме, за већину система прописи долазе из окружења. Чак и ако сам систем доноси одговарајуће прописе, њихово доношење је условљено и ограничено прописима из окружења. С тог аспекта, прописе можемо сврстати у елементе окружења. Међутим, прописи се често сврставају и у функцију и у структуру организационих система, зависно од тога да ли је њихов садржај доминантно из области функције – послова или из области структуре система. Ефикасност система команде и контроле мери се степеном извршења команди и способношћу за праћење брзих промена ситуације. Он се мора стално развијати у 94Последњих година смо сведоци талачких криза у школама, позориштима, болницама, а нарочито на простору Русије. Види шире: Џамић Д.: Братство храбрих, Књига комерц, Београд, 2008 95Види шире у: Субошић Д.: Утицај несмртоносног оружја на варијанте ангажовања противтерористичких јединица, докторска дисертација, ВА ВСЦГ, Београд, 2004. 77 складу са новим оружјима и тактикама које користе отмичари, као и у складу с променама у величини, структури, тактици, приступу оружјима и опреми полицијских средстава за одговор на кризу. 3.2.1.4.Управљање и руковођење ангажованим тимовима Стандардизација и модернизација оперативних способности и ресурса, који чине јединствену структуру управљања и руковођења, промовишу компатибилност између организација различитих надлежности. То решава проблем управљања и руковођења ангажованим тимовима и обезбеђује бројне погодности, као што су: - Побољшано управљање информацијама. - Јединствени оперативни приступ инциденту. - Координацију јавне политике и оперативних одговора. - Смањивање компликација око надлежности. - Оптимално коришћење ресурса. - Заједничко планирање и имплементација. Циљ јединственог командног система у случају талачке кризе је да служи као алатка за управљање и примењивање стандардних принципа планирања, организовања, делегирања, координирања и процене контоле кризних ситуација. Систем управљања талачким кризама је проактиван и успоставља се пре него што инцидент настане. Када је систем проактиван, онда је у могућности да одреди шта ће се највероватније догодити и буде спреман да с тим изађе на крај. Систем управљања талачким кризама обезбеђује претходно испланирану структуру, процедуре и комуникације ради контроле и координације активности различитих тимова (интервентних, преговарачких, снајперских, медицинских, комуналних и сл.). Концепт јединственог система управљања талачким кризама значи да све организације укључене у одговор у кризним ситуацијама делују у оквиру претходно сачињене структуре да би кризи приступили као тим. Одговорни за поједине сегменте ангажованих снага у талачким кризама су: a. Руководилац акције Руководилац акције координира напоре на месту догађаја. Он је одговоран за све одлуке на месту кризне ситуације. То је појединац који одобрава употребу силе, употребу оружја, напад, итд. Мање значајне функције, као што су веза са медијима, 78 комуникације, контрола ватре, и сл. додељују се његовом заменику или специфичним појединцима посебно обученим за постизање конкретних циљева. У неким случајевима, руководилац акције може преузети директну одговорност над свим одлукама и тражити од свих подређених у тиму да одговарају директно њему (заменик руководиоца акције, руководилац интервентних снага, вођа тима за преговарање, итд.). У другим случајевима, он може доделити овлашћење заменику да управља другим функцијама, као што су медији, наоружане снаге, обезбеђење унутрашње и спољне блокаде и сл. У оба случаја, морају бити успостављене јасне линије комуникације и ауторитета и све вође тимова морају бити свесне својих одговорности. Руководилац акције, на крају, има одговорност да одлучи које ће опције употребити, укључујући и употребу смртоносне силе у разрешењу кризе. Главна одлика руководиоца акције је да у потпуности разуме способности свих тимова под својом контролом. б. Заменик руководиоца акције Следећи у командном ланцу је заменик руководиоца акције који има иста овлашћења као и руководилац, али када је руководилац одсутан. Када су обојица присутна на месту, заменик руководиоца акције одговара руководиоцу акције и помаже му давањем доприноса у доношењу одлука. Важно је да овај појединац буде верзиран у вештинама координације и управљања ресурсима зато што ће обично он бити задужен да ослободи руководиоца дела дужности. Заменик руководиоца акције обично надгледа детаље операције са командног места. У комплексним ситуацијама, руководилац може имати два заменика, један који је одговоран за надгледање оперативних активности, а други за надгледање активности подршке. в. Преговарачки тим Улога преговарачког тима је можда најзначајнија за постизање мирног разрешења кризе, посебно када су у кризну ситуацију укључени таоци. Тим ће бити одговоран за успостављање почетних и даљих контаката са извршиоцима и зато мора прикупити што је могуће више података о ситуацији, личностима и очекивањима свих учесника. Примарни циљ преговарача је да покуша да примора извршиоца да се мирно преда и да подржи оперативне циљеве руководиоца акције у постизању успешног решења кризе. Преговарачи ће најпре покушати да смање тензију 79 ситуације кроз дијалог и да добију корисне информације за друге елементе тима.96 Тим се обично састоји од: вође тима, првог и другог преговарача, документалисте и психолога. Улога психолога није да преговара, већ да пружа психолошку подршку остатку тима.97 Вођа преговарачког тима ради за руководиоца акције и он је добро обучени специјалиста у својој области. Овај појединац контролише све комуникације са извршиоцима. Вођа преговарачког тима је одговоран за несметан рад првог и другог преговарача. Одговорност вође тима је и у томе да се води евиденција о комуникацији са осумњиченима/извршиоцима. Све одлуке прво мора да одобри руководилац акције. г. Интервентне снаге Ово је срж тима за управљање кризом зато што обезбеђује људство, опрему и ресурсе за упад, спасавање талаца и хапшење извршилаца. Овај тим обезбеђује људство за најопаснију мисију у току решавања талачке кризе. Руководилац интервентних снага мора да припреми тим за хитан напад уколико се ситуација нагло погорша и невини животи буду угрожени. Он је одговоран за бројне дужности. Прво, мора обезбедити осматрање да би се прикупили детаљни, специфични подаци који ће омогућити руководиоцу акције доношење ефикасних одлука. Осматрачи и снајперисти морају бити распоређени као помоћ при прикупљању ових података, као и ради обезбеђења при евакуацији цивила. Интервентни тим се може користити и у циљу јачања блокаде извршилаца, тако што ће искључити могућност да стање постане мобилно. Овај тим мора бити спреман да заштити припаднике који постављају електронску опрему за прикупљање података, да испоручи ставке које су резултат преговора и обезбеди тим за хапшење лица која се предају или ослобођених талаца. Руководилац интервентног тима ради за руководиоца акције. Он има потпуну контролу над тимом који се уобичајено састоји од следећих компоненти: - тимови за унутрашњу блокаду; - тимови за упад; 96Мојсиловић Ж.: Тероризам и преговарање, Центар за кризни менаџмент и преговарање, Београд, 2009, стр. 131 97Види шире у: Hatcher C. et al.: ''The Role of the Psychologist in Crisis/Hostage Negotiations'', Bihavioral Science and the Law 16, 1998, pp. 455-472 80 - тимови снајпериста. Руководилац интервентног тима преузима контролу над унутрашњом блокадом. Сва дешавања у зони унутрашње блокаде се контролишу и о њима се обавештава руководилац. Као и код руководиоца за подршку, руководилац интервентног тима стално обавештава руководиоца акције и не доноси никакве одлуке и не предузима ништа без његовог знања. д.Тимови за подршку Тим за подршку мора обезбедити сву логистику, средства везе и постављање разних заклона и командних места. Заштита места кризне ситуације је одговорност тимова за подршку што укључује: контролу саобраћаја и приступа, означавање безбедних праваца за кретање, контролу група и контролу спољних агенција које помажу у одговору на кризу. Једна од виталних области одговорности тима за подршку је комуникација. Тим мора да обезбеди техничаре који ће одржавати сву опрему за комуникацију која је потребна целом тиму за управљање кризом.98 Телефонски оператори, достављачи, пратња и дактилографи извршавају свако своју дужност према директивама руководилаца за подршку и његових заменика. Руководилац тима за подршку је одговоран за све активности подршке на месту кризне ситуације и свуда где ове активности представљају подршку руководиоцу акције. Ове функције обично укључују повезивање са другим службама које су послате у помоћ, контролу и распоред спољне блокаде, снабдевање опремом и залихама, надзор административних задатака и, најважније, организацију комуникације. Руководилац тимова за подршку обично није укључен у тактичке или преговарачке активности. 3.2.2. Организација оперативног штаба у талачким кризама За управљање и руковођење у талачким кризама организује се Оперативни штаб (командни штаб, руководећи штаб, командни и контролни центар и сл.). Да би штаб и само управљање кризном ситуацијом функционисало како треба значајно је неколико елемената: организација штаба, организација командног места, комуникација између учесника и начин доношења одлука. 98У току вежбе ''Отмица ваздухоплова'' која је одржана на аеродрому ''Никола Тесла'' у Београду, 2010. године, тимове за подршку су чинили техничари МУП-а Србије и аеродрома ''Никола Тесла''. 81 3.2.2.1. Организација оперативног штаба Организација оперативног штаба подразумева организацију у руководећој структури, као и међу свим актерима система управљања талачким кризама. Штаб се састоји од официра који имају посебна наређења да помогну руководиоцу у извршавању његових задатака. Он треба да буде део организације команде. Примера ради, типичан штаб може имати следећу функционалну поделу: - Заменик руководиоцаи/или начелник штаба, - Административно и персонално одељење - Истражно и обавештајно одељење - Одељење за операције и планирање. - Одељење за логистику и подршку. Штаб није део командних инстанци. Може извршавати надзор над потчињеним елементима, али управљати само оним акцијама одобреним од стране руководиоца. Члановима штаба се додељују области за које су задужени и они постају одговорни за постигнућа штаба у тим областима. 3.2.2.2. Функције оперативног штаба Оперативни штаб контролише све поједине елементе ангажованих снага. Обично се састоји од стручњака из разних организација, као што су владине агенције, полиција, војска, медицински радници, обавештајци, стручњаци за комуникацију итд. Важно је да сви у оперативном штабу раде као један тим. Инцидент је погрешно време и место за истицање личних или политичких приоритета. Персонал који се бира мора бити састављен од тимских играча, способних за дуготрајни рад у условима великог стреса. Они морају бити ментално спремни и флексибилни да би ефикасно одговорили на неколико истовремено променљивих ситуација. Постоји више функција које су заједничке за све штабове. То су: - Планирање; - Прикупљање и ширење обавештајних података; - Управљање ресурсима; - Припрема наређења; - Координација са ангажованим тимовима; 82 - Распорђивање тимова; - Вођење евиденција и брифинга. а.Планирање: Планирање почиње одмах чим руководилац окупи штаб и саветнике у циљу формулисања одговора. Смер деловања се може добити од вишег ауторитета или може бити наведен у националној политици или политици службе. У овој фази, руководилац разгледа опције одговора и консултује се с руководиоцима осталих тимова. Прво се припрема план за хитни напад у случају да се ситуација нагло погорша и изађе ван контроле. Како се информације примају, руководилац проверава опције и дотерује план. б. Прикупљање и ширење обавештајних података: Прикупљање, анализа, процена и ширење обавештајних података траје све време операције. Нормално их изводи одређени део ангажованих снага, засебно од осталих функција штаба. Обавештајно и истражно одељење је полазна тачка за све информације потребне за разрешење кризе. У њима раде бројни стручњаци, како у традиционалним обавештајним, тако и у аналитичким, полицијским, истражним и судско медицинским дисциплинама. За ову функцију су потребне посебне комуникацијске линије. За истражно и обавештајно одељење је важно да одржава контакте са другим агенцијама и обавештајним одељењима и структурама, као и да буде ефикасан координатор. ц. Управљање ресурсима: Ефикасно управљање ресурсима је од виталног значаја за успешно решавање сваке кризе. Оно треба да се ослања на стратегију руководиоца. Он мора знати, преко својих руководилаца тимова, које оружје, опрема, медицинска подршка и други ресурси му стоје на располагању, и шта је од тога потребно. Ако му нису на располагању онда мора знати како да их набави. д. Припрема наређења: Сва наређења потичу из оперативног штаба. Концизна и комплетна наређења могу бити издата од стране руководилаца акције или од стране руководилаца тимова пошто су добили упутства од главнокомандујућег. е. Координација са ангажованим тимовима: Руководилац координира активности свих тимова са свог командног места. Константни брифинзи и обнове ситуације убрзавају координацију. За време продужених инцидената, редовно се прави извештај о ситуацији или се обнављају обавештајне информације и достављају се до руководилаца тимова. 83 ф. Распоред тимова: Руководилац управља распоређивањем преговарача и интервентних тимова и поставља их на позиције које обезбеђују тактичку предност која ће им омогућити брз одговор у случају промене ситуације. г. Евиденција: Вођење дневника инцидента је витална функција оперативног штаба. Обично се додељује некоме од обавештајних тимова. Не треба изоставити ни један детаљ. Дневник документује доказ кризе и одговора. Бележе се само факти уз изостављање интуиције и претпоставки. х. Брифинзи: Многи брифинзи и обнове ситуације се одржавају на самом командном месту. Средства и опрема за ове активности морају бити на располагању. Табла за брифинг, табла за информације и табла за статус распореда мора бити тачна и садржати најновије информације. 3.2.2.3. Командно место Командно место представља нервни центар одговора на кризу. Укључује све појединце који директно помажу руководиоцу акције. Командно место мора бити заштићено од спољних утицаја и опасности самог инцидента, као што су медији, сарадници и симпатизери извршилаца, или ловци на публицитет. Један од кључних принципа у решавању талачких криза је јединствена команда. Ово значи да је један човек одговоран за организацију, координацију и усмеравање напора свих ангажованих снага. Линије комуникација и ауторитета могу варирати у зависности од расположивости руководиоца акције. Важно је да сви раде заједно,а да је само један одговоран. Како би се помогло руководиоцу у извршавању његових бројних задатака, персоналу се додељују разне функционалне одговорности, као што су тактичко планирање и операције, планирање и организација преговарања, односи са медијима, везе са јавним сервисом, ватрогасцима итд. Овај тип структуре омогућава истовремено постизање неколико циљева и дозвољава руководиоцу да надгледа све активности као и да утиче на њих без превише детаља. Командно место мора бити спремно за 24-часовно деловање. Ово захтева неколико смена. За краће операције може се радити у две смене по 13 сати. За операције које трају дуже препоручују се 3 смене од по 9 часова, дозвољавајући преклапање смена и размену информација ради обезбеђивања континуитета операције. Не постоји препоручена величина или 84 конфигурација командног места. Величина и конфигурација се одређују према неколико варијабли које укључују, али се не ограничавају на: - Тип инцидента - Величину и озбиљност инцидента. - Потенцијалну претњу по јавну безбедност. - Препоруке виших ауторитета. - Околности у вези надлежности. - Вид и квалитет средстава за одговор. У основи постоје три типа командних места: краткотрајно, дуготрајно, и мобилно. – Краткотрајно командно место: може бити нешто сасвим једноставно, као што је патролно возило или угао зграде, све док руководилац акције може да комуницира, планира, доноси одлуке и додељује задатке. Ако су потребне мапе или други материјали за брифинг, могу се окачити на зид, поставити на земљу или хаубу возила. Сви актери морају бити упознати са тачном локацијом командног места. – Дуготрајно командно место: за продужене инциденте потребно је трајније и опремљеније командно место. Биће укључен и већи број људи и спроводиће се опсежније сакупљање и размена информација. Постоје исте основне потребе, али су већег обима. Зато се мора изабрати погоднија област са већим бројем средстава за подршку. – Мобилно командно место: постоје специјално направљена возила, опремљена да служе као мобилна командна места за време ситуација које се брзо мењају. Она су опремљена комуникацијском опремом, материјалима за брифинг и залихама, омогућујући командном месту да се креће с једне локације на другу, ако је потребно. Мобилно командно место има ту предност што је на сталном располагању и може се упутити ка месту инцидента за веома кратко време. Што се тиче околности командног места, треба узети у обзир следећа четири фактора: 1. Командно место треба увек да се налази у близини места инцидента, између унутрашње и спољашње блокаде, а изван домашаја и видокруга осумњичених. Мора се обезбедити довољно простора за функционисање. Руководилац тима за подршку мора одредити довољно велику површину за смештај персонала и возила који 85 пристижу, не само од тима за интервенцију него и од других служби за реаговање у кризним ситуацијама. 2. Командно место мора бити заштићено од ометања и приступа неовлашћених лица. 3. Телефонске везе морају бити постављене са што већим бројем линија. 4. Командно место мора бити заштићено од промене времена, имати тоалет, просторију за одмор, воду, струју, портабл генераторе, светло и трпезарију, посебно у условима продужених инцидената. Тим за управљање инцидентом мора да располаже довољном опремом и материјалима да преживи 96 часова. Руководилац мора имати средства за локалну набавку нужних потрепштина. 3.2.2.4. Доношење одлука Једна од најтежих активности у талачким кризама је доношење одлуке или одлучивање. Одлучивање је мисаони процес у којем руководилац на основу процене ситуације – предвиђања развоја стања, појава и догађаја, доноси одлуку, на основу које његови потчињени поступају. Одлучивање је функција управљања (руковођења) која, поред наређивања у изворном смислу, искључиво припада руководиоцу организационе јединице. То не значи да заменици, помоћници и остали руководиоци и извршиоци немају право одлучивања, већ да га имају само у духу одлука и наређења њихових претпостављених. Тако се ствара посебан подсистем одлука, наређења и осталих аката руковођења, у оквиру организације као система. Одлучивање се може посматрати као: право на одлучивање, информациони процес, решавање организационих проблема и мисаони процес.99 Овај приступ подразумева да одлучивање представља пут доласка до ваљаних одговора на тешка питања. Најзад, као мисаони процес, одлучивање представља низ технолошки зависних фаза и то: схватање проблема, тражење решења и проверу решења.100 Квалитет руковођења највише зависи од квалитета одлука. Одлуке се могу делити у више категорија: политичке, управљачке и оперативне.101 Према форми, одлуке се 99 Видети шире у: Стевановић О.: Руковођење у полицији, Полицијска академија, Београд, 2003 100 Видети шире у: Kešetović Ž., Toth I.: Problemi kriznog menadžmenta, Veleučilište Velika Gorica/FPZ, 2012, стр. 121 101 Епли П., Рибо О., Самерфилд Е.: Процес доношења одлука у полицији, Криминалистичко- полицијска академија, Београд, 2012, стр. 12 86 деле на: мисаоне и писане. Према организационом нивоу, одлуке се деле на: стратегијске, оперативне (координирајуће) и тактичке (оперативне). Према општости, одлуке се деле на: опште, посебне и појединачне. Према садржају, одлуке се деле на: основне, допунске, помоћне и рутинске. Према начину доношења, одлуке се деле на: потпуне и непотпуне. Према условима у којима се доносе, одлуке се деле на: програмиране и непрограмиране. Без обзира на врсту, ваљана одлука мора бити: благовремена, сврсисходна, спроводљива, заштићена, компатибилна и еластична. Благовременост одлуке подразумева то да је боља лоша одлука од никакве. Сврсисиходност значи да је одлука усклађена са циљем због кога се доноси. Спроводљивост подразумева реалност остваривања циља дефинисаног одлуком. Заштићеност одлуке подразумева њену тајност у односу на све оне који нису овлашћени да знају за њено постојање и садржај. Компатибилност одлуке подразумева сагласност одлука нижих органа у односу на одлуке виших органа. Најзад, елестичност одлука подразумева њихову прилагодљивост променама стања проблема, за чије решавање су донете. Према савременој теорији одлучивања, одлучивање се дели на оно које се припрема и реализује у условима извесности, условима ризика и условима неизвесности. Критеријуми по којима је ова подела одлучивања изведена су: количина података, сложеност проблема и познавање законитости развоја појава. Одлучивање при извесности - У најкраћем, ситуација извесности је она у којој су све чињенице везане за стање проблема познате. Одлучивање при извесности дешава се када постоји само једно могуће стање проблема, односно, када постоји више стања проблема при чему се тачно зна које ће се од њих десити. Одлучивање при ризику - Ризик је могућност (вероватноћа) наступања нежељене последице. С друге стране, анализа ризика је поступак системског истраживања фактора који утичу на резултате при додели вероватноћа наступања будућих стања. Наведене вероватноће описују ризике, односно, омогућују вредновање решења проблема. Одлучивање при ризику је ситуација у којој су чињенице о стању проблема непознате, али постоје емпиријска и/или објективна евиденција о проблему, што обезбеђује доносиоцу одлуке да различитим стањима проблема додели одговарајуће вероватноће наступања. Када се каже да су стања природе проблема непозната, не мисли се на то да је структура тих стања непозната, већ се не 87 зна које од њих ће се догодити. Дакле, ситуацију одлучивања при ризику карактерише: познавање акција које нам стоје на располагању, стања природе проблема, као и вероватноће настајања тог стања. Дакле, примењивост одлучивања при ризику присутна је у домену кризног менаџмента. Одлучивање при неизвесности - Ситуација неизвесности је она у којој су чињенице о стању проблема непознате, као и све информације на основу којих би се могле предвидети вероватноће наступања појединих стања. За разлику од ситуације ризика, одлучивање у условима неизвесности карактерише одсуство објективне или емпиријске евиденције о вероватноћама наступања будућих стања разматраних појава.102 Једно од основних обележја кризних, посебно конфликтних ситуација је висок ниво неизвесности. Неизвесност је последица: 1. недостатка података; 2. немогућности утицања на поједине факторе (а) руковођења и (б) начина решавања проблема (нпр. тактике) и 3. непознавања законитости развоја појава у конкретном случају. Дакле, неизвесном се може сматрати ситуација у којој постоји велика вероватноћа настанка изненађења. Основне правце решавања проблема руковођења, са аспекта савремене теорије одлучивања, представља примена тимског метода рада, командно-информационих система (КИС) и метода квантитативне анализе. Међу методама квантитативне анализе посебно место заузима метода аналитичких хијерархијских процеса (АХП). Методу АХП развио је Томас Сати (Tomas Saaty) 1971. године и она представља алат помоћу којег се решавају сложени проблеми одлучивања, у којима учествује већи број доносилаца одлуке и већи број критеријума.103 Метода аналитичких хијерархијских процеса (АХП) тесно је повезана са осталим научним методама, посебно са испитивањем, статистичком методом и моделовањем. Софтверска решења у функцији експертских система за подршку одлучивању аналогна су методама операционих истраживања. С обзиром на то да примена методе АХП без информатичке подршке траје, у односу на савремене услове, веома 102 Видети шире у: Миловановић М.: ''Одлучивање у борбеним дејствима'', студија, ВА, Београд, 2004, стр. 45 – 47 103 Чупић Е.М, Тумала В.М.Р: ''Савремено одлучивање – метода и примена'', Научна књига, Београд., 1991, стр. 410 88 дуго, било је неопходно развити њену софтверску верзију. То је и учињено развојем софтверског пакета Expert Choice 2000 (EC 2000).104 Описујући наведено софтверско решење, Чупић и Тумала наводе: ''Своје посебне квалитете софтвер је показао приликом коришћења у форумима за процесе групног одлучивања, а показао се корисним и за комуникацију у смислу преношења препоручених одлука вишим нивоима управљања у оквиру разних организација…!’’105 Основни приступ методе и развијеног софтвера је у томе да се строго поштује начин мишљења доносиоца одлуке, а да му се помоћ и подршка пруже у оквиру организовања и елаборирања тог мишљења у циљу остваривања најбољих резултата на основу расположивог знања. Најзад, ефикасност методе АХП потврђена је током бројних предвиђања и доношења одлука, почев од дугорочног предвиђања цене нафте до израде студије за дефинисање стратегије при преговорима са терористима. Савремена теорија одлучивања је део науке о одлучивању у коме су систематизована научна знања о начину доношења и спровођења одлука. Ова теорија базира се на системској анализи (приступу и методи), тимском методу рада, примени информатичке технике и технологије, квантитативним научним методама, као и у уважавању интуиције, искуства и резултата логичке анализе доносилаца одлука. Смисао оваквог приступа одлучивању је да се обезбеди ваљано доношење и спровођење одлука у свим условима, рачунајући и најтеже могуће у којима се могу наћи организација и доносилац одлуке. То, наравно, подразумева да је савремена теорија одлучивања не само примењива, већ и пожељана током решавања криза. 3.2.3. Процес управљања талачким кризама Процес управљања талачким кризама подразумева поступање након добијања информације о постојању кризе, доношење одлука, издавање наређења, ангажовање материјалних и финансијских средстава, обавештавање грађана, а све у складу са плановима за реаговање у кризним ситуацијама. Приликом непосредног ангажовања 104 Софтвер који представља информатичку верзију методе АХП носи ознаку Expert Choice EC 2000 (Trial version). Софтвер је ауторизован од Expert Choice, Inc, - The decision Support Software Company, Pittsburg, USA. 105 Чупић Е.М, Тумала Р.М.В: ''Савремено одлучивање – метода и примена'', Научна књига, Београд, 1991, стр. 410 89 безбедносних снага у обављању посебних безбедносних задатака, садржај рада руководилаца у оперативном штабу може се поделити у четири фазе: планирање активности и доношење одлуке, издавање наређења за извршење задатка, праћење и контрола извршења задатка и поступци по извршењу задатка. Свака ова фаза испуњена је низом конкретних поступака које би требало предвидети у плановима за реаговање у кризним ситуацијама. 3.2.4.1. Планови за реаговање у кризним ситуацијама Основни део система управљања талачким кризама представља план мера и поступака. Плански приступ деловања у кризним ситуацијама је неопходан уколико се желе добри резултати у погледу заштите људи и њихове имовине. Планирање је одређена људска активност која има за задатак да предвиди и усмери развој одређене појаве у неком будућем временском периоду. Плански приступ је основа за организацију служби и њихово техничко и кадровско оспособљавање и услов за ефикасно деловање у кризним ситуацијама. Све службе и организације од државног значаја, јавна предузећа и друге организације дужне су да имају разрађене и усаглашене планове мера и поступака у кризним ситуацијама. Ово је дефинисано у Закону о ванредним ситуацијама Републике Србије.106 Планови мера и поступака представљају опис поступака, међусобног информисања, одлучивања, одржавања веза и поступања у кризним ситуацијама.107 Циљ ових планова је да се обезбеди адекватно реаговање ради заштите живота и здравља људи, опреме и инфраструктуре и свођења последица кризне ситуације на најмању могућу меру. Да би службе и организације могле да пруже адекватан и благовремен одговор у кризним ситуацијама, неопходно је да се унапред одреди програм поступака, тимови за управљање и руковођење, инфраструктура и начин обуке особља укљученог у решавање кризе. Свака од ангажованих служби и организација дужна је да формира и развије организациону структуру и примени регулативу, праксу и процедуру, која ће бити способна да брзо одговори на било какву повећану претњу по безбедност. Сходно 106 Закон о ванредним ситуацијама, ''Сл. гласник РС'', бр. 111/2009 107 Мојсиловић Ж.: ''Управљање и руковођење током талачких ситуација'', Безбедност, 2/06, Београд, 2006, стр. 282 90 томе, треба припремити флексибилне планове за кризне ситуације, како на нивоу државе, тако и на нивоу сваке организације појединачно. Тако је Програмом мера безбедности цивилног ваздухопловства у Републици Србији предвиђено да сви корисници аеродромског простора морају израдити своје планове за ванредне ситуације на аеродрому који морају бити у складу са националним планом за ванредне ситуације на аеродромима.108 Све поменуте службе и организације морају периодично прилагођавати одговарајуће елементе свог плана према процени, захтевати од одговарајућих структура власти да дефинишу и доделе задатке министарствима, службама и осталим организацијама, како би израдили квалитетан и усаглашен план. Само постојање планова не чини успешним постизање очекиваних резултата, већ означава правце за она деловања која омогућују остваривање постављених циљева. Службе и организације треба да обезбеде да се принципи спровођења мера, које су прописане у плановима, примене до практичног нивоа и буду усклађени са стварним стањем на терену. Планови мера и поступака у кризним ситуацијама треба да садрже: начин прикупљања података о догађају, начин на који се врши процена ситуације, обавезе различитих нивоа команди, обавезе појединачних учесника, концепт о начину обављања конкретних задатака, систем за концентрацију снага и формирање тактичких група, начин обезбеђивања свеобухватних услова за пружање помоћи, када и како користити разне ресурсе потребне за извршавање задатка, безбедносне норме током акције, обавештења и наредбе за приправност, знаке, сигнале или обележја која се користе током акције, начин алармирања, командна наређења и правила, планиране залихе и начин њихове дистрибуције, оперативне процедуре, географску документацију, мапе, документацију за комуникацију, материјал, техничке и здравствене услуге. У плановима за ванредне ситуације морају се детаљније предвидети начини санације последица, као и материјална и финансијска средства за реализацију тог посла. 108 Програм мера безбедности цивилног ваздухопловства Републике Србије, донет закључком Владе Р. Србије, 04. јуна 2010. год., стр. 46 91 Адекватна обука и периодично извођење вежби најбоља су припрема за ефикасно реаговање.109 Обука треба да обухвата упознавање са различитим врстама претњи, акцијама које треба предузети и очекиваним понашањем особа које су директно угрожене. Тренинзи треба да укључе организационе и комуникационе аспекте планова, као и коришћење и проверу средстава и опреме. Поред заједничких вежби свих служби, треба спроводити и појединачне вежбе специјализованих тимова. Симулација кризне ситуације треба да буде што реалнија како би учесници што боље увежбали поступке и акције које треба да предузму. Планови за реаговање у кризним ситуацијама треба да буду класификовани као поверљив материјал, а њихова дистрибуција контролисана. Сва лица која су укључена у решавање кризне ситуације треба да буду упозната са садржајем плана колико је то потребно у складу са њиховим дужностима и одговорностима. 3.2.4.2. Планирање активности Планирање је фаза процеса управљања и представља континуирани процес доношења планских одлука, избора најповољнијих циљева, политика, стратегија, програма и планова. Планирањем одређујемо циљеве снаге и средства и претварамо их у планске задатке одређених лица, органа и јединица.110 Планирање је органски повезано са осталим функцијама руковођења и у њихово остваривање уноси целовиту повезаност, усклађеност, редослед, стечену поступност и прилагођавање у свим условима управљања и руковођења.111 Процес планирања акције чине три основне фазе: предвиђање, одлучивање и израда плана. Сталним предвиђањем непрекидно се унапређују оперативни планови, коригују постојећи или се израђују нови. Овако се умногоме олакшава рад на доношењу оперативних одлука, чиме се већ практично припрема извођење акције. Унапред се одређују циљеви, организација, развија скуп ефикасних мера, ресурси (људски и материјални), као и потребна обука ангажованих снага. Предвиђање, као потфазу делатности планирања, остварује руководилац са својим штабом у тежњи да 109 Програмом мера безбедности цивилног ваздухопловства у Републици Србији предвиђено је и периодично извођење вежби које се спроводе у циљу испитивања плана мера и поступака у ванредним ситуацијама. 110 Станковић Т.: Планирање, ФЦО, Универзитет у Београду, 2004. Стр. 4 111 Динић Б.: Руковођење у полицији-јавна безбедност, ВШУП, Београд, 2001. стр. 121 92 сагледа ток и проблеме које треба решавати у талачкој кризи; да нађе могућа решења за те проблеме и сагледа задатаке, реалне могућности извршења истих и њихове ефекте.112 Без предвиђања би се насумице ушло у извођење дејстава ангажованих снага, чиме би се исход акције довео у питање. Пракса у управљању талачким кризама показује да адекватно предвиђање може да доведе до успешног исхода, а недостатак и/или неадекватност предвиђања сигурно води у неуспех. Да би руководиоци одлучно, ефикасно и успешно планирали акције и донели одлуке о даљим корацима у спровођењу акције ослобађања талаца, неопходна је што боља обавештеност о починиоцима, што више података о намерама и мотивима, као и валидно коришћење тих података за доношење адекватне одлуке – детаљна анализа података. Када се не располаже са довољно информација да би се извршила детаљна анализа података, одлука се доноси проценом ситуације. Неопходно је реално уважавање тренутног стања, правилна процена снага, како противничких тако и својих. За извођење сваке појединачне акције мора се израдити посебан план који треба да има елементе као што су: циљ акције, извођачи, средства, простор на коме ће се изводити и прецизно одређено време и место. Почетку извођења акције ослобађања талаца мора да претходи темељна провера добијених података. Потребно је доследно поштовање плана од стране свих учесника у акцији, самоиницијатива у појединим сегментима је пожељна, али само ако не излази из оквира плана. Један од важних елемената је тајност припрема, почев од идентитета извођача операције, локације и времена извођења, па до припреме сваке акције појединачно. Законитост у извођењу акције је обавезна, али лукавство и обмана у постизању циља су пожељни. Најважније је изабрати најповољнији тренутак за извођење акције да би се у том тренутку постигао највећи ефекат. Тростепени ниво управљања и руковођења подразумева и тростепени ниво доношења одлука.113 На стратегијском нивоу доноси се политичка одлука (да ли изаћи у сусрет захтевима отмичара, преговарати или извести напад), на оперативном нивоу доноси се оперативна одлука (односи се на службе које ће учествовати, 112 Предвиђање се врши на основу релевантних чињеница до којих се долази у процесу праћења и процењивања, искуства и интуиције старешина и њихове едукације тј. поседовања функционалних знања и вештина за управљање талачким кризама. 113 Мојсиловић Ж.: ''Управљање и руковођење током талачких ситуација'', Безбедност, 2/06, Београд, 2006, стр. 289 93 средства која су потребна да би се спровела политичка одлука), на тактичком нивоу доноси се тактичка одлука (на који начин ће се извршити добијено наређење). За исправност одлуке коју су донели, руководиоци лично одговарају. Пожељно је да се све одлуке које су донете у току извођења противтерористичке операције ослобађања талаца уписују у књигу одлука.114 Планирање одговора на кризе подразумева почетак планирања и израду планова као одговор на актуелну или новонасталу кризу, што намеће потребу прецизне координације и процес издавања одобрења. Поред планова мера и поступака у кризним ситуацијама, у процесу управљања и руковођења током талачких криза израђују се и оперативни или процесни планови. Оперативни или процесни планови подразумевају планове за извршење појединих послова, задатака, акција и сл.115 Оперативни планови најчешће подразумевају скуп више докумената у којима су одлуке руководиоца приказане и рашчлањене на одговарајуће активности, њихове носиоце, конкретне задатке ангажованих снага и средстава, према месту и времену. За овакве ситуације је карактеристично да је неопходно, на основу карактеристика догађаја или задатака, одредити снаге и средства примерене конкретном задатку. Добра процена ситуације и ваљано израђен план гаранција су да се у великом проценту успешно изведе планирана акција. 3.2.4.3. Издавање наређења, координација и садејство Улога оперативног штаба је да обједини дејства ангажованих снага и да се дејства ускладе у циљу успешног решења кризе. Један од чинилаца који ограничавајуће делује на садржај и метод рада у оперативном штабу је расположиво време. Расположиво време је време у оквиру којег команда мора извршити одређене послове. Време за рад команде је ограничено, посебно када се рад команде одвија у ескалирајућој фази талачке кризе, са тенденцијом сталног смањивања временског рока за доношење квалитетних одлука. 114У систему руковођења кризним ситуацијама у Великој Британији позната је категорија Књиге одлука. Књига одлука је материјал у који сребрни (оперативни) руководилац уписује све одлуке које је донео док је руководио акцијом, време и место када је донео одлуку и разлоге због чега је донео такву одлуку. Књига одлука се архивира и по потреби користи у кривичном поступку против извршилаца кривичног дела или поступку против руководилаца чије су одлуке довеле до негативних последица. 115Талијан, М.:Руковођење унутрашњим пословима - друго, измењено и допуњено издање, ВШУП, Београд, 2001, стр. 103 94 Након доделе задатака као делатности руковођења, донете одлуке се прослеђују на извршење ангажованим јединицама. Ово је функција која омогућава извршавање задатка. Садржајно, додела задатака обухвата циљ, решење проблема, рок, место, средства и методе, одговорност, контролу и помоћ. У процесу управљања талачком кризом, додела задатака се остварује субординацијом или наређивањем, тј. активношћу руководилаца којом се усмерава поступак ангажованих снага. Основа извршења наређења је нормативно правно уређена и усклађена са принципом субординације. Наређења се издају у писаној форми, усмено, сигналима и комбиновано. Руководиоци усменим наређењима при издавању задатака постижу највеће ефекте. Тако, у међусобној комуникацији (лице у лице) руководилац непосредно разјашњавапотчињеном важне елементе своје одлуке за реализацију задатка. У оваквом начину наређивања долази до изражаја, не само руководиочев формални ауторитет, већ и његов стварни ауторитет. Том приликом руководилац исказује своје позитивне ставове, држање, као и свој морал, мотивацију, жељу, вољу, решеност и одлучност, па тако утиче да у извршењу задатака потчињени постижу највеће ефекте. Ово је најбољи начин за издавање наређења, нарочито у стањима неизвесности. Мана усменог наређивања је недостатак исцрпности и потпуности. Писана наређења имају предност у односу на усмена јер представљају трајну документацију у којој су дефинисане активности, јасно се уочавају и виде циљеви, задаци и др. Ова наређења се употпуњавају прилозима и то графичким (радне карте, табеле, графикони и др.) у којима се приказује одлука и једноставно изражава суштина задатака. На нижим нивоима у структури снага у оквиру тактичких поступања, наређења се издају сигналима, најчешће руком, пушком, светлосним знацима уз коришћење батеријских лампи и др. Наређења се, поред ових начина, издају и средствима везе. Комбиновање најбољих карактеристика писаних, усмених и наређења издатих сигналима представља најбоље решење у решавању талачких криза. Координацијом и садејством, као делатностима руковођења у талачкој кризи, обезбеђује се усклађивање деловања, како унутар и између делова специјалних јединица, тако и између специјалних јединица и других учесника у извођењу акције. Другим речима, успоставља се складан однос у функционисању пројектоване 95 организације ангажованих снага – њених организацијских делова, у току извршавања задатака по месту, времену и по ангажованим снагама (људи, материјална и техничка средства). Без координације и садејства доводи се у питање успех решавања талачке кризе или се минимизирају њени учинци. Где год је за извршавање задатака потребна комуникација између људи, потребна је и координација.116 Ефикасност координације најчешће се везује за појмове интеграција или кооперација, те успех акције зависи не само од величине – броја ангажованих снага, људи, материјалних и техничких средстава, већ и од њихове целисходне употребе и усклађености дејстава – акција свих учесника у операцији. Ово оперативни штаб остварује интерном и екстерном координацијом и то обично комуникацијом, интеграцијом и кооперацијом снага у планирању и припреми (организовању за извођење), а садејством и сарадњом при извођењу. Интерна координација остварује се између унутрашњих елемената организације, а може бити вертикална, хоризонтална и дијагонална, док се екстерна остварује са елементима и системима из окружења. Координација се може испољити као усмеравање рада, сарадња, обједињавање рада, заједнички рад, испомоћ и садејство. Обједињавање рада и испомоћ спадају у вертикалну област координације, коју регулишу већи нивои командовања према нижим нивоима. Усмеравање рада се врши координацијом по функционалној и дијагоналној вези, док сарадња, заједнички рад и садејство спадају у хоризонталну област координације.117 Од посебног значаја за припрему и планирање, али и за координацију при извођењу акције, јесте остварење високог степена сарадње између оперативног штаба и других ангажованих снага. Иста се најчешће остварyје упућивањем представника ангажованих снага за учествовање у раду оперативног штаба. 3.2.4.4. Праћење и контрола извршења задатка У току извршавања задатака, рад руководиоца усмерен је на праћење безбедносног стања, безбедносних појава и догађаја на простору, као и на праћење садржаја и тока 116 Види у: Кљајић С.: Оптимизација командовања противтерористичким јединица – докторска дисертација, ВА ШНО ПДС, 2007, стр. 165 117 Daniel A. W., Dan V. Jr.: Menadžment: proces, struktura, i ponašanje, 2. izdanje, Grmeč – Privredni pregled, Beograd 2001, стр. 167 96 одвијања планираних задатака и њихових ефеката. На основу тога, рад руководилаца у овој фази састоји се у доношењу целисходних, креативних, допунских и оперативних одлука, издавању потребних наређења и предузимању неопходних мера и поступака за решавање проблема искрслих у току дејства. Тежиште чињења и настојања руководства у овој фази је усмерено на прикупљање нових, по правилу недостајућих података, анализу њиховог стања и долажења до сазнања о намерама починилаца. Истовремено, руководство стално усклађује дејства сопствених снага, група и појединаца; обезбеђује непрекидност система веза; контролише спровођење одлука и задатака од стране потчињених; организује логистичку подршку, посебно дотур средстава, санитетско збрињавање и евакуисање и ради на обезбеђењу благовременог извештавања и обавештавања претпостављеног, односно потчињеног. Праћењем и процењивањем, као делатностима процеса управљања у талачким кризама, обезбеђује се мобилност, правовремено реаговање и активирање система за извођење акције. Праћењем и процењивањем спроводи се квалитетно и континуирано прикупљање, примање, складиштење, обрада и класификовање, дистрибуција података и информација о починиоцима, њихова анализа и проучавање са циљем да се сагледају узроци, носиоци, начини испољавања и облици организовања. Надаље, праћењем и процењивањем може се одредити тежиште активности, предвидети намере и евентуалне планиране акције починилаца. Конкретну ситуацију као целину дејстава непрекидно прате и процењују руководилац штаба и чланови, најчешће организовани у тимове. Тим обично чини одређен број руководилаца из штаба, којим руководи заменик или начелник штаба. Тим процењује целокупну ситуацију са свим појавама и догађајима од утицаја на даља дејства. Тим у виду основних оцена и закључака излаже и објашњава стање у ситуацијируководиоцу и органима оперативног штаба, што истима омогућава да успешно остварују своје друге делатности руковођења и да у њиховом обављању, адекватно својој улози, прате и процењују даљи развој борбене ситуације. Контролом, као делатности процеса руковођења у талачким кризама,сагледава се реализација планираних величина и остварених резултата у моментима контролисања. Контролисати у талачкој кризи значи проверити све акције, да ли су 97 извршене на време, правилно и да ли су у сагласности са усвојеним планом, датим смерницама, наређењима и утврђеним принципима. Контролом се и стиче увид у стање јединица, активност и друге чиниоце који утичу на извршење постављеног задатка. Оперативни штаб контролом прати понашање елемената снага и начин реализовања задатака, а са циљем да се пронађу разлике између планираних активности и њихових остварења у току извршења и по извршењу постављених задатака. То је процес у коме се утврђују и упоређују вредности планираних и постигнутих резултата, а ради предузимања адекватних мера у намери да се постављени циљ ефикасније и ефективније оствари. Сврха контроле у талачким кризама је добијање података – повратне информације како би се стекао увид у степен реализације задатака. Зато руководиоци у сваком тренутку морају да познају ситуацију, како у оперативном штабу, тако и у ангажованим јединицама. 3.2.4.5. Поступци по извршењу задатка После извршеног задатка потребно је извршити анализу реализације задатка и сачинити извештај. Начелно, извештај треба да садржи: време добијања и време реализовања задатка, мере и радње које су предузете на припреми за извршење задатка, задатке и јединице које су их извршавале, тактику која је примењивана и услове у којима су реализовани задаци, опис тока догађаја, посебно карактеристичних, оцену рада јединица при извршењу задатка, број ухапшених починилаца, евентуалне сопствене губитке, руковођење и функционисање система веза, оцену логистичке подршке, оцену садејства и сарадње са другим јединицама и органима и закључак са предлогом мера. Паралелно са припремама и спровођењем анализе, извештавања и информисања, руководилац предузима мере за консолидацију и одмор ангажованих снага, њихову попуну и припрему за наредно поступање. 3.2.5. Теоријска истраживања начина решавања талачких криза У протеклим деценијама аутори су истраживали начине решавања талачких криза и дошли до одређених закључака. У разматрању тероризма 70-их година прошлог века,Мирко Кларин наводи да покретање масивног полицијског и војног апарата, проглашење ванредног стања и 98 увођење војних закона, очигледно нису увек најпогоднији методи за заштиту и спасавање живота талаца. Суочене са отмицама и уценама, власти су у току ове деценије испробале разне методе супротстављања терористичком изазову и заузимале различите ставове у односу на захтеве отмичара. Сви ти одговори у ситуацијама отмица и уцена могу се груписати и три основне категорије: власти реагују помирљиво, преговарачки или непопустљиво. Према резултатима истраживања америчког професора Ричарда Кирнија, у ситуацијама када су власти прихватиле захтеве отмичара без преговора и условљавања, таоци су безбедно ослобођени у 89% случајева. Проценат успешно решених талачких ситуација преговорима износи 78%. Ради се о слабијој успешности у односу на удовољавање, али је уједно много боља у односу на примену силе 45%.118 Када се има у виду да се преговорима постиже много мања ''цена'' него удовољавањем, може се сматрати да је овај начин најпрепоручљивији. Неуспеси других начина ослобађања талаца такође афирмишу преговоре. Политиком непреговарања таоци страдају у 55% случајева, а када се преговара страда 22% талаца.119 С обзиром на то да су ова истраживања рађена крајем 70-их година када је проблематика талачких криза била сасвим другачија, питање је да ли су ови подаци валидни и данас. Користећи претходно изнете податке, Дане Субошић класификује начине и варијанте ослобађања талаца.120 С тим у вези, он наводи да је потребно узети у обзир све могуће варијанте ослобађања талаца да би се избором најбоље међу њима дошло до оптималне одлуке у датим условима. У погледу начина ослобађања талаца аутор изводи њихове дефиниције, класификације, описе, а делимично и објашњења. У том смислу дефинисао је појам “начини ослобађања талаца” као предмет деобе. Према критеријуму примењених средстава поделио је начине ослобађања талаца на непринудне (економско-политички и психолошки) и принудне (борилачки и оружани). Одмах по сазнању о извршеном акту држања талаца, формирају се, односно активирају, штабови и центри због предузимања мера у складу са насталом ситуацијом и плановима поступања у овим ситуацијама. Ова тела се организују на 118 Кларин М.: Таоци, Политика, Београд, 1979. стр. 73 119 Ибид. стр. 86 120 Субошић Д.: Ослобађање талаца, Глосаријум, Београд, 2003 99 стратегијском, оперативном и тактичком нивоу.121 Њихово деловање усмерено је ка решавању талачке ситуације на најбезбеднији начин и уз неопходну синхронизацију деловања свих актера укључених у решавање кризе. Остваривање координације и садејства, као делатности процеса руковођења у акцији ослобађања талаца, условљава бројност и разноврсност задатака јединица и команди. Њихово поступање и деловање потребно је ускладити да би се остварили очекивани ефекти. Координацију и садејство потенцира и чињеница да у решавању талачких ситуација, поред специјалних јединица, учествују и други субјекти: ватрогасци, спасилачке организације, друге полицијске и војне јединице, јавна предузећа, медицинске службе и други. За поступање ових јединица и укупно ангажованих антитерористичких снага потребна је разноврсна и из различитих извора обезбеђена логистичка подршка. Све логистичке активности и њихове носиоце треба међусобно повезати и ускладити.122 Када је у питању киднаповање, држање талаца, барикадирање или други слични догађаји, терористи користе ову фазу за добијање публицитета. Уколико терористи узму таоце и испоставе захтеве ипак остаје шанса власти да ситуацију реше позитивно. Основни задатак преговарачког тима је да се ослобађање талаца обави мирним путем. Уколико то није могуће, преговарачи ће бити веома значајна подршка специјализованим јединицима у сукобу са терористичком групом.123 Основни закључак је да велики број жртава приликом класичног приступа решавања талачке ситуације, тј. приступа који фаворизује употребу силе, а посебно приликом ослобађања талаца, обавезује све оне који одлучују о избору средстава да поседују свест и знања о могућностима употребе преговарања као неоружаних поступака. Приликом ослобађања талаца употребом силе страда више људи него када се у решавање конкретне ситуације укључе преговарачи. Истраживањем начина реаговања полицијских служби у САД у кризним ситуацијама утврђено је да мање људи страда приликом интервенција у које су укључени 121 Талијан М.: Специфичности руковођења антитерористичким снагама, докторска дисертација, ВА, Београд, 2008, стр. 137 122 Ибид, стр. 138 123 Мојсиловић Ж.: ''Преговори као фаза противтерористичке операције ослобађања талаца'', Безбедност, бр. 6/05, Београд, 2005, стр. 1010 100 преговарачи. Многи животи су били спасени кроз имплементацију преговарачке стратегије у праксу интервенција током 80-их година. Анализирајући неколико стотина талачких ситуација у САД које су се догодиле до јула 2002. године, утврђено је да је 81,7% талаца из кризе изашло неповређено, 12,1% је повређено, а 6,3% погинуло или умрло. Историјски гледано, око 80% људи који су били убијени током инцидената држања талаца изгубили су своје животе док су безбедносне снаге користиле средства принуде. Из тог разлога, посао руководилаца на командном месту је да размотре постојање опасности за животе учесника укључених у кризу и да установе да ли је коришћење силе неопходно или не у решавању конкретне ситуације.124 Приступ решавања кризних и талачких ситуација С.А.Ф.Е. резултат је више од 15 година рада др Мајкла Хамера и др Рендија Рогана.125 То је стратегија решавања кризне ситуације утемељена на комуникацији и саставној анализи инцидената. Употреба приступа С.А.Ф.Е. понашање отмичара темељи на четири кључна подручја: - (Substantive) - конкретни захтеви и интереси, - (Attunement) - усклађивање (блискост и поверење) сa преговарачем, - (Face) - суочавање с претећим/поштујућим понашањем, - (Emotional) - емоционални стрес који доживљава отмичар. Приступом С.А.Ф.Е. “прати” се понашање отмичара током догађаја. Анализа инцидента овим системом идентификује обрасце ескалације и деескалације кризе. Аутори тврде да су ову стратегију у пракси потврдили искусни преговарачи. Анализирајући неколико ситуација које су разрешене на различите начине, аутори закључују да решавање талачких ситуација употребом интервентних тимова не даје жељени резултат, односно, чест је случај губљења живота талаца, полицајаца или извршилаца. Стога, по њима, преговори представљају увек пожељну алтернативу.126 124 Hancerli S.: Negotiation, communication and decision strategies used by hostage/crisis negotiators, Doctor disertation, University of North Texsas, 2008, р. 24 125 Hammer R.M.: Saving lives: The S.A.F.E. model for resolving hostage and crisis incident, Preager Security International, London, 2007 126 Hammer R.M.: Saving lives: The S.A.F.E. model for resolving hostage and crisis incident, Preager Security International, London, 2007, p. 219 101 Када се разматра решавање талачких криза у које су укључени терористи постоје различита мишљења о начину поступања. Неки тврде да са терористима нема преговора, док су други за употребу свих расположивих могућности ради спасавања живота талаца и решавања кризне ситуације. Анализирајући ''нове терористе'', аутори сматрају да су они интелигентни, веома припремљени, добро наоружани, вољни да умру за своје циљеве и имају припремљене приручнике за одређене ситуације.127 Када дође до сукоба са њима у талачким ситуацијама могу се применити многи основни принципи талачког преговарања. На питање када је право време да преговарамо са терористима, аутори одговарају: увек... и никад. – Увек преговарајте са терористима - све док знате да преговори имају утицаја, и – Никад не преговарајте са ''терористима''- преговарајте са људским бићима који су, из неког разлога, изабрали да користе тактику тероризма. Неки аутори деле талачке/кризне ситуације на три фазе: 1. криза; 2. решавање проблема; 3. предаја.128 Сходно томе, израдили су и модел интервенције у кризној ситуацији базиран на ритму, односно понашању извршиоца - модел “SINCRO“.129 Овај модел служи као водич руководиоцима кроз све три етапе кризе и идентификује прелазне фазе које постоје између три наведене, ако је помажу у процењивању до које се фазе стигло и када је право време за предају. Циљ је увек добровољна предаја без употребе силе. Приликом полицијске интервенције у кризним ситуацијама могуће су три опције: 1. Хитна акција у којој је потребно хитно неутралисати извршиоца, 2. Планирана акција (упад, употреба снајпера, употреба хемијских средстава), када се стекну услови за минимални ризик по безбедност учесника (укључујући и употребу силе), 3. преговарање. Током контролисаног ризика, када извршилац прихвата преговоре, коришћење ове опције је неопходно. Поред тога што је ефикасна, безбедна је и за учеснике. У 358 кризних ситуација које су се догодиле 127 Dolnik A., Fitzgerald M.K.: Negotiating Hostage Crises With The New Terrorists, Preager Security International, London, 2008, p. 162 128 St-Yves M., Prud’home M.: ’’La gestion policiere de situations de crise a la Surete du Quebec’’, Revue internationale de criminologie et de police technique et scientifique, No. 2, 2008, p. 198 129 Strategie d’intervention et de Négociation par Couleurs selon le Rithme Observé - (Strategija intervencije i pregovaranja u odnosu na posmatrani ritam izvršioca) - SINCRO 102 између 1990. и 2004. године и у којима су интервенисали специјални тимови полиције Квебека, 86% је решено мирно, преговорима.130 Различите теорије на различит начин приступају проблему решавања талачких криза, али се ретко која бави начинима управљања кризом и улогама више појединачних актера који могу да допринесу успешности решавања кризе и ослобађања талаца. Циљ јединственог командног система у случају талачке кризе је да служи као алатка за управљање и примењивање стандардних принципа планирања, организовања, делегирања, координирања и процене контоле кризних ситуација. Систем управљања талачким кризама је проактиван и успоставља се пре него што инцидент настане. Када је систем проактиван, онда је у могућности да одреди шта ће се највероватније догодити и да буде спреман да с тим изађе на крај. Систем управљања талачким кризама обезбеђује претходно испланирану структуру, процедуре и комуникације ради контроле и координације активности различитих тимова (интервентних, преговарачких, снајперских, медицинских, комуналних и сл.). Концепт јединственог система управљања талачким кризама значи да све организације укључене у одговор у кризним ситуацијама делују у оквиру претходно сачињене структуре да би кризи приступили као тим. 130 St-Yves M., Prud’home M.: ’’La gestion policiere de situations de crise a la Surete du Quebec’’, Revue internationale de criminologie et de police technique et scientifique, No. 2, 2008, p. 201 103 4. СИСТЕМ УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У ПОЈЕДИНИМ ДРЖАВАМА Разматрање система управљања талачким кризама у појединим државама почећемо анализом најуспешнијих акција ослобађања талаца и прегледом фактора који су утицали да се ове акције успешно заврше. 4.1. ПРАКСА УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У ПОЈЕДИНИМ ДРЖАВАМА Систем управљања талачким кризама у различитим државама организован је на различите начине. Најразвијеније земље су и најдаље отишле у систему управљања и руковођења талачким кризама, јер су имале и највише проблема са талачким ситуацијама. Годинама су проблеми у талачким кризама решавани на различите начине, а учило се и напредовало из случаја у случај. Многе грешке су направљене и многи животи изгубљени пре него што се дошло до данашњег стадијума у систему управљања талачким кризама. Многи случајеви талачких криза који су се догодили у претходних тридесет година и искуства која су из њих произашла допринели су стварању система који се заснивао на управљању талачким кризама на више нивоа. Ситуације држања талаца са међународном димензијом утицале су на учвршћивање међународне сарадње у области начина одговора у талачким кризама, размене искуства и заједничке обуке. Сарадња и заједничка обука одвија се у области руковођења,131 обуке специјалних јединица,132 преговарачких тимова133 и сл. Пошто талачке ситуације не познају националне границе, посебна пажња се посвећује сарадњи држава и служби у региону. Сарадња се одвија у области законодавства, комуникација, времена у фази алармирања, размени официра за везу и заједничком увежбавању. У случају да кризна ситуација пређе националну границу, службе на 131 Један од првих семинара на којима су учествовали руководиоци из МУП-а Србије је семинар ''Борба против тероризма'' посвећен руковођењу у антитерористичким кризама, а одржан је у Мађарској - Будимпешта од 25 до 29. фебруара 2002. године. 132 Сваке године у септембру у бази Специјалне антитерористичке јединице у Батајници одржава се међународни семинар ''Борба против тероризма''. На семинару учествује више од петнаест специјалних јединица из региона и шире. 133 Регионални семинари полицијских преговарача одржавају се традиционално сваког септембра у Словенији, а у мају у Хрватској. На семинарима узимају учешће представници преговарача држава региона и гости из неке од околних европских држава (Аустрија, Немачка и сл.) 104 чијој територији је наступила задржавају оперативну контролу све док земља на чију се територију кризна ситуација преселила не буде у могућности да изврши ефикасно преузимање. Након тога, док оперативни примат остаје код земље домаћина, формира се мултинационална група за координацију деловања. Сходно наведеном и преговарачке службе полиција европских земаља су одржале неколико заједничких конференција о сарадњи и стандардизовању методологија рада преговарачких служби у решавању међународних инцидената са таоцима, нарочито уколико имају прекограничну димензију. Прва европска Конференција за преговоре у ситуацијама са таоцима одржана је у Арнхему, Холандија, новембра месеца 1998. године. На конференцији је договорено да се оформи радна група која ће испитати најбоље поступке по питању инцидената у којима су ангажовани преговарачи за ситуације са таоцима, нарочито у случајевима међународних инцидената. Чланови ове радне групе били су из Холандије, Белгије, Немачке и Велике Британије, а први састанак радне групе је одржан у Ајндховену од 8. до 11. новембра 1999. године. У закључцима овог документа дају се предлози и препоруке за разматрање у циљу стандардизовања методологија и побољшања способности борбе против међународних инцидената са таоцима са прекограничном димензијом. Утврђени циљеви су: спасавање живота, одбијање уступака, подржавање правних норми. 134 Међународна сарадња у талачким кризама се најбоље постиже преко официра за везу. Да би се постигао координисани систем деловања, потребно је разрадити и спровести компатибилан комуникациони систем и процедуру. Акција ослобађања талаца се води у оквиру међународно прихваћених принципа, који обухватају четири корака за управљање противмерама у талачким ситуацијама и то: блокада, изолација, евакуација и преговарање. Сви оперативни центри обезбеђују да се информације, добијене као последица мера предузетих при прикупљању података, доставе осталим заинтересованим странама на најбржи могући начин. Све државе сарађују међусобно у циљу заједничког деловања у вези са талачком кризом. У случају да у талачкој ситуацији учествују страни држављани, без обзира да ли су извршиоци или жртве, све релевантне информације се достављају државама чији се грађани налазе у објекту или држави којој припада објекат (амбасада, ваздухоплов и др.). 134 Мојсиловић Ж.: Преговарање у току противтерористичке операције ослобађања талаца, Специјалистички рад, Факултет цивилне одбране, Београд, 2005, стр. 46 105 У књизи ''Оружјем против отмичара'', аутори су анализирали десет најуспешнијих акција ослобађања талаца и дошли до закључака који могу бити значајни за унапређење одговора за неке будуће случајеве.135 Карактеристика анализираних случајева је велики број талаца, од којих су већина жене и деца. У сваком случају, по добијању информације да је дошло до узимања талаца и утврђивања тачне локације лица места, снаге безбедности врше унутрашњу и спољашњу блокаду лица места. Унутрашњу блокаду лица места врше због спречавања евентуалног бекства извршилаца или ширења претње на други простор. Такође, врше и спољашњу блокаду и тако спречавају сва лица која не учествују у извођењу операције да се приближе лицу места и тако угрозе или сопствену безбедност или безбедност извршења појединих делова акције. У најкраћем року се врши евакуација цивила из угрожене зоне и они се смештају на сигурно место одакле не могу нарушити безбедност извођења операције. Одмах по добијању информације о отмици позива се преговарачки тим који ступа у контакт са отмичарима и покушава да сазна разлоге због којих су се отмичари одлучили на извршење овог акта, захтеве које су поставили, као и да разговором добију време које је потребно интервентним снагама да изврше припреме за решавање талачке кризе. Док се воде преговори, Оперативни штаб наставља да ради на проучавању лица места, анализи доступних података и процени ситуације. Проучавањем лица места сагледавају се чињенице, информације о лицу места и могућности извођења различитих акција на локацији инцидента. На основу анализе доступних података врши се процена ситуације на основу које руководилац операције доноси одлуку о предузимању даљих мера и одобрава већ сачињене планове ангажовања снага. Анализа најуспешнијих операција ослобађања талаца указује на неколико суштинских и заједничких фактора који су били од великог значаја за успешно окончање криза и ослобађање талаца из руку наоружаних отмичара. У ове факторе спадају: 1. адекватно руковођење операцијом ослобађања талаца; 2. обавештајна подршка интервентним снагама у фази припреме, планирања и извршења операције; 3. израда профила терориста-отмичара; 135 Мојсиловић Ж., Џамић Д.: Оружјем против отмичара, ЦКМП, Београд, 2010, стр. 157-159 106 4. употреба техничких и оптоелектронских средстава и уређаја за осматрање и прислушкивање (разне врсте микрофона, камера, фотоапарата и сл.); 5. тајност припрема за извршење операције ослобађања талаца; 6. увежбавање спасилачке операције на макети или објекту који је веома сличан објекту у коме се дешавала кризна ситуација; 7. преговарање; 8. употреба метода и средстава обмане. Већина наведених фактора је у описаним случајевима употребљена професионално и уз коришћење свих расположивих, људских и материјалних ресурса. Руковођење је један од фактора у којима се најбоље показују потенцијали и обученост руководилаца за управљање талачким кризама. Поред деловања устаљеног система управљања ангажованим снагама, формирају се, односно активирају, штабови и центри ради предузимања мера у складу са насталом ситуацијом и плановима поступања у овим ситуацијама. Ова тела, тимови и службе организују се на: стратегијском, оперативном и тактичком нивоу.136 Њихово деловање усмерено је на решавање талачке ситуације на најбезбеднији начин и на неопходну потребну синхронизацију деловања свих актера укључених у решавање настале талачке ситуације. У пракси појединих земаља се на стратегијском нивоу активира државно тело – командно контролни центар.137 Државни командни контролни центар је стратегијски ниво и њиме руководи председник владе или државе (у зависности од државног система) или његов представник (лице које он овласти). У саставу руководећег тела налазе се министри полиције и војске, а укључују се и други министри (то могу бити министри правде, финансија и спољних послова). Састав се може проширити комплементарним тимовима и појединцима, јер је њихов рад и експертско знање потребно (остали руководиоци из сектора безбедности, одбране, стручних служби 136 У Великој Британији систем руковођења у оваквим ситуацијама подељен је на три нивоа и кодиран је по значају на следећи начин: златни (стратегијски), сребрни (тактички) и бронзани (оперативни) ниво. У Мађарској такође постоје три нивоа за руковођење (кабинет за националну безбедност владе, антитерористички координациони комитет и теренски комитет за руковођење кризним ситуацијама. 137 Поводом терористичких напада на Лондон активиран је план „Кобра“ којим је предвиђено формирање кризног штаба који треба да координира све акције цивилних и државних служби у кризној ситуацији. Овим штабом руководи премијер, а чланови су министри одбране, унутрашњих послова, саобраћаја, војни и полицијски врх и други чланови по потреби. 107 обавештајно-безбедносне заједнице, преговарачи – експерти, па чак и лингвисти, етнолози, психијатри, психолози, андрагози и други чија је стручност, односно знање потребно). У рад могу бити укључени поједини представници влада и експерти из страних држава, по захтеву и када је то потребно, а ово нарочито када се међу таоцима налазе страни држављани. Табела 2. Координациона тела за терористичке кризне ситуације у неколико савремених држава ФРАНЦУСКА НЕМАЧКА БРИТАНИЈА КАНАДА ИЗРАЕЛ Mеђуминистарски противтерористичк и комитет (Comite Interministeriel de Lutte Anti-Terroriste) који укључује премијера, министре унутрашњих послова, одбране и правде. Координатор за обавештајну делатност (Koordinierung der Nachrichtendienste des Bundes) је директни саветник канцелара и развија општи политички оквир решавања кризне ситуације. Званични комитет за тероризам (Official Committee on Terrorism) координише међуагенцијску противтерорис- тичку политику. Државни савет (Privy Council Ofice) даје савете премијеру и влади по питању тероризма. Биро за противтерориз ам (Bureau for Counterterroris m) формулише препоруке за заштиту од тероризма и ради са агенцијама које се баве борбом против тероризма. Антитерористичка координациона јединица (Unite de Coordination de la Lutte Anti-Terroriste) је група која укључује МУП и министарство одбране који координирају противтерористичке операције. Федерални МУП укључује полицију, обавештајне службе и граничну полицију и примењује федералну политику за борбу против тероризма. Обавештења добија од организација које директно учествују у борби против тероризма. (Home Office, Foreign and Commonwealth, and Association of Chief of Police Officers). Државни савет добија информације од главног тужиоца за националну политику (Solicitor Generals Office) и министра иностраних послова за међународну политику. На формулисању препорука биро укључује представнике свих агенција које се боре против тероризма, о чему извештава премијера. 108 Непосредно руковођење акцијом ослобађања талаца остварује оперативни штаб који се образује на оперативном нивоу.138 Њиме руководи командант који је овлашћено лице полиције или војске.139 Чланови овог штаба су представници полиције, војске, служби за ванредне ситуације, обавештајних служби, објекта у коме се десио инцидент и других служби укључених у решавање ситуације. Руковођење интервентним снагама које предузимају мере према извршиоцима акта спада у надлежност особе која је овлашћена или тренутно расположива са највишим рангом у полицији или војсци. Командант оперативног штаба доноси одлуке о начину и правцима деловања, као одговоран за руковођење акцијом, одобрава планове и издаје наређења за даље активности. Табела 3: Структурни елементи за управљање и руковођење у кризним ситуацијама ФРАНЦУСКА НЕМАЧКА В. БРИТАНИЈА КАНАДА ИЗРАЕЛ Регионално политичко тело које је супервизор над полицијом и првим мерама на месту догађаја. Федерална полиција преузима команду над ангажованим саставом који је под дирекцијом јавног тужиоца или на захтев државе. Локални шеф полиције је званични руководилац за време инцидента и одлучује о врстама подршке. Краљевска канадска полиција. Канада има и градске полиције у већим градовима. Национална полиција и војска су носиоци деловања у случају терористичког акта у Израелу, зависно од места на коме се деси. Полиција се посматра у ширем смислу, као полиција МУП-а и Национална жандармерија из састава МО. Најодговорније су полиције савезних држава, које су потчињене МУП- у и који треба да им обезбеди подршку. Цела влада ради на подршци полиције на месту догађаја. Националне и градске полиције имају споразум који прописује координацију и надлежност у руковођењу. На окупираним територијама надлежна је војска, а на осталим полиција. 138 У Мађарској је 1994. године од стране Министарства унутрашњих послова формиран „Антитерористички координациони комитет“ чији је задатак да у случају терористичког напада организује, потврди, помогне, координира посао различитих организација које су укључене у решавање кризе. 139 Да ли ће руководилац оперативног штаба бити представник полиције или војске зависи од тога да ли су за извршење задатка ангажоване полицијске или војне снаге. 109 На тактичком нивоу организују се групе и тимови који руководе обављањем конкретних задатака. Руководиоци интервентних снага су у улози вођа ових тимова и група. Они праве планове, предлажу начине решавања проблема из свог делокруга рада и дају га руководиоцу оперативног штаба на одобрење. Задужени су за непосредно спровођење донетих одлука, извршавање добијених и ситуацијом условљених задатака. Своју функцију остварују командовањем преко руководиоца оперативне групе, административне и групе за подршку, као и тимовима и специјалистима из ових група.140 Обавештајна подршка односи се на прикупљање свих важних и неопходних података и информација у вези са насталом талачком ситуацијом (тачан број отмичара и талаца, идентитет отмичара и њихово наоружање, распоред људства унутар објекта или превозног средства у коме се одвијала криза, познавање конструкције објекта или превозног средства и унутрашњег простора, намере отмичара, спрега са спољним факторима који су организовали и испланирали акцију и друго). Корисне информације су давали таоци које су отмичари ослободили у току трајања кризе, пилоти, механичари, посредници у преговорима и друге особе ангажоване на решавању кризе. При томе су неке од ових особа изгубиле своје животе да би доставиле ове информације (пилот отетог Луфтханзиног авиона, капетан Јирген Шуман - операција „Магична ватра“).141 Добијене информације су утицале и на квалитетну израду психолошког профила отмичара, а самим тим и на предвиђање њихових даљих потеза. У овој фази је могуће користити искуства из неких претходних талачких криза, као што је база података ХОБАС.142 Овакве базе података омогућују улаз, пролаз и излаз података о безбедносним проблемима са таоцима и случајевима барикадирања. Унос података у 140 ФБИ 1994. формирао је Групу одговорну за критичне инциденте (CIRG), која у свом саставу има: Jединицу за управљање кризама (Crisis Manegement Unit – CMU); Tим за спасавање талаца (Hostage Rescue Team – HRT); Tим за преговоре (Critical Incident Negotiation Team – CINT); Jединицу за присмотру, и ваздухопловну активу (за надгледање ситуације из ваздуха). 141 Мојсиловић Ж., Џамић Д.: Оружјем против отмичара, ЦКМП, Београд, 2010, стр. 53-71 142 ХОБАС - Hostage Baricade Database System (база података о талачким ситуацијама и случајевима барикадирања) је централизована релациона база података о безбедносним проблемима са таоцима и барикадирањима, која је развијена од стране ФБИ (САД). Систем омогућује функцију прикупљања, претраживања и статистичке анализе података, с циљем истраживања и подршке доношењу одлука о решавању безбедносних проблема. 110 базу омогућен је стандардизованим извештајем који се састоји од шездесет поља. Наведена поља садрже информације о сваком безбедносном проблему, природу контакта полиције са извршиоцем, теме о којима је преговарано, информације о извршиоцу и жртвама, решавању и решењима проблема (нпр. предаја, бекство, дејство снајперисте, самоубиство извршиоца, убиство таоца итд.), као и описни део извештаја о инциденту. Постављањем одговарајућих упита добијају се излази, који могу бити у функцији истраживања или подршке одлучивању, нпр. очекивања исхода безбедносних ангажовања. Иако је опште мишљење да употреба техничких и оптоелектронских средстава и уређаја за осматрање и прислушкивање представља део обавештајне подршке, што и јесте, ради наглашавања њиховог значаја издвојени су као засебан фактор. Ови уређаји преносе разговоре или слику из упоришта отмичара право на командно место. Осим тога, користе се и најмодерније инфрацрвене (ИЦ) камере за видео надзор, које идентификују тела унутар возила на основу зрачења топлоте и преносе термалну слику. Специјалци тако могу да прате понашање и кретање отмичара унутар објекта. Приликом упада, специјалци носе посебне оптоелектронске наочаре за гледање у мраку, које им олакшавају дејство. Увежбавање спасилачке операције на макети или објекту који је веома сличан објекту у коме се дешавала кризна ситуација користи се увек када има довољно времена за припрему и довољно информација за изградњу или адаптацију сличног објекта. На основу грађевинских планова добијених од израелске компаније која је својевремено градила инсталације на аеродрому Ентебе у Уганди, и обавештајних података добијених од других извора, у тајности је саграђена макета исте зграде на војном аеродрому на Синају, на којој су се интезивно увежбавали командоси пре поласкa у Уганду (операција „Гром“).143 Слична увежбавања су коришћена и у другим операцијама (операција „Нимрод“, „Двоструки удари“ и сл.). Преговарање је један од метода за решавање талачких криза. Када кризу није могуће решити преговорима, приступа се другим начинима. У неким од представљених 143 Види шире у: Taillon, J. Paul de B.: Hijacking and Hostages: Government Responses to Terrorism, Praeger Studies in Diplomacy and Strategic Thought, Greenwood Publishing Group, London, 2002, pp. 108 111 операција ослобађања талаца, преговори су вођени ради добијања на времену и обезбеђења спасилачким снагама довољно простора и времена да се припреме за извођење саме операције (нпр. операција „Гром“, позориште Дубровка, операција „Хаке“ и сл.). Значи, преговори нису били пресудни фактор који је утицао на ослобађање талаца, али су значајно помогли да се операција што боље припреми и изведе. Осим званичних представника власти и полиције, у вођењу преговора са отмичарима често се ангажују и друге особе, за које се процени да могу помоћи у решењу кризе - посредници (операција Двоструки удар, позориште Дубровка и др.). Управљање талачким кризама у различитим државама има и многе заједничке карактеристике. 4.2. УПРАВЉАЊЕ ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У САД Управљање талачким кризама у САД ће се приказати кроз разматрање надлежности за управљање талачким кризама, преговарање, интервенцију ангажованих снага и процеса управљања талачким кризама. 4.2.1. Надлежност за управљање талачким кризама Служба која има надлежност за решавање најсложенијих кризних ситуација (државног нивоа) у САД је ФБИ (Федерални истражни биро). Након неколико неуспешних покушаја решавања талачких криза током 90-их година, ФБИ је уложио додатне напоре да би се поправила способност одговора на кризне ситуације. Побољшање је било постигнуто реорганизацијом и специјализованим обукама. Након опсаде у Руби Риџу у августу 1992. и катастрофе у Вакоу у априлу 1993. године,144 ФБИ је редефинисао процедуре за одговор у талачким кризама. Вођа Тима за спасавање талаца (Hostage Rescue Team – HRT) је смењен, а његово место је заузео помоћник главног специјалног агента Роџер Најсли. Најсли је био члан ФБИ- еве Јединице за специјалне операције и истраживање, који је формулисао, осмислио, 144 Акције у Вакоу и Руби Риџу су познате као најкатастрофалније акције ФБИ агената 90-их година у којима је, због грешака у руковођењу кризном ситуацијом, погинуло више цивила међу којима су већина жене и деца. 112 одабрао и обучио Тим за спасавање талаца средином 80-их година ХХ века. Помоћник главног специјалног агента Најсли је био у тиму с надзорником специјалних агената Геријем Носнером из Тима за преговарање у кризним ситуацијама (Critical Incident Negotiating Team - CINT). Они су постали два главна елемента нове Групе за одговор у кризним ситуацијама (Critical Incident Response Group) која је формирана 1994. године. Групу је предводио ветеран који је за ФБИ радио 25 година, бивши главни специјални агент и високо цењени бивши маринац и ветеран Вијетнама, Робин Монтгомери. Овај тим је имао седиште на ФБИ Академији у Квантику (Quantico) у Вирџинији. Главни циљ јединице која је задужена за одговор у кризним ситуацијама у САД може бити сажет као "заштита живота и имовине за време инцидената са наоружаним, забарикадираним криминалцима или терористима". Да би се помогло тиму у одговору на кризне ситуације, почела је потрага за искусним руководиоцима за кризне ситуације ФБИ-а. Између шездесет ФБИ-евих главних специјалних агената који су водили теренске канцеларије, одабрано је десетак и они су упућени на обуку за управљање у кризним ситуацијама крајем 1993. године. Иако је то врста трајног процеса, почетна обука је завршена 1994. године. Прва кризна ситуација у којој су ангажовани била је опсада ''Слободњака'' у Џордану у Монтани почетком 1996. године,145 која је трајала 81 дан и која је показала све предности специјално обучених тимова за реаговање у кризним ситуацијама. У наредним годинама ови тимови су показали вредност у бројним ситуацијама које су решене са малим губицима или без озбиљних повреда. Значи, најтежим кризним ситуацијама у САД руководи обучени руководилац за кризне ситуације (Incident Commander) уз помоћ и подршку руководиоца тактичких тимова (Tactical Team Leader) и руководиоца преговарачког тима (Crisis Negotation Team Leader).146 145 Опсада у Џордану у Монтани је трајала од 25. марта до 13. јуна 1996. године, почела је након што су власти ухапсиле два члана групе која је себе називала "Слободњацима" ("Freemen"). Ли Рој Швајцер, стар 57 година, и Даниел Петерсон, стар 53 године, ухапшени су са оптужбом за злоупотребу чекова, наношење штете банкама и пословним установама у висини од преко 1,8 милиона долара, као и за претњу смрћу упућеној Савезном судији у Монтани. Покушаји заплене ствари на поседу ''Слободњака'' су резултирали оружаним сукобом са властима што је на крају довело до кризне ситуације. 146 Birge R.: ’’Conducting successful hostage negotiations: Balance is the key’’, Law & Order, Mar 2002, pg. 103 113 Што се тиче криза локалног нивоа, први на лице места талачке кризе стижу патролни полицајци, а затим и вођа патроле. Након њих долазе локални тимови за управљање кризама, SWAT тимови и руководиоци за инцидентне ситуације. Надлежност за управљање кризом се често помера од локалног до федералног или од федералног до локалног нивоа. Уколико је криза у федералним објектима, или је кривично дело које је извршено кажњиво по федералном закону, за управљање кризом је надлежан ФБИ. Све остале кризне ситуације решава локална полиција, а тек ако нема капацитете да изађе на крај са ситуацијом тражи помоћ од федералних власти. 4.2.2. Интервенција у кризним ситуацијама Почетком осамдесетих година XX века, већина месних и државних полиција у САД располагала је сопственим интервентним тимовима. Међутим, иако је председник Џон Кенеди још августа 1962. године потписао “Меморандум бр. 177 о акцијама у циљу националне безбедности”, којим је омогућено да се у обуку ФБИ агената укључи 20 иностраних инструктора-специјалиста за антитерористичке акције, савезно Министарство правде није имало специјализовану јединицу која би могла да делује на читавој територији САД. После масaкра на Олимпијади у Минхену, ФБИ је ангажовао експерта за антитерористичку борбу, Конрада Хасела, да разради програм о оснивању специјалне јединице. Међутим, конзервативни кругови дуго су отезали са реализацијом ове идеје. Тек 1982. године, Минстарство правде САД донело је одлуку да се при ФБИ оснује посебан тим оспособљен за антитерористичка дејства, спасавање талаца и реаговање у кризним ситуацијама. Савезни државни тужилац Вилијем Френч Смит и директор ФБИ Вилијем Вебстер, одобрили су 1983. године стварање “Тима за спасавање талаца” (Hostage Rescue Team, HRT), јачине 50 специјално обучених људи. ХРТ – Тим за спасавање талаца Припадници ФБИ ХРТ бирају се на основу биографије и ранијих искустава, као и резултата показаних током ригорозног двонедељног селективног курса. Уколико успешно преброде почетне препреке, кандидати морају да савладају четворомесечни иницијални тренажни програм. Након ступања у тим, уколико нису на одређеном задатку, специјалци стално усавршавају своје умеће на полигонима широм САД. 114 Јединица располаже са десетак хеликоптера, специјалним возилима са монтажним платформама за упаде у објекте, оклопним борбеним возилом, покретним радионицама, лабораторијом, санитетским возилом, која их прате на интервенцијама. У бази ХРТ у Квантику, где је смештена и академија ФБИ, налази се посебно изграђена зграда, "kill house", за вежбање упада и ''чишћење'' затворених објеката, решавање талачких ситуација, са покретним паноима и зидовима, намештајем и луткама талаца и терориста, где могу да проигравају различите ситуације. Данас, ХРТ чини око 90 оперативаца, подељених у "златни", "плави" и "црвени" тим, а од оснивања кроз јединицу је прошло тек нешто више од 200 људи. У јединици не постоји посебан специјалистички тим (снајперисти, рониоци, експлозиви), као код неких других антитерористичких јединица, већ је сваки припадник обучен за 3 специјалности (снајпериста, ронилац, упад у објекат), тако да могу међусобно, по потреби, да се ротирају у оквиру тима. У високоризичним операцијама ХРТ је потчињен вашингтонској централи SIOC ФБИ. Иначе, девет регионалних ХРТ тимова, распоређених широм САД, налазе се у надлежности “Група за специјалне операције” (Special Operations Group, SOG) локалних ФБИ одељења и имају подршку “Истражних јединица за подршку”(ISU). Са овим регионалним тимовима, ХРТ укупно броји 650 специјално обучених оперативаца (агената). SWAT тимови Када је у питању талачка криза локалног значаја, најпознатији део америчких полицијских снага који је задужен за решавање талачких ситуација су SWAT тимови. SWAT (Specijal Weapons and Tactics – Специјално оружје и тактика) тимови представљају специјално обучене и опремљене полицијске тимове, који постоје у свим већим центрима и градовима у САД, а намењени су за извршавање опасних и високоризичних задатака које нису у стању да изведу редовне полицијске снаге.147 Ти задаци се односе на: решавање талачких ситуација, барикадирање, хапшење опасних и наоружаних особа, пружање отпора ватреним оружјем, обезбеђење ризичних транспорта и затвореника и сл. Настанак SWAT тимова се везује за трагичан догађај који се одирао 1966. године у граду Остину у Тексасу. Чарлс Витмен, ментално оболела особа, бивши маринац, 147 Џамић Д.: Братство храбрих, Књига комерц, Београд, 2008, стр. 222 115 убио је у тренуцима нервног растројства своју мајку и супругу. Са торбом пуном оружја, попео се на врх зраде Тексашког универзитета у Остину, познате као ''торањ''', а која је имала 28 спратова и била висока 94 метра. На 27. спрату зграде убио је три и ранио две особе, а са равног крова отворио ватру на насумице одабране пролазнике. За око сат времена убио је 11, а ранио 2 особе. Полиција и наоружани грађани нису могли адекватно да одговоре, па је укупан биланс био 17 мртвих (укључујући и Витмена) и четворо рањених. Полицијска управа Лос Анђелеса (ЛАПД) је озбиљно проучавала овај догађај, као и сличне инциденте, и дошла до закључка да је неопходно формирати малу јединицу која би примењивала посебно оружје и тактику у којој ће бити и елемената војних специјалних дејстава у урбаним условима. Идеја је подразумевала формирање специјалне оперативне јединице састављене од 15 тимова са по 4 полицајца. Одмах се приступило избору људства и то полицајаца-ветерана вештих у уличним сукобима и полицајаца са претходним војним искуством. Тако су 1967. године у оквиру ЛАПД настале јединице ''Стационираних одбрамбених тимова'' (СТД), претеча каснијих SWAT тимова. У савремене SWAT тимове могу да конкуришу добровољци, искусни полицајци, који најпре пролазе ригорозне психофизичке тестове и шестомесечни пробни рад. Уколико надлежни старешина позитивно оцени њихов рад у јединици и на терену, могу да ступе у ''Д'' тим, односно SWAT. Данас SWAT тим ЛАПД чини 67 полицајаца-специјалаца, под командом официра у чину поручника. Вод је подељен на 6 група, сваки јачине 11 полицајаца, а група се унутар дели на два тима по 5 људи. Посебна група јачине 16 припадника завршава специјалистичку обуку за снајперско-противснајперска дејства и друге специјалности и служи као подршка. 4.2.3. Преговарање у талачким ситуацијама Године 1985, Јединица за управљање кризама ФБИ (Crisis Management Unit - CMU) формира Преговарачки тим за кризне ситуације (Critical Incident Negotiation Team - CINT), малу, високо обучену и мобилну групу искусних ФБИ кризних преговарача. Овај тим је постао језгро за организовани одговор у сложеним и потенцијално 116 дуготрајним талачким ситуацијама и случајевима барикадирања на националном нивоу.148 ФБИ обично реагује на око 45 талачких криза годишње, најчешће у току пљачки банака и отмица. Богатство знања која су се развила из ових искустава, у комбинацији са лекцијама које су учили од осталих безбедносних служби, члановима ЦИНТ је помогло да адекватно реагују у ситуацијама високог ризика. Осим реаговања у ситуацијама које проистичу из ФБИ-еве надлежности, ЦИНТ пружа двадесетчетворочасовне консултације са државним и локалним безбедносним службама. Први чланови су регрутовани из групе од више од 350 ФБИ-евих преговарача широм земље, а на основу карактеристика, особина личности, интервјуа, психолошког тестирања и преговарачког искуства.149 Ова група од 25 преговарача је расно мешовита и вишејезична, уз пример да један члан течно говори пет језика. Највише је било преговарача са 10-15 година искуства који су имали и искуство у великим операцијама, истражним радњама и обуци. Њихова различита оперативна искуства су из области борбе против тероризма, организованог криминала и општих кривичних истрага.150 Пошто су већина одабраних за ЦИНТ полицијски инструктори са терена, они поседују одлично знање преговарачке тактике у талачким ситуацијама и случајевима барикадирања, као и принципа управљања кризом. Ипак, ЦМУ је организовао и координирао полугодишње семинаре на ФБИ академији или на другим локацијама. На пример, тим је организовао заједничку обуку са Одељењем за нуклеарну енергију и ванредне претраге (Department of Energy's Nuclear Emergency Search Team - NEST) и учествовао је у бројним националним вежбама спроведеним у Албукеркију, Новом Мексику, Калифорнији и Индианаполису. Полицијски профајлери и стручњаци за ментално здравље са искуством у процени личности обезбеђују упутства за обуку тима. 148 Botting J., Lacelay F.: ‘’The FBI’s Critical Incident Negotiation Team’’ FBI Law Enforcement Bulletin, FBI Academy, Quantico, Apr 1995, pg. 12 149 Regini C.: ‘’Crisis Negotiation Teams Selection and Training’’, FBI Law Enforcement Bulletin, Nov 2002, pg. 3 150 Hammer M., Clinton R.: ‘’Crisis/hostage negotiation team profile’’, FBI Law Enforcement Bulletin, Mar 1994, pg. 8 117 ФБИ има распоређене агенте у иностранству за вођење преговора и истраге приликом отмица. Ова одговорност захтева од чланова ЦИНТ редовну комуникацију са особљем Стејт Департмента. Обуке у овој области се фокусирају на развијање стратегије процене претње, осмишљавање начина реаговања на захтеве за откуп и координисање напора особља америчке амбасаде, полиције земље домаћина и обавештајне агенције. Чланови тима се упознају са дипломатским процедурама, добијају бројне вакцине за заштиту од болести, студирају културне промене, врше преглед надлежности своје државе у региону и врше друге припреме за брзо распоређивање у иностранству. ЦИНТ чланови имају и допунску обуку, односно двонедељни курс за преговараче који организује Метрополитен полиција у Лондону. Поред опште обуке, ЦИНТ се такође фокусирао на припреме за специфичне претње. Непосредно пре Заливског рата 1991., одржана је посебна седница на ФБИ академији, а која је била посвећена припреми ЦИНТ преговарача за потенцијалне претње од стране међународних терориста. Континуиране едукације се фокусирају на области као што су нуклеарна, хемијска или биолошка претња, изнуда, међународни тероризам, абнормалне психолошке кризне ситуације и самоубилачке интервенције. Од 1985, ЦИНТ чланови тима су ангажовани на домаћој сцени, као што је побуна кубанских затвореника у Окленду, Луизијани, Атланти, Џорџији, Алабами, као и преговори са верским фундаменталистима у Јути, Руби Креку, Ајдаху и Тексасу. ЦИНТ преговарачи такође реагују и у ситуацијама у другим земљама, на захтев америчког амбасадора. Обично помажу у преговорима за ослобађање америчких талаца који су киднаповани од стране терориста или других криминалних група. У овим међународним инциденатима, ЦМУ шаље изабране преговараче или у земљу где се одвија талачка криза или у суседну земљу у којој је дозвољено присуство Американаца. ЦИНТ чланови распоређени у иностранству обично реагују у тимовима од два члана примењујући посебна знања и искуства која су специфична за ове врсте кризе.151 151 Види шире у: Dolnik A.: ’’Contrasting Dynamics of Crisis Negotiations: Barricade versus Kidnapping Incidents’’, International Negotiation Vol. 8, 2003, pđ. 495–526. 118 Од 1985, ЦИНТ преговарачи су помогли у ослобађању америчких талаца у Еквадору, Чилеу, Ел Салвадору, Боливији, Колумбији, Панами, Костарики, Гватемали, Заиру, Камбоџи и на Филипинима. Ови деликатни међународни инциденати захтевају од чланова тима да блиско сарађује са особљем америчке амбасаде, породицама и послодавцима жртава, као и са безбедносним службама у земљама домаћинима. Као резултат успешних ангажовања, број захтева за помоћ наставља да расте. До 2009. године, чланови тима су били ангажовани у иностранству 22 пута. Недавно је тим добио и додатне задатке - међународне полицијске обуке и консалтинг. Као резултат тога, ЦИНТ преговарачи полицијама широм света обезбеђују обуку у управљању кризама које се односе на отмице и талачке кризе. Дуготрајне талачке кризе и барикадирања представљају посебан изазов за све безбедносне службе. Учећи из инцидената из прошлости и користећи искуства других агенција широм света, ФБИ је квалитетно развио високо обучен и професионалан Преговарачки тим за критичне инциденте који је спреман да реагује у најтежим ситуацијама држања талаца, барикадирања, претњи оружјем или експлозивним направама, ситуацијама са ментално оболелим особама и сл.152 Кроз своју обуку и консултантске услуге, овај тим високо обучених и искусних преговарача је на располагању да помогне безбедносним службама широм света да кризне ситуације реше мирним путем у било које доба дана и ноћи. 4.2.4. Процес управљања талачким кризама Једна од најтежих ситуација за полицијске снаге је управљање тактичким снагама за време трајања инцидента. Било да је проблем наоружани, забарикадирани осумњичени пљачкаш банке или терористичко заузимање стране амбасаде, полицијски руководилац је суочен са истим изазовом - како најбоље распоредити своје снаге за успешно решавање инцидента. Анализа коју је извео ФБИ открива да се ефикасно управљање кризом развија у четири фазе. Не постоје јасне границе које раздвајају ове фазе и, у суштини, може постојати преклапање између њих. Оне су: • Фаза 1: Пре сукоба 152 Regini C.: ''Crisis Intervention for Law Enforcement Negotiators'', FBI Law Enforcement Bulletin, Oct 2004, pg. 1 119 • Фаза 2: Брза акција • Фаза 3: Планирање • Фаза 4: Интервенција-разрешавање Фаза 1: Пре-сукоба: обухвата сва про-активна дејства и припреме изведене пре почетка кризе. То углавном укључује обуку и припреме за непредвиђене ситуације. Ова фаза је од виталног значаја, зато што служи као основа за следеће фазе. Фаза 2: Хитна акција: "Улични полицајци" ће обично бити први на лицу места. За њима стижу и остале снаге. Процедуре треба да спецификују све хитне акције, а оне укључују: a) дужности ''првих полицајаца'', b) ограничавање зоне инцидента и изолација, c) евакуација, d) преговори, e) контрола инцидента. Тактички тим за хитну интервенцију треба да буде на позицији, у униформи и спреман да интервенише за време од 30 минута након пристизања на место инцидента. Фаза 3: Планирање: Прелазак са фазе 2 на фазу 3 карактерише се генералном стабилизацијом инцидента и стизањем довољно ресурса за управљање кризом. У току ове фазе спроводи се анализа ситуације, процена ризика, развој стратегије, развој планова и финализација потребних планова. Они морају стално да се допуњују према развоју ситуације и добијању додатних информација. Последњи корак у фази 3 је увежбавање тактичког плана - колико време и услови дозвољавају. Увежбавање уверава вођу да свако разуме мисију и своју улогу у њој. Вежбе се користе да би се уочили недостаци током планирања и елиминисале забуне у вези са потребним активностима. Фаза 4: Интервенција/Фаза разрешења: У овој фази тактичка јединица интервенише ако је потребно. Две основне тактичке опције су неутрализација координисаном паљбом снајперима и директан напад. Ова друга је најмање пожељна. Одлуку за извођење напада доноси руководилац акције, иако у неким ситуацијама потребна је сагласност виших инстанци - штаба или владе. У доношењу одлуке за напад, руководилац се ослања на процену преговарача и руководилаца тактичке 120 јединице. Руководилац тактичке јединице треба лично да руководи нападом. Унутрашња блокада мора бити под искључивом контролом интервентних снага од почетка напада па све до постизања циља. Овај систем за управљање кризама омогућава руководиоцу примену локалног и ефикасног метода за ангажовање и искоришћавање својих извора током кризне ситуације.153 4.3. УПРАВЉАЊЕ ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У ФРАНЦУСКОЈ Управљање талачким кризама у Француској ће се приказати кроз разматрање надлежности за управљање талачким кризама, преговарање, интервенцију ангажованих снага и процеса управљања талачким кризама. 4.3.1. Надлежност за управљање талачким кризама У Француској, најодговорнији за решавање талачких криза су специјалне јединице полиције и жандармерије РАИД и ГИГН. Ове јединице у свом саставу поред тактичких тимова имају и преговарачке тимове и тимове за управљање кризама. По доласку на лице места талачке кризе руководиоци наведених специјалних јединица преузимају команду над полицијским снагама и настављају да руководе до окончања кризе. Уколико треба донети неку одлуку на вишем нивоу, за то је надлежан градоначелник, односно, начелник регионалне јединице локалне самоуправе (Prefet). За решавање талачких криза локалног значаја ангажују се и регионални ГИПН тимови мањег формата који делују уз подршку локалне полиције. 4.3.2. Интервенција у талачким ситуацијама За интервенције у талачким ситуацијама такође су задужене специјалне јединице полиције РАИД и ГИПН и специјална јединица жандармерије ГИГН. РАИД - Извиђање, Подршка, Интервенција, Одвраћање 154 153 Види шире у: Hugh M. McGowan, ’’A prediction model for incident resolution’’, Jоurnal of Police Crisis Negotiations, Vol. 7, No.2, 2007 154 RAID - Recherche, Assistance, Intervention, Dissusion 121 Оформљена одлуком Министарства унутрашњих послова Француске 23.10.1985. године, јединица Националне полиције РАИД учествује у борби против тероризма и свих облика организованог криминала на читавој територији Републике Француске. РАИД је јединица полиције у надлежности начелника Националне полиције која интервенише у случају озбиљних догађаја који изискују примену специфичних средстава и техника за неутралисање опасних лица. РАИД се превасходно ангажује за ослобађање талаца, хапшење опасних криминалаца, побуњеника или самоубица, као и за гоњење терориста и њихово хапшење. У организационом погледу РАИД чине: Команда (са административном и финансијском службом); Прво одељење: за интервенције, надзор и заштиту; Друго одељење: за истрагу, надзор и праћење; Треће одељење: за оперативну подршку; Медицинска екипа која се састоји од три лекара специјалиста ургентне медицине; Група за обуку и Центар за обраду података. Од самог оснивања, РАИД је себи наметнуо строга правила која важе за регрутовање припадника који потичу из састава Националне полиције. Услови за приступање јединици су искуство (најмање 5 година стажа у полицији), старост (морају бити млађи од 35 година) и тестови провере способности (физичких, медицинских и психичких). Припадници се специјализују за одређене дужности као што су: прецизно пуцање (снајперисти), верање, роњење, падобранство, минско-експлозивна средства, упад у просторије, водичи паса, преговарање. Састав јединице чине 163 припадника од којих су 146 оперативци. Командни кадар чине командант и два помоћника. У оквиру трећег одељења – оперативна подршка, поред неколико група као што су: група за напредне технологије, група водича службених паса, оружарница, налази се и група за решавање криза и преговарање (Groupe gestion de crise et negociation), коју чине полицајци-криминолози и један психолог. Задатак ове групе је, пре свега, процена опасности ситуације, предлагање могућих опција, пружање конкретне помоћи у преговарању и решавању кризе. Група је дежурна 24 сата дневно, може се активирати уз сагласност начелника Националне полиције, на захтев регионалног префекта у свакој кризној ситуацији (коју је изазвало опасно и наоружано лице, ментални болесник, потенцијални самоубица, као и у случају узимања талаца или неког већег инцидента) и то независно од остатка јединице. У случају покретања 122 РАИД-а, чланови Групе за преговарање се шаљу први како би проценили ситуацију на лицу места. РАИД може бити ангажован по наређењу начелника Националне полиције, на захтев префекта, републичког тужиоца или начелника других полицијских служби. Уколико су РАИД и локална Група за интервенције Националне полиције (ГИПН) ангажовани заједно на извршењу задатка, командант РАИД или један од његових помоћника командује читавом здруженом интервентном јединицом. ГИПН – Група за интервенције Националне полиције155 У ситуацијама које су потенцијално опасне и у којима се тражи технички и професионално посебно умешна употреба средстава и опреме, дирекција Националне полиције ангажује елитну јединицу: Групу за интервенције Националне полиције (ГИПН). ГИПН је као јединица формиран у оквиру Централне дирекције јавне безбедности и постоји у десет великих градова у регионима и прекоморским регионима.156 У протеклих 30 година полицајци ГИПН су извршили на стотине интервенција, често високо ризичних, и тако спасили бројне људске животе. Одлука за оснивање ГИПН је донета после убиства израелских спортиста и узимања талаца од стране терориста током Олимпијских игара у Минхену 1972. године. Већ 27. октобра 1972. године, основана је прва Група за интервенције Националне полиције Француске. Разлог за географски раширену надлежност ГИПН је неопходност уједначавања оспособљености и опремљености као императива јединствене оперативности током задатака важних за националну безбедност. Техничка структура и оперативност су конституисане на нивоу Централе јавне безбедности – одсек за координацију ГИПН. ГИПН делује у безбедносним ситуацијама високог ризика, отмицама, затворским побунама и сл. Припадници ГИПН интервенишу заједно са другим службама националне полиције. За извршавање задатака је задужен шеф ГИПН који је лично одговоран за вођење операција и ангажовање своје јединице, као и за сарадњу са другим полицијским службама које учествују у тим акцијама. 155 GIPN - Groupe d'Intervention Policie Nationale 156 Географска распрострањеност тимова ГИПН: 7 француских метропола: Лил – 16 припадника, Стразбур – 16 припадника, Лион – 24 припадника, Ница – 16 припадника, Марсеј – 24 припадника, Бордо – 16 припадника, Рен – 16 припадника; и 2 прекоморска региона: Нова Каледонија – 16 припадника, Реунион – 16 припадника. 123 ГИПН одређеног региона има око 20 полицајаца, укључујући једног официра и команданта, који су директно подређени команди Централе јавне безбедности тог региона. Они су у приправности 24 часа током свих 365 дана у години, а група је оперативна за 30 минута у зони у којој је потребно ангажовање. Поред свог региона, ангажују се и у осталих девет региона по инструкцији Генералне дирекције Националне полиције у садејству са територијално надлежном полицијом. Припадници ГИПН се регрутују из свих служби Националне полиције ако испуњавају критеријуме селекције и положе селективни тест. Број људи ангажован у операцијама зависи од природе интервенције и степена опасности у самој ситуацији. Више група може бити ангажовано заједно у једној операцији. Задаци ГИПН су различити: ослобађање талаца, забаракидирани починиоци и ментално оболеле особе, проналажење и хапшење наоружаних појединаца (тероризам и организовани криминал), приоритетни су задаци Групе. ГИГН – Група за интервенције Националне жандармерије.157 Убрзо после оснивања немачке антитерористичке јединице ГСГ-9, која је настала као резултат трагичних збивања на Олимпијади у Минхену 1972. године, у Француској је 1973. године створена специјална јединица командоса за антитерористичке акције. Названа је „Група за интервенције Националне жандармерије” – ГИГН, и од тада па све до данас остала је „главна снага” у Француској намењена за борбу против тероризма и организованог криминала. За тридесет и две године постојања и рада, јединица је остварила веома запажене резултате и извела многобројне успешне акције, чиме је на најбољи начин потврдила оправданост свог постојања и велика средства која су уложена (и која се и даље улажу) у њено опремање и обучавање. Процењује се да је ГИГН до сада ослободила више од 600 талаца из руку терориста и киднапера разних врста.158 Најзначајнија велика акција која је потврдила високу ефикасност командоса ГИГН, доводећи их у сам светски врх у својој струци, било је ослобађање путника из отетог „Ер Франсовог” авиона на аеродрому Марињан у Марсељу, 26. јануара 1994.159 157 GIGN - Groupe d'Intervention Gendarmerie Nationale 158 Мојсиловић Ж., Џамић Д.: Оружјем против отмичара, ЦКМП, Београд, 2010, стр. 86 159 Ибид, стр. 87 124 4.3.3. Преговарање у талачким ситуацијама Преговарање у талачким ситуацијама у Француској је такође у надлежности специјалних јединица. Од 1995, командант РАИД-а приликом решавања криза може да се ослони на групу преговарача који му помажу у решавању кризе. Они представљају једно од важних алата којима командант РАИД-а располаже у решавању кризне ситуације. Степен успешно решених ситуација са таоцима или савладавања опасног лица помоћу преговора у Француској је око 70%. У француском закону о полицији дато је овлашћење полицији да учествује у другим земљама у ситуацијама када су отети француски држављани. Пре две године у Жандармерији је формирана ''Група за националну интервенцију'', а у оквиру ње међуминистарска ћелија за преговоре ''LA CIN'', и предвиђено је да буде у свакој амбасади у земљи у којој се деси отмица, као помоћ амбасадорима који за те ситуације нису припремљени. Приликом рада у иностранству, припадници француског РАИД-а поседују дипломатске путне исправе. Најчешћи случајеви са којима се сусрећу приликом рада у иностранству су киднаповања француских држављања. Ситуације киднаповања трају и више недеља, а и висина откупа је различита. У 67% случајева трају до 10 дана, а у 16% случајева 10 до 50 дана. Висина откупа зависи од земље до земље, има почетну и завршну цену, и може се ићи до 80% од тражене суме у Колумбији, док на Хаитију ако се понуди 20000 долара одмах се пушта талац. У Француској је законом забрањено плаћање откупа у земљи, док се саветује плаћање уколико је отмица у иностранству. Статистички, око 20% талаца успева да ослободи полиција, 6% бива убијено током отмице или током упада полиције, а 3% успева само да се ослободи и побегне.160 Стручњаци за преговоре из француског РАИД-а су учествовали и у обукама полицијских преговарача у Србији у периоду од 2007. до 2009. године. Тако су у току обуке изнели и податке до којих су дошли кроз богато искуство, а који се односе на значај начина на који се преговара за укупно решавање кризе. По њиховој тврдњи, звук интонације говора је важнији од онога шта ће се рећи, јер је веома 160 Copain C., Шеф преговарачког тима РАИД-а, ауторизовано предавање, Курс ''Преговарање приликом отмица и изнуда'', Центар за специјалистичку обуку, Авала, 2008 125 важно оно што није вербално (став, мимика, гестикулација и сл). Треба обратити пажњу на следеће: речи су битне 15%, интонација, ритам 35%, мимика, гестикулација 50 %.161 Емоције се показују и примећују током говора. 4.3.4. Процес управљања талачким кризама Основни принципи којима се руководе снаге за одговор у талачким кризама у Француској су: изоливати ситуацију (спречити бекство отмичара); одредити безбедоносни сектор; испразнити место од других особа; одвојити са стране породицу и сведоке; забранити било какав прилаз непозваним лицима; изоловати отмичара и све му укинути осим једне телефонске линије; бити једини контакт са извршиоцем. Пре ступања у преговоре треба схватити ситуацију, утврдити њену генезу и узрок. Прибавити што више података о отмичару, проценити да ли је спреман да иде до краја, прибавити план објекта у којем се налази отмичар, утврдити могуће место одакле ће се водити преговори и сл. Треба проценити степен опасности и записати све добијене информације, као и одредити њихову аутентичност. Потребно је сакупити сведоке и раздвојити их од осталих, а и након саслушања све информације забележити на ситуационим таблама. Учесници у кризи су: активна жртва (примарна жртва), секундарна жртва (талац), отмичар који прети убиством, јавно мњење (као индиректна жртва, јер је обавештена). Једно од важних првила је да се не сме занемарити ни један од наведених учесника. Етапе кризе се деле на: почетак кризе, ток кризе, исцрпљене могућности, решење кризе. Ниво стреса је највиши на почетку кризе. Просек трајања интервенције код талачке ситуације у Француској је 14 сати, код забарикадиране особе без таоца око 2 сата, а најдужа интервенција је трајала 36 сати.162 161 Мојсиловић Ж: ''Преговарање у току противтерористичке операције ослобађања талаца'', специјалистички рад, ФЦО, Београд, 2005, стр. 32 162 Copain C.: Шеф преговарачког тима РАИД-а, ауторизовано предавање, Курс ''Преговарање приликом отмица и изнуда'', Центар за специјалистичку обуку, Авала, 2008 126 Почетак преговора, интервенција, као и пуштање таоца су најкритичнији моменти у целој кризној ситуацији. За све мора бити одобрен план за који се прави јасна и једноставна процедура. Све планове одобрава руководилац акције. 4.4. УПРАВЉАЊЕ ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У НЕМАЧКОЈ Управљање талачким кризама у Немачкој ће се приказати кроз разматрање надлежности за управљање талачким кризама, преговарање, интервенцију ангажованих снага и процеса управљања талачким кризама. 4.4.1. Надлежност за управљање талачким кризама Управљање талачким кризама у Немачкој је у надлежности државне (покрајинске) полиције. Немачка има 16 покрајина у којима су различити начини организовања и руковођења у кризним ситуацијама. У свакој полицијској служби постоје обучени руководиоци који се ангажују у случају кризних ситуација.163 Приликом вођења акције руководиоцима помажу саветници за кризне ситуације и чланови штаба. Руководећи штаб чине: начелник руководећег штаба, саветник за кризне ситуације, саветник изван полиције, стручне службе, официри за везу. Задатак руководећег штаба је: прибављање и прикупљање, процена и усмеравање информација, представљање ситуације, документација, уређивање стручних области у зависности од ситуације. Руководећи штаб усмерава деловање свих служби укључених у решавање кризне ситуације (интервентне снаге, преговарачки тимови, оперативне службе, логистичке службе и др.). 4.4.2. Интервенција у талачким ситуацијама Историја немачких специјалних полицијских јединица је стара преко 30 година. Са формирањем специјалних интервентних тимова почело се после трагичних догађаја 163 У Берлину постоји 12 обучених руководилаца за кризне ситуације. 127 на Олимпијским играма у Минхену 1972. године, када је покушај полиције да се спасу израелски спортисти које су заробили палестински терористи завршен неуспешно и уз пуно крви. После тога је на савезном нивоу у СР Немачкој формиран чувени ГСГ-9, док су полицијске управе у саставу покрајина, чланица савезне државе, образовале специјалне тимове, односно команде, познате по називу “Spezial Einsatz Kommandos” или скраћено СЕК. ГСГ 9 – Гранична група бр. 9 Одлучни да избегну даља национална понижења и да се на прави начин супроставе нарастајућем међународном тероризму, Немци стварају крајем 1972. године сасвим нову противтерористичку јединицу. Формирали су је као део Савезне граничне полиције и дали јој назив GRENZSCHUTZGRUPPE-9 (Група за заштиту границе бр. 9) или скраћено ГСГ-9. Практично гледајући, граничари су били једини погодни за антитерористички посао. Поседовали су и потребна искуства, јер су, на пример, на граничним прелазима морали да откривају експлозив, који је са Блиског истока шверцован за европске терористе. Осим тога, често су долазили у контакт са криминалцима, шверцерима и терористима, који су се кретали по Европи, укључујући и Немачку, тако да су имали одређена искуства у борби против ових групација. Међутим, горка искуства борбе са терористима су показала да за акције таквог типа очигледно нису биле довољне већ постојеће, мало боље обучене полицијске и специјалне војне снаге. Приступило се формирању посебне, високопрофесионалне антитерористичке јединице командоса, по узору на британски САС и израелске командо-тимове. Стварање јединице поверено је пуковнику Урлиху Вегенеру и добар део успеха које је она постигла у првој фази свог постојања резултат су његових напора и иницијатива. Пуковник Вегенер је у свом образложењу влади Немачке захтевао да се на осам већ постојећих граничарских група у оквиру Савезне граничне полиције дода још једна – и отуда назив ГСГ-9. У време оснивања јединице, крајем 1972. године, није се штедело у новцу, јер је то било, као што је већ речено, доба ескалације тероризма у Немачкој и свету и морало је крајње озбиљно да се ради. Вегенер и његови људи су се обучавали и практично ''крали'' знање по питању тактике, тренинга и опреме од других специјалних 128 јединица, као што су британски САС, израелски Сајерет Маткал, америчке специјалне снаге из Форт Брега, ФБИ ХРТ тим или полицијски SWAT тим из Лос Анђелеса. ГСГ-9 је полицијска формација и подређена је Министарству унутрашњих послова, односно команди Савезне граничне полиције (БГС). Јединица укупно броји око 300 оперативаца, распоређених у команду, три борбене (ударне) групе и неколико мањих, пратећих јединица (одељење инструктора, техничка и логистичка служба). Прва борбена група, ГСГ-9/1 (противтерористичка) броји око 100 људи, састоји се од командног дела, тима за ватрену подршку и интервентне (упадне) јединице за решавање “талачких ситуација”. Ову јединицу сачињавају 6 десеточланих борбених тимова СЕТ (SpezialEinsatzTrupp), који представљају основна борбена и оперативна језгра за извођење задатака. Они ослобађају таоце у авионима, аутобусима, возовима, хапсе опасне особе. Командир тима координира акцију и преноси инструкције од командира групе. У складу са искуствима из праксе, чланови борбених тимова пролазе кроз обуку у неколико специјалности и дужности тако да, у случају да неко од чланова тима буде “избачен из строја”, мала јединица не буде онеспособљена за даље извршавање задатака. Друга борбена група, ГСГ-9/2 специјализована је за амфибијске акције на води и под водом - рониоци и противтерористичке акције на бродовима, одговорна је за заштиту немачких нафтних платформи у Северном мору и на Балтику, али и за пружање заштите великој танкерској флоти, ако се за тиме укаже потреба. Такође је подељена на 6 група. Чланови ове групе обучавају се и тренирају заједно са специјалном јединицом подводних диверзаната ратне морнарице Немачке - КСК. Трећа борбена група, ГСГ-9/3, оспособљена је за падобранске и ваздушно-десантне акције, укључујући и технике скакања са великих висина (ХАХО и ХАЛО скокови). Постоје још два мања састава намењена за извиђање и ВИП заштиту (пратња и обезбеђење важних личности). У “неборбеном” делу налазе се: јединица за комуникације и одржавање везе, одељење инструктора, документационо одељење за надзор, снимање и прислушкивање најсавременијом техником, инжењеријска група, одељење специјално дресираних паса, хеликоптерска јединица за превоз и подршку, 129 техничка група која се бави одржавањем, набавком и усавршавањем оружја и специјалне опреме и средстава, као и аналитичко одељење. Служба у јединици траје пет година, а после тога они који су испунили стаж одлазе у полицију за инструкторе и саветнике, у службу за пратњу и обезбеђење високих руководилаца или у обавештајну службу. Приликом процеса селекције кандидати најпре пролазе психолошки тест, проверу физичких способности и медицинске прегледе. Половина пријављених се елеминише већ у првих неколико дана провере, после чега следи четворомесечна основна обука која обухвата: специјални курс употребе оружја и ситуациона гађања, спортске дисциплине и борилачке вештине, познавање полицијске службе и тактике, предмете из права, криминалистике, прве помоћи, психологије. У другој фази следи специјалистичка обука, такође у трајању од четири месеца, у којој доминирају тактички део и практичне вештине: тимско увежбавање акција ослобађања талаца из кућа, зграда, авиона, аутобуса, возова, бродова, виши курс борбеног гађања, планирање и припрема извођења акција, одржавање везе и координације између више учесника у извршавању задатка, праћење развоја тероризма у свету, проучавање искустава сродних јединица, и опет доста спорта и борилачких вештина. СЕК јединице СЕК јединице су специјалне полицијске јединице мањег формата. Данас на територији Немачке, у саставу покрајина и већих градова (Баварска, Северна Рајна- Вестфалија, Баден-Виртемберг и друге), постоји и делује укупно 23 СЕК јединице. Специјалне полицијске јединице Баварске обједињене су 1991. године у две посебне Полицијске дирекције – ПД, у ствари специјалне команде одговорне за ову област Немачке. Прва од ових специјалних команди – ПД “Spezialeinheite Sud-Bayern'' (Јужна Баварска) је интегрисана у полицијску управу Минхена, док је ПД “Spezialeinheite Nord-Bayern” (Северна Баварска) стационирана у Нирнбергу. Организациона структура минхенске и нирнбершке специјалне команде је иста. Састоје се од: Тима за специјалне акције – СЕК (SpezialEinsatzKommando) и Мобилног тима – МЕК (MobileEinsatzKommando), чији су основни задаци посматрање и техничке услуге. 130 СЕК се, опет, састоји од два елемента: првог, Специјалне групе, која има 4 мања тима и Снајперске групе, која такође има 4 мања тима, који су задужени да подржавају по један тим. У сваком тиму су добро увежбани професионалци и специјалисти за извршавање задатака уз употребу експлозива, специјалних возила и хеликоптера, применом специјалних борбених техника. Очигледно је, дакле, да се ради о немачкој верзији америчких SWAT тимова. Кандидати за СЕК, старости између 24 и 28 година, пријављују се из редова других полицијских јединица и служби, који иза себе већ имају солидно полицијско искуство. Наравно, сви морају да буду у одличној физичкој кондицији и психичкој стабилности. Основна обука чланова СЕК траје 13 недеља, током којих су кандидати изложени великом физичком оптерећењу и психичком стресу. Скоро две трећине, од преко 400 сати основне обуке, састоји се од физичких вежби, обуке у гађању и руковању ватреним оружјем, увежбавања оперативних техника и тактичких вежби. Тврди се да један припадник СЕК постаје комплетно оспособљен оперативац тек после три године напорног рада и усавршавања у тиму. Главни задаци СЕК тимова су као и код других сличних јединица у свету: антитерористичка борба, решавање талачких ситуација, борба против организованих и наоружаних криминалних банди, хапшење опасних појединаца, пратња и обезбеђивање важних личности (ВИП), политичких скупова, манифестација и вредних пошиљки. Може се рећи да су акције СЕК тимова против организованог криминала у порасту, најчешће као подршка акцијама Криминалистичке полиције. Различити сценарији и ситуације, на пример код пљачки банака, терористичких напада, киднаповања, увежбавају се у реалном простору и на правим објектима и изводе неколико пута годишње. Вежбе се планирају недељама и снимају се видео камерама из различитих позиција. После вежбе, снимци се анализирају до детаља и касније користе за потребе тренинга. Акције ослобађања талаца и хапшења терориста и криминалаца се не изводе само у аутобусима, авионима и возовима, већ и у високим зградама, банкама, железничким станицама, нуклеарним и хидро електранама, у метроу, на планини и другим местима. Опрема и наоружање СЕК тима су разноврсни, у складу са задацима које извршавају. СЕК користи возила ВМW, мерцедес и ауди са врло снажним моторима и додатно ојачаним заштитним 131 плочама. Лична заштита сваког оперативца у тиму је на првом месту. Панцирни прслуци, балистички штитови и шлемови су делови личне опреме сваког припадника. Истиче се да ситуације када припадници СЕК треба да употребе оружје нису тако честе. У већини случајева могуће је савладати преступнике и ухапсити их без употребе оружја, захваљући психофизичкој и тактичкој способности припадника тима. 4.4.3. Преговори у талачким ситуацијама Преговарачки тим немачке полиције се ангажује у одговарајућим случајевима тешког насилног криминала (талачке ситуације, отмице, уцене са тешким и озбиљним претњама). Осим тога, он може да учествује у решавању других конфликтних ситуација, у којима треба да се утиче на понашање извршилаца. За ангажовање преговарачког тима важе службени прописи, посебно Пропис о полицијској служби 100, 131, 132 и 133, уколико није другачије одређено другим одредбама.164 Сагласно са општим полицијским циљевима, радње преговарача у талачким ситуацијама морају бити усмерене на: смањење опасности по тело и живот талаца, покретање извршилаца на испуњење задатака и ослобађање талаца или постизање, односно, побољшање предуслова за напад или друге полицијске мере, олакшавање ситуације таоцима, њиховим породицама и осталим погођеним лицима. Преговарачки тим посматра своје задатке у оквиру тактичког концепта полицијског руководиоца. Осим тога, мора посебно да снима и одржава контакт са извршиоцима, добија на времену, ствара атмосферу за преговарање која је засновања на обостаном прихватању и поузданости, прикупља информације (нпр. о стању талаца, броју, мотивима, емотивном стању и личности извршилаца), анализира податке (нпр. прогнозирање понашања извршилаца, стварање хипотеза), контролише понашање извршилаца (прихватање полицијских захтева), за време и после талачке ситуације води бригу о жртвама, њиховим породицама и осталим погођеним лицима. 164 Пропис о полицијској служби 100 немачке полиције, "Вођење оперативне акције полиције" 132 Преговарачком тиму се не смеју давати налози за истраге (нпр. пријем пријава, саслушање сведока, подизање потерница), мере заштите лица и објеката у корист породице или других погођених лица и прислушкивање телефона. Преговарачки тим је у акцији као засебна група подређен полицијском руководиоцу акције. Он се ангажује самостално. Полицијски руководилац додељује тиму јасан налог за преговарање и утврђује простор за преговарање. Преговарачки тим одмах информише руководиоца акције о свим познатим сазнањима релевантним за акцију. То посебно важи за податке о извршиоцима, жртвама и осталих погођеним лицима као и резултате анализа. Преговарачи раде одвојено од других снага. По могућству морају бити смештени близу штаба полицијског руководиоца. О ангажовању преговарача се обавештавају снаге које учествују у акцији, али само у неизбежном обиму. Ово начело важи и у полицијском раду са јавношћу. Уколико дође до слободног повлачења, преговарачи се по правилу или према договору са руководством или специјалним јединицама премештају у правцу простора за бег. Што се тиче организације преговарача у Немачкој, они су подељени на Главну службу и Споредну службу. Главну службу чине професионални преговарачи који пуно радно време раде као преговарачи и чији је то основни посао. Споредну службу чине обучени преговарачи који раде на другим пословима и задацима у полицији, а по потреби се ангажују као преговарачи. Чланови преговарачких тимова који су ангажовани у Споредној служби ослобођени су других послова за време обука, ангажовања и вежби. Преговарачки тим округа Берлин, који има око 3.500.000 становника и 16.000 полицајаца, броји четири (4) преговарача у Главној служби, деветнаест (19) у Споредној служби и шест (6) чланова који су подршка тиму. Од 29 чланова тима 20 су мушки, а 9 женски. Ангажовања преговарача Полицијске управе у Берлину приказана су у табели 4.165 165 Wulf Peter, руководилац за кризне ситуације полиције Берлина, ауторизовано предавање, ''Међународни курс за полицијске преговараче'', Ванбалдон, Хрватска, 14.-17. јун 2011 133 Табела 4. Број ангажовања преговарача Берлина по појединим случајевима 2007. 2008. 2009. 2010. Уцене 03 01 04 02 Отмице 06 03 05 07 Талачке ситуације 01 02 01 Претње 03 06 02 05 Суицид (покушај) 16 13 12 12 Амок 01 01 Остало 02 04 01 04 За дужу акцију би, анологно уредби о надлежности уз ангажовање специјалних јединица за сузбијање тешког криминала, могло да се захтева и возило за специјалне акције са основном опремом. По захтеву се морају дати возила са по два техничара. 4.4.4. Процес управљања талачким кризама По добијању информације о кризној ситуацији предузимају се хитне мере (припрема јединица, блокада, евакуација и др.). Хитне мере координира руководилац подручне јединице полиције. По процени наведеног полицијског службеника активира се посебна организација јединица полиције за реаговање у кризним ситуацијама. Када се прикупе надлежне безбедносне снаге, руковођење преузима руководећи штаб. Штабом руководи руководилац штаба. Задаци руководећег штаба су: руковођење ангажованим снагама, координација између служби укључених у решавање кризне ситуације, усмеравање активности снага на лицу места, предузимање мера за прикупљање информација, предузимање мера за обавештавање 134 грађана и медија, евакуација подручја, вођење записа о предузетим поступцима. Процес планирања и одлучивања за акцију подразумева прибављање и прикупљање информација, процену ситуације, могућности при одлучивању (смернице, тактичке мере, тактичке циљеве, техничке и организацијске мере). У остале мере спадају нарочито правне примедбе, понашање према одређеним лицима и групама, напомене о раду медија, понашање према заступницима медија, посебне прилике на месту акције, разматрање, односно договори са другим безбедносним органима и организацијама, подаци о месту где се доводе ухапшени и остала лица у конкретном случају, медицинско збрињавање, обележја, лозинке, нацрт извештаја о искуствима у току акције. Основна тактика за решавање талачке кризе у Немачкој је преговарање. Уколико се преговорима не може решити ситуација ангажују се интервентне снаге чији је задатак да тактичком интервенцијом реше ситуацију уз минимално угрожавање живота људи. Сви елементи посебне организације јединица полиције дужни су да: - Користе средства принуде само у случају када су она неопходна, тј. онда када се општи интерес не може постићи блажим средствима, тако да се њима проузрокују мање штетне последице од оних које прете, - Поступају тако да минимизирају штетне последице по живот и здравље лица, материјалних добара и њиховог окружења, - Учине све што је у њиховој моћи да заштите животе и имовину за време сукоба са наоружаним, забарикадираним лицима, - Сва сазнања до којих се дође, а која су од значаја за решавање кризне ситуације, руководиоци снага и вође тимова одмах прослеђују надлежном руководиоцу штаба. Сви учесници одговорни су за законито и ефикасно лично ангажовање и ангажовање себи потчињених полицијских службеника у посебним безбедносним ситуацијама за чије је решавање активирана посебна организација полиције. Све одлуке (исплата откупнине, испуњење услова, време интервенције и сл.) које је потребно донети, доноси надлежни руководилац акције. Након окончања кризне ситуације, у року од три дана, врши се детаљна анализа догађаја у којој учествују представници свих ангажованих елемената посебне 135 организације. Циљ анализе је уочавање пропуста и изналажење начина за њихово превазилажење у наредним ангажовањима. 4.5. УПРАВЉАЊЕ ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У СЛОВЕНИЈИ Управљање талачким кризама у Словенији ће се приказати кроз разматрање надлежности за управљање талачким кризама, преговарање, интервенцију ангажованих снага и процеса управљања талачким кризама. 4.5.1. Надлежност за управљање талачким кризама Надлежност за управљање талачким кризама у Словенији је прописана Упутством о мерама полиције приликом отмица, држања талаца, запоседања објеката и сличних безбедносних ситуација.166 Овим упутством се уређује поступање полиције у случајевима отмица, држања талаца, запоседања објеката и сличних безбедносних ситуација у којима извршилац или извршиоци својим деловањем угрожавају сопствену безбедност, безбедност других особа и окружења, а опасност од извршења зависи од њихових циљева. Циљ деловања полиције у кризним ситуацијама је безбедност живота угрожених особа, ослобађање талаца, хапшење извршилаца и заштита окружења. За разрешење кризне ситуације у Словенији је надлежан Сектор криминалистичке полиције полицијске управе (СКП ПУ) на чијој територији је дошло до кризне ситуације, а на пример, када је потребно усклађено деловање више полицијских управа, надлежна је Управа криминалистичке полиције Генералне полицијске управе (ГПУ). Прве нужне кораке у јавности до даљег преузимања вођења акције, односно до формирања оперативног штаба ПУ или ГПУ, организује, води и координира Оперативно-комуникацијски центар (ОКЦ) ПУ или ГПУ. У ситуацији када: - је кризна ситуација повезана са иностранством, 166 Navodilo o ukrepih policije ob ugrabitvah, zajetju talcev, zasedbi objektov in podobnih varnosnih situacijah, Številka: 2312-123/2008/23, од 01.07.2008. 136 - је на захтев извршиоца потребно набавити финансијска средства (нпр. за откупнину), - је на захтев извршиоца потребно набавити превозно средство, - постоји опасност од употребе хемијских, радиолошких или биолошких средстава, - је кризна ситуација повезана са штићеним објектом или штићеном личношћу коју обезбеђује полиција. Оперативни штаб ПУ преко Оперативног штаба ГПУ усклађује предлог за решење кризне ситуације са надлежним службама других министарстава и других државних органа (ватрогасци, спасиоци, здравствена служба и сл.). 4.5.2. Интервенција у талачким ситуацијама За интервенције у талачким ситуацијама у Словенији надлежна је Специјална јединица полиције (Specialna enota Ministrstva za notranje zadeve Republike Slovenije - SE MNZ). Након демократских промена у Словенији 1990. године формирана је Специјална јединица полиције од стране тадашњег Министра унутрашњих послова, 23. августа исте године. Реорганизацијом и систематизацијом коју је 2000. године донео нови Закон о полицији, којим је полиција постала саставни део Министарства унутрашњих послова, Специјална јединица постаје организациона јединица Генералне полицијске управе. Специјална јединица је врхунски обучена полицијска јединица која је својом мобилношћу, прилагођеним тактичким деловањем и врхунском опремљеношћу способна решавати најсложеније и најризичније безбедносне задатке. При томе обезбеђује се висок ниво безбедности, како могућих жртава, тако и личне безбедности. Главни задаци СЕ МНЗ су: - противтерористичко деловање; - хапшење починилаца тешких кривичних дела; - обезбеђење највиших домаћих и страних државних представника; - обезбеђење важних објеката; - обучавање других полицијских јединица и других државних органа; - одржавање материјално-техничких средстава и опреме јединице. 137 Припадници ове јединице су најбољи међу најбољима у полицији Словеније. Јединица је организована на следећи начин: - Команда (vodstvo) – усмерава деловање јединице, - Јединица А (enota A) - основна оперативна јединица, - Јединица Б (enota B) - (јединица специјалиста: снајперисти, водичи паса, алпинисти, спелеолози, рониоци, возачи специјалних возила), - Јединица Ц (enota C) - логистичка подршка, - Јединица за противдиверзиону заштиту, - Јединица за развој и обуку. 4.5.3. Преговарање у талачким ситуацијама Деловање полицијских преговарача у Словенији је дефинисано ''Правилником о раду полицијских преговарачких група''.167 Овим правилником се регулишу састав, организација, одговорност, избор кадрова, дужности, активирање, задаци, извештавање и обука полицијских преговарача, као и материјално-техничка средства и опрема. Полицијски преговарачи у Словенији се укључују у решавање безбедносних ситуација отмица, држања талаца, окупације објеката и сличних безбедносних ситуација у којима извршилац или извршиоци својим деловањем угрожавају сопствену безбедност, безбедност других особа или имовине, а извршење претње зависи од њихових циљева. Полицијски преговарачи се могу укључити и у решавање других полицијских задатака ако својом стручношћу и знањем могу допринети разрешењу кризне ситуације. Полицијски преговарачи су полицајци или криминалистички инспектори који су успешно завршили едукацију за полицијске преговараче. Полицијски преговарачи у Словенији су подељени у три преговарачке групе: 167 Pravila o delu policijskih pogajalskih skupin, MVZ R. Slovenije, 2008 138 - Преговарачка група 1 – за подручје ПУ Копар, Нова Горица и Постојна; - Преговарачка група 2 – за подручје ПУ Крањ, Кршко, Љубљана и Ново Место; - Преговарачка група 3 – за подручје ПУ Цеље, Марибор, Мурска Собота и Словен Градец; Полицијски преговарачи могу, без обзира на област њихове преговарачке групе, извршавати задатке на целој територији Словеније. Појединачна преговарачка група се састоји од следећих улога: вођа преговарачке групе, први преговарач, други преговарач, трећи преговарач, четврти преговарач, техничар, психолог. Сви чланови преговарачких група, осим техничара и психолога, могу деловати у различитим улогама. Чланове преговарачких група на предлог директора Управе криминалистичке полиције именује генерални директор полиције. Полицијске преговарачке групе води и координира вођа полицијских преговарача, кога предлаже директор Управе криминалистичке полиције. Регионалне преговарачке групе воде вође преговарачких група. У случају кризне ситуације за свој рад и рад преговарачке групе они су одговорни вођи полицијских преговарача и руководиоцу акције, који руководи активностима полиције у конкретној кризној ситуацији. У случају формирања Оперативног штаба, вођа преговарачке групе је одговоран вођи Оперативног штаба. Услови за конкурисање за члана преговарачке групе су: - рад на радном месту полицајца и криминалистичког инспектора; - најмање 5. степен стручне спреме; - знање једног страног језика (енглески, немачки, италијански...); - старост најмање 25 година; - најмање 5 година рада на пословима у полицији; - добровољност и мотивисаност за рад у преговарачкој групи; - позитиван на процесу селекције (психо-тест и разговор са психологом); - успешно завршена основна обука за полицијске преговараче. За процес селекције је задужен психолог, који је члан преговарачке групе и који познаје правила рада полицијских преговарача. У оквиру процеса селекције тестирају се личне особине кандидата, стабилност и зрелост, комуникацијске вештине, мотивација за рад у преговарачкој групи, начин реаговања на стресне 139 ситуације. Комуникацијске способности, тимски рад и отпорност на стресне ситуације се проверавају током практичне обуке. За сталну доступност преговарачке групе, за полицијске преговараче је уведена пасивна приправност код куће коју, на предлог УКП, одређује директор полиције. Недељно се за цело подручје Словеније одређује један члан преговарачке групе, а за викенд и празником два члана. На захтев Оперативног центра подручне ПУ на чијој се територији дешава кризна ситуација, дежурног полицијског преговарача активира Оперативни центар МУП-а. У случају активирања Оперативног штаба, дежурну преговарачку групу активира Оперативни штаб. Оперативни центар МУП-а активира полицијског преговарача који је у приправности, с тим што обавештава и вођу полицијских преговарача. Преговарач је обавезан да се у време приправности одазове на позив Оперативног центра и да се укључи у решавање кризне ситуације или понуди стручну помоћ на целој територији Словеније. Када ситуација захтева укључивање целе преговарачке групе, о томе се обавештава вођа полицијских преговарача. Број и састав чланова преговарачке групе која се укључује у решавање конкретне кризне ситуације је у надлежности вође полицијских преговарача, вође преговарачке групе или преговарача који је одређен за приправност код куће. Преговарачке групе или њени чланови се за кризне ситуације, које није могуће унапред предвидети, позивају усмено користећи расположива комуникацијска средства. За догађаје који се могу унапред предвидети (вежбе, асистенције, ВИП скупови), а у које се укључују полицијски преговарачи, преговарачке групе се ангажују писмено. Ради обављања задатака преговарачке групе, полицијски преговарачи су у току кризне ситуације ослобођени обављања других послова у својим матичним јединицама. Задаци преговарачких група су: 1. Вођење преговора са извршиоцима; 2. Вођење разговора са таоцима; 3. Вођење разговора са другим жртвама (посредници, породица и сл.); 4. Развијање и извођење преговарачких стратегија; 140 5. Процена психофизичког стања извршилаца и талаца; 6. Прослеђивање вођи акције информација до којих се дошло у току преговарања. Преговарачке групе приликом извршавања својих задатака ангажују психологе који су на располагању полицији, по потреби се ангажују и саветници (психијатри, лекари...). У преговарање се могу укључити и друге особе, које би по оцени преговарача могле позитивно утицати на вођење преговора са извршиоцем (посредници). Сви који учествују морају из разлога безбедности извршавати налоге вође акције, вође полицијских преговарача или вође преговарачке групе. У случају да је кризна ситуација у коју су укључени преговарачи повезана са иностранством, полицијски преговарачи учествују са члановима преговарачких јединица других држава или са другим службеницима безбедносних служби. О учешћу преговарача у иностранству одлучује директор полиције. 4.5.4. Процес управљања талачким кризама Приликом пријема обавештења о кризној ситуацији, онај ко прима информацију мора тражити од онога ко дојављује информацију што више података о кризној ситуацији. Приликом пријема обавештења потребно је добити што више информација о кризној ситуацији (шта, ко, када, где, како се догодило), броју извршилаца, њиховим мотивима итд., броју и структури талаца, локацији и здравственом и психолошком стању особа које се налазе у упоришту, o објекту. Најаву може примити било који полицајац или полицијска јединица која сазна за кризну ситуацију. По пријему информације одмах се обавештава ОКЦ ПУ. ОКЦ ПУ обавештава ОКЦ ГПУ и друге одговорне за решавање кризне ситуације у складу са Правилником о обавештевању и информисању МУП-а Словеније. ОКЦ ПУ по пријему обавештења о месту кризне ситуације одмах упућује полицијске патроле за спровођење првих мера и о томе обавештава ОКЦ ГПУ. Полицајци који први стигну на место кризне ситуације морају: - помагати потенцијалним жртвама и обезбедити неопходну медицинску помоћ, - обезбедити место кризне ситуације тако да, уколико је могуће, догађаји изван кризне ситуације (мере полиције и других служби) не би били у видном пољу извршиоца, 141 - извршити блокаду да не би друге особе дошле у контакт са извршиоцем (посебно породице извршилаца или талаца), - прикупљати информације и прослеђивати их ОКЦ ПУ. За решавање кризне ситуације у зависности од величине, броја извршилаца, талаца и других карактеристика лица места, организују се и активирају следеће групе: - Преговарачка група, - Група за директну акцију, - Група за блокаду области и саобраћај, - Група за истрагу, - Група за техничку подршку. До почетка рада преговарача комуникацију са починиоцима и/или жртвама може да успостави полицајац кога починилац и/или жртва прихвати као саговорника. Ти полицајци могу да учествују у раду преговарача, ако буде потребно. Члановима преговарачких тимова је потребно припремити: што детаљније информације у вези са настанком и почетком кризне ситуације, што детаљније информације о извршиоцима и таоцима, техничку подршку и снабдевање. Задатак Групе за директну акцију (специјалне јединице) је контрола статичног и динамичног положаја кризне ситуације. Група обавља послове у непосредној близини објекта или места кризне ситуације, а посебно: ужу блокаду, пражњење непосредне околине места кризне ситуације, израда планова интервенције и алтернативне интервенције, извођење планиране интервенције, извођење интервенције у повољној прилици, извођење интервенције на силу, извођење мера при бекству осумњиченог, извођење предаје, пријем пуштених талаца. На основу информација и чињеница вођа акције одобрава све планове и издаје све наредбе за извођење акције. 4.6. УПРАВЉАЊЕ ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У ХРВАТСКОЈ Управљање талачким кризама у Хрватској ће се приказати кроз разматрање надлежности за управљање талачким кризама, преговарање, интервенцију ангажованих снага и процеса управљања талачким кризама. 142 4.6.1. Надлежност за управљање талачким кризама У Хрватској, за управљање у кризним ситуацијама, једино је надлежан МУП Хрватске. Надлежност полиције је прописана Законом о полицији, а других прописа од веће важности за ову проблематику нема. По Закону о полицији, за управљање у кризним ситуацијама надлежни су начелници полицијских станица (постаја), за сложеније ситуације начелници полицијских управа, а за најсложеније ситуације управљање може преузети директор (равнатељ) полиције. У оквиру Специјалне полиције делују и саветнички тимови за кризне ситуације. Саветнички тимови за кризне ситуације се ангажују у случајевима: отмица, талачких ситуација, изнуда (уцена), терористичких аката, сложених конфликтних ситуација. Саветници, односно саветнички тимови, на располагању су 24 часа, по систему дежурства и на директној вези су са ОКЦ МУП-а Хрватске која их ангажује по потреби. Њихови задаци су: активно учествовање у раду штаба за кризне ситуације (саветовање полицијског руководиоца, учествовање у изради модела интервенције и сл.) и анализа протеклих интервенција, те уочавање евентуалних неправилности у раду саветничких тимова и полиције. Саветнички тим за кризне ситуације је непосредно подређен полицијском руководиоцу у конкретној ситуацији, а има и функцију посредника у вези руководиоца акције са: специјалним јединицама, групом за преговоре, техничким помоћним особљем, спољним сарадницима (научницима/институцијама). 4.6.2. Интервенција у талачким ситуацијама Специјалне јединице, интервентна полиција и друге службе су само асистенти руководиоцу акције и одговарају само за свој део посла. Специјална полиција Републике Хрватске је назив за специјалне јединице хрватске полиције које су задужене за извршење задатака у борби против свих облика тероризма, решавању талачких ситуација, отмица особа и превозних средстава, најтежих облика нарушавања јавног реда и хапшења наоружаних појединаца и група и обезбеђења 143 штићених личности у посебним условима. Специјална полиција је организована као Команда Специјалне полиције МУП-а Хрватске под чијом командом је више организационих јединица. Свака од јединица има своју команду и делује територијално, али могу бити ангажовани и на целој територији Хрватске. У оквиру реорганизације МУП-а Хрватске, 2001. године извршена је и реорганизација Специјалне полиције. Јединицама специјалне полиције надређено је Заповедништво (команда) Специјалне полиције, као организационе јединице Дирекције полиције, издвојено из састава полицијских управа. На челу Заповедништва налази се заповедник (командант). У Заповедништву специјалне полиције успостављено је шест засебних јединица: 1. Антитерористичка јединица Лучко 2. Зракопловна (хеликоптерска) јединица, 3. Специјалне јединице полиције: Загреб, Сплит, Ријека и Осијек. У циљу већег оперативног учинка, током 2008. године извршене су додатне функционално-територијалне промене у организацији специјалних полицијских снага. Специјална јединица полиције Загреб припојена је Антитерористичкој јединици Лучко која је једина јединица с надлежношћу деловања на целокупној територији Републике Хрватске. Такође је као посебна организациона јединица издвојен Ронилачки центар, док су други елементи остали идентични организацији из 2001. године.168 4.6.3. Преговарање у талачким ситуацијама Током 2001. године дошло је до првих покушаја формирања преговарачких тимова у Хрватској. Међутим, тек 2004. године реализоване су прве обуке за преговараче које су изводили инструктори из Берлина. Обука је трајала континуирано до 2008. године. 168 Bilandžić М.: ''Specijalne vojno-policijske protuterorističke postrojbe: Hrvatska i svijet'', Polemos, Voll. XII No. 24, Zagreb, 2009, str. 33-60 144 Током 2005. године у Заповедништву Специјалне полиције МУП-а Хрватске успостављено је радно место полицијског преговарача. Убрзо након тога, 2005. године следи успостављање Преговарачких тимова у АТЈ Лучком, СЈП Ријека, СЈП Сплит, СЈП Загреб и СЈП Осијек. У том периоду у више наврата спроведена је и обука од стране инструктора из ФБИ. Преговарачи МУП-а Хрватске имају континуирану сарадњу са колегама из Словеније, Аустрије, БиХ и Србије. Чланове Преговарачког тима чине: руководилац преговарачког тима, главни преговарач, помоћни или секундарни преговарач, техничар. По потреби се могу ангажовати и други стручњаци да помогну у решавању кризне ситуације. Преговарачи се ангажују у случајевима: отмица, узимања талаца, отмица ваздухоплова, талачких ситуација у затвору, изнуда, насилничког понашања у породици, покушаја самоубиства, довођења у опасност живота и имовине опште опасном радњом или средством. Обука кандидата за преговараче у Хрватској се састоји од почетне обуке у трајању две недеље и напредне обуке (стажирања у групи). За преговарачке тимове уигравање је најмање једном месечно, а уигравање тимова у заједничком раду два пута годишње у трајању 3-5 дана. Полицијски преговарачи у Хрватској су организовани у оквиру Специјалне полиције тако што у Команди Специјалне полиције постоји радно место ''помоћник заповедника'' (координатор) који је задужен за преговараче, а у свакој јединици постоје по два радна места преговарача, који, потпомогнути другим колегама из јединице, чине Преговарачки тим. Што се тиче статистике везано за рад преговарачких тимова од оснивања 2004. до краја 2010. имали су 61 интервенцију, и то: талачких ситуација: 14 (један је завршен лишењем живота извршиоца); претњи самоубиством: 16 (довођењем у опасност живота и имовине опште опасном радњом или средством), 12 (покушаја самоубиства), 9 (претњи самоубиством у тражењу својих права); барикадирања: 3 лишења слободе извршиоца двоструког убиства, 4 лишење слободе извршиоца убиства и покушаја убиства, 3 лишења слободе починиоца КД покушај убиства полицајца.169 169 хттп://www.муп.хр/, 19.01.2011. године 145 4.6.4. Процес управљања талачким кризама Након сазнања за кризну ситуацију на лице места излази полицијска патрола чији је задатак да види о чему се ради, покуша да обезбеди лице места и јави дежурној служби о чему се ради. Дежурна служба врши процену и обавештава службе које су неопходне за решавање кризе. Уколико је потребно ангажовање Специјалне полиције обавештава се директор полиције који даје одобрење за анажовање. С обзиром да су преговарачи саставни део Специјалне полиције, процедура за њихово ангажовање је иста. На сваком месту догађаја успоставља се штаб (стожер) акције којим руководи главни руководилац, а то је начелник полицијске станице или полицијске управе. Главни руководилац акције процењује ситуацију, консултује се са члановима штаба (шефови тимова Специјалне полиције, прегварачи, истражитељи и сл.) и доноси одлуку о начину решавања конкретне кризне ситуације. 4.7. УПОРЕДНА АНАЛИЗА СИСТЕМА УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У ПОЈЕДИНИМ ДРЖАВАМА Поређењем надлежности, начина интервенција, преговарања и процеса управљања талачким кризама у различитим државама дошло се до заједничких карактеристика система управљања талачким кризама уз неколико карактеристика које су специфичне за поједине системе. 4.7.1. Надлежност за управљање талачким кризама У свим анализираним системима до позитивних промена је дошло тек након више грешака које су починиле безбедносне снаге и негативних искустава која су често резултирала губљењем многих живота. Надлежност за управљање талачким кризама је обично двостепена, односно, постоји локални и државни ниво. За лакше инциденте надлежна је локална полиција, док је за теже инциденте и кризе у важним 146 објектима надлежна државна полиција. Управљање ангажованим снагама је поверено или надлежном руководиоцу на територији на којој се инцидент догодио или посебно обученом руководиоцу за кризне ситуације (САД, Немачка). У неким државама надлежност за управљање талачким кризама је поверена руководиоцима у специјалним јединицама (Француска, Хрватска), а они за помоћ имају саветнике за кризне ситуације и тимове за управљање кризама који су део њихових јединица. У државама које су регионално подељене, различити региони могу имати различите системе за управљање кризама. У свим анализираним системима обавезно је формирање штаба који управља свим ангажованим снагама у току кризне ситуације. 4.7.2. Интервенција у талачким ситуацијама Све државе имају посебно обучене и оспособљене специјалне јединице за интервенције у талачким кризама. Ове јединице су такође формиране на државном и локалном нивоу. Интервентне јединице на државном нивоу се ангажују у већим и компликованијим кризним ситуацијама и већег су формата (од 100 до 300 припадника). У већини држава, ове јединице су распоређене и могу деловати територијално како би у што краћем року могли да интервенишу на потребној локацији. Да би неко конкурисао за припадника ових јединица тражи се да има најмање 5 година радног стажа, да није старији од 35 година, да има беспрекоран досије, да је психофизички способан и да са успехом прође ригорозну селекцију. Разне врсте симулација кризних ситуација се свакодневно увежбавају до перфекције. Све јединице за интервенцију су организоване у специјалистичке тимове и потребно је да у року 30-60 минута буду на лицу места кризне ситуације. Када нема талачких криза и сличних кризних ситуација, припадници ових јединица су ангажовани на заштити важних личности и објеката, као и подршци акцијама криминалистичке полиције. 4.7.3. Преговарање у талачким ситуацијама Преговарачки тимови у различитим државама су организовани, или у оквиру специјалних јединица полиције (Француска, Хрватска), или у оквиру 147 криминалистичке полиције, (Немачка, Словенија), а негде и комбиновано (САД). Уколико су преговарачки тимови организовани у оквиру специјалних јединица, преговарачи су професионалци који раде искључиво преговарачки посао, док у службама у којима су организовани у оквиру криминалистичке полиције, исти раде послове криминалистичког полицајца, а по потреби се ангажују као преговарачи. У свим системима преговарачи имају више од 70% успешно решених ситуација. Поред реаговања у талачким кризама, преговарачки тимови врше и 24 часовне консултације са другим службама безбедности, а неки имају овлашћења за ангажовање у иностранству (САД, Француска). Рад свих преговарачких тимова карактерише ригорозна селекција и стално усавршавање у преговарачким вештинама. Већина анализираних преговарачих тимова врши и међународне обуке и консултације из области преговарања и управљања кризама (САД, Француска, Немачка). Рад преговарача је у већини држава регулисан правилницима и упутствима. Уколико су преговарачи ангажовани у кризним ситуацијама не могу им се давати други полицијски задаци. Преговарачки тим у саставу треба имати бар једног члана женског пола и једног психолога. Проблем са члановима женског пола имају преговарачки тимови који су формирани у оквиру специјалних јединица (нпр. Хрватска). У кризним ситуацијама које прелазе националне границе преговарачки тимови имају заједничке активности са преговарачима из других држава. 4.7.4. Процес управљања талачким кризама Пре активирања система управљања талачким кризама у свим државама незамењива је улога ''првог полицајца'', односно, полицијске патроле која прва долази на лице места. Прве мере координира дежурна служба или локални руководилац на територији на којој се догодио инцидент. Уколико исти не могу решити ситуацију позивају интервентне и преговарачке тимове, а формира се и руководећи штаб. Криза пролази кроз фазе: почетак кризе, ток кризе, исцрпљење могућности и решење кризе. Процес управљања талачким кризама се у свим државама своди на четири основна корака: блокада, изолација, евакуација, преговарање. Основна тактика за решавање талачких криза је преговарање. Поред наведених корака потребно је и одвојити породицу и сведоке на сигурно место, забранити пролаз непозваним 148 лицима, бити једини контакт са извршиоцем. Уколико није могуће решити кризну ситуацију преговарањем, ангажују се интервентне снаге које ће употребити средства принуде. Све планове и активности одобрава штаб, односно, руководилац акције. Већина држава има прописане процедуре за ангажовање у талачким кризама у форми правилника или упутстава. Након окончања кризе обавезна је анализа у року од 3 дана. Најбоље праксе из наведених система могу се употребити као модели система управљања талачким кризама у Србији. 149 5. УПРАВЉАЊЕ ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У СРБИЈИ Након приказа система управљања талачким кризама у различитим државама потребно је размотрити како овај систем функционише у Србији. Почећемо од историјског аспекта управљања талачким кризама у Србији, а затим и сагледати како то функционише данас у пракси. 5.1. ИСТОРИЈСКИ АСПЕКТ УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У СРБИЈИ Јачање међународног тероризма крајем седамдесетих година прошлог века довело је до потребе организованије и одлучније борбе против терористичких активности, не само у Европи већ и у читавом свету. Многе земље приступиле су стварању специјалних јединица за борбу против тероризма, а анализе држава, које су покренуле одлучне и репресивне мере, потврдиле су да је терористичко насиље у њима знатно опало. Као одговор на такво стање и процену безбедносне ситуације у Социјалистичкој Федеративној Републици Југославији (СФРЈ), која је у то време у односу на многе друге земље била знатно повољнија, у мају 1978. године формиран је Батаљон за специјална дејства, у оквиру Савезног секретаријата за унутрашње послове (ССУП), са циљем да буде у служби свих народа ондашње СФРЈ и носилац борбе против тероризма на оперативном нивоу. Седам месеци након формирања Савезне јединице за специјална дејства, одлучено је да се и на републичким и покрајинским нивоима формирају јединице са истом наменом. Јединице милиције за специјална дејства су биле намењене за извршавање најсложенијих безбедносних задатака, са високим степеном ризика, које није био у стању да реши редовни састав милиције, а посебно интервенције у случајевима: - отмице авиона, аутобуса, возова, пловних објеката и ослобађање талаца; - запоседања и напада на одређене објекте и држања талаца; - киднаповања особа; - убачених диверзантско-терористичких група; - хапшења опасних и наоружаних лица (терориста, криминалаца); - побуна у казнено-поправним домовима. 150 Јединице су у раду биле аутономне, оспособљене да извршавају најсложеније задатке и не буду зависне од других јединица милиције, као ни од техничких и логистичких служби. У време припремања и обучавања људства за формирање специјалних јединица на територији Србије одиграла се и једна од сложенијих талачких криза на нашим просторима. Наиме, 1977. године у КПД у Нишу, дошло је до затворске побуне групе од 20 затвореника албанске националности, углавном млађих људи на издржавању дугогодишњих затворских казни због крвних деликата, који су тражили премештај за све затворенике албанске националности из КПД Ниш у неки од затвора на територији Косова. По претходном договору, набавили су и сакрили хладно оружје (бодеже, пајсере, чекиће, шрафцигере, и једну сабљу ручне израде) чекајући повољну прилику за напад. Неки од њих су претходно одбили да иду на одсуство да би могли да учествују у побуни. Успели су да изненаде и савладају групу стражара и надзорника КП дома, а потом су их везали и задржали у магацину у коме су се забарикадирали подупирући врата виљушкаром. Из затворске радионице су донели боце са лако запаљивим гасовима, а наоружали су се и палицама које су одузели од стражара. Захтевали су да воде преговоре са одговорним лицима из Секретаријата за правосуђе САП Косова и са још неким функционерима, претивши да ће поубијати таоце и дићи читаву просторију у ваздух ако милиција покуша силом да ослободи стражаре. У жељи да укажу на озбиљност својих претњи и да изврше притисак на органе власти, повремено су замахивали бодежима на таоце и пуштали плин. Ситуација је окончана тако што је милиција интервенисала, разоружала отмичаре и ослободила таоце.170 Како је ситуација у држави била сложенија, тако су организоване нове службе чији је задатак био реаговање у кризним ситуацијама. Распадом СФРЈ решавање кризних ситуација постаје задатак републичких органа Р. Србије, који делују у складу са тренутним могућностима. Сходно томе, у периоду ратних дејстава у Хрватској и Босни и Херцеговини, појачава се обука и опремање војних и полицијских јединица према потенцијалним задацима у ратном окружењу. Ескалација кризе на Косову и Метохији доприноси формирању Специјалних јединица Приштина и Нови Сад. 170 Милошевић М.: Отмица, реликт прошлости злочин будућности, Дечје новине, Београд, 1990, стр. 26 151 Акценат обуке и опремања је и даље на тактичким радњама у руралним срединама, што није првенствена намена ових јединица. У том периоду није било великих талачких криза у Србији, осим неколико случајева држања талаца које су имале локални значај. Један од најпознатијих случајева је ситуација у Смедереву 1992. године у којој је ментално оболео мушкарац, који је са собом имао и трогодишњу ћерку, упао у Завод за социјални рад и хицима из пиштоља убио двојицу службеника. Након злочина, повукао се на крај ходника на првом спрату, сео на под држећи у левој руци ручну бомбу М75, са полуизвученим осигурачем, а другом руком је обгрлио дете, које му је седело у крилу. Пиштољ се налазио на поду, са десне стране отмичара. Локална полиција је сазнала за разлог трагедије. Човеку је из здравствених разлога одузето старатељство над ћерком, која је после развода поверена на чување мајци. Помраченог ума, сопствено дете је држао као таоца, захтевајући да се доведе бивша супруга коју је вероватно намеравао да убије као чин освете. На лице места су упућена шесторица припадника Специјалне јединице. После краћег договора и израде плана кренуло се у акцију. Отмичар се налазио на крају ходника дугог 20 метара, у који се могло ући само степеницама на супротном крају ходника. Један мали прозор се налазио тачно насупрот отмичару. Прикривени прилаз и упад нису долазили у обзир. Двојица снајпериста су заузели позиције на крову суседне куће (растојање од циља 79 метара). Тројица специјалаца у тешкој заштитној опреми су заузели позиције на врху степеништа, непосредно иза угла ходника, заклоњени од погледа отмичара. Командант Специјалне јединице, прерушен у доктора, са откоченим пиштољем у џепу, започео је преговоре. Стајао је у ходнику удаљен неколико метара од извршиоца. Након три сата преговора отмичар је спустио руку са бомбом на под. Одјекнуо је снајперски хитац. Рука у којој је стајала бомба је остала непомична. Специјалци у ходнику су муњевито притрчали и зграбили дете из наручја и тако окончали вишесатну драму.171 Малобројне талачке кризе у Србији 70-их, 80-их и 90-их година двадесетог века најчешће су решаване интервенцијом специјалних јединица, које су се често завршавале повређивањем или чак лишавањем живота извршилаца. Преговоре су 171 Џамић Д.: 30 година Специјалне антитерористичке јединице, МУП Р. Србије, Београд, 2008, стр. 46 152 водили руководиоци који нису посебно обучавани за вођење преговора у талачким кризама. 5.2. ПРАКСА УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У СРБИЈИ Талачким кризама у Србији управља се као и сваком другом кризном ситуацијом. Полицијске снаге изврше блокаду лица места и чекају да дођу специјалне јединице и преговарачи. Обученост специјалних јединица и преговарача је на завидном нивоу, али само управљање кризом, односно руковођење на оперативном нивоу ангажованим снагама се у пракси показало проблематично из више разлога. Прво, руководиоци који су надлежни на територији на којој се догодио инцидент нису обучени за управљање талачким кризама. Друго, сами руководиоци на терену нису довољно упознати са могућностима ангажованих снага, па самим тим не знају да их адекватно употребе. У таквим ситуацијама руковођење обично преузима руководилац специјалне јединице или преговарачког тима, што такође није добро решење. Задатак руководиоца акције је да управља и координира све ангажоване снаге на терену пре, за време и после догађаја, а питање је да ли је руководилац специјалне јединице или преговарачког тима обучен, спреман и способан за руковођење свим ангажованим снагама. Да би се адекватно управљало ангажованим снагама морају се упознати све карактеристике, тактике, начини деловања и могућности наведених снага. Крајем 2010. и почетком 2011. године у свим полицијским управама у Србији одржана је серија предавања о поступању у кризним ситуацијама, коју су спровели чланови Преговарачког тима МУП-а Србије (ПТМ). Слушаоци су били командири полицијских станица и полицијских испостава у Србији. Након предавања, учесници су попуњавали упитнике које су добили од предавача. Упитници су сачињени од питања која су се тицала проблема приликом решавања кризних ситуација у Србији. Укупно је предавањима присуствовало 424 командира полицијских станица и полицијских испостава из свих полицијских управа у Србији. Питања на која је требало дати одговор у упитнику су: 1. Проблеми по доласку на лице места кризне ситуације; 2. Проблеми у руковођењу; 3. Проблеми са људским и материјалним ресурсима у кризним ситуацијама. 153 Приликом попуњавања упитника испитаницима је остављена слобода да одговарају на питања како сами мисле, а приликом анализе истих, највећи број сличних одговора сврставан је у једну групу, док у свакој групи има делова упитника на које није написан одговор (без одговора). Одговори који нису били чести сврстани су у групу ”други одговори”. На прво питање ’’Проблеми по доласку на лице места’’, највећи број испитаника је одговорио да је то ’’обезбеђење лица места’’ (41%), док се за највећи проблем ’’идентификација починиоца’’ одлучило 29% испитаника. Мањи број одговора је био: ’’успостављање координације са другим службама’’ (9%), ’’недовољно података о лицу’’ (5%) или ’’ирационални захтеви за извештавање са лица места’’ (2%). Било је и других одговора, као и упитника без одговора на овом питању (графикон 1). Графикон 1. Проблеми по доласку на лице места На друго питање: ’’Проблеми у руковођењу кризним ситуацијама’’ испитаници су одговорили: 29% - неусаглашеност руководилаца ангажованих снага, 16% - нерегулисано поступање руководилаца на лицу места, 12% - различити тимови на 154 лицу места без руководиоца, 10% - руководиоци не преузимају одговорност за одлучивање, 4% - хитно извештавање, а нема довољно информација. На ово питање је други одговор дало 6% испитаника, а 22% није одговорило (графикон 2). Графикон 2. Проблеми у руковођењу на лицу места На треће питање, ’’Проблеми са људским и материјалним ресурсима у кризним ситуацијама’’, одговори су следећи: 25% - неадекватна обука, 20% - недовољно опреме и МТС, 20% - неадекватна опрема и МТС, 8% - недовољан број полицајаца, 1% - непостојање несмртоносних средстава за привремено онеспособљавање. 2% испитаника је дало други одговор, а 24% није дало одговор (графикон 3). 155 Графикон 3. Проблеми са људским и материјалним ресурсима Наведени одговори показују да пракса управљања талачким кризама у Србији још увек није на задовољавајућем нивоу и да није јасно ко и како треба да руководи свим ангажованим снагама на лицу места. Испитаници су замољени и да дају предлоге решења проблема руковођења у кризним ситуацијама у Србији. Питања на која је требало дати одговор у упитнику су: 1. Предлог решења проблема по доласку на лице места кризне ситуације; 2. Предлог решења проблема у руковођењу; 3. Предлог решења проблеми са људским и материјалним ресурсима у кризним ситуацијама. Приликом попуњавања упитника испитаницима је, такође, остављена слобода да одговарају на питања како сами мисле, а приликом анализе је највећи број сличних одговора сврставан у једну групу, док у свакој групи има делова упитника на који није написан одговор (без одговора). Одговори који нису били чести сврстани су у посебну групу (други одговори). На прво питање, ’’Предлози решења проблема на лицу места’’, испитаници су одговорили овако: највећи проценат одговора (62%) односио се на обуку 156 полицијских службеника. Око 15% је одговорило да је за решење проблема потребно усагласити и донети прописе и процедуре за поступање на лицу места, 3% боља техничка опремљеност, 2% да је потребно одредити посебну особу за рад са медијима и јавности и 1% да се одложи извештавање са лица места до прикупљања релевантних података. 3% испитаника је дало други одговор, а 14% није дало одговор (Графикон 4). Графикон 4. Предлози решења проблема на лицу места кризне ситуације Друго питање: ’’Предлози решења проблема у руковођењу на лицу места’’: 26% - едукација свих руководилаца, 20% - доношење адекватних правилника и упутстава, 20% - тачно дефинисање руководиоца акције, 5% - побољшање директне комуникације ангажованих снага, 4% - извештавање само једног старешине, 1% - не мењати често руководиоце у ПС. 29% испитаника није одговорило или је дало други одговор (Графикон 5). 157 Графикон 5. Предлог решења проблема руковођења на лицу места кризне ситуације Треће питање: ’’Предлог решења за проблеме са људским и материјалним ресурсима’’: 32% - извршити едукацију полицијских службеника, 18% - обезбедити адекватну опрему и МТС, 7% - едукација руководилаца, 1% - едукација оних који оцењују употребу средстава принуде. 32% није дало одговор, а 9% је дало други одговор (графикон 6). Графикон 6. Предлог решења проблема са људским и материјалним ресурсима 158 Наведена анализа указује на велике проблеме које полицијске снаге у Србији имају у тренутној ситуацији, али и на могућности како се ови проблеми могу превазићи. Највећи број предлога за решење проблема односи се на едукацију, како руководећег кадра, тако и свих полицијских службеника који учествују у решавању кризних и талачких ситуација. 5.3. АКТЕРИ РЕШАВАЊА ТАЛАЧКИХ КРИЗА У СРБИЈИ Кризне ситуације настале узимањем талаца сврставају се у ванредне ситуације изазване (зло)намерним људским деловањем. Специфичност оваквих ситуација односи се на изненадност, комплексност проблема и бројност актера укључених у решавање кризне ситуације. Велики број укључених актера захтева и добро организоване и усаглашене тимове за управљање кризом. Актери који учествују у решавању талачких криза у Србији су: Оперативни штаб, Интервентне снаге, Преговарачки тим и други актери. 5.3.1. Оперативни штаб Већ је речено да се управљање и руковођење талачким кризама врши на три нивоа – стратегијском, оперативном и тактичком. За најтеже кризне ситуације, а посебно оне које имају међународну димензију, активира се стратегијски ниво управљања, што је у Србији Савет за националну безбедност (стара се о националној безбедности) и Биро за координацију (оперативно усклађује рад служби безбедности и извршава закључке Савета по питањима из своје надлежности).172 Талачком кризом директно управља Оперативни штаб. У Србији оперативни ниво управљања кризом подразумева Главни штаб (МУП у седишту) и Оперативни штаб (релативно близу места догађаја).173 О формирању оперативних штабова у талачким кризама и сличним кризним ситуацијама у Србији не постоје посебни акти (правилници, упутства, инструкције), већ се користи систем ad-hoc формирања штаба на лицу места уз координацију Оперативног центра МУП-а или дежурне службе ПУ. Овакав вид организовања оперативних штабова утиче на нејасну 172Закон о основама уређења служби безбедности Републике Србије, Службени гласник РС, бр.116/07 173Субошић Д.: Организација и послови полиције, Криминалистичко- полицијска академија, Београд, 2010, стр. 257 159 ситуацију о томе ко ће бити руководилац акције и ко ће управљати ангажованим снагама у конкретној ситуацији. Код других ангажовања полицијских снага врши се безбедносна процена ситуације и на основу процене доноси наредба директора полиције о формирању штаба и ангажовању снага у којој се дефинише и управљање и руковођење.174 Међутим, у кризним ситуацијама, које увек долазе изненада, нема времена за безбедносну процену и предлоге (на начин на који је то уређено у неким другим случајевима), већ је потребно имати унапред разрађене процедуре које ће познавати сви учесници. Сличне процедуре формирања штабова има Сектор за ванредне ситуације МУП-а и целокупан систем реаговања у ванредним ситуацијама у Србији.175 Када се формира Оперативни штаб, он координира активности ангажованих снага. Сва лица ангажована на спровођењу акције, од момента почетка ангажовања, треба да се потчињавају руководиоцу Оперативног штаба. Руководилац Оперативног штаба одређује границе зоне спровођења акције, доноси одлуке о начину и правцима деловања, одговоран је за руковођење акцијом, одобравање планова и издавање наређења за даље активности. Тактички ниво руковођења подразумева један или више тактичких штабова, у зависности од конкретне ситуације. Руководиоци на тактичком нивоу су шефови тимова и група укључених у решавање кризне ситуације.176 Код решавања талачких криза и сличних кризних ситуација у Србији, тактичке штабове најчешће формирају Специјалне јединице полиције тако што из тих штабова руководе својим групама и тимовима на терену (група за упад, група за минско-експлозивна средства, снајперска група и сл.). Тактички штабови се организују у зони распореда снага чијим поступцима управља конкретни Тактички штаб. 5.3.2. Интервентне снаге У талачким ситуацијама у Србији могу интервенисати јединице полиције посебне намене. Полицијске јединице посебне намене су организационе јединице Дирекције 174 Ибид, стр. 159 175 Марић П., Томић Д.: Управљање ванредним ситуацијама, Балкански институт за управљање и процену ризика, Београд, 2010, стр. 114 176 Мојсиловић Ж.: ''Управљање и руковођење током талачких ситуација'', Безбедност, 2/06, Београд, 2006, стр. 287 160 полиције надлежне за обављање свих безбедносних задатака, при чему њихова сложеност превазилази могућности полицијских јединица намењених за извођење редовних безбедносних задатака (јединица полиције опште и посебне надлежности).177 Прецизније, јединице полиције посебне намене намењене су за сузбијање тежих облика криминала, грађанских нереда, тероризма, оружаних побуна, као и за извршавање других посебно сложених безбедносних задатака (посебних безбедносних задатака).178 Од посебног интереса за овај рад су јединице полиције посебне намене које представљају потенцијал за решавање талачких криза у Министарству унутрашњих послова Републике Србије. Јединице полиције посебне намене функционишу у континуитету. Дакле, то су оне полицијске јединице које постоје независно од потребе њиховог тренутног ангажовања. У такве јединице спадају: Жандармерија, Специјална антитерористичка јединица (САЈ), Противтерористичка јединица (ПТЈ), Хеликоптерска јединица (ХЈ), Полицијска бригада (ПУ за град Београд) и Јединица за интервенције 92 (ПУ за град Београд). Све наведене јединице по организацијском саставу сврставају се у тактичке (оперативне) јединице полиције. Жандармерија организује и извршава најсложеније безбедносне задатке у случајевима: упада и организовања диверзантско-терористичких и одметничких група, побуна у затворима за извршење кривичних санкција, лишавање слободе опасних криминалаца, успостављања јавног реда нарушеног у већем обиму, обезбеђења јавних скупова високог ризика, пружања помоћи у случају опште опасности и отклањање последица елементарних непогода и других сложених задатака. Организациона структура Жандармерије прилагођена је задацима за које је ова једница Дирекције полиције намењена. Наиме, Жандармерија је стална јединица полиције посебне намене, одредског састава. Поред одреда, Жандармерија у свом саставу има Команду и Ронилачки центар. Недавно је формирана још једна једница у саставу Жандармерије, која је намењена за обезбеђење дипломатско-конзуларних 177 У јединице полиције посебне надлежности спадају јединице криминалистичке, саобраћајне, граничне и других врста полиције. 178 Субошић Д., Мојсиловић Ж.: ''Јединице полиције посебне намене као противтерористички потенцијал МУП-а Србије'', Зборник радова конференције: Супротстављање тероризму – међународни стандарди и правна регулатива, Козара, 2011, стр. 338 161 представништава страних држава у Београду, што је у непосредној вези са развојем њених противтерористичких капацитета. Жандармеријом руководи командант, који има заменика, а у раду им помажу официри за унапређење организације и функционисања послова Жандармерије (тзв. ''помоћници'' команданта). Одредима Жандармерије руководе команданти одреда. Специјална антитерористичка јединица намењена је за борбу против свих облика тероризма и за извршавање свих других посебно сложених безбедносних задатака као што су: решавање свих врста талачких ситуација, нарочито у случајевима отмице ваздухоплова и других саобраћајних средстава (аутобус, путничка возила, воз, пловна средства), барикадирања (упад у забарикадиране објекте и просторије и хапшење лица која се у њима налазе), лишење слободе опасних криминалаца и криминалних група, интервенције у ситуацијама када се очекује пружање отпора употребом ватреног оружја, пружање асистенције у борби против организованог криминала, обезбеђење лица и објеката којима прети непосредна опасност од терористичког напада и све друге послове и задатке које нису у могућности да обаве друге полицијске јединице. Задацима за које је намењена прилагођена је и организациона структура САЈ. Наиме, Специјална антитерористичка јединица је стална јединица полиције посебне намене, тимског састава. Поред четири тима, два тима за блиску борбу, специјалистичког и тима за обезбеђење и подршку, САЈ има команду и логистичке делове јединице. Тимове А, Б и Д чине три групе, а тим Ц (специјалистички) четири групе специјалаца.179 Развој Јединице усмерен је на идентификацију специфичног понашања и организационе културе унутар ње, с тежиштем на јачању тимског рада и професионалне етике, с једне стране, и усвајања најсавременијих противтерористичких стандарда с друге стране, чему је посвећена њена богата међународна сарадња.180 Специјалном антитерористичком јединицом руководи командант, који има заменика, а у раду им помажу официри за унапређење организације и функционисања послова јединице. Противтерористичка јединица планира, организује и извршава најсложеније безбедносне задатке у случајевима сузбијања тероризма: евидентирање, праћење, упоређивање и предвиђање појава и догађаја који у себи садрже елементе 179 Вулевић С., Мојсиловић Ж., Џамић Д.: ''Специјална антитерористичка јединица МУП - а Републике Србије'', Безбедност бр. 1-2/09, МУП РС, Београд, 2009, стр. 57 180 Ибид, стр. 67-69 162 унутрашњег и међународног тероризма, откривање кривичних дела тероризма, обезбеђење материјалних доказа и лишавање слободе учинилаца; превентивна антитерористичка делатност, директна интервенција са циљем елиминисања терористичких група и разбијања организованих мрежа терориста, решавања талачких ситуација (у отетом ваздухоплову, јавном објекту, као и оне настале коришћењем средстава јавног саобраћаја у друмском, железничком и речном саобраћају - аутобус, воз, пловни објекат), лишавања слободе опасних наоружаних лица, криминалаца, организованих криминалних група, као и све остале безбедносне послове из надлежности полиције. Јединица је тимског састава, а чине је четири тима, од којих су два специјализована за противтерористичка дејства у урбаним условима, један за противтерористичка дејства у руралним условима и један за подршку и обезбеђење личности и објеката.181 Сваки тим чине две групе и специјалисти. Поред тимова, јединица има команду и логистичке организационе јединице. Развој противтерористичке јединице усмерен је на усвајање најсавременијих противтерористичких стандарда, чему је посвећена и њена интензивна међународна сарадња.182 Противтерористичком јединицом руководи командант, који има заменика, а у раду им помажу официри за унапређење организације и функционисања послова јединице. Хеликоптерска јединица обавља послове ваздухопловне подршке осталим организационим јединицама Дирекције полиције и МУП РС уопште. Послове ваздухопловне подршке ова јединица тежишно изводи извиђањем и осматрањем територије из ваздушног простора и превожењем руководилаца организационих јединица Дирекције полиције и МУП РС, припадника, углавном, специјалних и других јединица полиције посебне намене, односно особа којима је потребна хитна медицинска помоћ. Наведене активности ова јединица изводи најчешће поводом извршавања задатака као што су: ванредна и посебна обезбеђења, успостављање јавног реда нарушеног у већем обиму, лишење слободе опасних лица или група која се баве организованим криминалом и терористичким активностима и др. Особље Хеликоптерске јединице је подељено на руководно и извршилачко. Руководно особље је груписано у Команди на чијем челу је командант, који има заменика, а у 181 Виденовић Б.: ''Противтерористичка јединица МУП-а Републике Србије'', Безбедност бр. 1-2/09, МУП РС, Београд, 2009, стр. 46 182 Ибид, стр. 49 163 раду им помажу официри за унапређење организације и функционисања послова јединице. С друге стране, извршилачко особље дели се на летачко и ваздухопловно- техничко. С тим у вези, јединица има и два школска центра, за обуку летачког особља и за обуку ваздухопловно-техничког особља. Остатак јединице је ранга хеликоптерске ескадриле (ваздухопловна јединица тактичког значаја), по нивоу полицијске организације на коме је структуирана је координирајућег ранга, а по задацима у којима учествује и по циљевима које може да оствари може се сматрати и јединицом стратегијског значаја.183 Полицијска бригада је оперативна (тактичка) јединица намењена за извршавање посебних безбедносних задатака, сталног, батаљонског састава. У свом саставу има четири батаљона. Правилником о унутрашњем уређењу и систематизацији радних места у МУП РС, Полицијска бригада је самостална организациона јединица на нивоу Полицијске управе за град Београд, која се ангажује у случајевима нарушавања јавног реда и мира у већем обиму, елементарним непогодама и у другим ванредним ситуацијама, а редовно обавља послове непосредног обезбеђења одређених објеката и органа Републике на подручју Београда. У случајевима када није ангажована на посебним, ова јединица извршава редовне безбедносне задатке, на територији месне надлежности Полицијске управе за град Београд. Специфичности Полицијске бригаде чине је јединственом организационом јединицом Полицијске управе за град Београд и МУП РС у целини. Наиме, Полицијска бригада је носилац противдиверзионе заштите (ПДЗ) у ПУ за град Београд (које реализује чета за ПДЗ). Следећа њена специфичност у погледу противтероризма односи се на то да ова јединица у свом саставу има чету водича службених паса. Полицијском бригадом руководи командант, који има заменика, а у раду им помажу официри за унапређење организације и функционисања послова јединице. Поред наведене команде, Бригада у свом саставу има и четири батаљона којима руководе команданти, који имају по једног заменика. Батаљоне чине чете, чете чине водови, а водове чине одељења. Интервентна јединица 92 (ИЈ 92) формирана је за извршавање задатака лишења слободе опасних криминалаца, упада у затворене просторије у којима су особе које 183 С обзиром да у ХЈ постоје и функционишу наведени школски центри, ова јединица има статус ваздухопловне организације и као таква се идентификује пред Директоратом за цивилно ваздухопловство. 164 пружају отпор полицијским мерама, пружање помоћи припадницима Управе криминалистичке полиције и полицајцима из полицијских станица и испостава, спровођење опасних особа (за која је у потражном акту наведено да су склона пружању отпора, бекству или ХО – хапсити опрезно), заустављање и контролисање возила и возача, извођење рација и остале задатке који превазилазе могућности припадника редовних јединица полиције ПУ за град Београд. Ангажовање припадника ИЈ 92 може бити по унапред утврђеном плану или по позиву. По плану и по позиву припадници јединице обично се ангажују на подручју општина које чине уже градско језгро, а по позиву на подручју осталих општина града Београда. При томе, након испраћаја у службу припадника јединице, ради координације рада са полицијским станицама образованим за градске општине Београда, наведени полицајци се јављају у полицијске станице/испоставе, при чему им се у радне налоге, по потреби, уписују и задаци из надлежности Јединице, а који су актуелни у текућој смени конкретне територијалне организационе јединице ПУ за град Београд. Интервентна јединица 92 у саставу је ПУ за град Београд, прецизније, у саставу је Дежурне службе наведене ПУ. Јединицом руководи командант, коме у раду помажу заменик и помоћници (полицијски службеници на пословима унапређења и развоја појединих послова за које је јединица надлежна). Сменом руководи шеф смене. У свакој смени је одређени број четворочланих тимова, наоружаних и опремљених одговарајућим средствима, међу којима је и теренско моторно возило. Унутар јединица полиције посебне намене постоје специјалне јединице. Разлика између јединица посебне намене и специјалних јединица полиције огледа се у више њихових обележја, од којих за ову прилику издвајамо два. Прво, посебне јединице се односе према специјалним као опште према посебном. Дакле, специјалне јединице су део посебних јединица. Друго, према Закону о полицији: ''Ангажовање специјалних јединица полиције за посебне безбедносне задатке може се вршити само уз претходно одобрење министра. Предлог за ангажовање садржи план и процену'' (Члан 21. став 7. и 8. Закона о полицији).184 Наиме, директор полиције је у обавези (као руководилац свих организационих јединица Дирекције полиције, тиме и оних које се сматрају специјалним) да пре ангажовања специјалних јединица на извршавању посебних безбедносних задатака, поднесе предлог министру 184 Закон о полицији, Службени Гласник РС, бр. 101/05 165 унутрашњих послова, који садржи план ангажовања (циљ, активности, носиоце и извршиоце, простор и време) и процену резултата тог ангажовања (очекиване ефекте). У специјалне јединице полиције спадају Специјална антитерористичка јединица, Противтерористичка јединица и Хеликоптерска јединица. Специјалне јединице су опремљене најмодернијим наоружањем, опремом која одговара њиховој улози и задацима. Те јединице прве добијају најновија средства, чиме се њихова ефикасност непрекидно одржава на високом нивоу. Постоје посебни институти и лабораторије који се баве научноистраживачким радом и развијањем наоружања, диверзантских и других средстава и опреме за специјалне јединице. Специфични услови дејства специјалних јединица захтевају да оне буду опремљене оружјем малих димензија и масе, велике ватрене моћи и ефикасности на кратким одстојањима, са пригушивачима пуцња, оптичким и оптоелектронским нишанима за ноћна дејства. Оружје које користе специјалне јединице обухвата: пиштоље, аутомате, аутоматске пушке, првенствено кратких цеви, снајперске пушке, пушке и пумпарице, пушкомитраљезе и митраљезе, али су опремљене и ручним бацачима, бацачима граната, лаким и средњим минобацачима, противоклопним ракетама – дакле, преносно и ефикасно оружје за дејства на краћим одстојањима. Посебан квалитет јединица полиције посебне намене Министарства унутрашњих послова Републике Србије је њихово значајно искуство, стечено сузбијањем албанског тероризма на југу Србије, али и бројним посебним и специјалним безбедносним задацима које су њихови припадници успешно извршили у претходном периоду. Из претходне анализе може се извести закључак да Министарство унутрашњих послова Републике Србије располаже значајним потенцијалима за решавање талачких криза, у виду разноврсних јединица полиције посебне намене. Структура ових јединица обухвата команду, извршни део (који је у случају специјалних јединица тимски структуиран) и логистички део, који пружа извесну аутономност јединицама, у смислу стварања најповољњих услова за њихов рад, уз уважавање њихових функционално-структурних специфичности. Више јединица претендује да се бави борбом против тероризма и решавањем талачких ситуација, а све наведене јединице раде и обезбеђење важних личности и објеката. Проблем настаје око надлежности у конкретном случају талачке кризе. Носиоци ових активности у 166 МУП РС би требало да буду Специјална антитерористичка јединица (САЈ) и Противтерористичка јединица (ПТЈ). Остале јединице полиције посебне намене би требало да се ангажују на овим задацима као споредним у односу на њихову основну намену, односно као ефективи који садејствују САЈ и ПТЈ у њиховим наменским ангажовањима. Ово питање би се могло решити доношењем правилника о раду и ангажовању јединица полиције у посебним безбедносним ситуацијама. 5.3.3. Преговарачки тим Као носилац преговарачког начина решавања кризних ситуација у Министраству унутрашњих послова Републике Србије, током 2004. године формиран је Преговарачки тим (ПТМ). Наведена организациона јединица полиције ангажује се у случајевима отмица, талачких ситуација, тешких облика уцена, побуна у затворима, запоседања објеката, уличних демонстрација, претњи самоубиством и убиством, претњи полицији или трећим лицима оружјем или експлозивним направама приликом припреме и реализације полицијских мера, пружања отпора полицијским мерама и слично. Преговарачки тим се ангажује увек када је могуће остварити утицај на понашање виновника конфликтних ситуација, с циљем њиховог одустајања од противправног понашања.185 Преговарачки тим представља повремену полицијску јединицу, јер се формира окупљањем људства које је, условно речено, сталног састава. Задаци појединих припадника ПТМ извршавају се приоритетно у односу на послове и задатке њиховог сталног радног места. То значи да не постоје стално ангажовани преговарачи, већ се овлашћена службена лица са других радних места ангажују на пословима преговарача по потреби. Поред Устава, различитих закона и Закона о полицији којим се конкретно регулише рад полиције, рад ПТМ је регулисан и Упутством о раду Преговарачког тима које је донео министар унутрашњих послова.186 Овим упутством регулишу се циљеви, задаци, одговорност, организација, начин ангажовања, руковођење, ток преговора, одабир кадрова, обука и средства за рад ПТМ. 185 Мојсиловић Ж.: Тероризам и преговарање, ЦКМП, Београд, 2009, стр. 127 186 Упутство о раду Преговарачког тима МУП-а Србије, 30.11.2005. године 167 У сложенијим конфликтним ситуацијама које подразумевају постојање талаца и у другим конфликтним ситуацијама које превазилазе локални значај или су угрожена добра од општег државног интереса, одлуку о ангажовању ПТМ-а доноси директор полиције. ПТМ се ангажује на основу писменог захтева. У хитним случајевима ПТМ се може ангажовати и усмено, а писмени захтев се накнадно доставља координатору и то у року од 24 часа. Чланови ПТМ-а за свој рад у тиму одговарају координатору. ПТМ се састоји од два функционално истоветна дела: тим 1 и тим 2. Тимови се, по потреби, смењују у раду на сваких 10 до 12 сати. Сваки тим у свом саставу има: вођу тима, првог преговарача, другог преговарача, документалисту, психолога, преговарача задуженог за опсервацију породице жртве и стручњака за оперативно-техничку подршку. У конкретној ситуацији тимовима непосредно руководе вође тимова. По потреби се у тиму могу ангажовати: стручни саветник (за минско-експлозивна средства, радиоактивне материје, бојне отрове и др.), професионални преводилац, особа којој виновник верује, односно особа која поседује информације о виновнику значајне за решење одређеног проблема (рођак, пријатељ, свештеник, лекар, послодавац и др.), лингвиста и друге особе које могу допринети решавању кризне ситуације. Пасивним дежурством се обезбеђује непрекидна спремност (24 часа) ПТМ-а за реаговање у кризним ситуацијама. Месечним планом пасивног дежурства одређени чланови ПТМ-а имају обавезу да непрекидно у периоду од 7 дана: буду стално доступни координатору; по налогу координатора обавештавају чланове ПТМ-а; прикупљају и проверавају добијене информације о кризној ситуацији до ангажовања ПТМ-а, о чему одмах обавештавају координатора; воде рачуна о техничкој исправности возила и опреме ПТМ-а; на крају дежурства израде и подносе извештај о дежурству и благовремено обавесте координатора о спречености да врше дужности дежурства. Упутством су прописане и обавезе преговарача у току преговора: сва сазнања од значаја за решавање конфликтне ситуације до којих се дође у процесу преговарања, вође тимова одмах прослеђују надлежном руководиоцу акције; све одлуке (исплата откупнине, испуњење услова и сл.) које је потребно поводом преговора донети, доноси надлежни руководилац акције; одлуке у форми налога за рад координатору даје надлежни руководилац акције; координатор саставља дневни извештај о раду 168 ПТМ-а и прослеђује га надлежном руководиоцу који може захтевати извештаје и у краћим интервалима, или по одређеним питањима. Након завршетка сваке кризне ситуације врши се детаљна анализа у којој учествују сви чланови ПТМ-а. Тренутно у МУП-у Р. Србије функционише око седамдесет обучених преговарача који су распоређени по свим полицијским управама на територији Србије. Сви преговарачи су подређени координатору преговарачког тима. Значајан сегмент организације полицијских преговарача у МУП-у Р. Србије је и систем обуке. Садржај и програми обуке за полицијске преговараче повезани су са потребама и циљевима који из њих произлазе. Наставни план и програм обуке полицијских преговарача израђен је у складу са дефинисаним научним поступком. Методолошки пут, односно поступак, садржи следеће кораке: 1) идентификација и дефинисање проблема, односно стања у области преговора (пракса, едукација, обука); 2) утврђивање и анализа образовне потребе, односно дефинисање профила (функционалистичка анализа послова за свако радно место или место у оквиру тима) и 3) доношење наставног плана и програма. Систем обуке за полицијске преговараче чине: 1) основна обука полицијских преговарача, 2) стручно усавршавање и, 3) едукација корисника и сарадника преговарачког тима. 1. Основна обука за полицијске преговараче намењена је за обуку нових преговарача који су изабрани на конкурсу за преговараче МУП-а. Основна обука се спроводи по плану и програму МУП-а и траје две недеље. Тематске области обухваћене програмом овог курса су: основе полицијског преговарања, преговори приликом отмица, тактичка улога преговарачког тима, коришћење посредника и преводиоца приликом преговора, типови отмичара и психолошко стање извршилаца, и други.187 Критеријуми за избор полазника основне обуке за полицијске преговараче су: - минимум 5 година рада на пословима полицијског службеника на терену; - виша или висока стручна спрема (осим полицијских службеника посебних специјалности); 187 Мојсиловић Ж.: ''Систем обуке за полицијске преговараче'', Безбедност, 6/06, МУП Р. Србије, Београд, 2006, стр. 969 169 - најмање просечни резултати у раду (најмање оцена 3); - способност комуницирања, разумевање људских потреба и проблема, виши степен социјализације, самоиницијативност и способност предузимања одговорности у раду; - мотивисаност за преговарачки посао, психичка стабилност, емоционална зрелост, способност активног слушања, способност да превазиђе стрес, развијене интелектуалне способности (посебно за планирање, стварање представа, предвиђање и анализу), изражена вербална способност, способност емоционалног уживљавања, друштвеност и отвореност према људима, прилагодљивост, доказана способост за тимски рад и потврђено оперативно искуство на тешким кривичним делима. - позитивна оцена на тестирању. 2. Стручно усавршавање је намењено преговарачима који су завршили основну обуку и који се специјализују за поједине области рада (преговори са самоубицама, психички поремећеним особама, терористима, тешким криминалцима, малолетницима, итд), или се обучавају за координаторе и вође преговарачких тимова. Тематске области обухваћене програмом овог курса су: тимски рад и доношење одлука, вештине руковођења, управљање стресним и конфликтним ситуацијама, посебни типови отмичара и специфичности психолошког стања извршилаца, сарадња са другим службама, процена ризика, и други. 3. Едукација корисника и сарадника намењена је обуци потенцијалних корисника и сарадника преговарачког тима и то: - полицајаца који први долазе на лице места кризне ситуације (први полицајац); - радника криминалистичке полиције који раде на пословима сузбијања отмица и уцена; - руководилаца који треба да руководе јединицама полиције у кризним ситуацијама; - представника МУП-а који су задужени за сарадњу са медијима у кризним ситуацијама; - старешина и припадника специјалних и интервентних јединица полиције који учествују у решавању кризних ситуација; - других лица и служби који могу учествовати у решавању кризних ситуација. 170 На основној обуци полицијских преговарача посебна пажња се придаје аспекту безбедности преговарача током интервенција. Основни материјал који користе полазници основне обуке за полицијске преговараче је ’’Приручник за полазнике основне обуке за полицијске преговараче’’.188 Основну обуку полицијских преговарача у МУП-у Р. Србије, до средине 2011. године, завршило је више од 60 полазника из Србије и 6 полазника из земаља у региону (Словенија - 3, Хрватска - 2 и Република Српска - 1). Системом обуке је предвиђено попуњавање евалуационог листа на крају курса. Полазници су се изјашњавали о питањима затвореног типа тако што су заокружили један од пет опција у којој је 1 – недовољан – 5 - одличан. Питања на евалуационом листу су: 1. Укупан утисак о семинару; 2. Излагање извођача наставе; и 3. Комуникација међу учесницима. Одговори на питања су: 1. Укупан утисак о семинару: на ово питање 90% испитаника је одговорило са ''одличан'', а само 10% врло добар (Графикон 7.). Графикон 7. Укупан утисак о семинару 2. Излагање извођача наставе: на ово питање је такође 90% испитаника одговорило са одличан, а 10% са врло добар (Графикон 8.) 188 Мојсиловић Ж., Басарић М., Кљун Т., Којић Г.: Приручник за полазнике основне обуке за полицијске преговараче, МУП Р. Србије, 2008 Укупан утисак о семинару Одличан 90% Врло добар 10% 171 Графикон 8. Излагање извођача наставе 3. Комуникација међу учесницима: На ово питање је 82% испитаника одговорило са ''одличан'', 13% са ''врло добар'', а 5% са ''добар'' (Графикон 9.). Графикон 9. Комуникација међу учесницима Други део евалуационог листа је резервисан за питања отвореног типа, односно отворене су опције за одговор. Полазници су одговарали на питање: ''Како научено може да унапреди рад на вашем радном месту''. На ово питање су испитаници одговарали отворено (није било понуђених одговора). Највећи број одговора је Комуникација међу учесницима Добра 5% Врло добра 13% Одлична 82% Излагање извођача наставе Врло добро 10%Одлично 90% 172 ''унапређење односа са колегама и грађанима'' – 29,03%, ''унапређење вођења информативних разговора'' – 16,13% и ''лакше решавање криза'' – 12,90%. Остали испитаници су дали други одговор или су оставили питање без одговора (Графикон 10.). Графикон 10. ''Како научено може да унапреди рад на вашем радном месту Полазници су саму обуку оценили као веома позитивну, како за унапређење вештина преговарања, тако и корисну за унапређење свакодневног рада и комуникације са колегама и грађанима. ПТМ је, у периоду од почетка 2005. до краја 2011. године, ангажован више од стотину пута на решавању кризних ситуација са таоцима, барикадирања, претње експлозивним направама, угрожавања безбедности и побуна у затворима. Ангажовањем Преговарачког тима у овим ситуацијама спашено је више живота грађана, полицајаца и извршилаца наведених дела. За период од оснивања Преговарачког тима МУП-а Србије до данас извршена је статистичка анализа извештаја о ангажовању преговарача. Подаци из статистике ангажовања преговарача у овом периоду су следећи: 1. За 7 година постојања189 ПТМ је ангажован укупно 119 пута и то: 2005. – 5 пута, 2006. – 7 пута, 2007. – 15 пута, 2008. – 12 пута, 2009. – 26 пута, 2010. - 21 пут и 2011. – 33 пута (Графикон 11.). 189 Подаци који су дати односе се на ангажовања преговарача у МУП-у Р. Србије до краја 2011. године. Како научено може да унапреди рад на вашем радном месту 12,90 16,13 29,03 22,58 19,35 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 Лакше решавање криза Унапређење вођења информативних разговора Унапређење односа са колегама и грађанима Други одговор Без одговора % 173 Графикон 11. Број ангажовања по години 2. Од свих ангажовања преговарало се у 77 случајева, 26 је окончано пре доласка преговарача на лице места, у 8 случајева није било комуникације, а 8 случајева је окончано саветовањем полицијских службеника на лицу места путем телефона. 3. У само 10% од свих случајева извршиоци нису били мушкарци, а осим у случајевима отмице и побуне у затвору, у свим осталим случајевима је учествовао само један извршилац. 4. Број ангажованих преговарача је просечно 2 до 3. 5. Највише случајева је било у Београду – 39, Новом Саду – 12, Нишу – 9, Бору – 9 и у другим ПУ по неки случај. 6. Што се тиче типа инцидента у коме су преговарачи ангаживани то су: талачка ситуација – 20 случајева, покушаји самоубиства – 70 случајева, барикадирања – 19, претње оружјем – 3, претња експлозивном направом – 3, киднаповања – 3, побуне у затворима – 1 случај (Графикон 12.). 174 Графикон 12. Тип инцидента у коме су преговарачи ангажовани 7. У 71 случају извршиоци су били наоружани и то: ватрено оружје – 28 случајева, експлозивне направе – 12 случајева, хладно оружје – 23 случаја, опасни предмети – 8 случајева (Графикон 13.). Графикон 13. Врста наоружања којом су били наоружани извршиоци 175 8. Случајеви су најчешће решени одустајањем или предајом извршиоца у 90 случајева, планираном интервенцијом у 19 случајева, изнуђеном интервенцијом у 5 случајева, самоубиством 2 случаја и убиством и самоубиством 1 случај. У два случаја није познат начин разрешења инцидента. (Графикон 14.). Графикон 14. Начин разрешења инцидената 9. Од свих 119 случајева у којима су ангажовани преговарачи, 3 су се завршила лишењем живота починиоца од стране полиције, 3 самоубиством, 9 лаким телесним повредама извршилаца, а остали без повреде извршилаца. Спашено је 37 талаца, а одвраћено од самоубиства 63 особе. Формирањем Преговарачког тима МУП-а и ангажовањем обучених преговарача у кризним ситуацијама у Србији, дошло је до позитивних помака у изградњи система управљања талачким кризама у Србији. Иако је рад преговарача регулисан Упутством о раду, недостаје акт којим би се регулисао међусобни однос ангажованих снага, као и само управљање кризом. Непостојање нормативно-правне регулативе утиче на неуједначен однос руководилаца са преговарачима који се ангажују у оквиру задатака саме Подручне полицијске управе, у односу на преговараче који се ангажују од стране Дирекције полиције и Оперативног центра 176 МУП-а Р. Србије. И поред наведених проблема, у Србији је успешност решених кризних ситуација преговорима у последњих седам година преко 80%. Општа је оцена да би без ангажовања обучених преговарача ова статистика била знатно неповољнија, односно, ангажовање обучених преговарача доприноси оптималнијем решавању кризних и талачких ситуација. 5.4.4. Остали учесници у решавању талачких криза у Србији Остали учесници у решавању талачких криза у Србији су: полицијске снаге за спољну блокаду и регулисање саобраћаја, тим за вођење истраге, група за рад са медијима и јавношћу који прате акцију, група за технику, службе за медицинско збрињавање и резервне снаге. Све наведене снаге имају своју улогу и задатке током талачке кризе. Полицијске снаге за спољну блокаду и регулисање саобраћаја врше спољну блокаду ширег простора за акцију, рашчишћавање терена, дају знаке упозорења, држе отворене одређене путеве за хитне случајеве и прилазе месту догађаја. Полицијске снаге за спољну блокаду и регулисање саобраћаја у Србији су јединице полиције опште надлежности на територији на којој се догодио инцидент, јединице саобраћајне полиције, у неким случајевима и Интервентне јединице полиције или припадници Жандармерије и друге службе које могу допринети извршењу задатака спољне блокаде и регулисања саобраћаја у крзним ситуацијама. Тим за вођење истраге прикупља и анализира информације о извршиоцима, таоцима и објекту на лицу места, утврђује, испитује и у одређеном случају саслушава сведоке и особе које могу да дају информације, проверава осумњичене особе, објекте и ствари, израђује профил личности извршилаца и талаца, прати информације и комуникације, испитује/саслушава ослобођене таоце, води одређене акте. Тим за вођење истраге у Србији чине полицијски службеници Управе криминалистичке полиције уз подршку других служби које могу помоћи у конкретном случају. Група за рад са медијима и јавношћу који прате акцију је задужена за медије који прати акцију, тактички рад са јавношћу, анализу медија, отварање и уређење места за праћење медија близу догађаја, деловање на медије у смислу врсте, садржаја и обима израде извештаја, праћење посетилаца, циљано обраћање радозналима и пролазницима. Групу за рад са медијима и јавношћу који прате акцију треба да чине 177 службеници МУП-а задужени за рад са медијима и јавношћу (Биро за сарадњу са медијима МУП-а Србије)190 у сарадњи са службеницима који су за то задужени у конкретним полицијским управама (портпароли у ПУ). Група за технику је задужена за стављање на располагање средстава за вођење акције, стављање на располагање технике за информације и комуникацију/технике за надзор, сарадњу са другим службама, нпр. телекомуникационим службама, пренос преговарачких разговора за Оперативни штаб, припрема возила, новца и других предмета, оптичко и акустичко снимање, видео пренос до штаба или других места. У талачким кризама у Србији, групу за технику најчешће чине оперативно техничке службе Специјалних јединица полиције уз подршку Управе за везу МУП-а Србије и техничких служби Управе криминалистичке полиције Србије. Служба за медицинско збрињавање је задужена за координацију медицинског збрињавања у области објекта на лицу места, нпр. утврђивање просторија стављених на располагање, путева за хитне случајеве, прилазе и напуштање ангажованих служби за заштиту и спасавање, утврђивање боравишта особа које се медицински збрињавају на другом месту, медицинско, психолошко праћење ослобођених талаца, ангажованих снага, породица и других учесника. Службу за медицинско збрињавање у Србији поред Службе хитне помоћи чине и службе Сектора за ванредне ситуације МУП-а и логистичке службе других учесника у конкретној акцији. Резервне снаге обезбеђују припрему ангажованих снага и средстава за акцију. Разервне снаге пружају подршку руководећим органима, припремају долазеће снаге за узимање учешћа у решавању кризе, уређују посебна места на којима бораве резервне снаге и на којима примају задатке (састајалишта снага). Требало би да више састајалишта снага буду под јединственим руководством. Састајалишта снага би требало да буду уређена у близини места акције,да буду повезана кратким, ефикасним и сигурним путевима са местом акције, лако доступна ангажованим снагама, јасно обележена, да располажу погодним просторијама за опремање, боравак, смештај и збрињавање. Групу Резервне снаге у Србији би чиниле логистичке службе ангажованих снага, и биле би под командом Оперативног штаба, али није јасно ко би руководио свим разервним снагама у конкретној ситуацији. 190 http://www.mup.rs/cms_cir/ministarstvo.nsf/biro-za-saradnju-s-medijima.h, 15.11.2011. 178 Претходна анализа указује на то да Србија још увек нема развијен посебан систем за управљање талачким кризама, те се управљање у овим ситуацијама ослања на интуицију и праксу руководилаца појединих служби. Иако су поједини сегменти безбедносних снага које су намењене за анажовање у талачким кризама адекватно обучени и организовани (специјалне јединице и преговарачки тимови), целокупна координација и управљање анажованим снагама у талачким ситуацијама је непрецизна, што због нејасноћа око тога ко је надлежни руководилац на лицу места, што због њихове необучености за управљање талачким кризама. 179 6. ИНТЕРПРЕТАЦИЈА РЕЗУЛТАТА ЕМПИРИЈСКОГ ИСТРАЖИВАЊА О СИСТЕМУ УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА Након спроведених и напред изложених резултата теоријских истраживања и уопштавања праксе о систему управљања талачким кризама, пришло се и емпиријском истраживању, чији је садржај усмерен на проверавање хипотеза које су постављене за ово истраживање. Емпиријско истраживање обухватило је и сагледавање субјективне перцепције испитаника на основу њихових искустава као учесника у кризним ситуацијама. У овој интерпретацији резултата наведених садржаја емпиријског истраживања, након неопходно потребних методолошких напомена о емпиријском истраживању исказаних у (1) Концептуалном оквиру и (2) Полазиштима експертизе, следе резултати анкете и то приказом анкетираних: (3) Структура експерата по демографским карактеристикама, (4) Анализа експертских оцена – одговора на питања о специфичностима управљања талачким кризама у Србији. На крају се излажу (5) Најзначајнија сазнања експертског истраживања. 6.1. КОНЦЕПТУАЛНИ ОКВИР Емпиријско истраживање под називом „Систем управљања талачким кризама“ представља научно истраживање које има за циљ идентификацију проблема руковођења снагама које се ангажују у решавању кризних ситуација, а посебно талачких криза у Републици Србији, као и предлоге за превазилажење наведених проблема. Основ за сагледавање индикатора стања и веза између њих је анализа критичких ставова руководилаца у Министарству унутрашњих послова Републике Србије, сакупљених истраживањем, које је спроведено крајем 2010. и почетком 2011. године. Емпиријско истраживање обухвата анкетирање стручњака – официра на различитим дужностима у јединицама полиције у Србији, а који имају искуства у решавању кризних ситуација. Као инструмент истраживања стања у области руковођења 180 послужио је анкетни упитник, формиран у облику затворених, полуотворених и отворених питања. Истраживањем је обухваћено 50 испитаника. Први део упитника, који се састоји од 7 питања, односи се на опште податке о анкетираној популацији. Други део упитника има за циљ сагледавање специфичности управљања кризним ситуацијама, заснованог на конкретном искуству испитаника. Са првих шест питања у анкети сагледана је репрезентативност узорка емпиријског истраживања – анализирана је структура експерата, као и ниво компетенције узорковане популације. Остала питања из упитника имају за циљ идентификовање и објашњење специфичности управљања талачким кризама и другим сличним кризним ситуацијама и његов утицај на побољшање стања у овој области. Као адекватне методе за сакупљање података и њихову анализу, искоришћени су принципи хеуристичког решавања проблема. Како је емпиријско истраживање имало за циљ и утврђивање компетенција руководилаца, пошло се од претпоставке да управо дистрибуције атрибутивних обележја експерата, по већ идентификованим индикаторима – године старости, године искуства, стручна спрема и слично – могу да прикажу реалну слику стања. Одговори испитаника – експерата обрађени су према методологији експертизе, успостављањем експертских група компетенције и доделом одговарајућих тежинских фактора. Истинита оцена добија се по формули: Op= SXiKi/ SKi, где је Xi вредност појединог одговора, а Ki тежински фактор појединог експерта. Статистичка обрада података извршена је креирањем одговарајуће базе података и употребом алата за статистичко извештавање. У складу са постављеним циљевима истраживања, коришћени су поступци дескриптивне статистике. Ради мерења дисперзије одговора експерата на поједина питања, утврђују се мере хомогености оцене. За то су коришћене мере: варијанса (V), стандардна девијација (SD) и коефицијент варијације (CV). За коефицијент компентенције је рачуната и просечна вредност (X) и минимална (Min) и максимална (Max) вредност за укупан узорак и по полу. За оцену значајности разлика дихотомих вредности коришћен је χ2 тест i Fišerov exact тест. Статистичка значајност је дефинисана за p вредност мању од 0,05. Све анализе су вршене у програмском пакету SPSS 20 for Windows. 181 Резулати су потом пропраћени одговарајућим графичким приказима, ради што комплетнијег тумачења ставова анкетираних. 6.2. ПОЛАЗИШТА ЕКСПЕРТИЗЕ Експерти који су дали мишљење о управљању талачким кризама оцењени су коефицијентом компетенције који се креће у распону од 0.00 до 1.00. Коефицијент компетенције формиран је као аритметичка средина коефицијента знања и коефицијента аргументованости. Мерне скале за коефицијент знања и аргументованости, као и приказ појединачног израчунавања коначног коефицијента компетенције за експерта, дат је у наредном тексту. Коефицијент знања – тежински фактори: Године старости: 0.3 Ефективна дужина радног стажа: 0.3 Стручна спрема: 0.4 Коефицијент аргументованости – тежински фактори Дужност коју обавља експерт: 0.7 Дужина стажа на садашњој дужности: 0.3 На основу припремљених скала за вредновање компетенције експерата, утврђено је да се сви експерти, дакле, њих 50, могу сврстати у пет група, приказаних у Табели 5. Табела 5. Расподела експерата у групе Група Коефицијент компетенције експерта I 0,40-0,50 II 0,51-0,60 III 0,61-0,70 IV 0,71-0,80 V 0,81-0,90 Серија података која приказује фреквенције појаве експерата одређеног коефицијента компетенције приказана је Табелом 6. 182 Табела 6. Расподела експерата по коефицијентима компетенције Група N Проценат I 12 24% II 21 42% III 9 18% IV 7 14% V 1 2% Укупно 50 100 Највећи број експерата 21 (42%) налази се у II групи коефицијента компетенције, док је у I – 12 (24%), III – 9 (18%), IV- 7 (14%), а у V групи само 1 (2%). Табела 7. Mере варијабилитета коефицијента компетенције по полној структури и укупно испитиваних експерата N X SD V Min Max CV Мушкарци 47 0,58 0,093 0,009 0,43 0,81 16,19 Жене 3 0,65 0,098 0,010 0,54 0,73 15,15 Укупно 50 0,58 0,094 0,009 0,43 0,81 16,22 Просечна вредност коефицијента компетенције експерата је 0,58 ± 0,094, а кретао се у интервалу од 0,43 до 0,81. Код мушкараца просечни коефицијент компетенције се кретао у интервалу од 0,43 до 0,81 и износио је 0,58 ± 0,093, док се код жена кретао у интервалу од 0,54 до 0,73, а у просеку је био 0,65 ± 0,098. Иако је код жена просечни коефицијент компентенције нешто виши од просека код мушкараца ова разлика није статистички значајна (t = -1,309 и p =.0,197). 183 6.3. СТРУКТУРА ЕКСПЕРАТА ПО ДЕМОРАФСКИМ КАРАКТЕРИСТИКАМА Првих седам питања анкете конципирана су ради добијања општих података о анкетираним експертима са циљем да се сагледа репрезентативност узорка емпиријског истраживања. Поред тога, добијени подаци и резултати из ове групе (батерије) питања доводиће се у везу са одговорима из друге групе питања – о специфичности управљања талачким кризама у Србији, ради што валиднијег тумачења, интерпретације и давања предлога за имплементацију резултата емпиријског исраживања. Упитником су добијени основни подаци о експертима по следећим атрибутивним обележјима: пол, године старости, године ефективног радног стажа, садашња дужност, дужина стажа на садашњој дужности, стручна спрема и у којој улози је експерт учествовао у решавању кризних ситуација. У циљу анализе структуре експерата, приказана је заступљеност по наведеним обележјима.191 а) Полна структура експерата Највећи број експерата који су обухваћени овим испитивањем је мушког пола 47 (94,6%), док је жена било само 3 (6%). Ова разлика је статистички значајна (χ2 = 38,720; df = 1; p=0,000). Графикон 15. Полна структура експерата 3; 6% 47; 94% Мушкарци Жене 191 У оквиру прилога 3. дат је садржај анкетног упитника. 184 Дистрибуција испитаника по групама коефицијента компетенције у односу на полну структуру дата је на Табели 8. Табела 8. Дистрибуција испитаника по групама коефицијента компетенције у односу на полну структуру Мушкарци Жене Коефицијент компетенције N % N % I 12 25,53 0 0 II 20 42,55 1 33,33 III 8 17,02 1 33,33 IV 6 12,77 1 33,33 V 1 2,13 0 0,00 Укупно 47 94,00 3 6,00 Највише мушкараца је из групе II 20 (42,55%) и групе I 12 (25,53%). По једна жена (33,33%) је била из група II, III и IV . б) Старосна структура Експерти су били у највећем броју 33 (66%) у категорији година од 31 до 40. Само 2 (4%) испитаника је било у млађе од 31 године (Графикон 16). Графикон 16. Старосна структура експерата Старосна структура експерата 2; 4% 33; 66% 15; 30% до 30 година 31-40 година 41-50 година 185 Дистрибуција испитаника по групама коефицијента компетенције у односу на године старости је дата на Табели 9. Ова табела показује корелацију између старосне структуре експерата и коефицијента компетенције тако да су најмлађи у најнижој групи, а најстарији у највишој групи коефицијента компетенције (Табела 9). Табела 9. Дистрибуција испитаника по групама коефицијента омпетенције у односу на године старости Do 30 31-40 41-50 Коефицијент компетенције N % N % N % I 1 50 11 33,33 0 0 II 1 50 17 51,52 3 20 III 0 0 5 15,15 4 26,67 IV 0 0 0 0 7 46,67 V 0 0 0 0 1 6,67 Укупно 2 100 33 100 15 100 в) Образовна структура експерата Скоро 70% експерата је било са завршеном високом школом, са вишом је било 18% и са завршеном средњом школом је било само 14% експерата (Графикон 17). Графикон 17. Образовна структура експерата Образовна структура експерата 34; 68% 9; 18% 7; 14% Висока Виша Средња 186 Дистрибуција испитаника по групама коефицијента компетенције у односу на образовну структуру дата је на Табели 10. Табела 10. Дистрибуција испитаника по групама коефицијента компетенције у односу на образовну структуру Група Висока Виша Средња N % N % N % I 5 14,71 4 44,44 3 42,86 II 18 52,94 1 11,11 2 28,57 III 8 23,53 0 0,00 1 14,29 IV 2 5,88 4 44,44 1 14,29 V 1 2,94 0 0,00 0 0,00 Више од пола (52,94%) експерата са завршеном високом школом је било у Групи II, а нешто мање од четвртине (23,53%) у Групи III. У Групи V је био само један експерт и он је имао завршену високу школу. Са завршеном вишом школом по 4 експерта су били у групама I и IV, и један у Групи II. Са завршеном средњом школом највише експерата је било у Групи са најнижом коефицијентом компентенције (42,86%) (Табела 10). г) Структура експерата по ефективном радном стажу По ефективном радном стажу доминирају експерти од 11 до 20 година стажа. Највећи број 16 (32%) је имало радни стаж од 16 до 20 година, а нешто мање 14 (28%) од 21 до 25 година. По један испитаник је имао радни стаж од 26 до 30 и преко 30 година. Није било испитаника који су имали ефективни радни стаж до 5 година. (Графикон 18). 187 Графикон 18. Структура експерата по дужини ефективног радног стажа Структура експерата по дужини ефективног радног стажа 11; 22% 14; 28% 16; 32% 7; 14% 1; 2% 1; 2% 5-10 година 11-15 година 16-20 година 21-25 година 26-30 година 31 и више година Дистрибуција испитаника по групама коефицијента компетенције у односу на ефективни радни стаж дата је на Табели 11. Табела 11. Дистрибуција испитаника по групама коефицијента компетенције у односу на ефективни радни стаж 5-10 година 11-15 година 16-20 година 21-25 година 26-30 година 31 и више година N % N % N % N % N % N % I 3 27,27 6 42,86 3 18,75 0 0,00 0 0,00 0 0,00 II 8 72,73 7 50,00 4 25,00 2 28,57 0 0,00 0 0,00 III 0 0,00 1 7,14 7 43,75 5 71,43 1 100 0 0,00 IV 0 0,00 0 0,00 2 12,50 0 0,00 0 0,00 0 0,00 V 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 100 Дистрибуција испитаника по групама коефицијента компетенције у односу на ефективни радни стаж показује да експерт са највећим коефицијентом компентенције има више од 31 године радног стажа. У групи експерата са најнижим коефицијентом компентенције ефективни радни стаж се кретао у интервалу од 5 до 20 година, а у групи II од 5 до 25 година. У средишњој групи III ефективни радни стаж се кретао од 11 до 30 година (Табела 11). 188 д) Структура експерата по дужности коју обављају Табела 12. Дужности које обављају експерти Број експерата % Инспектор у Одељењу полиције (ОП) 9 18 Командир Полицијске испоставе (ПИ) 5 10 Командир у специјалној јединици 2 4 Координатор преговарачког тима 1 2 Криминалистички психолог и преговарач 3 6 Оперативни радник ОКП и преговарач 9 18 Полиграфски испитивач и преговарач 2 4 Припадник специјалне јединице 3 6 Шеф Одсека крим. полиције (ОКП) 2 4 Вођа групе специјалне јединице 7 14 Вођа тима специјалне јединице 7 14 Укупно 50 100 Према дужности коју обављају, експерти се сврставају у руководиоце нижег, средњег и високог нивоа, те се може рећи да су заступљени сви нивои. Анкетирани су руководиоци од нивоа командира специјалних јединица, командира полицијских испостава, преко вођа група и тимова у специјалним јединицама, оперативних радника Одсека криминалистичке полиције и криминалистичких психолога који су уједно и чланови преговарачких тимова МУП-а. Овакав избор обезбеђује широку лепезу мишљења преко којих се може доћи до података који осликавају приближно право стање схватања управљања талачким кризама, што је значајно за ова разматрања (Табела 12). Ваља приметити да највише испитаника припада руководиоцима средњег нивоа који функционишу уз руководиоце на вишем нивоу. Збирно средњи ниво руководилаца чине већину испитаника, с тим што их је највише из ове категорије, из реда 189 оперативног нивоа руковођења – оних који су у жижи непосредних припрема и деловања у кризним ситуацијама. е) Структура експерата по времену проведеном на садашњој дужности На садашњој дужности највећи број 18 (36%) експерата је између 5 и 10 година, нешто мање њих је од 3 до 5 година (26%) и 1 до 3 године (22%), затим више од 10 година њих 6 (12%). Најмање испитаника је оних који су на садашњој дужности провели мање од једне године (4%). (Графикон 19). Графикон 19. Структура експерата по времену проведеном на садашњој дужности Структура експерата по времену проведеном на садашњој дужности 2; 4% 11; 22% 13; 26% 18; 36% 6; 12% <1 године 1-3 године 3-5 година 5-10 година > 10 година Дистрибуција испитаника по групама коефицијента компетенције у односу на структуру експерата по годинама проведеним на садашњој дужности дата је на Табели 13. Табела 13. Дистрибуција испитаника по групама коефицијента компетенције у односу на структуру експерата по годинама проведеним на садашњој дужности <1 године 1-3 године 3-5 година 5-10 година > 10 година N % N % N % N % N % I 1 50 5 45,45 2 15,38 2 11,11 2 33,33 II 1 50 5 45,45 8 61,54 7 38,89 0 0,00 III 0 0,00 0 0,00 1 7,69 6 33,33 2 33,33 IV 0 0,00 1 9,09 2 15,38 2 11,11 2 33,33 V 0 0,00 0 0,00 0 0,00 1 5,56 0 0,00 190 На садашњој дужности до једне године се налази по један експерт из две групе са најнижим коефицијентом компентенције. Експерт са највишим коефицијентом компентенције је на садашњој дужности од 5 до 10 година, док се више од 10 година на истој дужности налазе по два експерта из I, III и IV групе (Табела 13). ф) Питање: У ком својству сте учествовали у решавању талачких криза и сличних кризних ситуација? Скоро половина експерата (42%) је учествовало у решавању талачких криза у улози руководиоца ангажованих снага, док је 58% учествовало у решавању талачких криза у улози припадника неке од полицијских јединица. Табела 14. У ком својству су експерти учествовали у решавању талачких криза Број експерата Проценат Руководилац акције 11 22% Руководилац тима за интервенције 5 10% Руководилац преговарачког тима 2 4% Руководилац друге полицијске јединице 3 6% Припадник тима за интервенцију 13 26% Члан преговарачког тима 13 26% Припадник друге полицијске јединице 3 6% Укупно 50 100% Може се констатовати да је ова батерија питања у погледу структурних показатеља о експертима који су имали искуства у талачким кризама испунила своју функцију, те да у овом емпиријском истраживању учествују адекватнирепрезенти ових јединица. На основу табела и графикона, сачињених од података које су испитаници дали о себи, њихове анализе – долази се до приближно тачног профила групе и појединаца који је чине, што омогућава сигурнију валоризацију њихових одговора на постављена питања из области управљања талачким кризама. 191 6.4. АНАЛИЗА ЕКСПЕРТСКИХ ОЦЕНА – ОДГОВОРА НА ПИТАЊА О СПЕЦИФИЧНОСТИМА УПРАВЉАЊА ТАЛАЧКИМ КРИЗАМА У СРБИЈИ Ова група (батерија) питања (питања од 8 до 14) постављена су са циљем да се дође до схватања праксе о управљању талачким кризама. Пошто се заснива на конкретном искутву експерата (њихова компетентност и репрезентативност изложени су у претходном поглављу), има посебног значаја за унапређење праксе и развој теорије управљања талачким кризама. Следи презентација одговора и анализа на сва постављена питања. а) Питање о најважнијим факторима у способности руковођења у кризним ситуацијама Највише испитаника (26) као најважнији фактор у способности руковођења у кризним ситуацијама на прво место ставља Искуство, затим Стручност (15). На другом месту по важности се налази Стручност (21), па Искуство (17). Трећи по важности фактор је Карактер (14) испред Интуиције и Мотивације (10). Школска спрема и Вредносне орјентације се сматрају најмање важним факторима (Графикон 20). Графикон 20. Одговори стручњака на питање о најважнијим факторима у способности руковођења у кризним ситуацијама. Најважнији фактори у способности руковођења у кризним ситуацијама 0 5 10 15 20 25 30 Школска спрема Искуство Стручност Карактер Вредносне орјентације Интуиција Амбиција Мотивација Број експерата 3. 2. 1. 192 б) Питање 10: Да ли је по вашем мишљењу руковођење у полицији Србије прилагођено специфичним случајевима као што је талачка ситуација? Највише испитаника (38%) је одговорило да руковођење у полицији претежно није прилагођено специфичним случајевима као што је талачка ситуација, а 30% да уопште није прилагођено, што уз 16% оних који не могу да се определе чине велику већину. Само 14% испитаника мисли да руковођење у полицији Србије претежно јесте прилагођено специфичним случајевима као што је талачка ситуација, а само 2% мисли да то и јесте (Табела 15). Табела 15. Одговори на питање "Да ли је по вашем мишљењу руковођење у полицији Србије прилагођено специфичним ситуацијама као што је талачка?" Број експерата Проценат Јесте 1 2% Претежно јесте 7 14% Не могу да се определим 8 16% Претежно није 19 38% Није 15 30% Графикон 21. Одговор на питање бр. 10 по коефицијентима компетенције Да ли је по вашем мишљењу руковођење у полицији Србије прилагођено специфичним случајевима као што је талачка ситуација? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 I II III IV V Број испитаника није претежно није не могу да се определим претежно јесте јесте 193 Са графикона 21 уочавамо да експерт са највише година радног стажа, највећим стручним искуством, односно највећим коефицијентом компентенције сматра да руковођење у полицији Србије није прилагођено специфичним случајевима као што је талачка ситуација. в) Питање 11: Да ли је приликом решавања талачких ситуација у Србији јасно чија је надлежност управљање над целокупном ситуацијом? Највише испитаника (38%) је одговорило да приликом решавања талачких ситуација у Србији претежно није јасно чија је надлежност управљање над целокупном ситуацијом, а 30% да уопште није јасно, што уз 10% оних који не могу да се определе чине велику већину. Само 18% испитаника мисли да је у Србији претежно јесте јасно ко је надлежан за управљање над целокупном ситуацијом, а само 4% мисли да то и јесте (Табела 16). Табела 16. Одговори на питање: Да ли је приликом решавања талачких ситуација у Србији јасно чија је надлежност управљање над целокупном ситуацијом? Број експерата Проценат Јесте 2 4% Претежно јесте 9 18% Не могу да се определим 5 10% Претежно није 19 38% Није 15 30% 194 Графикон 22. Одговори на питање бр. 11 по коефицијентима компетенције Да ли је приликом решавања талачких ситуација у Србији јасно чија је надлежност управљање над целокупном ситуацијом? 0 2 4 6 8 10 12 I II III IV V Број испитаника није претежно није не могу да се определим претежно јесте јесте Приликом решавања талачких ситуација у Србији експерту са највећим коефицијентом компентенције није јасно чија је надлежност управљање над целокупном ситуацијом г) Питање 12: Да ли мислите да су руководиоци у Србији адекватно обучени за управљање талачким кризама? Највише испитаника (42%) је одговорило да руководиоци у Србији претежно нису обучени за управљање талачким кризама, а 34% да уопште нису обучени, што уз 8% оних који не могу да се определе чине велику већину. Само 16% испитаника мисли да руководиоци у Србији претежно јесу адекватно обучени за управљање талачким кризама, а ни један испитаник није мислио да они то и јесу. Табела 17. Одговори на питање: Да ли мислите да су руководиоци у Србији адекватно обучени за управљање талачким кризама Број експерата Проценат Претежно јесте 8 16% Не могу да се определим 4 8% Претежно није 21 42% Није 17 34% 195 Графикон 23. Одговори на питање бр. 12 по коефицијентима компетенције Да ли мислите да су руководиоци у Србији адекватно обучени за управљање талачким кризама? 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 I II III IV V Број експерата Није Претежно није Не могу да се определим Претежно јесте Јесте Нико од испитиваних експерата не мисли да да су руководиоци у Србији обучени за управљање талачким кризама (Графикон 23). д) Питање 13: Ко би по вашем мишљењу био најадекватнија особа за управљање свим активностима полицијских снага у талачким кризама? Убедљиво највише испитаника (78%) је одговорило да би најадекватнија особа за управљање свим активностима полицијских снага у талачким кризама био посебно обучени руководилац за кризне ситуације, док се за руководиоца из дирекције полиције одлучило (8%) и руководиоца преговарачког тима (8%). За руководиоца из подручне полицијске управе (ППУ) се одлучило 4%, а за руководиоца специјалне јединице 2% испитаника. Табела 18. Одговори на питање: Ко би по вашем мишљењу био најадекватнија особа за управљање свим активностима полицијских снага у талачким кризама? Број експерата Проценат Руководилац из дирекције полиције 4 8% Руководилац из ППУ 2 4% Руководилац специјалне јединице 1 2% Руководилац преговарачког тима 4 8% Посебно обучени руководилац за кризне ситуације 39 78% 196 Графикон 24. Одговори на питање бр. 13 по кефицијенту компетенције Ко би по вашем мишљењу био најадекватнија особа за управљање свим активностима полицијских снага у талачким кризама? 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 I II III IV V Број експерата Руководилац из дирекције полиције Руководилац из П П У Руководилац специјалне јединице Руководилац преговарачког тима Посебно обучени руководилац за кризне ситуације ђ) Питање бр. 14. постављено је у облику слободне форме за упис одговора. Питање на које су експерти давали одговор гласи: Шта је по вашем мишљењу значајно за унапређење управљања талачким кризама и сличним кризним ситуацијама у Србији. Анализом мишљења експерата утврђено је да највећи број мисли да је за унапређење управљања талачким кризама у Србији битно: едукација и стално усавршавање руководећег кадра, уређење нормативно правног оквира за поступање у кризним ситуацијама, одређивање стриктне надлежности за руковођење свим ангажованим снагама у кризној ситуацији, јасна подела надлежности за поступање у кризним ситуацијама и сл. Преглед исказаних мишљења експерата по овом питању је дат у Прилогу 3. Пажљивија анализа свих наведених појединачних фактора од значаја за управљање талачким кризама указује да се сви они (укупно педесет анкетираних) могу сврстати у две групе: (1) они који потврђују хипотезе са којима се ушло у истраживање, односно (2) они који указују на могућност унапређења процеса управљања талачким кризама. 197 6.5. НАЈЗНАЧАЈНИЈА САЗНАЊА ЕМПИРИЈСКОГ ИСТРАЖИВАЊА Резултати емпиријског истраживања верификују постављену хипотезу ове дисертације у прилог чему се наглашавају следећа најзначајнија сазнања истраживања: (1) Анкетирани експерти немају највиши ниво компетенције да би дали и највалидније одговоре на постављена питања, али су они ипак најрепрезентативнији представници полицијских јединица које су учествовале у решавању талачких ситуација у Србији и ретки стручњаци који имају лична искуства у сличним ситуацијама; (2) Такво стање је последица непостојања нормативних аката који регулишу поступање полиције у кризним ситуацијама, као и непостојања адекватне обуке за руководиоце који би преузимали руковођење свим ангажованим снагама на лицу места кризне ситуације; (3) Са оваквим (недовољним) фондом употребних знања за остваривање управљања у талачким ситуацијама и са релативно ниском компетенцијом анкетираних у погледу њиховог искуства – животног, радног, општеруководећег, а нарочито у делу управљања талачким кризама, уз недовољну развијеност нормативних ставова и одређења, што је евидентно - потврђује да неразвијеност теорије управљања талачким кризама, доводи у питање успешност ангажовања јединица у овим ситуацијама, а нарочито кризама већих размера (већи број отмичара и талаца). (4) Из резултата се јасно види да руковођење у полицији Србије није прилагођено ситуацијама као што је талачка криза, да руководиоци нису адекватно обучени за управљање талачким кризама, као и да није јасно чија је надлежност управљање целокупном ситуацијом и свим ангажованим снагама на лицу места кризне ситуације. (5) Из одговора експерата се може закључити да је најадекватнија особа за управљање талачким кризама у Србији посебно обучен руководилац за кризне ситуације кога би требало посебно припремити и едуковати за управљање и руковођење разним врстама кризних ситуација и различитим снагама које се ангажују у тим ситуацијама. 198 (6) За унапређење управљања талачким кризама у Србији најбитнији фактори су: едукација и стално усавршавање руководећих кадрова, уређење нормативно правног оквира за поступање у кризним ситуацијама, одређивање стриктне надлежности за руковођење свим ангажованим снагама у кризној ситуацији, јасна подела надлежности за поступање у кризним ситуацијама, обучавање и оспособљавање посебних руководилаца који би били одговорни за управљање комплетном ситуацијом и свим ангажованим снагама у талачким кризама. Закључује се да изложено о управљању талачким кризама потврђује претпоставке са којима се ушло у ово истраживање (хипотезу), јер је очигледно, да Србија нема развијен посебан систем за управљање и руковођење у талачким кризама, те се управљање у овим ситуацијама ослања на интуицију и праксу руководилаца. Иако су поједини сементи безбедносних снага које су намењене за анажовање у талачким кризама адекватно обучени и организовани (специјалне јединице и преговарачки тимови), целокупна координација и управљање анажованим снагама у талачким ситуацијама је непрецизна због непостојања јасног мандата руководилаца на лицу места. За унапређење управљања талачким кризама у Србији потребна је стална едукација и усавршавање руководећих кадрова, уређење нормативно правног оквира за поступање у кризним ситуацијама, јасна подела надлежности за поступање у кризним ситуацијама, обучавање и оспособљавање посебних руководилаца који би били одговорни за управљање комплетном ситуацијом и свим ангажованим снагама у талачким кризама. 199 7. ЗАКЉУЧАК Досадашње искуство са отмицама и талачким ситуацијама у Србији, без обзира на њихов мотив (лична добит, освета криминалаца, политички разлози), показује да држава није имала разрађен систем руковођења, координације и комуникације између служби укључених у решавање кризне ситуације. Могућа експанзија терористичких аката и кривичних дела која за последицу имају узимање талaца или отмицу, захтева отклањање уочених пропуста у досадашњем раду и организационо, методолошко и техничко унапређење. С обзиром да је главни циљ једне државе потпуно поштовање грађанских и људских права и безбедност људи и имовине, државне власти би требале да донесу посебне прописе о управљању и организацији у кризним ситуацијама. Прописи треба да утврђују и одређују јединствен оквир задатака и одговорности различитих нивоа државних, владиних и локалних система за превенцију, а у случају да дође до кризе прописи треба да дефинишу и активности појединачних организација све до периода опоравка. Узимајући у обзир карактеристике криза, на први поглед се јасно види да је свака талачка ситуација уједно и кризна ситуација. Талачке кризе су по природи ствари ситуације које од служби безбедности, а често и од доносилаца политичких одлука, захтевају хитно доношење одлука. Свако одлагање доношења одлуке за последицу може имати губитке људских живота. Међутим, околности под којима се одлуке морају доносити често су веома нејасне. Колико има отмичара, талаца, како су наоружани, на шта су све спремни, ко су им помагачи, само су нека од отворених и нејасних питања и зато је проблематика талачких криза комплексна. Талачке кризе спадају у тип кризе на коју постоји могућност утицаја од стране више фактора. У том контексту изузетно је важна изградња адекватног система управљања талачким кризама, заснoваног на научним основама и искуствима добре праксе у деловању у сличним ситуацијама. Спознаја специфичности управљања талачким кризама као особене врсте управљања, започета је излагањима општетеоријских сазнања о управљању. У овом делу рада су изложене и основне теорије управљања, по хронологији настанка, од првих школа управљања па све до савремених теорија менаџмента. Опште поставке 200 и законитости било је могуће примењивати у реалним моделима организације, где су искристалисане посебне врсте и приступи у теорији организација, управљања, па и руковођења, као што су: системски, кибернетски и ситуациони приступ, а посебно теорија управљања променама Исака Адижеса. Наведени теоријски приступи могу се употребити у управљању талачким кризама. У четвртом делу рада дефинисан је циљ система за управљање талачким кризама. Општи циљ система за управљање талачким кризама је решити ситуацију са најмањим штетним последицама по живот и здравље људи и материјалних добара. Да би се овај циљ постигао потребан је јединствени командни систем. Циљ јединственог командног система у случају талачке кризе је да служи као алатка за управљање и примењивање стандардних принципа планирања, организовања, делегирања, координирања и процене контоле кризне ситуације. Систем управљања талачким кризама је проактиван и успоставља се пре него што инцидент настане. Када је систем проактиван, онда је у могућности да одреди шта ће се највероватније догодити и да буде спреман да с тим изађе на крај. Систем управљања талачким кризама обезбеђује претходно испланирану структуру, процедуре и комуникације ради контроле и координације активности различитих тимова (интервентних, преговарачких, снајперских, медицинских, комуналних и сл.). Концепт јединственог система управљања талачким кризама значи да све организације укључене у одговор у кризним ситуацијама делују у оквиру претходно сачињене структуре да би кризи приступили као тим. У раду су анализирани и системи управљања талачким кризама у неколико различитих држава: САД, Немачка, Француска, Словенија и Хрватска. Поређењем надлежности, начина интервенција, преговарања и процеса управљања талачким кризама у овим државама дошло се до заједничких карактеристика система управљања талачким кризама уз неколико карактеристика које су специфични за поједине системе. У свим анализираним системима до позитивних промена је дошло тек након више грешака које су починиле безбедносне снаге и негативних искустава која су често резултирала губљењем многих живота. Надлежност за управљање талачким кризама је обично двостепена, односно, постоји локални и државни ниво. За лакше инциденте надлежна је локална полиција, док је за теже инциденте и кризе у важним 201 објектима надлежна државна полиција. Управљање ангажованим снагама је поверено, или надлежном руководиоцу на територији на којој се инцидент догодио или посебно обученом руководиоцу за кризне ситуације (САД, Немачка). У неким државама надлежност за управљање талачким кризама је поверена руководиоцима у специјалним јединицама (Француска, Хрватска), а они за помоћ имају саветнике за кризне ситуације и тимове за управљање кризама који су део њихових јединица. У државама које су регионално подељене, различити региони могу имати различите системе за управљање кризама. У свим анализираним системима обавезно је формирање штаба који управља свим ангажованим снагама у току кризне ситуације. Све државе имају посебно обучене и оспособљене јединице за интервенције у талачким кризама. Ове јединице су такође формиране на државном и ликалном нивоу. Интервентне јединице на државном нивоу се ангажују у већим и компликованијим кризним ситуацијама и већег су формата (од 100 до 300 припадника). У већини држава, ове јединице су распоређене и могу деловати територијално како би у што краћем року могли да интервенишу на потребној локацији. Све јединице за интервенцију су организоване у специјалистичке тимове и потребно је да у року од 30-60 минута буду на лицу места кризне ситуације. Преговарачки тимови у различитим државама су организовани, или у оквиру специјалних јединица полиције (Француска, Хрватска), или у оквиру криминалистичке полиције, (Немачка, Словенија), а негде и комбиновано (САД). Уколико су преговарачки тимови организовани у оквиру специјалних јединица, преговарачи су професионалци који раде искључиво преговарачки посао, док је у службама у којима су организовани у оквиру криминалистичке полиције, исти раде послове криминалистичког полицајца, а по потреби се ангажују као преговарачи. Поред реаговања у талачким кризама, преговарачки тимови врше и 24 часовне консултације са другим службама безбедности, а неки имају овлашћења за ангажовање у иностранству (САД, Француска). Већина анализираних преговарачих тимова врше и међународне обуке из области преговарања и управљања кризама (САД, Француска, Немачка). Рад преговарача је у већини држава регулисан правилницима и упуствима. 202 Пре активирања система управљања талачким кризама у свим државама незамењива је улога ''првог полицајца'', односно, полицијске патроле која прва долази на лице места. Прве мере координира дежурна служба или локални руководилац на територији на којој се догодио инцидент. Уколико исти не могу решити ситуацију позивају интервентне и преговарачке тимове, а формира се и руководећи штаб. Процес управљања талачким кризама се у свим државама своди на четири основна корака: блокада, изолација, евакуација, преговарање. Основна тактика за решавање талачких криза је преговарање. Уколико није могуће решити кризну ситуацију преговарањем, ангажују се интервентне снаге које ће употребити средства принуде. Све планове и активности одобрава штаб, односно, руководилац акције. Већина држава има прописане процедуре за ангажовање у талачким кризама у форми правилника или упутстава. Најбоље праксе из наведених система могу се употребити као модели система управљања талачким кризама у Србији. Анализирајући управљање талачким кризама у Србији дошло се до следећих закључака: Талачким кризама у Србији управља се као и сваком другом кризном ситуацијом. Полицијске снаге изврше блокаду лица места и чекају да дођу специјалне јединице и преговарачи. Обученост специјалних јединица и преговарача је на завидном нивоу, али само управљање кризом, односно руковођење на оперативном нивоу ангажованим снагама се у пракси показало проблематично из више разлога: Прво, руководиоци који су надлежни на територији на којој се догодио инцидент нису обучени за управљање талачким кризама. Друго, сами руководиоци на терену нису довољно упознати са могућностима ангажованих снага, па самим тим не знају да их адекватно употребе. У таквим ситуацијама руковођење обично преузме руководилац специјалне јединице или преговарачког тима, што такође није добро решење. Из претходних анализа може се извести закључак да Министарство унутрашњих послова Републике Србије располаже значајним потенцијалима за решавање талачких криза, у виду разноврсних јединица полиције посебне намене. Структура ових јединица обухвата команду, извршни део (који је у случају специјалних јединица тимски структуиран) и логистички део, који пружа извесну аутономност 203 јединицама, у смислу стварања најповољнијих услова за њихов рад, уз уважавање њихових функционално-структурних специфичности. Више јединица претендује да се бави борбом против тероризма и решавањем талачких ситуација. Проблем настаје око надлежности у конкретном случају талачке кризе. Носиоци ових активности у МУП РС би требало да буду Специјална антитерористичка јединица (САЈ) и Противтерористичка јединица (ПТЈ). Остале јединице полиције посебне намене би требало да се ангажују на овим задацима као споредним у односу на њихову основну намену, односно као ефективи који садејству САЈ и ПТЈ у њиховим наменским ангажовањима. Ово питање би се могло решити доношењем правилника о раду и ангажовању јединица полиције у посебним безбедносним ситуацијама. Формирањем Преговарачког тима МУП-а и ангажовањем обучених преговарача у кризним ситуацијама у Србији дошло је до позитивних помака у изградњи система управљања талачким кризама у Србији. Иако је рад преговарача регулисан Упуством о раду Преговарачког тима МУП-а, недостаје акт којим би се регулисао међусобни однос ангажованих снага, као и само управљање кризом. Непостојање нормативно- правне регулативе утиче на неуједначен однос руководилаца са преговарачима који се ангажују у оквиру задатака саме Подручне полицијске управе, у односу на преговараче који се ангажују од стране Дирекције полиције и Оперативног центра МУП-а Р. Србије. И поред наведених проблема, успешност решених кризних ситуација преговорима у Србији у последњих седам година је преко 80%. Општа је оцена да би без ангажовања обучених преговарача ова статистика била знатно неповољнија, односно, ангажовање обучених преговарача доприноси оптималнијем решавању кризних и талачких ситуација. Наведене анализе показују да прекса управљања талачким кризама у Србији још увек није на задовољавајућем нивоу и да није јасно ко и како треба да руководи свим ангажованим снагама на лицу места. Резултати емпиријског истраживања верификују постављене хипотезе ове дисертације у прилог чему се наглашавају следећа најзначајнија сазнања истраживања: (1) Анкетирани експерти немају највиши ниво компетенције да би дали и највалидније одговоре на постављена питања, али су они ипак најрепрезентативнији представници полицијских јединица које су учествовале у решавању талачких 204 ситуација у Србији и ретки стручњаци који имају лична искуства у сличним ситуацијама; (2) Такво стање је последица непостојања нормативних аката који регулишу поступање полиције у кризним ситуацијама, као и непостојања адекватне обуке за руководиоце који би преузимали руковођење свим ангажованим снагама на лицу места кризне ситуације; (3) Са оваквим (недовољним) фондом употребних знања за управљање талачким ситуацијама и са релативно ниском компетенцијом анкетираних у погледу њиховог искуства – животног, радног, општеруководећег, а нарочито у делу управљања талачким кризама, уз недовољну развијеност нормативних ставова и одређења, што је евидентно - потврђује да неразвијеност теорије управљања талачким кризама, доводи у питање успешност ангажовања јединица у овим ситуацијама, а нарочито кризама већих размера (већи број отмичара и талаца). (4) Из резултата се јасно види да руковођење у полицији Србије није прилагођено ситуацијама као што је талачка криза, да руководиоци нису адекватно обучени за управљање талачким кризама, као и да није јасно чија је надлежност управљање целокупном ситуацијом и свим ангажованим снагама на лицу места кризне ситуације. (5) Из одговора експерата се може закључити да је најадекватнија особа за управљање талачким кризама у Србији посебно обучен руководилац за кризне ситуације кога би требало посебно припремити и едуковати за управљање и руковођење разним врстама кризних ситуација и различитим снагама које се ангажују у тим ситуацијама. (6) За унапређење управљања талачким кризама у Србији најбитнији фактори су: едукација и стално усавршавање руководећих кадрова, уређење нормативно правног оквира за поступање у кризним ситуацијама, одређивање стриктне надлежности за руковођење свим ангажованим снагама у кризној ситуацији, јасна подела надлежности за поступање у кризним ситуацијама, обучавање и оспособљавање посебних руководилаца који би били одговорни за управљање комплетном ситуацијом и свим ангажованим снагама у талачким кризама. 205 У закључку излагања резултата истраживања за ову докторску дисертацију може се рећи да се, применом на почетку изложене методологије овог научног истраживања, дошло до сазнања која потврђују хипотезе са којима се ушло у истраживање. Хипотеза која је верификована досадашњим разматрањем гласи: ''Руковођење у полицији и војсци је регулисано на општем нивоу и није прилагођено специфичним случајевима као што је талачка ситуација''. На основу претходних анализа можемо закључити да не постоје посебни прописи ни процедуре за поступање у талачким кризама, већ се само управљање ослања на искуство и интуицију руководилаца. У дефинисање оптималног система управљања талачким кризама могуће је укључити и делове теорије динамичког ангажовања, теорије управљања променама Исака Адижеса и теорије ситуационог приступа. Дакле, закључак који је изведен из досадашњег разматрања потврђује наведену хипотезу. Хипотеза која је верификована досадашњим разматрањем гласи: ''У талачким ситуацијама није дефинисана примарна надлежност одређеног чиниоца над целокупном ситуацијом''. У Србији до сада није било јасно ко је руководилац који је одговоран за целокупно управљање кризном ситуацијом и свим ангажованим снагама. Дакле, закључак који је изведен из досадашњег разматрања потврђује наведену хипотезу. Хипотеза која је верификована досадашњим разматрањем гласи: ''САД, Немачка и Словенија имају ефикасан и рационалан систем за управљање талачким кризама''. Систем управљања талачким кризама у наведеним државама је постављен ефикасно и рационално, те да је правно регулисан, па су и искуства у управљању талачким кризама позитивна. Дакле, закључак који је изведен из досадашњег разматрања потврђује наведену хипотезу. Верификацијом посебних хипотеза могуће је на индуктиван начин верификовати и општу хипотезу. Наиме, општа хипотеза гласи: ''Србија нема развијен посебан систем за управљање и руковођење у талачким кризама, те се управљање у овим ситуацијама ослања на интуицију и праксу руководилаца. Иако су поједини сементи безбедносних снага које су намењене за анажовање у талачким кризама адекватно обучени и организовани (специјалне јединице и преговарачки тимови), целокупна координација и управљање анажованим снагама у талачким ситуацијама је 206 непрецизна због непостојања јасног мандата руководилаца на лицу места. У претходних неколико година, безбедносне снаге Србије решиле су више талачких ситуација, али генерално нису спремне да се адекватно ухвате у коштац са талачком кризом већег обима која подразумева већи број извршилаца и талаца, као и са другим екстремним врстама претњи. У изградњи ефикасног и рационалног система за управљање талачким кризама могу се користити знања и искуства најразвијенијијих земаља чији системи су се показали успешним, уз неопходно прилагођавање нашим условима''. Имајући у виду да су све посебне хипотезе верификоване можемо закључити да је верификована и основна хипотеза, тј. претпоставка због које је и реализовано истраживање презентовано докторском дисертацијом под насловом: ''Систем управљања талачким кризама''. На крају излагања резултата истраживања за ову докторску дисертацију може се закључити да се, применом на почетку изложене методологије овог научног истраживања, дошло до сазнања која потврђују основну хипотезу са којом се ушло у истраживање. Та сазнања могу се сврстати у неколико група. Прво, недостају адекватне теоријске и нормативне основе од значаја за остваривање и развој система управљања талачким кризама у Србији. Друго, недостатак наведених основа за остваривање и развој система управљања талачким кризама у Србији, може довести у питање остваривање ефикасног ангажовања безбедносних снага у талачким кризама и сличним кризним ситуацијама. Треће, превазилажење претходно изложеног стања у данашњим условима, поставља значајан задатак за све чиниоце безбедносног система Републике Србије. Четврто, сви друштвени сектори, посебно државно руководство, могу се сматрати прозваним и позваним за стварање друштвеног амбијента и за давање, саобразно њиховој улози, неопходно потребног доприноса у стварању адекватне основе за развој система управљања талачким кризама у Србији. Пето, да је могуће унапређивање стања теоријских и нормативних основа за остваривање и развој система управљања талачким кризама, управо казују резултати спроведених теоријских и емпиријских истраживања за ову докторску дисертацију. 207 Конкретно, у истраживање се ушло само са могућношћу коришћења општетеоријских сазнања о управљању и руковођењу и са скромним фондом теоријских сазнања из кризног менаџмента. У изложеним околностима, применом релевантних метода и техника, дошло се ипак до почетних, али и изузетно значајних сазнања. У ред значајних сазнања до којих се дошло у овој докторској дисертацији издвајају се она која говоре о суштини, садржини и појединим законитостима остваривања ове врсте кризног менаџмента. Посебно вредним се чини препознавање система управљања талачким кризама, као и покушај уопштавања искустава у обављању наменских задатака припадника полиције који су учествовали у решавању талачких криза и сличних кризних ситуација у Србији. У ред најзначајнијих сазнања ове докторске дисертације спадају и показивања и приказивања куда и како ићи у започетој изградњи доктринарно-правних основа о управљању талачким кризама, а у првом реду о управљању ангажованим снагама у конкретним ситуацијама. Током истраживања за ову дисертацију утврђено је да у Србији не постоји пропис који регулише поступање полиције у кризним ситуацијама. Зато се током разматрања начина функционисања система управљања талачким кризама у развијеним земљама и интерпретације резултата емпиријског истраживања дошло до модела прописа који би регулисао поступање јединица полиције у талачким кризама и другим сличним кризним ситуацијама. Предлог модела организације дат је у Прилогу 1 (Упутство о посебној организацији јединица полиције у талачким ситуацијама и случајевима барикадирања). Изложена закључна разматрања основних сазнања ове докторске дисертације омогућавају конституисање три основна предлога: Прво, примарни носиоци успостављања и развоја теорије управљања талачким кризама морају више него до сада бити научни и стручни потенцијали из области безбедности, а у првом реду они који припадају полицијском, војном и безбедносном школству. Друго, чини се неопходно потребним да се научно-истраживачке и развојне институције полиције и војске функционално обједине у истраживању талачких 208 криза и успостављању адекватног основа за развијање система за управљање талачким кризама и сличним кризним ситуацијама. Треће, за очекивати је да ова истраживања и предстојећа стварност актуелизују већ саопштена промишљања аутора ове докторске дисертације да је стварање јединственог система за управљање талачким кризама императив за ефикасно и ефективно супротстављање овим безбедносним изазовима и предуслов успешног управљања ангажованим снагама. 209 ПРИЛОЗИ Прилог 1.: Модел Упутства о посебној организацији јединица полиције у талачким ситуацијама и случајевима барикадирања УПУТСТВО о посебној организацији јединица полиције у талачким ситуацијама и случајевима барикадирања I. ОСНОВНЕ ОДРЕДБЕ 1. Овим упутством се регулише организација, задаци, надлежност и одговорност појединих организационих јединица полиције приликом активирања посебне организације јединица полиције. 2. Посебна оранизација јединица полиције се активира у талачким ситуацијама, случајевима барикадирања, претњи полицији или трећим лицима оружјем или експлозивним направама и током других сродних појава. II. ОРГАНИЗАЦИЈА И ЗАДАЦИ ЕЛЕМЕНАТА ПОСЕБНЕ ОРГАНИЗАЦИЈЕ ЈЕДИНИЦА ПОЛИЦИЈЕ 3. Елементе посебне организације јединица Полиције чине: Оперативни штаб, Снаге за интервенцију, Снаге за спољну блокаду, Тим за преговарање, Снаге за оперативну обраду, Тим за медије и јавност, Снаге за техничку подршку, Снаге за логистику и Резервне снаге. 4. Одредбе о организацији полиције из тачке 3. овог упутства примењују се у најсложенијим безбедносним ситуацијама. 210 5. У мање сложеним безбедносним ситуацијама, поједини елементи посебне организације јединица полиције из тачке 3. овог упутства могу бити изостављени у складу са проценом надлежног полицијског руководиоца. 6. По добијању информације о кризној ситуацији предузимају се хитне мере (припрема јединица, блокада, евакуација и др.). Хитне мере координира руководилац подручне организационе јединице полиције или полицијски службеник кога он овласти. По процени наведених полицијских службеника активира се посебна организација јединица полиције. 7. Оперативни штаб се формира уз уважавање начела хитности. Штабом руководи руководилац штаба, који је уједно и руководилац подручне организационе јединице полиције на чијој се територији догађа безбедносни проблем. Наведено лице руководи оперативним штабом све док директор полиције или лице које он овласти не именује посебно обученог руководиоца за кризне ситуације који ће наставити да руководи штабом до окончања кризне ситуације. Оперативни штаб се размешта на командном месту. Командно место може бити уређено краткотрајно, дуготрајно или мобилно, са потребним средствима за подршку и системима комуникације. Задаци Оперативног штаба су: руковођење ангажованим снагама, координација између служби укључених у решавање кризне ситуације, усмеравање активност снага на лицу места, предузимање мера за прикупљање информација, предузимање мера за обавештавање грађана и медија, евакуација подручја, вођење записа о предузетим поступцима. 8. Снаге за интервенцију чине тимови за интервенцију, који се формирају организовањем специјалних јединица полиције, интервентних јединица или јединица Жандармерије. Снагама за интервенцију руководи Руководилац снага за интервенцију, који је уједно члан оперативног штаба. Руководиоцу снага за интервенцију одговорни су вође тимова за интервенцију. Руководилац снага за интервенцију одговоран је за: · стално праћење ситуације и извештавање руководиоца штаба, · унутрашњу блокаду и прилагођавање блокираног простора уколико то захтевају тактички разлози, · планирање, припрему и извођење: – планиране интревенције, 211 – препада у повољној прилици, – хитног упада, – мера за спречавање неовлашћеног напуштања простора блокаде, – примопредаје лица и материјалних добара, · осветљавање објекта и/или простора унутрашње блокаде, · употребу оптичких и акустичких средстава, · пружање прве помоћи, · документовање активности и · уколико нису ангажоване Снаге за техничку подршку - видео-пренос ситуације у реалном времену за потребе руководоца штаба. 9. Снаге за спољну блокаду чине тимови за спољну блокаду. Наведеним снагама руководи Руководилац снага за спољну блокаду, који је уједно члан оперативног штаба. Руководиоцу снага за спољну блокаду одговорни су вође тимова. Руководилац снага за спољну блокаду одговоран је за: · спољну блокаду ширег простора акције, · контролу и регулисање саобраћаја, · контролнно-безбедносну активност на пунктовима, · предузмање мера за привремено ограничење или забрану кретања превозних средстава или пешака у близини места догађаја, · удаљавање грађана са појединих делова терена и објеката и одвлачење превозних средстава, · лишавање слободе лица која извршавају кривична дела или друге радње везане за продор или покушај продора у зону под блокадом. 10. Тим за преговарање структуира се у складу са одредбама ''Упуства о раду Преговарачког тима МУП-а Србије''. Тимом за преговарање руководи Вођа тима, који је уједно члан оперативног штаба. Вођа тима за преговарање одговоран је за: · развој преговарачке конценпције и израду плана преговора, · вођење преговора са циљем: – да се смире и стабилизују извршиоци и таоци, – да се добије на времену, – да се сазнају информације о починиоцума, жртвама и објектима, 212 – да се постигне ослобађање талаца, – да се издејствују уступци извршилаца, – да се извршиоци наведу на поступак који потпомаже интервенцију, – да се подржи препад, · подршку при примопредаји људи и материјалних добара између извршилаца и полиције, · стално процењивање стања у коме се налазе извршиоци и таоци, · бележење и анализу информација везане за преговарање, · документовање активности и · уколико нису ангажоване Снаге за техничку подршку - аудио-пренос ситуације у реалном времену за потребе руководоца штаба. 11. Снаге за оперативну обраду структуирају се у складу са ситуацијом, а чине их радници криминалистичке полиције, са одговарајућим средствима за рад. Снагама руководи Руководилац снага за оперативну обраду, који је уједно члан оперативног штаба. Руководилац снага за оперативну обраду одговоран је за: · прикупљање и анализу информација о извршиоцима, таоцима и простору места догађаја, · утврђивање, испитивање и у одређеном случају саслушања сведока и других особа које могу да дају релевантне информације, · испитивање ослобођених талаца, · проверу осумњичених особа, објеката и предмета, · израду психолошког профила личности извршилаца и талаца, · снимање и анализа добијених исказа, · праћење информација и комуникација, · припрему и извођење потрага, · вршење увиђаја на месту догађаја, · криминалистичко-техничка и криминалистичко-форензичка испитивања, · брига о ослобођеним лицима, члановима њихових породица или другим особама у вези са њима, · заштита ослобођених лица од окружења. 213 12. Тим за медије и јавност формира се од полицијских службеника ангажованих на пословима односа са медијима и јавношћу и одговарајућих материјалних средстава. Тимом руководи Вођа тима, који је уједно члан оперативног штаба. Вођа тима за медије и јавност одговоран је за: · рад са акредитованим представницима медија који прате акцију, · праћење и анализу извештавања медија, · формирање и функционисање места за рад медија у близини места догађаја, · информисање медија, уз одобрење Руководиоца штаба, · циљано обраћање радозналим лицима и окупљеним грађанима. 13. Снаге за техничку подршку чине тимови, формирани од полицијских службеника ангажованих на пословима везе и криптозаштите и информационих технологија и система, који у раду користе одговарајућа материјална средства. Наведеним снагама руководи Руководилац за техничку подршку, који је уједно члан оперативног штаба. Руководиоцу снага за техничку подршку одговорни су вође тимова. Руководилац снага за техничку подршку одговоран је за: · стављање у функцију средстава комуникације за вођење акције, · стављање у функцију технике за информисање и технике за надзор, · стављање на располагање и прикључивање додатних комуникацијских веза, · праћење радио везе, · припрема и извођење ометања а) радио саобраћаја извршилаца у области објекта на лицу места, б) радио / ТВ пријема у објекту на лицу места, · пренос преговарачких разговора за оперативни штаб и остале кориснике којима су наведене информације неопходне, · аудио и видео пренос рада оперативног штаба и других елемената посебне организације јединица полиције у реалном времену до корисника којима су такве информације неопходне. 14. Снаге за логистику чине тимови, формирани од службеника ангажованих на пословима чији је задатак стварање услова за рад полицијским снагама. Наведеним снагама руководи Руководилац снага за логистику, који је уједно члан оперативног штаба. Руководилац снага за логистику одговоран је за: 214 · стварање услова за рад свим елементима посебне организације полиције у домену интендантског, санитетског и ветеринарског обезбеђења. · складиштење, снабдевање и одржавање материјално - техничких средстава за потребе ангажованих полицијских снага, · координацију носилаца медицинског прихвата и збрињавања у области места догађаја, · координација са службама за заштиту и спасавање, · утврђивање просторија стављених на располагање, путева за хитне случајеве прилаза и напуштања и ангажовање служби за спасавање и помоћ, · стављање на располагање просторија за рад, боравак, одмор, ноћење као и места за отклањање отпада, · организовање брифинга за тимове, · организовање курирске службе, · набављање свега што је неопходно за испуњење захтева извршилаца. 15. Резерва се формира од резервних елемената свих ангажованих снага и самосталних тимова, с тим да се размешта у рејонима за припрему ангажовања. Наведеним снагама непосредно руководи руководилац резервних снага, који је уједно члан оперативног штаба. У случају да се не формирају посебне резервне снаге, задатке из овог делокруга преузима руководилац снага за логистику. Руководилац резерве је одговоран за: · припрему ангажовања резервних снага, · формирање и рад резервног командног места, · израда прегледа и планирање ангажовања снага, · утврђивање јачине, броја и могућности акције ангажованих снага, · утврђивање броја и могућности употребе средстава за вођење акције, · информисање руководећих органа о спремности резервних снага, · упућивање у ситуацију, место и предвиђени задатак, · то да рејони за припрему ангажовања буду: - уређени у близини места акције, - повезани кратким, ефикасним и сигурним путевима са местом догађаја, - јасно обележени и лако доступни ангажованим снагама, 215 - такви да располажу погодним просторијама за опремање, у одређеним случајевима за боравак, смештај, збрињавање као и довољним површинама за паркирање и складиштење средства која могу да се користе у акцији. III ЗАЈЕДНИЧКЕ ОДРЕДБЕ 16. Сви елементи посебне организације јединица полиције дужни су да: - Користе средства принуде само у случају када су она неопходна, тј. онда када се општи интерес не може постићи блажим средствима, тако да се њима проузрокују мање штетне последице од оних које прете, - Поступају тако да минимизирају штетне последице по живот и здравље лица, материјалних добара и њиховог окружења, - Учине све што је у њиховој моћи да заштите животе и имовину за време сукоба са наоружаним, забарикадираним лицима. - Сва сазнања до којих се дође, а која су од значаја за решавање кризне ситуације, руководиоци снага и вође тимова одмах прослеђују надлежном руководиоцу штаба. - Воде службене акте из свог делокруга, 17. Сви руководиоци и извршиоци одговорни су за законито и ефикасно лично ангажовање и ангажовање себи потчињених полицијских службеника у посебним безбедносним ситуацијама за чије је решавање активирана посебна организација полиције. 18. Све одлуке (исплата откупнине, испуњење услова, време интервенције и сл.) које је потребно донети, доноси надлежни руководилац штаба. 19. Након окончања кризне ситуације, у року од 3 дана, врши се детаљна анализа догађаја у којој учествују представници свих ангажованих елемената посебне организације. Циљ анализе је уочавање пропуста, њихова анализа и изналажење начина за превазилажење уочених пропуста у наредним ангажовањима. V СТУПАЊЕ НА СНАГУ 20. Ово Упутство се доставља свим организационим јединицама Министарства, а ступа на снагу наредног дана од дана достављања. 216 Прилог 2. Међународна конвенција против узимања талаца МЕЂУНАРОДНА КОНВЕНЦИЈА ПРОТИВ УЗИМАЊА ТАЛАЦА Државе чланице ове конвенције, Имајући у виду циљеве и начела Повеље Уједињених нација који се односе на очување међународног мира и безбедности и развој пријатељских односа и сарадње међу државама, Потврђујући посебно да свако има право на живот, слободу и личну безбедност као што је предвиђено у Општој декларацији о правима човека и у Међународном пакту о грађанским и политичким правима, Поново потврђујући принцип равноправности народа и њихово право на самоопредељење, како је предвиђено у Повељи Уједињених нација и Декларацији о принципима међународног права о пријатељским односима и сарадњи међу државама, у складу с Повељом Уједињених нација, као и у другим одговарајућим резолуцијама Генералне скупштине, Сматрајући да је узимање талаца кривично дело које озбиљно забрињава међународну заједницу и да, сходно одредбама ове конвенције, свако ко учини акт узимања талаца треба да буде судски гоњен или издат, Уверене у хитну потребу развијања међународне сарадње међу државама у вези с разрадом и усвајањем ефикасних мера за спречавање, гоњење и кажњавање свих аката узимања талаца као појаве међународног тероризма, Сагласиле су се о следећем: Члан 1. 1. Кривично дело узимања талаца, у смислу ове конвенције, учини свако ко ухвати неко лице (у даљем тексту: талац), или га држи и прети му да ће га убити, ранити 217 или наставити да га држи, да би приморао трећу страну, односно неку државу, међународну међувладину организацију, физичко или правно лице или групу лица, да изврше неки акт или се уздрже од неког акта као изричитог или имплицитног услова за ослобођење таоца. 2. У смислу ове конвенције, кривично дело исто тако учини свако: (а) ко покуша да изврши акт узимања талаца, или (б) ко је саучесник лица које изврши или покуша да изврши акт узимања талаца. Члан 2. Свака држава чланица ће кривична дела из члана 1. кажњавати одговарајућим казнама, водећи рачуна о тежини тих кривичних дела. Члан 3. 1. Држава чланица на чијој територији лице које је извршило кривично дело држи таоца предузима све мере које сматра потребним ради олакшања положаја таоца, посебно ради обезбеђења његовог ослобађања или, по потреби, олакшања његовог одласка после ослобођења. 2. Ако се неки предмет који је лице које је извршило кривично дело прибавило путем узимања талаца налази код државе чланице, држава чланица, чим буде могућно, враћа тај предмет таоцу или трећој страни поменутој у члану 1., зависно од случаја, или одговарајућим органима њихове земље. Члан 4. Државе чланице сарађују на спречавању кривичних дела из члана 1. посебно путем: (а) предузимања свих практично могућих мера за спречавање припрема на њиховим територијама за извршење тих кривичних дела на њиховој територији или ван ње, укључујући мере за забрану на њиховој територији незаконите делатности лица, 218 група и организација које подстичу, подстрекавају, организују или врше акте узимања талаца; (б) размене обавештења и усклађивања предузимања управних и других мера ради спречавања извршења тих кривичних дела. Члан 5. 1. Свака држава чланица предузима потребне мере за утврђивање своје надлежности у вези с кривичним делима из члана 1. која су извршена: (а) на њеној територији или броду или у ваздухоплову регистрованом у тој држави; (б) од стране њених држављана или, ако то сматра целисходним, лица без држављанства која имају редовно боравиште на њеној територији; (ц) да би се та држава принудила да изврши неки акт или да се уздржи од његовог извршења; или (д) против неког таоца који је њен држављанин, ако та држава то сматра целисходним. 2. Исто тако, свака држава чланица предузима потребне мере за утврђивање своје надлежности у вези с кривичним делима из члана 1 у случају када се лице за које се сматра да је извршило кривично дело налази на њеној територији а не издаје га некој од држава поменутих у ставу 1 овог члана. 3. Ова конвенција не искључује надлежност у кривичним стварима у складу с унутрашњим законодавством. Члан 6. 1. Ако сматра да то околности оправдавају, свака држава чланица на чијој се територији налази лице за које се сматра да је извршило кривично дело, лишава такво лице слободе или предузима друге потребне мере у складу са својим 219 законодавством да би се обезбедило његово присуство онолико времена колико је потребно за покретање кривичног поступка или поступка за издавање. Та држава чланица треба неодложно да поведе претходну истрагу ради утврђивања чињеница. 2. Мере лишавања слободе или друге мере поменуте у ставу 1 овог члана саопштавају се без одлагања, непосредно или преко генералног секретара Организације уједињених нација: (а) држави у којој је кривично дело извршено; (б) држави која је била предмет принуде или покушаја принуде; (ц) држави чије држављанство има физичко или правно лице које је било предмет принуде или покушаја принуде; (д) држави чије држављанство има талац или на чијој територији талац има редовно боравиште; (е) држави чије држављанство има лице за које се сматра да је извршило кривично дело или, ако је реч о лицу без држављанства, држави на чијој територији талац има редовно боравиште; (ф) међународној међувладиној организацији која је била предмет принуде или покушаја принуде; (г) свим другим заинтересованим државама. 3. Свако лице у односу на које су предузете мере поменуте у ставу 1. овог члана има право: (а) да се, без одлагања, повеже с најближим надлежним представником државе чије држављанство има или који је на други начин овлашћен да ступи у контакт или, ако је реч о лицу без држављанства, представником државе на чијој територији такво лице има редовно боравиште; 220 (б) да прима посете представника те државе. 4. Права предвиђена у ставу 3 овог члана треба да се остварују у складу са законима и прописима државе на чијој територији се налази лице за које се сматра да је извршило кривично дело, при чему се подразумева да ти закони и прописи треба да омогуће пуно остварење циљева због којих су дата права на основу става 3 овог члана. 5. Одредбе ст. 3 и 4 овог члана не иду на уштрб права сваке државе чланице која је утврдила своју надлежност у складу са ставом 1 (б) члана 5 да позове Међународни комитет Црвеног крста да ступи у контакт с лицем за које се сматра да је извршило кривично дело и да га посети. 6. Држава која врши претходну истрагу поменуту у ставу 1 овог члана, без одлагања саопштава резултате истраге државама или организацији које се помињу у ставу 2 овог члана и обавештава их да ли намерава да врши своју надлежност. Члан 7. Држава чланица у којој је поменут кривични поступак против лица за које се сматра да је извршило кривично дело саопштава, у складу са својим законима, коначан резултат тог поступка генералном секретару Организације уједињених нација, који о томе обавештава остале заинтересоване државе и заинтересоване међународне међувладине организације. Члан 8. 1. Држава чланица на чијој се територији налази лице за које се сматра да је извршило кривично дело, уколико не изда то лице, подноси предмет, без изузетка и без обзира на то да ли је кривично дело извршено на њеној територији, својим надлежним органима ради кривичног гоњења према поступку који је у складу с њеним законодавством. Поменути органи доносе одлуку на исти начин као да је у питању неко друго тешко кривично дело, у складу са законима те државе. 221 2. Сваком лицу против кога је покренут поступак због неког кривичног дела из члана 1 гарантује се да ће се с њим поступити праведно у свим фазама поступка, укључујући сва права и гаранције предвиђене законом државе на чијој се територији налази. Члан 9. 1. Захтеву за издавање лица, за које се сматра да је извршило кривично дело, који је поднет у складу са овом конвенцијом неће бити удовољено ако држава чланица којој је поднет захтев за издавање има озбиљних разлога да верује: (а) да је захтев за издавање у вези с кривичним делом из члана 1 поднет ради гоњења или кажњавања неког лица због расне припадности, вероисповести, националне припадности, етничког порекла или политичког убеђења; или (б) да се положају тог лица може нанети штета: (и) из једног од разлога наведених у тачки (а) овог става, или (ии) из разлога што надлежни органи те државе који су овлашћени да врше права заштите не могу да опште с тим лицем. 2. У погледу кривичних дела дефинисаних у овој конвенцији, у односима између држава чланица мењају се одредбе свих уговора и споразума о издавању који се примењују између држава чланица, у оној мери у којој нису саобразне овој конвенцији. Члан 10. 1. Кривична дела из члана 1 сматрају се кривичним делима која подлеже издавању на основу сваког постојећег уговора између држава чланица о издавању. Државе чланице се обавезују да ће у сваком уговору о издавању који међусобно закључе сматрати та кривична дела кривичним делима која подлеже издавању. 222 2. Ако држава чланица која издавање условљава постојањем уговора прими захтев за издавање од неке друге државе чланице с којом нема уговор о издавању, држава којој је поднет захтев за издавање може, по свом нахођењу, сматрати ову конвенцију правном основом за издавање у вези с кривичним делима из члана 1. Издавање се врши у складу с другим условима предвиђеним законодавством државе којој је поднет захтев за издавање. 3. Државе чланице које не условљавају издавање постојањем уговора сматрају, у међусобним односима, кривична дела из члана 1 кривичним делима која подлеже издавању, у складу с условима предвиђеним законодавством државе којој је поднет захтев за издавање. 4. За сврхе издавања, државе чланице третирају кривична дела из члана 1 као да су учињена не само на месту извршења, већ и на територији држава које су обавезне да утврде своју надлежност у складу са ставом 1 члана 5. Члан 11. 1. Државе чланице пружају једна другој, у највећој могућој мери, судску помоћ у кривичном поступку у вези с кривичним делима из члана 1 укључујући достављање свих доказа којима располажу и који су потребни за сврхе поступка. 2. Одредбе става 1 овог члана не утичу на обавезе о међусобној судској помоћи предвиђеној у неком другом уговору. Члан 12. У оној мери у којој се Женевске конвенције из 1949. године о заштити жртава рата или Допунски протокол уз те конвенције примењују на неки конкретан акт узимања талаца, и у оној мери у којој су државе чланице ове конвенције обавезне да, у складу са споменутим конвенцијама, кривично гоне или издају лице које је узело таоце, ова конвенција се не примењује на акт узимања талаца извршен за време трајања оружаних сукоба у смислу Женевских конвенција из 1949. и Протокола у вези с њима, укључујући оружане сукобе поменуте у ставу 4 члана 1 Допунског протокола 223 - из 1977. године, у којима се народи боре против колонијалне доминације, стране окупације и расистичких режима, ради остваривања права на самоопредељење утврђеног у Повељи Уједињених нација и Декларацији о принципима међународног права о пријатељским односима и сарадњи међу државама, у складу с Повељом Уједињених нација. Члан 13. Ова конвенција не примењује се ако је кривично дело извршено на територији само једне државе, ако су талац и лице за које се сматра да је извршило кривично дело држављани те државе и ако се лице за које се сматра да је извршило кривично дело налази на територији те државе. Члан 14. Ниједна одредба ове конвенције не може се тумачити тако да оправдава нарушавање територијалног интегритета или политичке независности једне државе, супротно Повељи Уједињених нација. Члан 15. Одредбе ове конвенције не утичу на примену уговора о азилу који су на снази на дан усвајања ове конвенције у односу на државе чланице тих уговора; међутим, држава чланица ове конвенције не може се позивати на те уговоре у односу на неку другу државу чланицу ове конвенције која није чланица тих уговора. Члан 16. 1. Сваки спор између две или више држава чланица у вези с тумачењем или применом ове конвенције, који није решен путем преговора - подноси се арбитражи на захтев једне од њих. Ако се у року од шест месеци од датума подношења захтева за арбитражу стране не сложе о организацији арбитраже, једна од њих може поднети спор Међународном суду правде, у складу са статутом Суда. 224 2. Свака држава може, приликом потписивања, ратификације или приступања овој конвенцији, изјавити да се не сматра везаном одредбама става 1 овог члана. Остале државе чланице неће бити везане поменутим одредбама у односу на државу чланицу која изрази ту резерву. 3. Свака држава чланица која изрази резерву у складу са одредбама става 2 овог члана може, у свако доба, повући ту резерву саопштењем упућеним генералном секретару Организације уједињених нација. Члан 17. 1. Ова конвенција је отворена за потписивање свим државама до 31. децембра 1980. године, у седишту Организације уједињених нација у Њујорку. 2. Ова конвенција подлеже ратификацији. Ратификациони инструменти се депонују код генералног секретара Организације уједињених нација. 3. Ова конвенција је отворена за приступање свим државама. Инструменти о приступању се депонују код генералног секретара Организације уједињених нација. Члан 18. 1. Ова конвенција ступа на снагу тридесетог дана од дана депоновања двадесет другог инструмента о ратификацији или приступању код генералног секретара Организације уједињених нација. 2. За сваку државу која ратификује Конвенцију или јој приступи после депоновања двадесет другог инструмента о ратификацији или приступању, Конвенција ступа на снагу тридесетог дана од дана депоновања инструмента те државе о ратификацији или приступању. Члан 19. 1. Свака држава чланица може отказати ову конвенцију путем писменог обавештења упућеног генералном секретару Организације уједињених нација. 225 2. Отказивање ступа на снагу по истеку године дана од дана кад генерални секретар Организације уједињених нација прими саопштење. Члан 20. Оригинал ове конвенције, чији су текстови на арапском, енглеском, француском, кинеском, руском и шпанском језику једнако веродостојни, депонује се код генералног секретара Организације уједињених нација који његове копије, верне оригиналу, доставља свим државама. 226 Прилог 3. Садржај анкетног упитника У П И Т Н И К У оквиру докторских студија на Факултету Безбедности одобрена ми је израда докторске дисертације под називом "Систем управљања талачким кризама ". Пројектом истраживања за наведену докторску дисертацију предвиђено је и спровођење емпиријског истраживања о остваривању управљања талачким кризама и људским ресурсима. Једно од главних садржаја истраживања је и анкетирање руководећих лица из састава јединица полиције, те је неопходно и Ваше учешће у овом подухвату. Потребно је да прочитате и искрено одговорите на свако питање, не размишљајући о очекивањима истраживача у погледу резултата истраживања. Анкета је анонимна тако да не треба да уписујете своје име и презиме, јер се при обради нећемо бавити појединцима, индивидуалним мишљењима и ставовима већ укупним тенденцијама и могућом међусобном повезаношћу релевантних фактора. Приватност испитаника је заштићена, а реултати анкетирања ће се користити искључиво у сврху дисертације. На већину питања одговарате тако што заокружите број испред једног од предложених одговора. На она питања код којих су понуђени отворени одговори треба да напишете свој одговор што читљивијим рукописом. Захваљујемо Вам на сарадњи! 227 Молимо Вас да најпре дате неколико општих података о себи. 1. Пол: а) мушки б)женски 2. Године старости: а) до 30 б) 31-40 в) 41-50 г) 51 и више 3. Стручна спрема: а) висока б) виша г) средња 4. Ефективни радни стаж: а) до 5 година б) 5-10 година в) 11-15 година г) 16-20 година д) 21-25 година ђ) 26-30 година е) 31 и више година 5. Наведите дужност коју обављате: 228 6. Колико сте времена на тој дужности? а) мање од једне године б) од једне до три године в) од три до пет година г) од пет до десет година д) преко десет година Следећа група питања односи се на Ваша искуства приликом учешћа у решавању талачких криза и сличних кризних ситуација (барикадирања, претње оружјем или експлозивним направама и сл.). 7. У ком својству сте учествовали у решавању талачких криза и сличних кризних ситуација (барикадирања, претње оружјем или експлозивним направама и сл.). a) руководилац акције b) руководилац тима за интервенције c) руководилац преговарачког тима d) руководилац друге полицијске јединице e) припадник тима за интервенцију f) члан преговарачког тима g) припадник друге полицијске јединице 8. Наведите које су по Вашем мишљењу прве мере које треба да предузму полицијске снаге по доласку на лице места кризне ситуације. _______________, _______________, _______________, _______________, 229 9. Поређајте по реду важности три фактора од којих по Вашем мишљењу највише зависи способност руковођења у кризним ситуацијама. Бројеве 1, 2 или 3 упишите на линије испред предложених фактора. (Напомена: Број 1 значи најважнији фактор, а 3 најмање важан). Ако смо неки фактор пропустили да наведемо Ви га допишите на линију испод наведених и такође га рангирајте. __ Школска спрема __ Искуство __ Стручност __ Карактер __ Вредносне орјентације __ Интуиција __ Амбиција __ Мотивација ____________________ (нешто друго) 10. Да ли је по вашем мишљењу руковођење у полицији Србије прилагођено специфичним случајевима као што је талачка ситуација? a) Јесте b) Претежно јесте c) Не могу да се определим d) Претежно није e) Није 11. Да ли је приликом решавања талачких ситуација у Србији јасно чија је надлежност управљање над целокупном ситуацијом? a) Јесте b) Претежно јесте c) Не могу да се определим 230 d) Претежно није e) Није 12. Да ли мислите да су руководиоци у Србији адекватно обучени за управљање талачким кризама? a) Јесу b) Претежно јесу c) Не могу да се определим d) Претежно нису e) Нису 13. Ко би по вашем мшљењу био најадекватнија особа за управљање свим активностима полицијских снага у талачким кризама? a) Руководилац из Дирекције полиције b) Руководилац подручне полицијске управе c) Руководилац специјалне јединице d) Руководилац преговарачког тима e) Посебно обучени руководилац за кризне ситуације 14. Шта је по Вашем мишљењу значајно за унапређење управљања талачким кризама и сличним кризним ситуацијама у Србији? _______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ Хвала! 231 Прилог 4. Одговори на питање 14: ''Шта је по Вашем мишљењу значајно за унапређење управљања талачким кризама и сличним кризним ситуацијама у Србији?'' Обученост преговарача, стриктно одредити ко је надлежан за које ситуације, обученост јединице за кризне ситуације, сарадња преговарача и тима за интервенције. Праћење светских токова, стално усавршавање, уска специјализација, формирање специјалистичких тимова за дату ситуацију. Едукација, мотивација, информисаност о постојању проблема. Успостављање организационе јединице, обука руководилаца, увежбавање, размена искустава. Успостављање и организација преговарачког тима или јединице која би била задужена за целу територију Србије у циљу адекватнијег о професионалнијег решавања талачких криза. Јасна диференцијација надлежности више организационих јединица, прецизна подела конкретних задатака, принцип једностарешинства у руковођењу талачким и кризним ситуацијама, висока мотивисаност, обученост и спремност за решавање свих врста криза. Формирање преговарачког тима (јединице), прави одабир људи, укључујући и руководиоце, едукација припадника тимова. Стручно оспособљавање, школовање, размена искуства са земљама код којих је овај проблем израженији, прецизно успостављање улога и надлежности при решавању кризних ситуација ове врста. Што комплекснија обука уз присуство и страних обучених руководилаца за кризне ситуације са циљем размене искуства и увођења неких нових система и начина управљања талачким кризама и сличним ситуацијама. Едукација руководилаца, тачно одређивање чија је надлежност у кризној ситуацији да би се знало који старешина управља и руководи са свим осталим извршиоцима о другим орг. јединицама на лицу места, едукација полицијских службеника који први стижу на лице места, боља и адекватна опрема, тј. техничка средства и друга опрема полицијских службеника. Обука руководилаца за управљање кризним ситуацијама, јасне и једноставне 232 оперативне процедуре, обука за полицију опште надлежности која прва долази на лице места кризне ситуације како би могли да процене врсту кризе, обавезне вежбе на годишњем нивоу. За руковођење у кризним ситуацијама мора да постоји кризни штаб па да се пирамидално спуштају надлежности до људи на терену. Без тога све је импровизација. Да се на нивоу Србије оформи тим са посебно обученим људима за кризне ситуације, да се одреди руководилац и да се одреди јединица која би обављала тако сложене задатке. Промена свих пропуста по питању кризних ситуација, а који су наведени у претходним питањима у овом упитнику. Јасно одредити ко је надлежан за управљање целокупном ситуацијом, обучавати кадрове са јасним циљем и планом, остварити сарадњу са другим земљама и размењивати искуства. Формирање штаба за кризне ситуације. Организација акције, јасна подела улога и задатака, синхронизовано деловање свих учесника акције. Обука полицијских службеника и старешина полиције, доношење инструктивних аката (упутстава) техничка опремљеност. Едукација полицијских службеника, едукација старешина, прецизно решавање питања управљања кризним ситуацијама, адекватно опремање полицијских службеника опремом за поступање, измене у правилницима о употреби средстава принуде. Обука на свим нивоима, координација међу службама, добра увежбаност преговарача, јасни циљеви. Формирање кризних штабова по регионима, формирање посебних тимова за поступање у талачким ситуацијама, систематизовање радних места, организовање дежурстава, техничка и материјална опремљеност, обука и усавршавање припадника, активна сарадња и размена искуства са тимовима у иностранству. Обука људи који први излазе на лице места, обука руководилаца из ПУ и ПС о 233 начину управљања талачким ситуацијама. Едукација полицијских службеника, постојање правилника (упутстава) којим се јасно одређује надлежност у талачким кризама или сличним ситуацијама којим се импровизација и тумачења своде на најмању меру. Прецизно дефинисати нивое руковођења и одговорности по овом питању, прописати прецизна правила понашања свих учесника, синхронизовано увежбавање активности чланова ПТМ са свим потенцијалним учесницима у акцијама на нивоу читавог Министарства. Организација курса за све руководиоце полиције на тему управљања кризним ситуацијама. Већи број семинара на којима ће присуствовати руководиоци подручних полицијских управа на којима би свако научио задатке у талачким ситуацијама. Едукација и обука командног кадра и полицијских службеника по овој теми. Непрестана едукација припадника службе, стручно усавршавање и оспособљавање. Обука лица, припадника полиције који ће учествовати у кризним ситуацијама, унапређење знања и вештина како би на најбољи начин решавали кризне ситуације. Дефинисање јасног ланца командовања и преноса информација са лица места ка руководиоцу кризне ситуације. Обучити руководиоце у Србији, обучити полицијске службенике и медијски покрити. Уређење законске регулативе, стручно оспособљавање кадрова, размена искуства са колегама у региону, доношење правилника о начину вршења послова у кризним ситуацијама. Размена искуства са другим државама о поступањима у сличним ситуацијама. Стручно оспособљавање руководилаца за управљање кризним ситуацијама, извођење вежби и укључивање што већег броја јединица ради координације. Едукација руководилаца, системско уређење проблематике, стварање процедура и тренинзи. Стална едукација, како руководилаца тако и других учесника у кризним 234 ситуацијама, као и честа увежбавања у разним околностима и условима у којима је настала кризна ситуација. Анализа досадашњих искустава, сарадња на ту тему са полицијама из региона и организовање адекватних семинара. Недвосмисленост у ланцу командовања, флексибилност, интелигенција, искуство, подршка полицијских службеника са терена и њихова укљученост у зависности од ситуације. Међународна сарадња и обука кадрова, да се напише правилник о поступању у таквим ситуацијама, бржа ангажованост преговарачких тимова и специјалних јединица, да се чешће изводе вежбе са таквим ситуацијама. Да лице које је обучено буде одговорно и постављено да руководи кризном ситуацијом, да добро процењује ситуацију и да правовремено доноси одлуке која ће јединица и када бити употребљена. Организовање семинара и обука, институционализација лица која су одговорна за управљање кризним ситуацијама, израда аката и прописа за руковођење кризним ситуацијама, прецизна подела овлашћења и одговорности у кризним ситуацијама. Стална обука и усавршавање кадрова, разрада процедура приликом развоја ситуације, два пута годишње изводити вежбе са могућим талачким ситуацијама. Едукација руководећег кадра у руковођењу у високоризичним ситуацијама, редовна обука припадника полиције и познавање процедура рада на тактичком нивоу, утврђивање јединствених процедура рада јединица Дирекције полиције у оваквим ситуацијама. Још већа размена искуства са земљама које се пре нас баве овом проблематиком, организовати већи број вежби, укључити у рад позорнике и остале учеснике који би учествовали до доласка преговарачког тима, вежбе организовати на територији Србије удаљеније од Београда. Јасна дефиниција и подела кризних ситуација, јасна подела надлежности, едукација запослених по свим линијама рада (од руководећих до извршилачких места), успостављање квалитетног система обуке запослених, праћење и 235 анализа текућих трендова и прилагођавање новонасталим захтевима, добра и професионална сарадња међу службама ради размене искуства. Константна обука руководилаца на највишем и средњем нивоу управљања у МУП-у, укључивање и упознавање других субјеката од важности за кризну ситуацију, афирмација принципа решавања кризних ситуација ненасилним методама (преговорима), утврђивање и стандардизација процедура управљања и решавања кризних ситуација, периодична контрола обучености руководилаца у оцени извршеног задатка. Организован и инструктивнокоординисан рад на преношењу знања и искуства на опредељене полицијске службенике који се баве конкретном проблематиком уз уочавање и дефинисање постављених циљева примерених за конкретну ситуацију. Одређивање руководиоца на нивоу Полицијске управе надлежних за руковођење кризном ситуацијом и њихова обука, подизање дисциплине – професионалности полицијских службеника и упознавање што већег броја полицијских службеника са начином вршења преговора. Организација која подразумева надлежности у току кризе као и одговорност свих учесника у току саме кризне ситуације, едукација и усавршавање свих учесника. За унапређење управљања талачким кризама и сличним кризним ситуацијама у Србији потребно је формирање штаба за кризне ситуације. 236 ЛИТЕРАТУРА 1. Abraham M.: Terrorism and Hostage Negotiations, Westview Press, 1980 2. Адижес И.: Дијагноза стилова управљања, Прометеј, Агора, Нови Сад; Београд, 1994 3. Адижес И.: Стилови доброг и лошег управљања, Адижес, Нови Сад, 2004 4. Адижес И.: Управљање променама, Адижес, Нови Сад, 2005 5. Allen Nan S., Strimling A.: ''Coordination in Conflict Prevention, Conflict Resolution and Peacebuilding'', International Negotiation 11, 1-6, 2006 6. Андре Г.: Вештина командовања, ВИЗ, Београд, 1993 7. Арула Д.: ’’Теоријске основе противтерористичке операције’’, Војно дело бр. 3-4/ 1999 8. Ashcroft S. L.: "Crisis management - public relations", u Journal of Managerial Psychology, Vol. 12 Iss: 5, 1997 9. Бабић М.: Основи организације, Свијетлост, Сарајево, 1996 10. Bartos Otomar, ’’Simple Model of Negotiation: A Sociological Point of View’’, The Journal of Conflict Resolution, Vol. 21, No. 4, pp. 565-579, 1977 11. Baroche C.: ''Les situations de négociations de crise rencontrées par le R.A.I.D: Une classification.'', Revue internationale de criminologie et de police technique et scientifique, No. 2, 2008 12. Bilandžić М.: ‘'Specijalne vojno-policijske protuterorističke postrojbe: Hrvatska i svijet'', Polemos, Voll. XII No.24, Zagreb, 2009 13. Birge R.: ’’Conducting successful hostage negotiations: Balance is the key’’, Law & Order, Mar 2002 14. Bock M.A.: ‘’Negotiate with Terrorists or: Why Terrorism Cannot be Deterred’’, u: Review Essay, IPG 1/2007 str. 156-162 15. Boin R. A., Lagadec P.: ’’Preparing for the Future: Critical Challenges in Crisis Menagement’’, Jurnal of Contigencies and Crisis Management, Vol. 8, No. 4., 2000 16. Botting J., Lacelay F.: ‘’The FBI’s Critical Incident Negotiation Team’’ FBI Law Enforcement Bulletin, FBI Academy, Quantico, Apr 1995 17. Бркић К.: ’’Неки аспекти руковођења у полицији’’, Криминалистичке теме, бр. 3-4, Сарајево, 2005 18. Белокапић-Шкунца В.: ’’Руковођење у ванредним ситуацијама’’, Безбедност, бр. 5, Београд, 2005 19. Велч Џ.: Вештина побеђивања, Адижес, Нови Сад, 2005 20. Вегх Ј.:’’Значај преговора у решавању ситуација са таоцима’’, у Зборник радова Bорба против тероризма - курс за руководећи полицијски кадар, МУП Мађарске, Будимпешта, 2002 21. Виденовић Б.: ''Противтерористичка јединица МУП-а Републике Србије'', Безбедност бр. 1-2/09, МУП РС, Београд, 2009 22. Влачић С.: Сукоби у сенци, Одбрана, Београд, 2009 23. Вујаклија М: "Лексикон страних речи и израза", Просвета, Београд, 1996 237 24. Вулевић С., Мојсиловић Ж., Џамић Д.: ''Специјална антитерористичка јединица МУП - а Републике Србије'', Безбедност бр. 1-2/09, МУП РС, Београд, 2009 25. Вученовић В.: Изворишта вештина руковођења, Економски факултет, Београд, 1991 26. Гаћиновић Р.: Антитероризам, Драслар-партнер, Београд, 2006 27. Giduck J.: Terror at Beslan, Arshangel Group Inc., Golden, 2005 28. Goldzsmitd M., Darwiche A.: Decision-Theory for Crisis Menagement, Rockwell Science Center, Palo Alto, 1994 29. Грујић В.: Организација и мотивација, ВИЗ, 2004 30. Гузина М.: Кадровска психологија, Научна књига, Београд, 1980 31. Дамјановић М.: Организација и управљање, ФПН, Београд, 1982 32. Дамјановић М.: Менаџерска револуција, Завод за уџбенике и наставна средства, Просвета, Београд, 1990 33. Даничић М.: Специфичности менаџмента приватног сектора безбедности, (докторска дисертација), Факултет безбедности, Београд, 2007 34. Daniel A. W., Dan V. Jr.: Menadžment: proces, struktura, i ponašanje, 2. izdanje, Grmeč – Privredni pregled, Beograd 2001 35. Даунс М.: Реформа полиције у Србији - ка стварању савремене и одговорне полицијске службе, Мисија ОЕБС у Србији и Црној Гори, Београд, 2004 36. Desmaretz G.: Prise d’otage-mode d’emploi, CHIRON, Paris, 2007 37. Динић Б.: Руковођење у полицији-јавна безбедност, Београд, ВШУП, 2001 38. Dolnik A., Fitzgerald M.K.: Negotiating Hostage Crises With The New Terrorists, Preager Security International, London, 2008 39. Dolnik A.: ’’Contrasting Dynamics of Crisis Negotiations: Barricade versus Kidnapping Incidents’’, International Negotiation Vol. 8, 2003, pp. 495–526 40. Драгишић З.: Безбедносни менаџмент, Факултет безбедности, Београд, 2007 41. Дракер П.: Управљање у новом друштву, Адижес, Нови Сад, 2005 42. Дуканац С.: Темељи менаџмента, Глосаријум, Београд, 2002 43. Дулић Д.: Етички проблеми управљања људским ресурсима (хрестоматија), Факултет цивилне одбране, Београд, 2002 44. Епли П., Рибо О., Самерфилд Е.: Процес доношења одлука у полицији, Криминалистичко- полицијска академија, Београд, 2012 45. ''Expert Choice (EC 2000 (Trial version))'', софтверски пакет, Expert Choice, Inc, - The decision Support Software Company, Pittsburg, USA 46. Закон о полицији, „Службени Гласник РС“, бр. 101/05 47. Закон о основама уређења служби безбедности Републике Србије, ''Службени гласник РС'', бр.116/07 48. Закон о ванредним ситуацијама, ''Сл. гласник РС'', бр. 111/2009 238 49. Иваниш Ж., Субошић Д.: Безбедносно преговарање-стратегијски и тактички аспекти, ФЦО, Београд, 2006 50. Jackson R.: ''Successful Negotiation in International Violent Conflict'', Jurnal of Peace Research, Vol. 37, No. 3. pp. 323-343, May, 2000 51. Јовановић Б.: Увод у теорију војног руковођења, ВИЗ, Београд, 1984 52. Јовановић М.: Интеркултурни менаџмент, Мегатренд Универзитет примењених наука, Београд, 2001 53. Јовановић М., Петковић М.: Организационо понашање, Мегатренд универзитет примењених наука, Београд, 2002 54. Јелић М.: ''Теоријске основе и одређење операције'', Војно дело бр. 2, Београд, 2004 55. Кавран Д.: Наука о управљању: организација, кадрови, руковођење, Научна књига, Београд, 1991 56. Kelman C. H.: ''The Role of an International Facilitatin Service for Conflict Resolution'', International Negotiation 11, 209-223, 2006 57. Кешетовић Ж.: ''Модерне кризе као менаџерски изазов'', Безбједност-Полиција-Грађани, бр. 1, Бања Лука, 2006 58. Кешетовић Ж.: ''Кризне симулације'', Безбедност, бр. 2, Београд, 2006 59. Кешетовић Ж.: ''Проблем класификације криза'', Безбедност, бр. 6, Београд, 2006 60. Кешетовић Ж.: Кризни менаџмент, Службени гласник, Београд, 2008 61. Kešetović Ž., Toth I.: Problemi kriznog menadžmenta, Veleučilište Velika Gorica/FPZ, 2012 62. Ковач М.: ''Појам и класификација операција'', Војно дело бр. 2, Београд, 2004 63. Кљајић С.: Оптимизација командовања противтерористичким јединица – докторска дисертација, ВА, 2007 64. Кујовић Б.: Мотивација за рад радника милиције, магистарска теза, Факултет политичких наука, Београд, 1989 65. Кековић З., Кешетовић Ж.: Кризни менаџмент 1 – превенција кризе, хрестоматија, Факултет безбедности, Београд, 2006 66. Кларин М.: Таоци, Политика, Београд,1979 67. Костић И.: Психологија руковођења у полицији, Београд, ВШУП, 2003 68. Кострeшевић М.: Примена средстава принуде и употреба ватреног оружја, Институт заштите на раду, Нови Сад, 1989 69. Ковачевић Ж.: Међународно преговарање, Филип Вишњић – Дипломатска академија, Београд, 2004 70. Leonard V. A., More H. W.: Police organization and management, The Foundation Press, Westbury; New York, 1993 71. Марић П., Томић Д.: Управљање ванредним ситуацијама, Балкански институт за управљање и процену ризика, Београд, 2010 239 72. Маслов A.: Психологија у менаџменту, Aдижес, Нови Сад, 2004 73. Meyr E.: ‘’Serbia’s SAJ’’, Combat and Survival, September 2007 74. Meyr E.: ‘’Serbia’s SAJ – Foreign Response to Terrorism’’, S.W.A.T. Magazin, January 2008 75. Мијалковски М.: Специјална дејства, ГШ ВСЦГ, Београд, 2003 76. Мијалковски М.: ''Одбрана од тероризма'', Војно дело бр. 6/1996 77. Мијовић Д.: ''Преговарање у служби МУП РС'', Безбедност, бр. 4/06, МУП РС, Београд, 2006 78. Мијовић Д., Субошић Д.: ''Развој преговарачких потенцијала МУП-а Републике Србије'', НБП: наука, безбедност, полиција, бр. 1/08, Криминалистичко-полицијска академија, Београд, 2008 79. Милосављевић Б.: Наука о полицији, ПА, Београд, 1997 80. Милисављевић М.: Савремени стратегијски менаџмент, Институт економских наука, Београд, 2003 81. Милашиновић Р.: Милашиновић С.: Увод у теорије конфликата, Факултет цивилне одбране, Београд, 2004 82. Миловановић М.: ''Одлучивање у борбеним дејствима'', студија, ВА, Београд, 2004 83. Миловановић Р: Полицијска психологија, Полицијска академија, Београд, 1998 84. Милошевић М.: Отмица-реликт прошлост, злочин будућности, Дечије новине, Београд, 1990 85. Milosevic Z.: ‘’Specijalna Antiteroristicka Jedinica – SAJ’’, RAIDS Italia, No.243, Dicembre 2007 86. Милетић С.: Појмовник полицијског права, Службени гласник, Београд, 2001 87. Mинић С., Степановић Б., и др.: Руковођење и командовање, Војна академија Војске Југославије, Београд, 1997 88. Misino J.D., DeFelice J.: Negotiate and Win-Proven Strategies from the NYPD’s Top Hostage Negotiator, McGraw-Hill, New York, 2004 89. Мићуновић Љ.: Савремени речник страних речи, Просвета, Београд, 2006 90. Michaud P., St-Yves M., et Guay JP.: ''Analyse descriptive des situations de prise d’otages et de barricade au Québec'', Revue internationale de criminologie et de police technique et scientifique, No. 2, 2008 91. Michaud P., St-Yves M., et Guay JP.: ''Typologie empirique des auteurs de prise d’otages et de barricade au Québec'', Revue internationale de criminologie et de police technique et scientifique, No. 2, 2008 92. Мојсиловић Ж.: Тероризам и преговарање, Центар за кризни менаџмент и преговарање, Београд, 2009 93. Мојсиловић Ж., Џамић Д.: Оружјем против отмичара, Центар за кризни менаџмент и преговарање, Београд, 2010 94. Мојсиловић Ж.: Улога преговарања у супротстављању савременом тероризму, магистарска теза, Факултет безбедности, Београд, 2008 95. Мојсиловић Ж.: ''Преговори као фаза противтерористичке операције ослобађања талаца'', Безбедност, бр. 6/05, МУП Р. Србије, Београд, 2005 240 96. Мојсиловић Ж.: ''Систем обуке за полицијске преговараче'', Безбедност, 6/06, Београд, 2006 97. Мојсиловић Ж.: ''Управљање и руковођење током талачких ситуација'', Безбедност, 2/06, Београд, 2006 98. Мојсиловић Ж., Басарић М., Кљун Т., Којић Г.: Приручник за полазнике основне обуке за полицијске преговараче, МУП Р. Србије, 2008 99. Navodilo o ukrepih policije ob ugrabitvah, zajetju talcev, zasedbi objektov in podobnih varnosnih situacijah, MNZ, Ljubljana, 2008 100. Natch M.J.: Organization Theory, Oxford University, 1997 101. Needham J.: Neutralization of Prison Hostage Situations, Institute of Contemporary Corrections and the Behavioral Sciences, Texas, 1977 102. Николић И, Боровић С: Вишекритеријумска оптимизацијa, ЦВШВЈ, Београд, 1996 103. Norman A., Mayer N.: No One a Neutral: Political Hostage-Taking In the Modern World, Alpha Publications, 1990 104. Noesner G., Webster M.: ‘’Crisis intervention’’, FBI Law Enforcement Bulletin, FBI Academy, Quantico, Aug 1997 105. Опачић З.: ''Функције ЗОК'', Нови гласник, број 1, ВИЗ Београд, јануар-март 2006 106. Ouchi G. W.: Theory Z, Avon Books, New York, 1982 107. Петрић Ј, Петрић З: Операциона истраживања у Војсци, ВИЗ, Београд, 1996 108. Пропис о полицијској служби 100, ''Вођење и оперативне акције полиције'' Прилог од 1-7, полиција Баварске, 2003 109. Polzer T. J.: ’’Intergroup Negotiations: The Effects of Negotiating Teams’’, The Journal of Conflict Resolution, Vol. 40, No. 4, 1996 110. Пусић Е.: Проблеми управљања, Напријед, Загреб, 1971 111. Pravila o delu policijskih pogajalskih skupin, MVZ R. Slovenije, Ljubljana, 2008 112. Рајков М., Сајферт З.: Људска страна менаџмента, Факултет организационих наука, Београд, 1996 113. Ракас С.: Социологија менаџмента – друго издање, Мегатренд универзитет, Београд, 2003 114. Реп В.: ‘’Официри будућности’’, Евроатланска ревија бр. 6., Евроатланска иницијатива, Београд, 2007 115. Regini C.: ‘’Crisis Negotiation Teams Selection and Training’’, FBI Law Enforcement Bulletin, FBI Academy, Quantico, Nov 2002 116. Regini C.: ''Crisis Intervention for Law Enforcement Negotiators'', FBI Law Enforcement Bulletin, FBI Academy, Quantico, Oct 2004 117. Richardson L.: What terrorists want, John Murray, London, 2006 118. Ротмистров, П.А.: Историја ратне вештине1, Војноиздавачки завод, Београд, 1966 119. Roberg R., Kuykendall J.: Police management, second edition, Roxbury publishing company, Los Angeles, California 120. Робертс В.: Тајне управљања Атиле Хунског, Глобал Бук, Нови Сад, 1994 241 121. Rosenthal U., Kouzmin A.: ’’Globalizing an Agenda for Contingencies and Crisis Management’’, Jurnal of Contigencies and Crisis Management, Vol. 8, No. 4., 1993 122. Ристић Д.: Менаџмент, управљање и руковођење, Папирус, Нови Сад, 1995 123. Sederberg C.P.: ’’Conciliation as Counter-Terrorist Strategy’’, u: Journal of Conflict Resolution, Vol. 32, No. 3, 1995 124. Сивачек Ј.: ''Стратегијске претпоставке противтерористичких дејстава'', Војно дело бр. 3-4, Београд 1999 125. Станковић Т.: Планирање, ФЦО, Универзитет у Београду, 2004 126. Стефановић В.: Менаџмент кадрова, Еуропројект, Ниш, 1996 127. Стевановић О.: Руковођење и командовање, ПА, Београд, 1999 128. Стевановић О.: Руковођење у полицији, ПА, Београд, 2003 129. Стевановић О., Субошић Д.: ''Прилог теорији организационих система'', Кризни менаџмент – превенција кризе, Факултет Безбедности, Београд, 2006 130. Стевановић О.: Безбедносни менаџмент, Криминалистичко-полицијска академија, Београд, 2012 131. Stoner Dž., Friman E., i Gilbert R. D. Jr.: Мenadžment, Želnid, Beograd, 1996 132. St-Yves M., Prud’home M.: ’’La gestion policiere de situations de crise a la Surete du Quebec’’, Revue internationale de criminologie et de police technique et scientifique, No. 2, 2008 133. Субошић Д.: Ослобађање талаца, Глосаријум, Београд, 2003 134. Субошић Д.: ''Преговарачки начин ослобађања талаца'', Безбедност, бр. 2/03, Београд, 2003 135. Субошић Д.: Утицај несмртоносног оружја на варијанте ангажовања противтерористичких јединица, докторска дисертација, ВА, Београд 2004 136. Субошић Д.: ''Ангажовање специјалних јединица у сведимензионалним операцијама'', Безбедност 2/02, Београд, 2002 137. Субошић Д., Кекић Д.: ''Организација дирекције полиције'', Правни живот бр. 11/09, Удружење правника Србије, Београд, 2009 138. Субошић Д.: Организација и послови полиције, Криминалистичко- полицијска академија, Београд, 2010 139. Субошић Д., Мојсиловић Ж.: ''Јединице полиције посебне намене као противтерористички потенцијал МУП-а Србије'', Зборник радова конференције: Супротстављање тероризму – међународни стандарди и правна регулатива, Козара, 2011, стр. 337 - 348 140. Сун Тзу : Умеће ратовања, Алнари Моно и Мањана Прес, Београд, 2002 141. Spector Bertram, ’’Negotiation as a Psychological Proces’’, The Journal of Conflict Resolution, Vol. 21, No. 4, pp. 607-618, 1977 142. Taillon J. Paul de B.: ’’Hijacking and Hostages: Government Responses to Terrorism’’, Praeger Studies in Diplomacy and Strategic Thought, Greenwood Publishing Group, London, 2002 143. Талијан М.: Руковођење унутрашњим пословима - друго, измењено и допуњено издање, ВШУП Београд, 2001 242 144. Талијан М. и други, Организација и послови униформисаних припадника полиције, ВШУП, Београд, 2001 145. Талијан М.: Тероризам и антитерористичке снаге, ВИЗ, Београд, 2004 146. Талијан М.: Специјална бригада у противтерористичким дејствима, стручни рад, ВА ВСЦГ, Београд, 2003 147. Талијан М.: Специфичности руковођења антитерористичким снагама, докторска дисертација, ВА, Београд, 2008 148. Талијан С.: ''Место и улога планирања у полицијском менаџменту'', Зборник радова наставника ВШУП.а 9, ВШУП, Земун, 2005 149. Taillon J., Paul de B.: Hijacking and Hostages: Government Responses to Terrorism, Greenwood Publishing Group, London, 2002 150. Танкосић С., Вукадиновић Д.: Руковођење и командовање у систему општенародне одбране, ВИЗ, Београд, 1981 151. Танасковић Р.: Руковођење и командовање у савременим условима, ЦВВШ, Београд, 1972 152. Тамбурић Ј.: ''Контрола као функција управљања'', Војно дело, Београд 2005 153. Томић С.: Професија командос, Текомграф, Београд, 2006 154. Thompson L.: Hostage Rescue Manual: Tactics of the Counter-terrorist Professionals, London, Greenhill Books, 2001 155. Ћоровић В.: Историја српског народа, књига друга, Народна књига, Београд, 2005 156. Упутство о раду преговарачког тима Министарства унутрашњих послова, МУП Р Србије, Београд, 2005 157. Ури В.: Како избећи ''НЕ''- преговарање са непопустљивима, Дуриеукс, Загреб, 1994 158. Farber D.: Taken Hostage: the Iran hostage crisis and America’s first encounter with radical Islam, Princeton University Press, New Jersey, 2005 159. Федерални закон Руске федерације о борби против тероризма, Државна Дума, 1998 160. Фишер Р. Јури В.: Како да постигнете договор, Моно и Мањана, Београд, 2005 161. Форца Б., Ковач М.: ''Управљање, руковођење и командовање у војној организацији'', Војно дело, бр. 5-6, Београд 1999 162. Форца Б.: ''Модел противтерористичке операције'', Војно дело бр. 3-4, Београд 1999 163. Fuselier D.: ''Placing the Stockholm Syndrome in Perspective'', FBI Law Enforcement Bulletin, FBI Academy, Quantico, July 1999 164. Hancerli S.: Negotiation, communication and decision strategies used by hostage/crisis negotiators, Doctor disertation, University of North Texsas, 2008 165. Hancerli S.: Toward Successful Negotiation Strategies in Hostage Situations: Case Study Approach and Future Recommandations, Master Tesis, University of North Texas, 2005 166. Hammer R.M.: Saving lives: The S.A.F.E. model for resolving hostage and crisis incident, Preager Security International, London, 2007 243 167. Hammer M., Clinton R.: ‘’Crisis/hostage negotiation team profile’’, FBI Law Enforcement Bulletin, FBI Academy, Quantico, Mar 1994 168. Hatcher C. et al.: ''The Role of the Psychologist in Crisis/Hostage Negotiations'', Bihavioral Science and the Law 16, 1998, pp. 455-472 169. Ханел Б.: Основи менаџмента за надзорнике и менаџере у полицији, мисија ОЕБС у Србији, Београд, 2006 170. Hugh M. McGowan, ’’A prediction model for incident resolution’’, Jurnal of Police Crisis Negotiations, Vol. 7, No.2, 2007 171. Hudson A.R.: Sociology and Psihology Terorism: Who Becomes a Terrorist and Why?, Library of Congress SAD, Washington, D.C., 1999 172. Hostage negotiation study guide, IACP, 2003 173. Campbell J. P.: Hostage: Terror and Triumph, Westport, CT: Greenwood Press, 1992 174. Copain C., Шеф преговарачког тима РАИД-а, ауторизовано предавање, Курс ''Преговарање приликом отмица и изнуда'', Центар за специјалистичку обуку МУП-а Србије - Авала, Београд, 2008 175. Corsi R. J.: ’’Terrorism as Desperate Game: Fear, Bargaining, and Communication in the Terrorist Event’’, u: Journal of Conflict Resolution, Vol. 25, No. 1. 1981 176. Чупић Е.М, Тумала В.М.Р: ''Савремено одлучивање – метода и примена'', Научна књига, Београд., 1991 177. Winham R. Gilbert.: ''Negotiation as a Menagement Process'', World Politics, Vol. 30, No. 1. pp.87- 114, Oct., 1977 178. Џамић Д.: Ратници из сенке, Таргет, Београд, 1999 179. Џамић Д.: Братство храбрих, Књига комерц, Београд, 2008 180. Џамић Д.: 30 година Специјалне антитерористичке јединице, МУП РС, Београд, 2008 181. Winham R. Gilbert.: ''Negotiation as a Menagement Process'', World Politics, Vol. 30, No. 1. Oct., 1977, pp. 87-114 182. WMD Crisis Incident Menagment Course, Participant Guide, Belgrade, 2009 183. White P.: Negotiation and Hostage Taking: the 1996 Japanese Experience in Lima, Peru, Faculty of Law, University of British Columbia, 2005 184. Wren A. D., Voich D. Jr.: Menadžment: proces, struktura, i ponašanje, 2. izdanje, Grmeč – Privredni pregled, Beograd, 2001 185. Wulf Peter, руководилац за кризне ситуације полиције Берлина, ауторизовано предавање, ''Међународни курс за полицијске преговараче'', Ванбалдон, Хрватска, 14.-17. Јун 2011 186. http://www.hostagenegotiator.com 187. www.hammerconsulting.org 188. http//:www. fbi-cint.htm. 189. http//:www.projuris.org 244 190. http://www.specialoperations.com 191. http://www.un.org 192. http://www.bbc.co.uk 193. http://www.voanews.com 194. http://www.jstor.org 195. http://www.mup.hr 196. http://www.mup.gov.rs 245 БИОГРАФИЈА АУТОРА Жељко Мојсиловић је рођен 28.12.1973. године у Ивањици. Држављанин је Републике Србије. Српске је националности. Основну школу је завршио у Ивањици, а Средњу школу унутрашњих послова у Сремској Каменици. Након завршене средње школе почиње да ради као полицајац у ОУП Ивањица, одакле је 1993. године распоређен у Специјалну антитерористичку јединицу МУП-а Србије где ради и данас. У Специјалној антитерористичкој јединици МУП-а Србије обавља више дужности почевши од полицајца-специјалца, вође групе, вође тима, до места помоћника команданта за безбедност и обуку на које је тренутно распоређен. У међувремену завршава Факултет за пословне студије у Београду и специјалистичке студије ''Безбедносни менаџмент у области одбране од тероризма'' на Факултету Безбедности са темом ''Преговарање у току противтерористичке операције ослобађања талаца''. Учесник је више семинара и курсева који за тему имају различите облике супротстављања тероризму, као и курсева и семинара за обуку полицијских преговарача. Након завршетка курсева за обуку полицијских преговарача које су организовали инструктори из најпрестижнијих полиција света, 2004. године учествује у формирању Преговарачког тима МУП-а Р. Србије, чији је вишегодишњи координатор и руководилац обуке. У мају 2008. године, на Факултету безбедности, Универзитета у Београду, одбранио је магистарску тезу под називом ''Улога преговарања у супротстављању савременом тероризму''. Учествовао је у већем броју научно-истраживачких, као и у раду међународних стручних и научних скупова у земљи и иностранству. Објавио је више радова у стручним часописима. Аутор је монографије ''Тероризам и преговарање'' (2009) и коаутор практикума ''Оружјем против отмичара'' (2010). 246 247 248