Univerzitet u Beogradu Ekonomski fakultet- Beograd Marij ana Т. Maksimovic Upravljanje ljudskim resursima u medunarodnom poslovanju i marketingu - strateski pristup - - doktorska disertacija - Beograd 2003. godine УНМ81;1111НЕТС~А f- 1~ЕnИОТЕКА ·сВЕТОЗАР МАРКОб~1h бЕОГРАД <ј\ И. Бр ~~ Q Mentor: Clanovi komisije: Datшn odbrane: Datum promocije: Prof. dr Branko Rakita Ekonomski fakultet, Beograd Upravljanje ljudskim resursima u medunarodnom poslovanju i marketingu - strateski pristup - Sazetak Znacaj upravljanja ljudskim resursima u medunarodnom menadzmentu i maгketingu је signifikantno povecan tokom poslednje dve dekade ХХ veka. Sa globalizacijom i ekspanzijom kvaliteta, kao i teznjom ka ostvarivanju maksimalne produktivnosti uz rninimalne troskove, ljudski resursi su zauzeli centralno mesto u strateskom poslovanju. Obrazovanje i obuka, vestine, sti1, perforrnanse i osposoЬ!jenost zaposlenih, uskladeni sa potrebama kompanUe, predstavljaju znacajne faktore obezbedivanja konkurentne pгednosti na trzistu. Samo lojalni zaposleni mogu da uticu na stvaranje kriticne mase lojalnih potгosaca. Terrnin "ljudski resursi" је nastao u vremenu izmedu dva svetska rata. Popularisan је posle 1945. u Americi i potisnuo је "industrUske odnose", "oгganizaciono ponasanje" i druge, ranije koriscene tetmine. Iz njega su kasnije izvedeni i drugi pojmovi, kao sto su "orijentacija ka Uudima", ili "osposobljavanje ljudi". Osnovna pretpostavka savremene teorije koja privlaci veliki broj istrazivaca i prakticara ljudskih resursa, је postulat da su ljudi i organizacija potrebni jedni drugima. Organizaciji su potrebne ideje, energija i talenat, dok su pojedincima neophodni mogucnost rada, karijera i primanja. Drugim reCima, orgaпizacija treba da sluzi ljudskim potrebama. Dobra sprega pojedinaca i organizacije ko1·isti obema straпama: ljudi ostvaruju potrebu za radom, sto vodi satisfakcij i zaposlenih, а organizacija dobija Uudski talenat i znanje koji su јој neophodni. U uslovima timskog rada, strateskih alijansi, partnerskih aranzmana i mreznih organizacija, formiran је novi model ljudskih resursa sa globalnim atriЬutima, zasnovan na novim tehnologijama i naprednim principima dizajna rada. U tom kontekstu definisani su osnovni ciljevi strateskog medunaгodnog menadimenta ljudskih resursa: konkurentnost, profitabilnost, efikasnost i fleksiЬilnost radne snage и globalnom okruzenju. Юjucne reci: ljudski resursi, menadiment ljudskih resursa, medunarodni , upгavUanje kvalitetom ljudskih resuгsa, modeli menadimenta Jjudskih resursa, stгateske alijanse, unapredenje ргоdаје, stгateski menadzment ljudskih resursa Human Resources Management in International Business and Marketing - Strategic Approach - Abstract: The importance of human resources management in international management and marketing has increased significantly during the last two decades of 20'h century. Along with the processes of globalization and quality expansion, as well as tendency towards achieving the highest productivity with lowest costs, the role of human potentials took the central position in strategic business. Education and training of employees, their skills, style, performances and qualifications, harmonized with company needs, are one of the most important factors of competitive advantage assurance at the market. Only loyal employees can induce the critical mass ofloyal customers. The teпn "human resources" was cгeated in the· period between World War I and П. Its main diffusion came in USA after 1945, replacing the "organizational behaviour", "industrial relationships" and other frequently used terrns. Under the nате of human resources management, disciplines like "people empowerment" and "orientation towards people" evolved later. А basic assumption of the cuпent theory that intrigues both researchers and practitioners ofhuman resources, is а postulate that people and organization need each other an organization requires ideas, energy and talents, but individuals need their work possiЬiiities, careers and eamings. In other terms, oгganization should serve individual needs. А good association of individuals апd organization benefits both sides: реор1е can achieve work, which leads to satisfaction of employees; in turn, organization gains human talents and knowledge it needs. With teamwork, strategic alliances, partner aпangements and network organizations in background, а new model of human resources with global attriЬutes emerged, based оп new technologies and advanced principles of work design. In that framework, the principal objectives of strategic intemational human resources management are defiпed as competitiveness, profitaЬili ty, efficiency and flexiЬility of workforce in global environment. Keywords: lшman resources, human resources management, international, human resoнrces quality management, models of human resources management, strategic alliances, sales promotion, strategic human resources maпagement Tfe/iku zahvalпost dugujem svom meпtoru prof dr Braпku Rakiti profesoru Ekonomskog fakulteta и Beogradu, па пеsеЫспој pomoi:i i savetima d1·agocenim za izradи DiseJ'tacije. s,-dacno se zahvaljujem prof dr Miletu Jovicи direktorи Instituta ekonomskih паиkа и Beogradи па iпstrиkcijama koje sи rad uCinile sad,-iajnijim. Posebnи zahvalпost dugujem prof dr Jeleni Vilus iz Evropskog ceпtra za mir i razvoj UjedinjenUl nacija, па velikoj podrsci i stalпim podsticajima da istrajem па radи ovako ozЫljnog i оЫтпоg istraiivanja. Zahvaljujem se dr Miroljubu Hadiicu, visem паиспот saradniku па ohrabrenjma i sugestijama koje su upotpunile rad. Dugиjem zahvalnost i Mr Zoranu Maksimovicu, asistentu Univerziteta и Beogradи, па pomoi:i oko пabavke literatиre sa Univerziteta Ilinois, Univeniteta и Hambиrgu, Univerziteta и Pekingu i Uпiverziteta ekonomskih nauka и Bиdimpesti. Zahvaljujem se gospodinu Milosu Konakovicu, direktoru firme Papir- Kolor i Ivanu Nikolicu, asistentu-pripravnikи Institиta ekonomskih naиka и Beog~-adu па tehnickoj pomoci oko izrade .§ета koje su koriscene. Zaћ.valjujem se svim иcesnicima ankete koja је sprovedeпa и cilju komparativne analize. Mojim roditeljima koji su те svojom dоЬгопатш·по§сu konstantno podгiavali. Svojim pгijateljima, па kritikama, savetima i razиmevanjи. Мојој nerotlenoj deci ... 1! Sadrzaj UVOD Recn ј k skracen ih р о ј mova-----------------------------------------------------------------------Х 1 Sustjna ј znacaj meilunarodnog menadzmenta ljudskim resursjma-----------1 1. Lj udslci faktor u medunarodnom menadzmentu ј medunarodnom marketingu---- 2 1.1. Analiza okruzenja u medunarodnom poslovanju---------------------------------------8 1.2. Teoretski prikaz upravljanja Uudskim resursima u kontekstu medunarodnog marketjnga ј menadzmenta---------------------------------------------------------------12 1 .З. Preg1ed osnovnjh koncepata upravljanja ljudskim resursima u medunarodnom m arketin O"U --------------------------------------------------------------------------------------------- 1 5 :::> 2. Pojam ј definjcjje medunarodnog menadimenta ljudskim resursima---------------18 2.1. Pojam medunarodnog menadzmenta 1judskim resurs jma----------------------------18 2. 2. Definjcije menadzmenta ljudskih resursa-----------------------------------------------22 2. З. Definjsanjc medunaгodnog menadzmenta 1judskjh resшsa--------------------------24 2. 4. Selekcija tl medunarodnom menadzmentu ljнdskih resursa---------------------------28 2. 5. М esto odelj en ј а 1jнdskih resшsa---------------------------------------------------------34 З. Strategija medunarodnog menadzmenta ljudskih resшsa--------------------------------40 З. 1. Razlika jzmedu domaceg i medunarodnog menadzmenta ljudskjh resursa--------51 З. 2. edoumjce u razvoju medunarodnog menadzmenta----------------------------------53 li Organizacjona orjj eutjsanost medunarodnog menadzmenta lj udskih resursa-57 1. Upravljanje kvalitetom i ljudski resursi u medunarodnom poslovanju i marketingu-- ----------------------------------------------------------------------------------------------------------58 1.1. S jstemati zacij а standarda-------------------------------------------------------------------59 1.2. Ori ј entacjj а ka totalnom kvali tеtн---------------------------------------------------------6З L .З. Motjvacjj а u sistemн kva\j teta------------ -------------------------------------------------68 2. Timski rad ј medunarodno upravljanje kvalitetom------------------------------------71 111 2 .1. Personalni tipovi i tjmskj rad-------------------------------------------------------------78 2. 2. Komunikacij а шшtаr tj mova-------------------------------------------------------------80 З. Ljudski resursi и multjnacjona1nim kompanijama--------------------------------------85 3.1. Ljderstvo и multinacioпalnjm kornpanijarna-------------------------------------------98 3.2 Menadzment ljudskjh resиrsa u mиltinacionalnirn kompanijama i rnrezпa tehno 1 о g i ј а-------------------------------------------- -----------------------------------------------1 02 4. Lj udski resursi и malim i srednjim preduzecima--------------------------------------1 04 4.1. Medиnarodni i poslovni potencijal malih i srednjih preduzeca --------------------1 12 4.2. Ма1а i srednja preduzeca i TQM--------------------------------------------------------116 5. Ljиdsk resursi и иsluzпj rn organizacU arna--------------------------------------------1 19 5.1. Obaveza menadZmenta ljudskiћ resursa prema korisnikи usluge-----------------122 Ill 1. 1 . 1 . 1.2. 1.3. 2. 2.1. 2.2. 2.3. З. 3.1. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 5. 6. 7. IV Ј. Ј . 1 . Trfisna orijentisaoost meduoarodnog menadzmeota ljudskih resursa----132 Unapredenje prodaje i meduпarodni menadzment ljudskih resursa--------------1 33 Medunarodna dimenzjja i karakter unapredenja prodaje--------------------------1 33 S vetska klasa menadzera prodaje----------------------------------------------------- 140 Unapredenje prodaje kroz strana predstavnistva ј zastupistva--------------------144 Stгateske alijanse ј rncdunarodпi menadzment ljudskih resшsa------------------14 7 Karakteristike strateski h alij ansi ------------------------------------------------------ 15 2 Ucenje i proces transfera znanja u strateskim alijansama-------------------------154 MenadZerske imp 1 јkacij е----------- - ----------------------------------------------------15 5 Medunarodno pregovaranje ј upravljanje ljudskjm resursima--------------------157 Pregovaranje kao deo korporativпe sposobnostj------------------------------------159 lnovativna orijeпtisanost medunarodnog menadzmeпta ljudskih resursa------- 172 Upravljanje рој edncirna---------------------------------------------------------------- 1 7 4 Upravjaпj е grupom ---------------------------------------------------------------------1 7 5 U prav lj anj е organizacjj om -------------------------------------------------------------1 7 6 U prav ljanje okruZen ј ern ---------------------------------------------------------------- 1 7 7 Evo1ucija humanih momenata rada--------------------------------------------------179 Upravljanje karijerorn ljиdskih resursa----------------------------------------------180 Strateska uloga jnvestiranja u ljиdske resиrse -------------------------------------181 М u Itikultu rni karakter lj нdskih resнrsa----------------------------------------188 Menadzment Jjudskil1 resursa u Evropi---------------------------------------------190 Evropski model rnenadzmenta ljudskih resursa ----------------------------------1 90 Ј\' 2. Menadzment ljudskih resursa u Јаралu--------------------------------------------204 2.1. Ј apanskj model ј radna praksa------------------------------------------------------204 2.2. Prednosti ј nedostaci Ј apanskog pristupa-------------------------------------------214 З. Menadzment ljudskih resursa u Sjed1njenim Amer1ckim Driavama-----------215 З.l. Model Sjedinjenih Americkih driava-----------------------------------------------215 4. Menadzment ljudskih resursa u zemlja111a lt tranziciji-------------------------------223 4.1. ProЬiemi zemalja u tranzic jji па medltnarodrюm planu--------------------------2З2 4.2. Komparacija ponudenih modela upravljanja ljudskim resursima---------------2З7 v Upravljaoje ljudskim resursima u domacoj privredi--------------------244 1. Problemi domace privrede iz нgla medunarodne orijentisanosti meпadzmeпta lj ud skil1 resursa --------------------------------------------------------------------------------------24 5 2. Prilagodavaлje kvaliteta ljudskih potencijala za пastup na svetskom triistu----249 2. 1. Kul tura------------------------------------------------------------------------------------2 5 1 2.2. Ј ezik ---------------------------------------------------------------------------------------25 5 2. З. Rel1 glJ а------------------------------------------------------------------------------------2 5 6 2. 4. Mora 1 i о Ь icaj -----------------------------------------------------------------------------25 8 2. 5. Ino vac IJ е-----------------------------------------------------------------------------------2 60 З. lmperativ promocije ljudskih resursa domacih preduzeca-------------------------26З З. 1. Prelim i nат о istrэ.Z i vanj е ---------------------------------------------------------------267 З. 2. Bencm arki ng------------------------------ ------------------------------------------------2 71 УЈ Zaklj u со а razma trao ј а-------------------------------------------------2 79 V ll Р ri 1 ozi ------------------------------------------------------------------------------------2 8 6 1 . Pri lozi: Glava I --------------------------------------------------------------------------288 2. Pri lozi: G 1ava П--------------------------------------------------------------------------296 З. Priozi: G 1ava Ш-------------------------------------------------------------------------З ОО 4. Pri1ozi: Glava IV -------------------------------------------------------------------------ЗО 1 5. Pri lozj: G lava V --------------------------------------------------------------------------ЗО5 6. Case stu d у---------------------------------------------------------------------------------З 06 LITERA TURA -------------------------------------------------------------------------309 \ 1 UVOD V! Predmet i cilj ovoga rada jesu ukazivanje na ulogu i znacaj medunarodnog menadimenta ljudskih resursa kao jednog od vaznih uslova ukljucivanja u svetske ekonomske tokove. Medunarodni menadzment Uudskih resursa, kao odvojen proЫern, pocinje se detaljnije proucavati od pocetka devete decenije ХХ veka, mada se njegov IЋZVOj moze posmatrati kroz zahteve intemacionalnog, globalnog i tтansnacionalnog menadzmenta. Prema savremenoj marketing koncepciji, pгeduzeca su ta, а ne drzava koji su nosioci i realizatori konkurencije na svetskom trzistu. Tako је upravljanje preduzecem postalo jos slozenije, zavisno od velikog broja faktora, sa sve naglasenijom potrebom davanja raznih vidova strucne pomoci, prenosa znaпja i informacija, pripremom i analizom podataka, direktnim finansiranjem i tehnickom pomoci. Svetske kompartije su odnele pobedu nad lokalnim preduzecirna, postale su mocnije cak i od rnпogih drzavnih entiteta koji prema пjima povecavaju svoje zahteve, ocekujuci da one povecaju investiranje, izvrse transfer tehnologije i zadovolje lokalne potrebe. Povecanje brzine promena i koleblj ivosti u medunarodnoj ekonomskoj sredini , vodilo је ka promenama vrednosti menadirnenta ljudskih resursa kao dela celokupnog meduпarodnog menadzmenta. Posrnatrajuci medunarodni menadzment ljudskih resursa izdvojili su se, kao prirodna posledica takvog staпja, sledeci elementi: obezbedenje i zadrzavanje visoko kvalitetnih ljudskih resursa, kvalitet i kvantitet ljudskog faktora, podrzavanje i poboljsanje izvrsenja zadataka na svim nivoima, povecanje znanja i talenata u organizaciji, obezbedivanje LlSlova za menadiment totalnim kvalitetom. Glavni izazov predstavlja stavljanje ovih elemenata u domaci okvir, ali za buducnost jos vaznija је njihova pri lagodenost novim medunarodnim ekonornskim orijentacijama. Medunarodni menadzment ljudskih resursa i njegovo mesto u kompaпijama i medunarodпom okruzenju је prikazan u ovom radu kao inovativna snaga svakog vida poslovanja. Prva glava nosi naziv Sustina i znacaj medunarodnog menadzmenta ljudskih resursa i odnosi se na teoretski prikaz medunarodnog menadzmenta ljudskih resursa, njegov pojam i prirodu. Sadrzi potom obradu strategije medunarodnog menadimenta lj udskih resursa i raz1ike izmedu domaceg i medunarodnog menadzmenta ljudskih resursa. Orgaпizaciona orijentisanost medunarodnog menadzrnenta ljudskih resursa је naslov druge glave, koja obuhvata ulogu ljudskog potencijala u vel ikim medunarodno orijentisanim kompanijama, u malim i srednjim preduzecima i usluznim organizacijama. Ovde Ьi Ыо istaknut znacaj kvaliteta ljudskih resursa u medunarodnom kontekstu i timski rad. Т!·еi:а glava koja nosi naziv Trzisna orijentisanost medunarodnog menadzmenta ljudskih resursa i prikazuje uslovljenost unapredenja prodaje, medunarodnog pregovaranja, strateskih alijansi sa medunarodnim menadzmentom ljudskih resursa i njihove inovativne mogucnosti. VII Cetvrta glava nosi naziv Multikultumi karakter medunarodлog menadzmenta ljudskih resursa, i u njoj su prikazani razliciti modeli menadzmenta zemalja trijade, Evrope, Amerike, Јарала i njihova kompaгacija. Potom, sadrzi jos jedan odeljak sa prikazom ljudskog potencijala u zemljama u tranziciji. Menadzment ljudskih resursa u domacoj privredi, peta glava koja obuhvata dosadasnja iskustava nase zemlje, prilagodavaлje kvaliteta ljudskih potencijala za nastup na svetsko trziste i prikaz proЫema domace privrede vezane za unapredenje upravljanja ljudskim resursima. Na kraju slede zakljucna razmatranja i prilozi vezaлi za ilustraciju medunarodnih iskustava u oЫasti menad.Zmenta ljudskih resursa. Danas se menadZment ljudskih resursa u literaturi, ali i u praksi, javlja kao jedna od vodecih tema. Dakle, covek i njegovi kvaliteti, potom sposobnosti, vestine, stavljeni su u prvi plan. Medunaюdno orijentisane kompanije prosiruju svoj u trafuju za kadrovima koje poseduju talenat i znanje iz domena medunarodnog poslovanja, а samim tim obezbeduju i zarade koje su medunarodno konkurentne. Odomaceno shvatanje је da се pocetak XXl veka, oznaCiti prelazak sa E-ekonomije (electronic/ecology economy) na M- ekonomiju (management/marketing economy). Кroz elaboraciju postavljenih hipoteza doslo se do konceptualnog okvira koji ukazuje na znacaj medunarodnog menadzmenta ljudskih resursa u нslovima dinamicne medunarodne ekonomije i koji predstavlja kvalitativno novu snagu u biznisu. Mnoga saznanja u ovoj oЫasti proizasla su od istrazivanja koja su prevashodno usmeravana na americke multinacionalne kompanije. U novije vreme pa:Znja se preusmerava na poslovanje evropskih i japanskih multinacionalnih kompanija. Na toj osnovi izvrsena su uspesna proucavaлja svetske privrede koja su znatno obogatila znanja iz te oblasti, а prema njima su se i u drugim zemljama, sem zemaljma trijade, preduzeca razvila tl globalne kompanije sa ljudskim faktorom kao najva:Znijim potencijalom poslovanja. Svojevrstan doprinos dali su i ISO standardi stavljajuci takode personal u prvi plan, te se ljudski potencijal, jos jednom pokazao kao nezamenjiv element organizacionog sistema. Ljudski resursi sa- stoje se od citavog niza specificnosti koje se ispoljavaju kada se porede sa drugim resursima u kompaniji. Polazeci od jugoslovenskih specificnosti i pridrzavajuci se istih ovaj rad се, strategijskim pristupom, nastojati da: doprinese unapredenju teoretskog proucavanja menadzmenta ljudskih resursa uopste, а posebno medunarodnog menadznenta ljudskih resursa kao njegovog neodvojivog dela; pruzi korisne smemice menadzerima preduzeca, narocito onim koja su u procesu transformacije ka trzisnom nacinu privredivanja, za prakticnu primenu i uspeh u poslovanju koji predstavlja neophodan uslov prisustva i opstanka na evropskom i svetskom trzistu. \ ' 11 1 Recnik skracenih pojmova • HR (Human Resources)- Ljudski resursi • НRМ (Human Resources Management) - Menadzment ljudskih resursa • IHRМ (International Human Resources Management) - Medunarodni menadzment Uudskih resursa • SHRМ (Strategic Human Resources Management) - Stгateski menadzment ljudskih resursa • ISHRМ (Strategy International Human Resources Management) - Strategija medunarodnog menadZтenta ljudskih resursa • IHRМS (International Human Resoш-ces Management System) - Sistem medunarodnog menadzmenta ljudskih resursa • IR (Industrial Relations) - Industrijski odnosi • SMEs (Small and Medium Enterprises) - Mala i srednja preduzeca • МNС (Multinational Companies/corporations) Multinacionalne kompanije/korporacije • INC (International Companies)- Internacionalne kompanije • СЕО (Chief Executive Officer)- Kancelarija izvrsnog direktora • TQM {Total Quality Management) - Menadzment totalnim kvalitetom • SA (Strategic Alliances) - Strateske alijanse • ISO (International Organization of Standш-dization) - Medunarodna organizacija za standardizaciju • OECD (Organisation of Economic and Development) - Organizacija za ekonomsku saradnj u i razvoj • ОРЕС (Organisation ој Petroleum Exporting Counll'ies)- Organizacija zemalja izvoznica nafte • EU (European Union) - Evropska unija • ЕСВ (European Central Bank) - Evropska centralna banka • EDF (European Development Fund) - Evropski fond za razvoj • EMS (European Monetary Sistem) - Evropski monetami sistem • EBRD (European Bank fm· Reconstruction and Development) - Evropska banka za obnovu i razvoj • WTO (World Trade Organization)- Svetska trgovinska organizacija • WTC (World Trade Centre) - Svetski trgovacki centar IX • ITC (Jnternational Trade Centre) - Medunarodni trgovacki centar • ILO - (Jnternational Labor Organization) - Medunarodna organizacija rada • CCS - (commitment to customer service) - Vezivanje potrosaca za uslugи • WOS (Wholly Owned Foreign Subsidiaries) - Podruznice и inostranstvu и potpunom vlasnistvu maticne kompanije • IN {lnternational Joint Ventures) - Medunarodna zajednicka ulaganja • SM (Sales Management) - Menadzment prodaje • CEFTA 0 • NAFT А (Nortћ American Free Trade Area) - OЬlast Sevemo-Americke slobodne trgovine • KEIDANREN (Japan Federation of Economic Organization) - Japanska federacija ekonomskih organizac~a • NIККEIREN - (Japan Federation ој Association Employers) Japanska federacije udrиzenja zaposlenih • ESOP (Employee Stock Ownership) - Udeo zaposlenih и vlasnistvu • ОСВ (Organizational Citizenship Behaviors) - Organizaciono ponasanje gradana • GDP (GNP) (gross domestic (national) product) - Brиto domaci (nacionalni) proizvod • GA TS (General Agreement оп Trade in Services) - Generalni sporazum о trgovini uslugama • АРЕС {Asia Pacific Economic Cooperation) - Asocijacija za saradnjи Azije i Pacifika • MERCOSUR (Southern Cone Common Market)- Zona jufue zajednicke trgovine • UNCTAD (United Nations Conference оп Trade and Development) - Organizacija Ujedinjenih Nacija za trgovinu i razvoj • WEAMU (West African Economic and Monetary Un ion) - Ekonomska i monetama unija zapadne Afrike х Ј Glava SUSTINA Ј ZNACAJ MEJJUNARODNOG MENADZMENTA LJUDSКIH RESURSA 1. Ljudski faktor и medunarodoom menadzmentu i medunarodnom mat·ketingu U okvirima medиnarodnog menadimenta 1 medиnarodnog marketinga, kljucno mesto zauzimaju zaposleni sa SVOJim znanjima, vestinama i sposobnostima. Proиcavanje ljudi1 staro је koliko i sam nastanak i preoЫikovaпje zivota koji su i danas velika tajna. Nakon religijskog, filozofskog i naucnog proucavanja coveka, и danasnje \ rreme је veoma aktuelno proucavanje coveka kroz industrijske odnose2, koji и seЬi 1 Aпtiёka Grcka је пapravila ogroman korak u uпapredenju naёjna raдnШjanja о ёoveku ј drustvu uop~te u odnosu na sve ~to је do tada stvoreno u vidu jntelektualnjh tvorevjna, јег su prevazjsJi mjtsko-dogmatskj naёjn razmjsljanja racjonalno krjtjёkjm. spckulatj\'lljm, ра ј iskustvcnjm zakljuёjvanjem. Obrazlozenje pojave filozofske mjslj kod Grka koja је u svoj centar stavljala co,eka ј njegovo mesto u jstorijj, t.reba traijtj u drustveno-jsюrjjskjm, kultumim i ekonomskim pnlikama zivota u Gr~kOJ u \1 , eku pre n~e еге, kada је оп а do1jvela zenjt svoga razvoja, svoj klasicni kulturnc prepo1·od. Prema Protagori "Covek ЈС mera S\ iћ stvari", te se ispravno i pogresno, dobro ј zlo uvck mora vrednovatj prcma ljudskim potrebama. "Drzavu su stvoгjli ljudi, опа I11JC bozanskog porekla, njje plod dcjstva neba vcc је tvorevina ljudi". Bjlo da su se koristi lj razumom (Piaton) ili da su se koпsti li culima (Aristotel), filozofi starc Grёke su nastojali da rastumёe promene u prjгodj ј ёovekovo mcsto u njjma, smatrajuci da ЈС оп ostvaren jedjno ako korjsti sve svoje sposobnosti ј mogucnostj, alj samo pokazujucj uravnoteienost i uzdrZaлost postaJe srccan ј harmoni~an ~ovek. Stojc1 su pak smatrali da је svakj covek svet u mjnjjaturi, da је "mikrokosmos" kojj Је odraz "makrokosmosa". 1 Ciceron је mjsljo na ёoveka kada је prvj uvco pojam "humanizam", zjvotnj stav kojj pojcdjnca stavlja u prv1 plan, sto је potvrdio Seneka, rekavsi da је "covek ёoveku пesto sveto". Kasnjje su i humanizam ј reпesansa smatralj da jedjnka ohrazovanjem ј vaspitanjem postajc 'ёovek', nesto ~to је "beskrajпo veljko ј vrcdпo" . Bez saznanja narod Ьi, izgledao kao ncuredena gomila, njihova interesovanja је Lrebalo grupisati oko mudrosti zjvota ј dru~tvenjh proЬiema, prjlaziti im razlozo 1 sa,·esno kako Ьi se 1zbeglo zlo, djsharmon jja coveka ј ёoveka, ёoveka i prjrode 1 ёoveka ј samog sebe. Znanje је secanje na rczultate raznill delovanja ljudi. Sto nam је vece z.nanjc, sve vjse mo1emo da prcdvjdatno. ))Svakoj zreloj dusi otimaju dvaput ропе~tо, ona mora da jzguЬi verske jdeale iz detjnjstva ј drustvene jdeale iz mladostj«. Antitki Rjrп пјје uspeo da jznedrt tako prodt1Ьijene ti lozofske mjslj kao Grtka, јег је Ьiо izrazjto tr:blno, jтperjjalno ј praktjёtю usmeren, alj se kao njegov najveci doprjnos razvoju mjsJj о ёoveku ј dru~tvu smatra пjegov gradaпsko-pravnj sjstem kojj је danas podloga jmovjnskog prava u mrюgjm zemljama sveta. Period srednjeg veka. nakon ru~enja rjmske druve ј sa njom antjёke civjljzaejje, obelezen је uspelюm hr1~eanstva kao poretka u kojem pojedjnac prjpada naselju, regjonu, stalezu. i on sеЬе vjdj kao prjpadnjka tih zajednjca. U takv1m uslovjma poseban proЬiem је Ьilo opravdanje dru~tvenih nejednakosti ј prjvatne svojine. U srednjem veku је cvetala islamska kultura ёаk ј u nekjm zernJjama Evrope. U evropskoj mjslj, od XV veka pocjnjc jcdan novj рсгјоd, period oslobada11ja od tcolo~kog dogtl1Зtjzma tr kojoj se razvija novovekovпa misao о CO\'Cku ј dru~tvu, obelezena usponom burzoazjje koja predsta,, lja novtl sпagu za ~jrenje kapjtaljstjckog nacina projzvodnje. pojavu nacionalnih trZiSta ј S jгjh trblnib povczivanja. Tada se javljaju no,·ovekovn j misljocj kao ~to su N. Makjjaveli sa svojom poznatom maksjmom "Cjlj opravdava sredstvo", potom Z. Boden. Dz Lok, Z.Z. Ruso koj su dopгjncli daljem razvoju srednjovekovnc mjsJi ј poretka. Kapjta(jsllёkj natjn projzvodnje koJj ЈС нcmenom evolшrao, zajedno sa trgovjпom, doveo је pojedinca do fazc kada mora da traii upoгjSte u seЬi јег mu to vjse porodjca, d ru~tvo, r1j stalezi ne pruJ..aju. U perjodu od XV do XVIII veka njsu se stvarali zпаёајnјјј projzvodj, ali је burzoazjJa pokusavala da vlada novim poretkom ј пovim jdejama. Javne sluzbe preuzimaju ~kolovani pravt1ici, пај~е~ёе trgovaёkj s iпo,· i . kOJ vrernenom postaju " plemstvo toge - gospoda pera i mastjonjcc". U to vreme, glavna smetnja razvjtku novjh oЬiika projzvodnje su esnafi, kojj spreёavaju kapjtalistjёkog projzvodaёa da poveca projzvodnju, zaposlj veljkj broj radnjka ј pro~m S\ ој с tГZi~te. Tako se doSio do prosveeenosti. pojave humanjzma ј rencsanse kada su prosvetjteljj verovali u progresjvan raz'OJ СО\ eёanstva na osnovu uloge naukc ј vaspjtanja kojj stoje nasuprot ncznanju ј predrasudama. U vreme francuske revolucjJe r nemacke jdealjstjёkc tilozofije, javjJi su se socjjaljstj utopistj, alj i mnogo znacajnjja cngleska ekonomija. Ona је ukazjvala na ckorюmiju kao jzu:z.etno zna~ajnu oЬlast zjvota coveka ј njegovog dru~tvenog zivota. Drzavпi iпtcrvencionizam su smatrali Stetn jm, tlkazjval i su na pojavu gradanskog dru~tva kao ne~eg odvojenog od drl.ave, ј ро njima, ekonomskim zjvotom vladaju takonj koje treba otkritj. lzvori: Flere, Sergej, Marjanovjc Mjlos 1990. Socjologjja, Nauёna knjjga, Beograd, Vil, DuranL Ognjj~ta mudrostj, 1991. Dereta, ј Vil, Durant, Um caruje,Beograd, Dragoljub, zjvojnovjё, 1995. Uspon Evrope, Slu!Ьenj ljst. Bcograd, ~ Znacenje termjna '"jпdustrjjskj odnosj" јо~ uvek је bcz precjznog smjsla, mnogoznacan је. ZnacCnJe mu је evolurr<.~lo 1 rro~jгjvalo se sa rastom i strзZjvackog jnteresovanja za oЬiast rada ј ljudskill resursa u moderпjm jпdustrjjski m ј postjndustrjjskjm dr LIStvjma. 1 ako п е postoj i adekvatan prevod, u svakom slucaju, ovaj termjn podrazLtmeva odnose jzmedu zaposlcnjh 1 posloda\'aca, kako u prjvrednim prcduzecjma. tako ј u usluzni1п organiLacijama Daklc, mdustпjski odnost se ouob1CЗJCno definjsu kao "praksa onjh procesa, subjekata ј jnstltucjja, preko kojjh poslodavc1 1 zaposlenj regultSu ј upraviJaju svojom cg.ostcncjjom". Poёctkom ХХ veka ovaj izraz је jstovremeno postao 1 ј те za сео jedan pokret naucne organizacije rada, kojj ЈС Љcus svoga jnteresovanja usmcrio ka unapredenjll ljudskjh ј psjholoskjh odnosa u jndustrijskim organii'acjjama. Zamcmo ga Ј<: 2 sazima prethodna ucenja, ali ih prosiruje i na drustvo u celini, na organizaciju u kojoj jediпka radi ј ostvaruje zaradu. Ekonomijaje postala multinacjonalna, ajedna njena oЬlast sabira u sebi razlicite kulture, vrednosti, znanja ј stavove о zivotu i radu. Savremeno okruzenje marketinga i menadzmenta se sastoji od kJjucnih odljka koje su vremenom evoluirali3. Marketing devete decenije ХХ veka је cgzistirao sa naglaskom na marketingu kao autonomnoj funkciji, sa segmentiranom i pozicionom taktikom. Dotadasnje tipicna struktura tгzista i segmentirano tгziste koje se sastojalo iz trgovackog ziga-marke, oЬicne marke i premijske marke, uzdr- mano је pгomenama u desetoj deceniji. Na primeг, mnogi potrosaci su zakljucili da siгomasne гazlike u kvalitetu ne opravadavaju generalno visoke селе zahtevane od pгemija i napustili su premijske marke. Jedan tip moze Ьiti uslovljen konkurencijom poznatom kao "cena-vrednost", kada se potrosacima nudi visok kvaljtet proizvoda ро cenama sustinski ispod "postavljene" marke. Drugi tip inovatora moze uslov1javati konkurenciju odnosom "kvalitet-vrednost", te su ovde integrisani lanci vrednosti restгuktuirani da objedine visi nivo kvaliteta pre nego niske cene. Iako је u devetoj deceniji ХХ veka u marketingu vladala disciplina, u udesetoj deceлiji on је u razvoju svojih funkcUa stagnirao i predstavljao jednu od kriticnih dimenzija kompanije, ра је jedno od istrazivanja, istгazivanje Boston Consultiпg Group, dalo svoje rnisljenje da su 90% glavnih kompanija restrukturirale odeljenja marketinga. Tokom desete decenije mrezna konkurencija је Ьila glavna karakteristika uspesnog Ьiznisa u dinamicnim sredinama. Kompanije su se selile, isle u susret partnerskim kulturama u kojima su Clanovi imali normalan kanal distriЬucije, ugovore za rad na dugi rok i smanjenje sistema troskova j!i uvodenje novih proizvoda na trziste. Odeljenje kao sto је marketing treba da saraduje sa ostalim specijalizovanima odeljenjima u organizaciji, ali је sve pri- hvacenije misljenje da тога da deli proces sa ostalima van ot·ganizacUe, jer kompanije u dobu гapidnog menjanja trzista i ubгzavanja tehnologije, nemaju do- voljno vestina unutш· same organizacije da upravljaju zatvorenim sustinskim procesima. Odgovor rastucih kompanija је Ьiо u potrazi za reinzenjeringom tih procesa kroz inovacije, operacije i potrosacke odnose. Ali prava baza modemog marketinga u XXI veku се Ьiti vrsni "advertisiлg"4 . Osnovni uzrok је promena okoline Ьiznisa, а osnovni zahtev svih delotvomih sustinskih procesa је podeJ a zadataka medu unakrsno funkcionalnim, potpuno odgovomim timovima. TimO\'i zavise od prirode zadatka i njihove vestine, stila i stava. Vaini elementi stvaranja i podupiranja produktivnih odnosa su obavezivanje i poverenje5. Obavezivanje 1em1in "ljudski odnosi". Medutim, polje i metodologija istra2ivanja prilicno su isprepletani sa disciplinom upravljanja ljudskim resuirsirna. Arandarcnko, Mihail. 1997. "Trblte rada u lranziciji: Nastajanjc industrijskih odnosa u Srbiji", doklorska disertaCIJa. (radna vcrzija), Ekonomski fakul1e1, Beograd. 3 Doyle, Peter. 1995. "Marketing in the ПС\V millcnnium", Europcan Journa1 Marketing, Vol. 29, No. 113, МВС university Press. р. 23. 41 , 4 Piercy, F. Nigel, Cravens, W. David. 1995. "The ncrwork paradigm and tl1e marketing organization", European Joumal ој Marketing. Vol. 29, No. З, МВС UNiversity Press, р. 7. 34, s Љid ... Doyle, Peter. 1995. podrazumeva da menadzeri marketinga poka:Zu da imaju trajnu zelju da rade kroz inteme timove i eksterne partnere. Poverenje znaci dokazati partnerima da па datu гес mogu da se oslone. Obavezivanje i poverenje cesto zahtevaju nove oЫike ponasanja menadzera i ljиdskih resиrsa u medunaiodnom marketingu i znace "иdruzivanje individualnog njиha i odlиcnosti unиtar grupnih .procesa". Analizirajиci dinamicno okruzenje sa tehnoloskim i organizacionim promenama ne moze а da se zasrnisli nad mestom i ulogom menadzmenta ljudskih resursa koji treba da odgovore na najadekvatniji nacin zahtevima prirode radnih zadataka. U poslednjoj deceniji ХХ veka, u literaturi sи nacinjeni pokиsaji izdvajanja elemenata marketing organizacUe iz "materije" marketinga, i pocela se naglasavati иobicajena razlika izmedu marketinga kao filozofije ili kulture i marketinga kao seta иpravljackih aktivnosti, strategije, sistema, programa6. Nove studije koje se uklapaju и tizisnu orijentacijи, naglasavaju znacaj kиlture marketinga u kompaniji. Medиtim, zamisao maгketing orijentacije pociva na distriЬuciji informacija sirom organizacije i nиdenjи odgovarajucih odgovora koji se odnose na tekuce i buduce potrosace i njihove potrebe. Marketing ima mиltidisciplinami karakter i obuhvata orijentacijи ka potrosacima, orijentaciju ka konkшentima i interfunkcionalnи kordinaciju. Organizacijske forme koje su u literaturi, ali i и praksi razlicito okarakterisane kao "konfederacije specijalnosti", "т,-еiе", "vrednosni dodaci partnerstva ", "alijanse", "detelina ", za karakteristiku imaju fleksiЫlnost, izrazenи specijalnost i menadzment odnos koji, umesto na trzisne transakcije, daje brze odgovore па promene и tehnologiji, konkurenciji i zeljama potrosaca. Postoji jos nekoliko termina, kao sto sи »mreina organizacija«, »metlufirmska mt·eia«, »Strateska mreia« i "mreino upravijanje" kоји »karakterise organski ili neformalni socijalni sistem, u sиprotnosti sa Ыrokratskim strukturama unutar firmi i ugovomih odnosa izmedu njih7«. Prilagoden је termin »metluorganizaciona mreia« koji treba da oslika intemacionalnu meduorganizacionalnu mrezu. Definicija intemacionalne meduorganizacione mreze је odablranje, istrajnost i strukurna grupa autonomni/1. multinacionalnih organizacija, uprkos veliCini, angaiovanosti и kreiranju pr·oizvoda Ш usluga baziranih implicitno i ugovora па neodretleno vreme koji su socijalno, пе legalno napravljeni. lstrazivanja ukazuju da »intemacionalnu ekonomUu povecano karakterise raznovrsnost, kompleksnost i visestrиki mrezni odnosi. Istorijski posmatrano8, organizacije su zavisile od identifikovanja poten- cijalnih menadZera medu supervizorima koji su potekli od 'plavih okovratnika' i sa tehnickih nivoa, kao i medu pravnim, finansijskim i inienjerskim profesijama. Od izabranih se ocekivalo da se uce posmatraпjem rada drugih i tako steknu 6 1 dok jedni smatraju da u tni~no orijentisanim kompanijama spccijalisti markctinga ра eak i citava odcljenja тogu postatl mалје potrcb11i. dotle drugi smatraju, da markcting mora da ima klju~nu ulogtJ u pril1\ ataпju prednosti tr.Ш11e orijc•нacije 1 рТ\·i trcba da deп1011stri ra predпosti ропа~апја Yodeпog trbltem. I Ьid ... РЈСГсу, F. Nigel, Cravcпs, W. David. 1995. 1 Dc Cicri, Hclcn, Fenwick, S. Marilyn. 1998. ))Compc11sation Management in ln tcrnational lnter-Organizatio11al Nct\\ orks«. Department of Management Umversity ој Ме/Ьоите, Working Paper in Human Resource Managemлt & lndustrial Rclations, No. 6, August, 8 Vloeberghs, Daniel. 1998. "Management development in а context of drastic changes", Јоигпа/ of Management Oevelopment, Vol. 17, No. 9, МВС University Press, р. 644-661 . 4 osпovna znaпja о meпadzmeпtu. Potreba za vrhunskim meпadzerima u organizacijama, posle drugog svetskog rata, ras la је veoma brzo, а Zapadnu Evropu је karakterisao brz ekonomski razvoj, zahvaljujuci Globalnom planu. Tada su formalпi programi za menadzere Ьili razvijeni da zadovo1je organizacijske potrebe i nisu postojali funkcionalni modeli dostupni za razvoj vrhunskog menadzmenta. Istorijski posmatrano to ј е bilo и vreme kada је termin 'razvoj' pomenut prvi put. Vec и sestoj deceniji ХХ veka Ьili sи formirani pгelazni programi, i razvoj menadZтenta је viden kao cist instrument sukcesije. Tokom 'zlatne sedme i osme decenije' interes za razvoj menadZтenta је porastao jos vise jer su mnoge kompanije rasle eksplozivno. Тај trend је nastavljen i udevetoj deceniji. Velike, ali i sredпje-velike kompanije Ьile su zainteresovane da razvijи svoje иpravljacke sposobnosti и situaciji okarakterisanoj kao eksplozivna, intemacionalna i diversifikaciona. U skorij im godinama, socijalni i organizacioni procesi promena, kao na primer: rast kompleksnosti drustva, izmenjen stav covek-posao i uticaj, 'ujedinjena Evropa bez granica' doprinosili sи menjanjи potreba za ljudima na funkcijama menadzmenta. Razvoj menadzmenta је роvесап i иdesetoj deceniji ХХ veka, od kada mu se moralo prici integra\no а akcenat vise nije stavljan na kontrolи i kordinaciju vec na razvoj individиalnih nosilaca. Razvoj menadzmenta se cesto definise kao sistem koji pomaze kompaniji da ispuni vise i visoke egzekutivne fuпkcije. Ovo је presudno, јег је kontinuitet organizacije bez kontinиiteta menadZmenta skoro nemoguc. Sada је jasno da razvijeni menadzment sistem ne moze Ьiti implementiran и kompaniju kao staпdardni paket koji odgovю-a upravnim resorima za potrebe organizacije, vec ima znacenje razlicito u razlicitim organizacijama. Tako је vaZпost individиa zaposlenih i clanova organizacije povecana; sve vrste strateskih r-eorgaпizacija i novi struktиrni izboгi traze dгиgе profile meпadzmenta; rastuca tendencija u organizovanjи razvoja menadzmenta izrasta ne vise oko funkcija i osoba vec oko kompetencija, а one mogu Ьiti na nivoll individualnog, tima i organizacije и celini. Dizajn prog1'ama razvoja menadi menta takode treba da uzme и obzit· demografske promene, evoluciju sire politicke, ekoloske i kulturne sredine и internacionalizaciji kulturnih izazova, smenu vrednosti i naravno, specificnu organizacijsku istoriju predstavljenu kroz stapanja, kooperaciju sa spoljnim partnerima ili drugim dominantnim koalicijama. Marketing predstavlja jednи od komponenti и "formиli" razvoja predиzeca, te znanja i vestine iz te oЫasti, ali sposobnosti prilagodavanja na svetskom trzistu treba da doprinesи i prioriteti и obrazovanjи ljudskih resursa iz drиgih oЫasti9 . Intelektualni kapital, odпosno znanje је postalo direktna konkurentna prednost za kompanije koje prodaju ideje i "komunikaciju", stvaraju profesionalne usluge, softver. Uspesne kompanije се Ьiti one koje sи strucnije od konkиrencije, koje privlace, razvijajи i zadrzavaju individue, koje mogu da vode globalne poslove uz razvijen osecaj za potrosace i razvoj tehnoloskih prilaza. Organizaciono 9 Ulrich, Dave. 1998. "А New Mandate for Human resources", Han•ard Business Review, January!February, Vol. 76, No. 1, р. 24 - 134. 5 prilagodavanje zahteva razvoj, uzimanje i zadrzavanje и sluzЬi jako talentovanih osoba i obezbedenje adekvatnih nadoknada za njih. U savremenim globalnim odnosima, tradicionalni oЫici konkurentnosti kao sto su troskovi, tehnologija, distribucija, proizvodnja i kvalitet proizvoda, mogu Ьiti korisni ali nikako garancija uspeha ili pak ekstra profita. U Novoj ekonomiji нspel1 се Ьiti zagarantovan organizacijama koje sн sposobne da se brzo prilagode, agilne su, snose odgovornost kroz strucnost zaposlenih. Uspesne kompanije се Ьiti one koje се moCi brzo da preokrenu strategiju u akcijн, efikasnost је za njih or- ganizacija inteligentnog procesa, prednost- maksirniziranje pomoci zaposlenima, i kтeiranje vestine promena. Njihova organizaciona struktura sastojala Ы se iz pet osnovnih komponenti: strategija, struktura, nagrada, proces i ljudi. Na drugom mestu, istice se sedam komponenti u izgradnji kompanije: strategija, struktura, sistemi, personal, stil, ';e§tina i performanse. Zem!je koje zaostaju и pogledи produktivnosti i dalje sи sposobne da odrzavajи ravnoteZи u svojoj medиnarodnoj robnoj razmeni, Ьиdисi da tu trgovinu pokrece pre komparativna, а ne apsolutna prednost. Njima sи kao pomoc potrebni medunarodno konkurentne zaposlene koji се Ьiti sposobni da se ukljuce и marketinsku borbu za opstanak na inostranom trzistu10. Postalo је lakJe sacuvati kapital nego ljude 11 • Sve vise i vise menadzera shvata da sistematsko planiranje ljudskih resursa moze da obezbedi njihovim kompanijama konkurentsku prednost. Iz daljeg izucavanja planiranja u velikim kompanijama, kao i iz istrazivanja i razgovora sa upravom kompanija, javila se potreba za kompleksnijim planiranjem ljudskih resursa12. Prirner 1 lskustvo multinacionaLne kornpanije za preradu aluminijшna, koja је planirala da izgradi sofisticiranu kompjuterizovanu topionicu u Brazilu govori о proЬlemima koji su nastali sa potrebnim ljudskim resursima. Rad kompanije i nove tehnologije bio је uspesan и zernlji iz koje kompanija potice. Medutim, menadZment је shvatio da u Brazilu nije moguce naci ili obuciti kompjuterske telmicare i usluzno osoЬlje koje је neophodno za rad takvog postrojenja. Tada su cevidirani planovi, napravljeni su pomo6ni uz znacajne troskove, а postrojenje је prilagodeno lokalnoj radnoj snazi. Izvor: Mills, D. Quilm. 1985. "Pianning with people in miod", Harvard Business Review, July-August '85. р. 97 - 105. Visoka lojalnost potrosaca dovodi do ekonomske koristi koja је znacajna za mnoge industrijske grane i objasnjava razlike u profitaЫlnosti medu konkurentima. Medutim, bolja ekonomija, odnosno privreda, znaci da kompanije mogu vise da рlасаји svoje zaposlene, sto se projektuje na citav Ianac dogadaja: povecani prihodi dovode do povecanja morala i poverenja zaposlenih, zaposleni duze ostaju и 1° Krugman, R. Pau\. 1992/93. 'Ћkonomska konkurcnmost: mitovi 1 stvamost", Pregled. br. 260, Ambasada SAD, Bcograd, 2 - 12, 11 M1lls, D. Qшnn. 1985. "Pianning \Vith people in mind", Harvard Business Revtew, July-August '85, р. 97 - 105, 1 ~ U Japanu ЈС, od 1- 4 oktobra 1990. godine, u Kjotou па simpozijumu о produktivnosti , usvojena "Kyoto deklaracija" koja је dala pet prcdloga о povecanju produktivnosti u vremenu globalizacije. Tako su kao prioritetni ciljevi predlofeni: briga о ljudskim mogucnostima; saradnja rukovodstva sa ostalim zapos/enim; metlusobno razumevanje; globalna saradnja; rad za bolju blldi/CIIOSI. Helling, Jan. 1993. Svetski sampioni -jedna nova generacija proizvodnill preduzeca, Prometej, Novi Sad. takvim preduzecima, njihova produktivnost је u stalnom porastu, troskovi obuke opadaju srazmemo njihovoj motivisanosti, ukupno zadovoljstvo zaposlenih svojim poslom, kombinovano sa njihovim znanjem i iskustvom vodi ka boljoj usluzi po- trosaca 13• U tom slucaju, рогеd zaposlenih i potrosaci teze da ostanu lojalni kom- paпiji i tako potrosaci i zaposleni postaju deo sistema zasnovanog na lojalпosti, dok su konkurenti neizbezno ostavljeni da opstaju sa manje pozeljnim potгosacima i manje talentovanim zaposleпima. Pravi potrosaCi su kljucni cinilac sistema zasnovanog na lojalnosti jer uspeh zavisi od njihove podrske kompaniji tokom duzeg vremenskog perioda. Kompanije treba da fokusiraju prave potrosace koje, uzgred, пiје bas lako privuci. Opste је poznato da neki potrosaCi ne ostaju lojalni jednoj kompaniji bez obzira na vrednosti koje dobijaju i zato se smatra pravim izazovom naci one potrosace cija lojalnost moze da se razvija. Zadriavanje zaposlenih је kljuc za zadriavanje potrosaca. Oni zaposleni koji posluju direktno sa potгosacima svakoga dana u velikoj meri uticu па lojalnost potrosaca. Lojalni zaposleni imaju veliki udeo u нkupnim ekonomskim potencUalima mnogih kompanija. Ukoliko је politika ljнdskih resursa zasnovana na visokom obrtu zaposlenih, ukoliko preduzece ne moze dode do kvantifikacije ekonomicnosti zadr2avanja zaposlenih i ukoliko zaposlene pokusava zadr2ati povecanjem plata, izvrsni menadzeri morajн znati da се interesovanje zaposlenih za tu kompaniju vrlo brzo nestati. Sto duze zaposleni ostaju u kompaniji to im poslovanje postaje Ыize, vise nauce i postaju dragoceniji, јег dugogodisnji zaposleni mogн da pruze Ltslugu potrosactt bolju nego pocetnici. Kontakt sa kompanijom se ostvaruje putem zaposlenih, ne preko top menadzmenta ili pak izvrsnih menadzera. Sa zaposlenima potrosaci grade veze poverenja, kada zaposleni napuste kompanije te veze sи prekinute. Mnoge kompanije ne shvataju znacaj ovih relacija te stoga cesto i ne иsреvаји da povecaju lojalnost potrosaca. One se tгиdе da sprovode programe usresredene na potrosace, da dozvole seЬi da rearanzirajи svoje procese poslovanja otpustajиci ili prebacujuci na druge polozaje ljude koji imaju najveci uticaj na iskustva potrosaca. Kompaniji је vrlo vazno da pгonade "pravи" vrstи zaposlenih pre nego sto pocne da ih primamljuje da ostanи. Poenta је ne samo da se 'stolovi popune' nego i da se nade uporiste u radnicima koji се nastaviti da uce, koji се postati produktivniji i koji се stvoriti poverljiive odnose sa potrosacima. Stvaranje sistema zasnovanog na lojalnosti u Ьilo kojoj kompaniji zahteva korenito napustanje tradicionalnog poslovnog razmjsljanja. Ovaj sistem istice vrednosti potrosca, usmerava ih na maksimiranje profita i stavlja vlasnike deonica и centar poslovne strategije, zatim zahteva znacajne promene и poslovnoj praksi - redefinisanje ciljnih potrosaca, revizijи politike zaposljavanja i redizajniranje podsticaja. NajvaZпije za је kompanije da dаји vrednost i izmere Iojalnost potrosaca koja postaje jedini naCin da se ostvari odrziv sиperiomi profit. Medиtim, nije uvek tako u praksi gde se u velikom broju slucajeva javljajи diskontinuiteti. Velika је dilema: "Kako prekinиti ciklus neefikasnosti ukoliko se on pojavi?" То nije lak zadatak za menadzere koji u sustini i ро prirodi zadatka moraju da prekinи nastali ciklus 14• Oni mogu da otpиste nisko prodиktivno ljиdstvo i zaposle ljude od kojih ocekujи visok иCinak, ili da na nisku performansи odgovore visokim zahtevima i poverenjem. Prvi izbor nije uvek moguc zato sto nisu uvek raspolozive kompetentne zamene ili ljиdi imajи visok oЫik osiguranja posla (pravne usluge, ili stalno mesto u иniji), а to znaci da oni ne mogи da budи otpusteni bez velikih utrosaka vremena, energije i bez velike borbe. Drugi izbor, povecanje zahteva i poveгenja, tezak је za menadzere, а glavna teskoca је u promeni ocekivanja ili ponasanja podiedenih. Posebno је tesko menadzerima da imaju visoka ocekivanja od ljиdi koji nisu pokazali nikakvu indikacijи da zaslиzujи da im poverenje Ьиdе ukazano. Kljuc resenja је da se promene vrse na odgovarajuci nacin za svaku kompaniju posebno. Ukoliko su podredeni na niskom nivou spremnosti, menadzer mora da preduzima odgovornost za "tradicionalne" zadatke menadzmenta kao sto su planiianje, organizovanje, motivacija i kontrolisanje. Uloga menadzera је da bude nadzomik grиpe. Medutim, kada menadZer irna podredene sa visokim stepenom spremnosti, bilo da su takvi sami ро seЬi ili su se razvili uz njegovu pomoc, onda podredeni mogu da preuzmu odgovomost i za veliki deo vatnфh zadataka. Uloga menadzera se tada menja od nadzomika do predstavnika grupe и sledecem nivou organizacije i zaposleni tada rnogu da uloze svoje vreme и visoko isplative poslove menadzmenta. Razvoj podredenih ne zavisi samo od ponasanja menadzera nego i od vrednosti i ocekivanja, а prvo pitanje koje menadzeri sebi treba da postave kada гazmisljaju о razvojн svojih ljudi је "Na kоји oЫast posla mojih podredenih zelim da uticem i koje su njihove odgovomosti i ciljevi?". Menadieri moraju da objasne sta је "dobar uCinak11 и svakoj oЫasti, tako da i oni sami i njihovi podredeni znaju kada se njihov ucinak priЫizava zeljenom nivou. 1.1. Analiza okruzenja u medunarodnom poslovanju Proucavanje medunarodnog menadzmenta navodi nas na koпstataciju da se on krece u ekonomskom, politickom i kultumom 15 okruzenju. Kada jedna kompanija analizira ekonomsko okruienje moguce zemlje domacina, najcesce uzima и obzir: 1) stanovnistvo, njegov sastav i preovladujuce trendove, 2) geografsku velicinu i materijalne resurse, З) иkupan dohodak i dohodak per capita, 4) oЬlasti razmene sa inostranstvom, 5) postojanje infrastrukture kao sto su energetska postrojenja, transportni sistem, komunikacione mreze i mreze finansijskih institucija, б) иkupni godisnji aиtput roba i usluga i njihov per capita autput, 7) konkurenciju koja ј е za granu industтije od interesa. 14 Herscy, Paul, Blanchard, Kcn. 1988. Management of Organizational Be1Ia1•ior. Prentice-Hall lntemational lnc. 15 Griffin, R. W. 1984. Management, Houghton Mifflin Со, Boston, Massachusetts, USA, Cinjenice i brojke koje se odnose na stanovnistvo se najcesce mogu naci u vladinim izvestajima mnogih industrijskih zemalja. Primer 2 Ministarstvo tтgovine SAD redovno izdaje "Overseas business report" u kojem brojcano sumira populaciju, ukupan bruto nacionalni dohodak, bruto nacionalni dohodak per capita, ukupan uvoz SAD sa vecim drZavama. Interpretacija podataka moze se iskomplikovati, јег se populacija moze razlikovati na vise nacina. Na primer, KolumЬija ima daleko veci udeo populacije ispod petnaest godina starosti nego spororastuea drustva kao sto је Kanada. ОЬе ddave su u osmoj deceniji ХХ veka irnale 20 miliona stanovnika, medutim Kanada је imala devet miliona radno sposobnih stanovnika, а Kolumbija svega oko sest miliona. Takve razlike mogu da se odraze na marketing i "sпabdevanje" radnom sпagom. Izvor: Griffin, R. W. 1984. Management, Hougl1ton Miffiin Со, Boston, Massachusetts, USA, Slika 1. Prikaz ekonomskog ucesca E KONOM S KO U CESCE OКRUZENJE STRUКTURA PROCES LJUDJ IZL:\Z POSLOV \Е UCESCENA ~ PERSO AL.NI L'iSТlTUClJE RADNOM МESTU ~1ENADZMENT А lrtl .. •1иnik radrlik ot>uko kol11piГIIJt mmad1n ...... ...-.dnik nadgJedai~t RE.ZULTAТI konkuraKIJJ ZJpOtleni ralћ: grupe pafOIТIUI1St tvoiUOzda konfгotoeu• k811JCПI f'(Ofet iOf\allliШ ••~пю•t k.onsuttactja !1Xc:icnotvo рп•• rnl kortsalZIJS пюltontvo "'l}t\Jnl0$t i>OdrtdmoГaliv,.og nivoa • Strategija Ыznis nivoa • Iskustvo u orgaпizo\o·anju int.cmacioпa1nih opcracija • Rukovodl\·o i~emaci~orijaucije Swdlciki HRM .. ... • НR funkci)a lttategijc .. • НRpnkse .... МNЕ intertsl i ciljevi • Konkurentлo51 • Efllwnost • R1>11otaa gloЬalne iлtegracije i lolutlnc odgovomosti • FlcksiЫinoto. lzvor: Dow1ing, Р. Ј., Welch, D. Е., Schuler, R. S. 1999. Internationa/ Human Resouгce Мапаgетещ Management People in Multinational Context, 3'd Edition, South Westem College Publishing, ОН. 21 Kcegan, Ј. Warren. 1988. "Giobalna konkurencija: strateske altemative", Marlreting, 19 (4) Beograd, р. 259- 263. 15 U drugacijem pristupи ponиdeno је pet nivoa medиnarodne involviranosti: cisto domaca kompanija; izvozno-иvozna kompanija; kompanije sa nabavnom i prodajnom bransom и inostranstvu; kompanija sa procesom proizvodnih operacija и stranoj zemlji i kompanija sa inostranim partnerima zajednickih ulaganja22. Treci, cetvrti i peti nivo nazvani su multinacionalnim. Medutim, nijedna od ponиdenih klasifikacija nije striktna. Naime, neke kompanije mogu ukljucivati i neke od elemenata drugog strategijskog mentaliteta, dakle mogu ispoljavati atribute jednog od razlicitih strategijskih prilaza. Globalni mentalitet ukljucuje globa1nu korporaciju. U poslovnoj sredini gde se poboljsavajи olaksice и transportu i komunikacijama i иkidaju trgovinske barijere, neke kompanije sи prihvatile, u svim medиnarodnim poslovima, veoma razlicit strategijski pгistup. Potrebno је isticati vise slicnosti nego razlike, snab- devanje potrosaca standardizovanim proizvodima, adekvatnom cenom i pred- nostima kvaliteta, treba da se primenjuje i na nacionalnom nivou. Prihvata se tvrdnja Teodora Levita (Theodor Levitt) da budиcnost pripada onim kompanijama koje proizvode i prodaju istu stvar svuda i na isti naCin. Vizije i aspiracije globalne kompanije imajи moto "rasti ili umreti" , njene aspiracije su globalna trzista, globalni kupci i sposobnost da se stoji rame uz rarne sa ostalim globalnim konkurentima. Vrhunsko vodstvo mora da ima globalnи vizijи, kako Ьi plan prerastao и akcijи kako bi se иz globalno prikupljene informacije mogli identifikovati novi proizvodi иstanoviti da li sи oni potencijalna opasnost ili pak sansa. Geografski delok:rug, stil poslovanja, marketing, ocиvanje postignиtog, nabavka, preferirani oblik partnerstva, sи elementi koji se stalno prosirиjи, а veoma cesta pojava sи иlasci i и relativno visoke nestaЬilnosti pri pokusajи koriscenja zajednickih poduhvata sa stranim partnerima, komЬinovanjem resursa i iskustava и realizaciji poslovnih mogucnosti. U иslovima koji se ne mogu predvideti, politika kadrova igra veoma vafuи иlogu jer globalne kompanije nemajи nacionalne predrasиde kod izbora i naimenovanja ljudi . Njeno jedino pt-avilo је da se odabere najbolja licnost za konkretno radno mesto. Isto pravilo vazi i kad sи и pitnjи strиcnjaci. Ljиdi koji predstavljajи najbolji izbor, bez obzira na nacionalnost, religijsko opredeljenje, poreklo, pripremajи se za kljucne polozaje svuda и svetu. Ovakvo shvatanje odstupa od prakse intemacionalnih i mиltinacionalnih kompanija koje najodgovomija radna mesta и svetu rezervisи za pripadnike svoje nacije ili pak za pripadnika nacije zemlje domacina. Iz ove situacije proizasao је uslov koji se postavlja pred kompanije: da aktivno izlaze и sust·et lokalnim potrebama i istovremeno zadrie svoju globalnu efikasnost. Ljиdski razvoj је povezan sa ekonomskim rastom kroz odnose izmedи ljиdskih resиrsa i proizvodnje isto kao i kroz odnose izmedи ljиdskog blagostanja i иtroska23 . Unapredivanje kvaliteta ljudskih resиrsa kroz investicije и zdravstvo, 22 Griffin, R. W. 1984. Management, Houghton Miffiin Со, Boston, Massachusetts, USA. 23 Pocetkom desete decenije ХХ veka, НRМ је sacinjavao znacajan deo proucavanja savremenog ekonomskog poslovanja. Q\·oj tvrdnji idu u prilog godi~nji izve~taji UNCfAD-a. UNCfAD - World lnvestmcnt Report, 1992. ((Trarzsnationaf Corporations as Erzgirzes ofGrowtlu<, United Nations, Ne\V York, р. 163- 192, UNCfAD - World lnvcstment Rcport, 1993. нTransnational 16 edиkacijи i оЬиkи povecava роnиdи Ijиdskog kapitala i povecava prodиktivnost rada i drugih faktora proizvodnje. Ljиdski resиrsi sи vafua determinanata ekonomskog rasta. Razvoj kvaliteta ljudskih resursa kroz poboljsanje zdravlja, opstu edukaciju i strucnu obuku, uticaj kroz formalno ucenje, neformalno ucenje i informaciono исепје (ucenje pomocu vrednosti, stavova i verovanja ugraaenih и organizacionu kulturu i transferisanje и zemlju domaCina) povecava fizicke, mentalne i kognitivne vestine stanovnistva i па taj nacin prodиktivnost Uиdskog napora, truda, koji se preobraiava u doprinos ekonomskom rastu. Na krajи razvoj ljиdskih resиrsa је tesno povezan sa punom zaposlenosti. Medunarodno menadzment okrиzenje i osnove njegove savremene koncepcije podrazumevajи da mиltinacionale kompanije, и dve ili vise zemalja, ostvarujll deo profita od svojih internacionalnih poslova i, takode, dobijajи deo od svoje imovine kojaje locirana и drиgim zemljama (nekretnine, zemljiste, novac). Umnogome se poznavanje medunarodnog menadzmenta i njegovo istraii- vanje oslanja na americke mиltinacionalne kompanije. Jasno је da intemacionali- zacija nije americki fenomen, jer se mиltinacionalne kompanije пalaze i и Engle- skoj - Unilever Ltd, Nemackoj - Simens AG, Holandiji - Rojal Dac Sel (Royal Dutch/Shell) i и drugim ddavama sveta gde efikasna proucavanja mиltinacionalizma obogacuju istraiivacko znanje. Na primer: neka mиltinacionalna kompanija uspostavlja proizvodni pogon и SAD, kao sto је to Folksvagen (Volkswagen) uradio. Neka kompanija otkиpi deo ili celu americku firrnll , kao sto је to ucinila Macиsita (Мatsushita) kada је otkиpila proizvodnjи kolor TV od Motorole. Poslednjih godina, neke Americke kompanije su forrnirale strana иlaganja ili postale partneri и stapanjи sa jacim stranim firmama, kao sto је Reno (Renault) ostvario 46% Ameriken Motors Korporejsn (American Motors Coчюration). Ovakvih primera је mnogo, ali иko liko se medиnarodni menadzment Uиdskih resиrsa posmatra kroz prizmи top menadzmenta maticne drzave, on se sastoj i iz24 : - dovodenje organizacije и vezu sa odgovarajLicim zadatkom i opstim di- menzijama okruzenja; - planiranje strategije i operacija, sto је sveobuhvatnije mogиce, oslo- badanjem stega nacionalnih okvira, - efikasnog organizovanja prednosti i slabosti razlicitih odeljenja и pojedinim drzavama - vodenje ljиdi razliCitih nacionalnisti ka ostvarenjи korporativnih ciljeva kao i ka prosirivanju njihovih granica i povecavanjи njihovih mogucnosti, - kontrolisanje aktivnosti koje sи siroko razdvojene и vremenu i prostoru i odvajajи se pod veoma razlicitim uslovima. Corporations, Employment алd the Workplace«, United Nations, New York, р. 163 - 275, UNCТAD - World Investment ћepo.rt, 1995. " Transnational Corporations and Competitiveness«, Unitcd Nations, New York. Gпffin, R. W. 1984. Management, Houghton Miffiin Со, Boston, Massachusetts, USA, 17 2. Pojam i definicije medunarodnog menadzmenta ljudskih resursa 2.1. Pojam medunarodnog menadzmenta ljudskih resursa Tem1in ljudski resursi, na anglosaksonskom govornom podrucju human resources, и smislu koncepta razvijen је i popularisan u SAD25 . U savremenoj liteгaturi, veoma cesto se koristi termin "satisfakcija zaposlenih", mada је termin ljudski resursi ostao najvise koriscen, za razliku od pojma kadrovi, on treba da znaci da organizacije raspolazu svesnim znanjima о ~udskom potencijalu, kao inovatorskoj komponenti, uz posedovanje intelektualnih i bioloskih potencijala bez kојЉ proces rada ne moze da se obavlja. Ljudi nisu standardizovani i nemaju standardne reakcije, reaguju razlicito na svoje radno okruZenje i iz tog razloga njihove reakcije nisu uvek ocekivane, te im је stoga i potrebno pos,retiti posebnu paznju. Sve slozenф organizacioni sistemi i organizacije koje su odustale od linijskih sema poslovanja veoma potenciraju ralicite modele projektnih organi- zacija, zahtevaju detaUnije izucavanje ljudskih resursa, koje се dati odgovore па pitanja kako se sto jednostavnUe, bezbo1nije, prilagoditi novonastalim uslovima rada, sta treba uraditi d.a to bude efikasno, gde i u kojim odeljenjma је to najracio- nalnije uciniti, koju populaciju се to pogoditi: mladu, srednju ili pak onu pred pen- ZlJOm. Menadzment Uudskih resursa је umnogome odraz tr:Zisne ekonomije, uzimajuci za svoju premisu izolovanog pojedinca i kao zaposlenog i kao potrosaca, usamljenog nasuprot moci velikil1 preduzeca ili jos vecih multiпacioпalnih kompanija26. Sam termin "ljudski" izaziva 'Ъаlо efekat" i to nije novog datuma. Termin "meauljuds!d odnosi" su ugledali svetlost dana izmedu dva svetska rata, mada se ovaj termin siri posle 1945. godine kada је Elton Мејо mnogo citiran, а Uudski resursi su smatrani normativnim i optimistickim. Kasnije se pojavila skola "neoljuds!dh odnosa ", а u sedmoj deceniji ХХ veka, pojavio se termin "organizaciono ponasanje" i ta terminologUa је izgledala mnogo manje surova od Tejlorizma i "industrijskih odnosa ". Kasnije је taj tem1in zamenjen sa terminom "menadiment ljuds!dh resursa " jer se industrija sve vise usitnjavala. Na kraju devete decenUe ХХ veka mnogo se toga izmenilo, vecina univerzitetskih i drugih istrazivaca na polju zaposljavanja Ыlа је oprezna pri koriscenju izraza "menadzment ljudskih resursa. ''Ne:Zna biljka је pocela da pomalja svoju glavu iz zemljista i cinilo se da се izumreti zajedno sa mnogim drugim prolaznim pomodarstvima.27" Uporedo sa tim postojao је veliki skepticizam о njegovoj intelektualnoj snazi, а vecina autora је bila rezervisana prema teoretskoj cvrstini i empirijskoj validnosti. Sledeci termin koji se izdvojio је "orijentacija ka ljudima ", 2s Bre\VS!er, Chris. 1996. "Human resource managemcnt in Europe", lnternational Encyclopedia of Business and Мапаgетеш, Rou!hledge, London-NY, р. 1873 - 1882. 26 Wamer, Malcolm. 1997. Revie\v symposium: from human relations 10 human resources, Tl1e /ntemational Joumal of Ни та п Resource Managemenl, Vol. 8, No. 1, С&Н, р. 124- 128, 27 \Ьid, Wamer, Malcolm. 1997. 18 а sama ideja meduljudskih odnosa је otisla jos dalje nudeci ideologiju "osposobljavanja ljudi ". Као sto је to slucaj sa mnogim disciplinama, исепје о upravUanju ljиdima је tokom ХХ veka proslo kroz mnoge dramaticne promene. Na prelazu izmedu XIX i ХХ veka, zasnovani na istrэZivanjima Frederika Tejlora (Frederic Taylor), osnovni pravac и menadirnentu cinili su pokusaji da se razvUи precizne analiticke sheme za odaЬiranje i nagradivanje pojedinaca sa ciljem motivacije, kontrole i povecanja produktivnosti28. Tokom dvadesetih godina, rad ла analitickim shemama је prosiren i na pitanja ocenjivanja i obuke pojedinaca, iz istih razloga. Dok је u prvoj cetvrtini ХХ veka раZпја Ыlа usmerena na zaposlenog kao pojediпca, u drиgoj cetvrtini se belezi pomak ka grupi. Rad Eltona Меја (Elton Мау) u Havtomovoj fabrici Ьiо је usmereп na povecanje produktivnosti pojedinaca u okviru grupa koje su ucestvovale u eksperimentima, promenom sastava grupa, izmenom podsticajnih shema i uslova radnog okruzenja (pre svega osvetljenja i fizickog rasporeda). Poznavanje uticaja grupe na pojedinca znatno је napredovalo sa radovima К. Levina (Kurt Lewin), М. Serifa (Мuzafer Sherif) i К. Serif (Carolyn Sherif) tokom cetvrte i pete decenije ХХ veka. Dakle, pocetni period razvoja menad:lmenta ljudskih resursa Ьiо је obelezen poklanjanjem раZпје iskljиcivo ljudstvu koje vrsi neki rad. Tokom seste i sedme decenije ХХ veka, veliki broj radova posvecenih upravljaju pojedincima unutar organizacije, istakao је znacaj uticaja individualnih potreba i motivacije. U tom periodи, zabelezen је napredak u selekciji i razvoju: 1-ad na centrima za ocenjivanje koji је zapocet tokom Drugog svetskog rata, prosiren је i na privatni sektor zahvaljujuci znacajnim rezultatima koje su ostvarili istгazivaci u А Т &Т; istovremeno, nastavljen је i rad na razvijanju testova za odaЬiraпje i postavljanje na radna mesta. Medutim, i и ovom periodu је najveCi broj radova, eksplicitno ili implicitno, Ыо usmereп ka unapredenju performansi pojedinaca koji obavljaju posao unutar organizacije. U to vreme, primenjena istrazivanja u oblasti upravljanja pojedincima i motivacije postajн domen industrijske, organizacione i personalne psihologije, dok teorijska istrazivanja postaju роЈје interesovanja organizacionih Ьihejviorista. Tokom osme decenije, pod nazivom ••menadzment ljudskih resursatt evolиirala је jos jedna disciplina. ObиhvatajuCi metodolosku tt-adiciju personalne, industrijske i organizacione psihologije, kao i teorijske okvire organizacionog Ьihejviorizma, menadzment ljиdskih resursa је pruzao mnogo siru osnovu za istrazivanja nego sto је to гanije Ьiо slucaj. u zizi interesovanja Ьili su briga za bezbednost i zdravlje radnika, licna satisfakcija i performanse. lndustrijski odnosi i planiranje potreba personala su takode postali polje delatnosti menadZтenta ljudskih resursa. Ipak, istrэZivanja na temu menadZmenta ljudskih resursa иglavnom su ostala usmerena ka zaposlenima na ulaznom nivou. Na kraju osme decenije i tokom devete decenije ХХ veka, disciplina organizacione strategije је 28 Schuler, S. Randall. 2000. "The internationalization of human resource management", Journal of lnternational Management, 6, р.239 - 260, 19 pocela da ostvaruje uticaj na menadZтent ljudskih resursa. Faktori okruzenja, pre svih intenzivnija konkuгencija izmedu kompanija na domacim i intemacionalnim tгzistima, takode su ostvarili svoj uticaj i na teorijskom i na prakticnom planu29 . Zbog toga su organizacione karakteristike kao sto su struktura, strategija, velicina, kultura, zivotni ciklusi proizvoda i organizacije, postali neizostavni deo rada pod nazivorn menadzment ljudskih resursa. Slika 5. Poredenje izmedu personalnog menadZmenta 1 menadZтenta ljudskih resursa Personalni menadZment OКRUZENJE Menadfment ljudskib resursa Dошасе Globalпo Intemo Ekstemo ORGANIZACIJA Operacionalna Strategijska Usшercna ka privlacenjtl, Usmerena ka ostvarivanju krajпjih zadriavanju i шotivisanju rezultata M ENADZERSIO STIL Funk.cionalan Partnerski odпos ODELJENJE ZA MENADiмENT LJUDSКIН RESURSA Specijalizovano Generalizovano RADNICI Konflikt Наrшопiја PRAКSA Usmerena lrn pojedincu Usmerena ka timu Usko razvijena Siroko razvijena fzvor: Schuler, S . . Randall. 2000. "The intemationalization of humaп resource manageшent", Journal of lnrernational Management, 6. Danas, Cinioci globalne konkurencije, raspoloiivost radne snage sirom sveta, poslovna etika i okruienje privlace painju istraiivaca i prakticara sto ne znaCi da pitanja iz sedamdesetih i osamdesetih godina treba zaboraviti. Sve to cini posao menadZmenta ljudskih resursa izazovnim, uzbudljivim i vrednim proucavanja. U Novoj ekonomiji mnogo se vise paznje polaze na radno i zivotno okтuzenje, ekoloska pitanja, brigu о zdravlju i borbu protiv nepismenosti. U organizacionom smislu, glavno polje rada menadZmenta ljudskih resursa vise nisu operativna personalna pitanja, vec pitanja na strateskom i poslovnom nivou koja se ticu organizacije same ро sebi. Odeljenj a za m.enadi ment ljudski/1 resursa takode 29Schuler, S. Randall. 2000. "The intemationalization ofhuman resource management", Journal of lnternational Management. 6, р.239 - 260, mogu da budu posvecena pracenju aktivnosti glavnih snabdevaca i potrosaca. И menadierskom smislu, specijalisti za menadiment ljudskih resursa Ьlisko saraduju sa menadierima koji upravljaju osnovnim organizacionimjedinicama koji postaju, u odredenoj meri, korisnici usluga odeljenja za menadiment ljudskih resursa. Sa Cinjenicom da је profesija menadzmenta ljudskih resursa postala ukljucena u globalna, spoljna i strateska pitanja organizacije, pгomenili su se i njeni kljucni ciljevi. Dok su и personalnom menadimentu osnovni ciljevi privlacenje, zadriavanje i motivacija zaposleniћ, dotle su ciljevi menadimenta ljudskih resursa posveceni krajnjim rezultatima: konkurentnosti, profitaЫ/nosti, opstanku, ostvarivanju konkurentskih prednosti, kao ifleksibllnosti radne snage. Privlacenje, zadriavanje i motivacija pritom ostaju vrlo vaini segmenti, ali se smatraju primarnim samo kao sredstvo kojima se krajnji rezultati mogu ostvariti. Ovo је iskorak iz oЫasti funkcionalne orijentacije u kojoj se glavni akcenat stavlja па razvoj proizvoda i usluga ljudskih resursa, umesto na razumevanje uticaja poslovanja i menadZera na ljudske resurse. U skladu sa time, aktivnosti specijalista za menadZтent ljudskih resursa su postale uopstene. Ovaj trend је izrazen i na individualnom nivou (svaki specijalista za menadzment ljudskih resursa postaje svestrano obrazovana i visestruko kvalifikovana osoba), kao i na nivou odeljenja (koja postaju timovi sastavljeni od profesionalaca razlicitih specijalnosti koji rade zajedno u sluzЬi potrosaca). U odnosu na zaposlene, odeljenja za menadZтent Uudskih resuтsa i specijalisti koji Љ cine, zamenili su filozofsku orijentaciju konflikta i diferencijacije harmonijom i egalitarijanizmom. U oЬlasti pгakse, personalni menadzment је vise vezan za prakticna resenja sa uskim ciljevima i naglaskom na individualnosti, dok је menadZтent ljudskih resursa vezan za sire koncepte i timski rad. MenadZment ljudskih гesursa obнhvata razlicite funkcije dizajniranja, rukovodenja, podsticaja i razvoja zaposlenih radnika u kompanij e 0. Procenjivanje efikasnosti menadZmenta ljudskih resursa је znacajno i moze biti mnogo kompleksnije od procenjivanja nekih drugih organizacionih aktivnosti koje је uopsteno lakse definisati jer sн nerazdvojene od nekih definicija drugih termina. Prisrup ljudskim relacijama fokusira ljude i podrzava potrebu satisfakcije zaposlenih kao najvainiji deo organizacije, а u okviru ovih relacija efektivnaje ona organizacija koja obezbeduje pun razvoj ljнdskih potencijala. Na primer, pristup politici ljudskih resшsa, kao primenjenom neprofitnom sektoru, koristi kriterije odgovomosti, opravdanja, posrupaka koji treba da ukljucje odredivanje vrednosti efektivnosti funkcije ljudskih resursa i izraze dva razlicita cilja: jedan, misija је podrska ciljevima, funkcionalna podrska organizacionom uspehu misije; i drugi, zaposleni kao podrska cЩevima, funkcionalna podrska ako је moguc razvoj potencijala ili potreba satisfakcije zaposlenih. Teorija koja umnogome privlaCi istra2ivace ima pretpostavke da su organizacije i ljudi potгebni jedni drugima. Naime, oгganizaciji trebaju ideje, 30 Shamina, Ahmed. 1999. "The emerging measure of effectivencss for human resource maлagement", The Joumal of Management Development, Vol. 18, No. 6, МВС University Press, р. 543 - 556, 21 energija i talenat, ljudima treba karijera, plata i mogucnost rada, te tako organizacija postoji da sluzi ljudskim potrebama. Dobra sprega izmedu individue, zaposlenog i organizacije koristi oboma: ljudi nalaze rad koji је znacajan za njih i koji vodi satisfakciji zaposlenih, а istovremeno organizacija doblja ljudski talenat, energiju znanje koji su јој potrebna. Ukoliko је veza izmedu individue i organizacije slaba, i jedna i druga се trpeti, osoba се blti eksplatisana, ili се se tako osecati ili се eksploatisati organizaciju, а nюze cak da se desi оЬоје. Uporedo sa ovom teorijom, strateske, internaciona/ne i politicke perspektivne menadimenta ljudskih resursa predstavljaju tri najznacajnija polja pt-akticne i teoretske pa.:lnje kojaje fokusirana na teoriju i istra.:livanje и literaturi 31 . U protekloj dekadi, brojna teoretisanja su argumentovala da su ljudski resursi и firmi potencijalni iskljuCivi izvor dobijanja prednosti za organizacije. 2.2. Definicije menadzmenta ljudskih resursa Menadzment ljudskih resursa (human resources management - НRМ) predstavlja osnovu komparativnog, medunarodnog i strategijskog menadZmenta ljudskih resursa. MenadZment ljudskih resursa је od vitalnog znacaja и mnogim organizacijama jer su u njega svi ukljuceni. Za efikasno upravljanje ljudskim resursima potrebno је da menadZeri i ostali zaposleni koriste posebne ekspertize piofesionalaca ljudskih resиrsa i da sa njima partnerski saraduju, sto podrazumeva akcentovanje pa:lnje na trenиtne potrebe uz istovremeno drzanje dugorocne perspektive u rnislima. Takode, ukljucuje proces neprekidnih promena i poboljsavanja aktivnosti koje vode postizanju zeljenih rezultata. U skladu s time, menadZrnent ljudskih resursa obuhvata32 : а) aktivnosti upravljanja ljudima, politiku i praksu koju firma koristi u cilju ostvarivanja vece konkurentnosti na trzistu; Ь) sve one prornenljive snage (izmedu ostalog nove konkurente, nove tehnologije, restrukturisanje poslovanja, pravne i drustvene cinioce) koje organizacija mora da prepozna i da odgovori na njihove izazove kako bi osigurala sopstveni polozaj i konkurentnost и duzem vremenskom periodu. Teorijsku osnovu menadZmenta ljudskih resursa cine kako multidisciplinarni, tako i interdisciplinarni elementi. Centralni aspekt menadZmenta ljudskih resursa је povezanost sa organizacijom. Na kraju krajeva, konkurentnost kompanija i Citavih nacija uslovljena је, kako se sve vise potvrduje, upravo kapacitetom ljudi koji ih cine. Znacajna prednost kompanija koje imaju potpuno razvijenu i visoko motivisanu radnu snagu koja је nagradena za svoju kreativnost i inovativnost, svima је dobro poznata. Jl Ferris, R. Gerald, Hoch\varter, А. Wayne, Buckley, М. Ronald, Hareii-Cook, Gloria, Frink, D. Dwight. 1999. "Humaл Resource Management: Some New Directions", Joumal of Management, Vol. 25, No. 3, р. 385- 415, 32 Schuler, S. Raлdall. 2000. "Thc intemationalization of hurnan resourcc management", Journal of lnternational Management, б, р.239 - 260, 22 Menadzment ljudskih resursa obuhvata "sve odluke i akcije menadi menta koje uticu па prirodu odnosa izmedи organizacije i zaposlenih, koji predstavljajи njene ljиdske гesиrse". Takode, on zaok:rufuje "razvoj svih vidova organizacionog konteksta" tako da oni ne samo da иtiси na ponasanje menadzera u odnosu na ljudstvo, nego njime i иpravljaju. Menadiment ljudskih гesursa је и potpиnosti omeden organizacionim okvirima: и njega је иkljиcen sav иpravni personal, odnosi se prema ljиdima kao najvainijoj vrednosti и organizaciji i tгaii naCine da poboljsa performanse kompanije, izaile и susret potrebama zaposlenih па najbolji naCin i time doprinese dobroЫti drиstva. Takode, on vrsi sintezu razlicitih elemenata, od medиnarodnog poslovanja, preko personalnog menadZmenta do industrijskih odnosa. Discipline iz kojih se НRМ izvodi su od psihologije radnih odnosa i ekonomike rada do industrijske sociologije. Neke od specificnih aktivnosti koje svaki menadZтent proces ukljucuje sи: planiranje, kadrovi, rukovodenje i kontrola. Jedna od definicija menadzmenta ljudskih resursa је da on predstavlja politiku i praksи neophodnu za vodenje ljudi ili aspekta ljudskih resиrsa и menadzment poziciji, i uk1jucиje33 : 1) analizu posla (иtvrdivanje prirode posla svakog zaposlenog); 2) planiranje radnih potreba i odabir kandidata za posao; З) selekciju kandidata za posao; 4) orijentacijи i иpиcivanje novih zaposlenih; 5) plate i nadoknade zaposlenih,; 6) obezbedenje podsticaja i koristi zaposlenih; 7) procenи performansi; 8) komunikacijи - intervijue, savetovanje i disciplinovanje; 9) obuku i razvoj i 1 О) izgradnjи odanosti zaposlenih". Prema Samjиelsonu34, ljudski kapital pгedstavlja sumu znanJa i vestina utelovljenи и radnoj snazi neke drzave, koja је rezultat investicija и fom1alno obrazovanje i dodatno skolavanje na poslu. Iako је doskorasnja tradicija Ьila da se aktivnosti ljиdskih resursa organizuju ро funkciji, kao sto је evidentiranje osoblja, briga о nagradivanju i radnim odnosima, u skorasnjim studijama postoji novije shvatanje, prema kojem је menadzment ljиdskih resursa polazna tacka koja pruza podrsku u preduzecu, igra ulogu servisera и organizaciji i иskladuje mnogobrojne razlike medи ljudima. Sa novim programom rada ljudski resursi Ы se potpuno иdaljili od statиs quo koji vodi ka pravljenju gresaka. Stvamost је ipak malo drиgacija, jer su oni uglavnom ograniceni 'igrom' odrzivog razvoja i regulacijom od strane иpravnog odbora. 33 Dess1cr, G. 1997. Нитап Resource Manageme11t, 7'ь Edition, Prentice Hall Intcmationa1, Inc. i Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, Ј .В. 1990. Human Resource Management, Houghton Miffiin Company Boston, Boston. 34 Samue1son, А. Pau1, Nordhaus, D. William. 1992. Eco11omics. 14th edition, McGraw-Hil\, Inc, New York. 23 2.3. Definisanje medunarodnog menazmenta ljudskih resursa Razvoj transnacionalnih sposobnosti је zahtevao znacajniji kompanijski pristup medunarodnom menadzmentu ljиdskih resursa, koji се ukljucivati razvoj menadzmenta, partnerstvo sa potrosacima i organizacioni dizajn kao piioritet za bиdиcnost. Intemacionalni zahtevi sи atraktivni ljudi sa medиnarodnim iskustvom i vizijom koji се biti deo razvojne brige kompanije gde medиnarodni menadzment ljudskih resursa obuhvata35 : 1) identifikaciju i zadrzavanje visoko kvalitetnih ljudi; 2) obezbedenje uspesnog menadzmenta; З) obezbedenje kvantitativnog i kvalitetnog menad:Zmenta; 4) TQM i promenu ljudskog stava и kor:ist kvaliteta; 5) postavljanje obuke kao dela menadzment kulture; 6) obezbedenje onih ljudi koji imajи tehnicke i menadzerske vestine za ЬоrЬи pгotiv konkurencije; 7) stvaranje menadzment ''konkurentne" atmosfere i kulture koja Ьi zahtevala do- voljno "cistih" ljudi; 8) povecanje strukture talenata u organizaciji; 9) povezivanje medunarodnog menad:Zmenta ljиdskim resurs1ma sa strateskim ciljevima; l О) иvodenje top menadzmenta i linijskog menadzmenta u razvoj ljudskih resursa i 11) pod1·zavanje i poboljsanje performansi na svim nivoima i u svim oЬ!astima poslovanja. Dauling (DowJing) i Suler (Schuleri6 nude definiciju medunarodnih ljudskih resursa koja obuhvata: - planiranje ljudskih resursa, - kadrove, - procenu uCinka, - obuku i razvoj, - nadoknadu i - radne relacije. Ova definicijaje zapravo i иopstena definicija menadzmenta ljudskih resursa i s razlogom se postavlja pitanje, ро cemu se onda razlikнje medunarodn! menad:Zment ljиdskih resursa. Odgovor је u dopuni ovu definicije, analiziraj uc: aktivnosti koje se menjaju kada menadzment ljudskih resursa postane intemacio- nalan. Model medиnaгodnog menadzmenta ljudskih resursa ima tri dimenzije: - prvu dimenziju cine tri siroke aktivnosti ljudskih resursa: "nabavka" ljudi. alokacija i koriscenje, i one se mogu razvrstati и gore navedenih sest aktivnost: ljudskih resursa; - druga dimenzija se sastoji iz tri kategorije drzava koje sи ukljиcene 1: meduпarodne aktivnosti menadzmenta ljudskih resursa: zemlja domaciпa. gde se 3~ Barham, Kel' in, Devine, Marion. 1991. Тlze Quest for flllemationa/ Мапаgег. А survey of G1obal Human Resour'e Stra•::g1e.-: Ashridge mrg. 36 Do1vling, Р. Ј ., Welch, О. Е. , Sc11Uier, R. S. 1999. lnternational Нитап Resouгce Мапаgетещ, Managemer.1 People ,. Multinational Ccntext, Зrd Edition, South Westem College Publishing, ОН. i Dowling, Р. Ј., Schu1er, R. S., 1990. lnlernauoп c.. Dimensioп ој Нитап Resouгce Maпagement, PWS- KENT PuЫishing Company, Boston, USA. nalazi jedno od delova kompanije - podrufuica; maticna zemlja gde se nalazi sediste kompanije i "druge" drzave koje mogu biti izvor rada ili finansija; - trecu dimenziju karakterisu tri tipa zaposlenih u intemacionalnoj kompaniji: zaposleпi пacioпalnosti zemlje domaCiпa (houst-country national s = HCNs), zaposleпi пacioпalпosti maticпe driave (parent-country nationals = PCNs) i zaposleпi пacioпalпosti пеkе trece driave (third-country nationals = TCNs). Na primer: IBM zaposljava austrijske gradane (HCNs) u austrijskim poslovima kom- panije, cesto salje americke drzavljanje (PCNs) u Azijsko-Pacificke zemlje na poslovni zadatak ili moze da posalje neke od svojih zaposlenih iz Singapuгa na poslovni zadatak u Japan (TCNs). Tabela 1: Vrste zemalja 1 tipovi zaposlenih u medunarodлom menadZmentu ljudskih resursa • maticna zemlja gde se nalazi • zaposleni nacionalnosti maticne sediste kompanije ~drzave • zemlja domacina, gde se nalazi • zaposleni nacionalnosti zemlje jedno od delova kompanije - domacina podruznica • »druge drzave« koje mogu Ьiti • zaposleni nacionalnosti neke izvor rada ili finansiranja. trece zemlje Prema definiciji, meduлarodni menadZment ljudskih resursa cini preplitaлje ove h·i dimenzUe i aktivnosti ljudskih resursa, tipova zaposlenih i drzva na Cijoj se teritoriji poslovanje odvija. Medunarodni menadZment ljudskih resursa ukljucuje iste aktivnosti kao i domaci (npr: "nabavka" odgovara planiranju ljudskih resursa i popuni kadrovima), medutim unutrasnji menadzment ljt1dskih гesursa ukljucuje zaposlene u okviru nacionalnih granica. Kompleksпost vodenja poslova и razlicitim driavama i zaposljavanje radnika је kljucna varijaЬla koja diferencira unutrasnji i meduпarodпi meпadimeпt ljudskih resursa pre пеgо bllo koja druga razlikn, kao па primer, odпosi sa vladom zemlje domaCiпa, izloieпost riziku37. Mnoge kompanije podcenjuju kompleksnost vezanu za medunarodno vodenje poslova, ali postoji vise dokaza koji ukazuju da poslovni promasaji na medunarodnoj sceni cesto mogu da budu и vezi sa losim medunarodnim menadZтentom ljudskih resursa. Та vrsta kompanijskih promasaja је skuplja i istovremeno ima dalekosefuije posledice. Menadimeпt ljudskih гesu,-sa sadrii и sebl sve menadierske odluke i пјiћо .... :а sprovodenja koje se direktпo odnose ili uticu па ljude koji rшle za svoj u or- .17 Љid. Dowling, Р. Ј., Welch, О. Е., Schuler, R. S. 1999. ganizaciju. Mada broj ukljucenih funkcija i aktivnosti, kao deo НRМ, potencijaJno veoma zavise od organizacije i njenih potreba. Nabrajaju se neke od opstih oЫasti, а to su: analiza pos]a i planiranje ljudskih potencijala; organizacioni pristup; razvoj produktivnosti ljudskih reursa kroz efektivnu obuku; performanse ocenjivanja i sisterni nagrada; vodstvo ljudskih resursa kao i prevazilazenje funkcionalnih ucesca kгoz buduce trendove ј pшmene u socijalnim vrednostima menadzmenta ljudskih resursa. Slika 6. Osnovne komponente perfonnansi menadzmenta Ј\1ПЛ.. TШA.CIONALNA lliTERNACIONALIZACLJA STRATEGLJA I СП.ЈЕVА CП.JEVI PODRUZNICA - lndividualni (PCN, TCN, HCN) ' ,_ Analiza ~ Poslovni Performanse posla ciljevi i standardi Procene ,.-;· о ,. lzvor: Do,vling, Р. Ј., Welch, D. Е., Schuler, R. S. 1999. International Нитап Resource Management, Management People in Multinational Context, 3rd Edition, South Westem College PuЬiislling, ОН, Menadzment ljudskih resursa cine politika i praksa koje su neophodne da bi se sproveli "ljudi" ili aspekti ljudskih resursa menad:Zment pozicije, ukljucujuci selekciju, sistematicno procenjivanje, obuku, nagrade. Definicija politike i prakse НRМ ukljucuju: sprovotlenje analize posla, planiranje radnih potreba i гegrutovanje kandidata za posao, selekciju kandidata za posao, obezbedivanje potsticaja i koristi, orijentaciju i trening novilz zaposlenih, organizaciju placanja i zarada, ocenji\lШlje pelformansi, komzmikлciju (inte11juisanje, krmsu/tr•' стје, disciplino~•t.mje), obz.·l .. u i га::; \ЈОј, 5'/\'а. a,lJf! obave::.e р1 ста :::щ '( 11 :11.с, 1 Ј s ·о 26 menadier treba da zna о jednakim prilikama i afirmativnoj akciji, zdravlju z bezbednosti zaposlenih kao i nezadovoljstvи i radnim relacijama. UzimajиCi и obzir napred receno, meaиnarodni menadiment ljиdskih resш-sa moie se definisati kao najvainiji element meaиnarodne strategije predиzeca, obuhvatajиCi иtvraivanje potrebe i oblma posla, to jest planiranje i analizи, selekcijи i regrutovanje, socijalizacijи i daljи profesionalnu orijentaciju zaposlenih, sistem nadoknade, obuku i razvoj, obezbeaenje dodatnih podsticaja, konstantnи komиnikaciju, zadriavanje zaposlenih, razvijanje liderstva i timskog rada uz prevazilaienje funkcionanog znacaja, uzimajиCi и obzir zemljи и kojoj se zaposleni nalazi, odnosno zemlju domaCina ili maticnи zemlju ili trecи zemlju, kao i tip nacionalnosti zaposlenih, repatrijaciju iseljenika, иz permanento merenje efektivnosti i ispunjenja radnih obeveza. 2. 4. Selekcija u medunarodnom menadzmentu ljudskih resursa Regrutacija i selekcija ljudskih potencijala u medunarodnim kompanijama predstavlja jednu od bitnih stavki menaddmenta ljudskih resursa. Izvrsna nacionalna politika kadrova obиhvata cetiri pristupa multinacionalnim kadrovima38• • etnocentricni, • policentricni, • geocentricni i • regiocentricni. Etnocentricni pristup - и ovom pristupu, personal maticne zemlje se nalazi na svim kljucnim pozicijama и mиltinacionalnom poslovanjи kompanija. Ovaj pristup је uobicajen za firme na stupnjи intemacionalizacije. Prednosti politike etnocentricnih kadrova su: Ьlagovremeno opazanje nedostataka kvalifikovanih nacionalnosti zemlje domacina i postojanje dobre komunikacije, koordinacije i kontrole povezivanja sa korporativnim stabom. Kada је multinacionalna kompanij a stekla fmne и drugim zemljama, moze zeleti inicijalnи zamenи zaposlenih nacionalnosti zemlje domaCina sa zaposlenim nacionalnosti maticne zernlje, ukoliko se locirajи kadrovi koji nemaju zahtevani nivo kompetencija. Etnocentricni pristup naglasava potrebu za personalom koji su iskusni u resavanju kompleksnih sitиacija na stranim trzistima. Etnocentricna politika personala, medutim, ima brojne nedostatke i moze ogranicavati pristup zaposlenima nacionalnosti zemlje domacina sto voditi ka smanjenjи prodиktivnosti. Potom, vreme adaptacije menadzera iseljenika u zemlju domacina podruznice је obicno dugo, u kojem zaposlenim nacionalnosti maticne zemlje cesto prave greske i donosi slпomne odluke. Zatim, za mnoge iseljenike kljucna intemacionalna pozicija znaci novi status, aиtoritet i povecanje zivotnog standarda, te ove promene mogu uticati na osetljivost potreba iseljenika i ocekivanja njihovih zemalja domacina. 38Dowling, Р. Ј., \Velch, D. Е., Schulcr, R. S. 1999. lntemationa/ Human Resource Management. Мапаgетепt Реор/е т Multinational Conte.xt, J'd Edition, South Weste111 College Publishing, ОН, 27 Policentricni pristup - и ovom pristupи, policentricna personalna politika је jedna od onih и kojoj sи regrutovani zaposleni nacionalnosti zemlje domacina и organizovane podrиznice u njihovim sopstvenim zernljama, dok zaposleni nacionalnosti maticne zernlje zaиzirnajи radne pozicije и korporativnom stabи. Glavne pl"ednosti policentricne politike sи: zaposljavanjem zaposlenih nacionalnosti zemlje domacina eliminisu se jezicke bal"ijere, izbegavajи pl"oЬlemi prilagodavaпja iseljenЉ menadzeгa i njihovih familija, i eliminise se potreba organizovanja programa оЬиkе za povecanje kultume svesti. Na krajи, zaposljavanjem zaposleni nacionalnosti zemlje domacina privlaCi se visok kvalitet kandidata. Ovim pristupom izbegava se rotiranje kljиcnih menadZera koje Ьi Ыlо prihvatljivo и etnocentricnom pristupи. Policentricna politika, је medиtim, cesto sиprotstavljena samoj seЬi. Glavna teskoca је rascep izmedи menadzera nacionalnosti zemlje domacina и podru:Znice i menadzera nacionalnosti maticne zemlje и korporativnom stabи. Jezicke bal"ijere, konflikti vezani za prirodи lojalnosti, i nivo kulturnih razlika (npr. razlicite personalne vrednosti i razlike и polozajи и Ьiznisи) тоgи izolovati kadrove korporativnog staba od razlicitih stranih podru:Znica. U tom slисаји, mиltinacionalna firma se moze organizovati kao »federacija« nezavisnih jedinica, koje се imati normalne veze sa korporativnim stabom. Drugi glavni problem policentricne politike personala је иskladivanje karijera menadzera nacionalnosti zernlje domaCina i menadZera nacionalnosti maticne zemlje. MenadZeri zemlje domacina imajи ogranicenи mogиcnost da steknи iskustva izvan granica sopstvenih zemalja i nemajи mogиcnost napretka iza starijih menadzera u sopstvenim podru:Znicama. Zaposleni menadZeri maticne zemlje takode imajи ogranicenи mogиcnost sticanja intemacionalnog iskustva. Stabna pozicija zadrzava samo menadzera nacionalnosti maticne zernlje, grupи starijih korporativnih menadZera, koja ograniceno иcestvuje и internacionalnim operacijama. Naravno, и nekim slиcajevima domace vlade morajи uticati na to da kljиcne menadZerske pozicije Ьиdи zaиzete pojedincima iste nacionalnosti. Geocentt·icni pristup - ovaj pristup koristi najbolje ljиde и kljиcnim poslovima kroz сеlи organizacijи, bez obzira na nacionalnost. Postoje dve glavne kljucne prednosti ovog pristupa: omogиcavanje mиltinacionalnim firmama da razvijи internacionalni izvrsni tim, i savladavanj e »federacije« koja se nalazi и pozadini policentricnog pristupa. Implementacija geocentricne politike bazira se na pet povezanih pretpostavki: visoka sposobnost zaposlenih је raspoloziva ne samo и stabи , vec takode i u podru:Znicama; medиnarodno iskustvo је prilika za иspeh na visokim pozicijama; menadzeri sa visokim potencijalima i amЫcijama za promoCIJU su konstantno spremni za premestaj iz jedne zemlje и drugи; 28 sposobnost 1 mobilnost menadZera ima otvorene dispozicije i visoku adaptiЬilnost razlicitih uslova izmedu njihovih razlicitih zadataka i otvorena dispozicija i visoka adaptiЬilnost se kao osnovni kvaliteti sticu akumuliranim iskustvom u inostranstvu. Tabela 2. Selekcija menadzera - prednosti i nedostaci koriscenja PCNs, TCNs i HCNs Nacionalnost maticne zemlje (PCNs) Prednosti • Organizaciona kontrola i koordinacija su odrzivi i olaksavajuci, • Dobri menadzeri dobijaju internacionalno iskustvo, • PCNs nюgu biti najbolji ljudi za posao zbog specijalnih vestina i iskustva, • Postoji sigumost da се podruznice pristatj na kompanij ske c j\jeve, poljtiku i ostalo. Nedostaci • Podesnost unapredenja HCNs је ogranicena, • Adaptacjja na zemlju domacina moze biti dugotrajna, • PCNs mogu nametnuti neprikladan stil staba, • Kompenzacija za PCNs ј HCNs more se znacajno razlikovati Nacionalnost trece zemlje (ТCNs) Prednosti • Primanja TCNs mogu biti niza пеgо za PCNs, • TCNs zaposleni mogu biti bolje jnformisani od PCNs о okruzeпju zemlje domacina, Nedostaci • Transfer mora uzeti u obzir mogucnost nacionalnog anjmoziteta (npr. Indija i Pakistan), • Maticna vlada more izbegavati iznajm\jjvanje zaposlenih TCNs, • TCNs zaposleni mogu da odЬiju povratak u njihovu zemlju posle zadataka. Nacionalnost zemlje domacina (НCNs) Prednosti • Ne postoje jezicke i druge barijere, • Ћoskovi jznajmljivanja su srnanjeni i nije potrebna dozvola za rad, • Kontinuitet menadzmenta se poboljsava, jer HCNs duze ostajll na polozaju, • Politika vlade diktira iznajmljivanje HCNs, • Moral HCNs se poboljsava kada se sagledaju potencijali karijere. Nedostaci • Kontrola ј koordinacija staba mogu da budu opstruisani , • HCNs imaju ogranicenu priliku za ostvarivanje karijere izvan podrufuice, • Iznajmljivanje HCNs organicava mogucnost sticanja stranog iskustva za PCNs, • Iznajmljivanje HCNs moZe da podstakne federaciju nacionalnih pre nego globalnih jedinica. lzvor: Dowliлg, Р. Ј. , Welch, D. Е., Schuler, R. S. 1999. !ntemational Нитап Resou1·ce Management, Management People in Multinational Context, зrd Edition, South Westeш Collcgc PнЬlishing, ОН. U geocentricnoj politici mogu se pojaviti smetnja. Prvo, \·Iade domacina zele visok broj svojih zaposlenih gradana i iskoristice iпUgracionu kontrolu u davanju prednosti zaposlenima nacionalnosti zemlje domacina. Ukoliko nema dovoljno ljudi sa adekvatnim vestinama koje su dostupne, sa iшplementacijom ogranicene 29 geocentricne politike, zapadne zemlje zahtevaju od kompanija da obezbede obimnu dokumentacijи zaposljavanja pojedinaca stranih nacionalnosti .. Obezbedenje ove dokumentacije cesto moze zahtevati prodиzeno vreme angazovanja, i иzaludne pokиsaje. Druga smetnja је da geocentricna poli tika moze da poveca troskove оЬиkе i realokacije. Kompenzacija mor-a da bude usaglasena sa staлdardizovanom internacionalnom osnovom placanja i cesto је visa od nacionalnog nivoa u mnogim zemljama. Na kraju, visok procenat zaposlenih nacionalnosti maticne zemlje, nacionalnost trece zemlje i nacionalnosti zemJje domacina koji treba da bude poslat van zemlje, kako bi se izgradili i odrzali zahtevi internacionalnih timova koji su podrzani politikom geocentricnog personala. Uspesna implementacija geocentricnog pristupa zahteva vodenje personala u dugom vremenskom periodu i njihovu centralizovanu kontrolu. Regiocentricni pristup - cetvrti pristup intemacionalnom personalи. Regiocentricna politika se definise kao funkcionalna racionalizacija bazirana па vise od jedne zemlje. Ovaj specificni rniks се se razlikovati u zavisnosti od prirode varijeteta kompanijskog Ьiznisa i proizvodnih strategija. Jedan od nacina mиltinacionalnog poslovanja је podela ovih operacija ро geografskim regionima i transfer kadrova unиtar ovih regiona. Na primer, SAD је osnovala firmи koja се moCi da posluje и evropskom, americkom i azijsko-pacifickom regionu. Evropski personal treba da Ьиdе transferisan i rotiran kroz evropski region - Englezi u Nemacku, Francиzi u Belgijи i Nemci и Spaniju. Transfer personala iz Evrope и azijsko-pacificki region treba da bude redi, kakav Ы trebao da Ьиdе i transfer iz regiona staba u SAD. Jedan od motiva za koriscenje regiocentricnog pristupa је obezbedivanje interakcije и okvirima rotacije ljиdi iz regionalnog staba i podruinica u regionи i иpostav ljanje komиnikacije regionalnog staba i nacionalnosti maticne zemlje. Ovaj pгistнp takode pokazuje osetljivost prema lokalnim uslovima. Personal angazovan и lokalnoj podru:Znici је skoro u potpuno nacionalnosti zemlje domacina. Druga prednost regiocentricnog pristupa se ogleda u tome da on moze Ьiti nacin za postepeno multinacionalno kretanje od cisto etnocentricnog ili policentricnog pristupa ka geocentricnom pristupu. Postoje i neka ogranicenja и regiocentricnoj politici. Ona moze uticati na stvaranje federalizma u regionu i ograniciti иspeh organizacije и globalnom poslovanju. Druga teskoca је ta sto ovaj pristup poboljsava perspektive karijere na nacionalnom nivoи, а ogranicava ih na regionalnom nivou. Kadrovi mogu imati prednosti и regionalnom stabu, ali retko pozicije u maticnom stabu. Ukratko, osnovni stav top menad:Zmenta је da mиltinacionalne kompanije mogu primenjivati jedan od nekoliko postojecih pristupa intemacionalnim kadrovima. Medutim, kao reakcija na ove pristupe, moze se javiti opasnost koja se ogleda u sledecem:firme se mogu opirati koriscenju politike zemlje maticne nacionalnosri i 30 izostavijati strane menadiment pozzcye. То је, jednostavno, automatsko produiavanje domace politike, koje se radije primenjuje od promisljenog traienja optimuma koriscenja menadiment ve.Stina. Ova opcija је, realno, politika neizvгsavanja: ne postoji svesna odluka ili evaluacija politike pristupa, vec је rezul tat korporativne inercije, neiskustva ili оЬа elementa. U tom slucaju, odgovornost firme treba da bude proaktivna, а ne reaktivna, kako bi ionako tesko ostvarivanje dosledne strategije ljudskib resursa bilo uskladeno sa sveobuhvatnom biznis strategijom. Zaposljavanje ljudi i njihovo pozicioniranje је performansa efektivnosti 1 kao takva је cilj mnogih organizacija, Ьilo domacih i1i internacionalnih. Slika 7. Sematski prikaz procesa selekcije Pocetak procesa selekcije Molc h poziCija Ьiti na pol;u lok.alne nacionalnosti --- Stupanj identifikovanja intcrakcijc zahtcva se lok.alnom z.ajcdmcom Kon5cena skala od 7 do 9, rangiranjc z.a rnske ili visoke шdikatore stupn;eva interakcije sa lokalnom z.ajednicom potrebnih z.a uspeh crformansi osla ~ VISOK 1 Da li је kandidat voljan 1 DA Odabir lok.alne nacionalnosti z.a osnovnu obuku cil;nog pobol;san;a z.a tehnickc i menad!crske vc~tinc Isticanjc varijabh z.adatka. Drugo, ah Ј takode vaino pttanje је pitan;e da h ;с individua voljna da radi u шostranstvu. '-.....DA ' ~------------------~ ~ DA ~Pocetnc onjent:- 1 Identifikovati stupanj sJicnosti/ razlikovanja izmedu ku!tura. Koristi se 7 ili 9 tacaka na skali, rangirane od s!iCnih ili visokih raz- lika, ukazuju na veliCinu razlika izmedu dve kulture. Verovatno neodrtive pozзcijc VRLO SLICNO ~ "" ~ VISOKO RAZLICrrO Istican;c + promen!jivih z.adataka t 1 •''"""";--~ .. ( d ' С1ЈС umereno о ' V!soko teSke) ---Ј Isticanjc faktora "sposobnosti". Faktor "porodiena situacija" se takodc uzima u obzir. Pocetna orijentacija (vccinom teSka) + lsucanje ne znaci ignorisanje drugihjaktora. То samo zпаё1 da treЬa da bude dommantanfaktor cije (umcreno ili nisko tcSke) Izvor: Tuпg, L. Rosalie. 1996. "Human resource management, intemational", lntemational Encyclopedia ој Business and Management. RoLlthledge, London-Ne""' Yo1·k, р. 1865. 31 Кriteriji selekcije kandidata za medunarodne poslove sи39 : iskustvo unиtar kompanije, tehnicko znanje posla, znanje jezika zemlje domacina, sveobиhvatno iskustvo i obrazovanje, menadZerski talenat, interesovanje internacionalni posao, inicijativa i kreativnost, nezavisnost ili samostalnost, prethodno iskustvo и inostranim poslovima, postovanje kulture zemlje domacina, pol kandidata, starost, stabilnost bracnog odnosa, partnerova i porodicna prilagodljivost, prilagodljivost i fleksiЬilnost и novoj sredini, zrelost i emotivna stabilnost, komunikativna sposobnost, isti kriteriji koji иporedo vaze za poslove и svojoj drzavi. Pored pomenиtih teoretskih modela, ponиden је i prikaz vafuih principa ljudskog kapitala koje promovisu kompanije Federal Ikspres (Federal Express), IBM, Meriot Intemesnal (Marriott lnternational), Merck, Motorola, Kseroks (Xerox), Saиtvest Erlajns (Soиthwest Airlines), а koje poslиju и medиsobnom odnosи. Kompanije koje sи иzete u obzir sи prihvacene и svojim sektorima kao inovativne i efektivne и strategiji menadZmenta ljudskih potencijala. Те karakteristike sи40: 1) strateski Ьiznis menadzment stvarno postoji samo ako и svojoj osnovi ima i menadZment ljиdskog kapitala. Pitanje ljиdskih resиrsa razmatra se tek kada se identifikuje misija, ciljevi i izdvojime sustinske vrednosti и organizaciji, isto kao i и izvrsnoj politici i praksi; 2) ljudski kapital prihvata liderske kadrove kao punopravne clanove top menadZтent tima (pre nego njihovu izolacijи) i obezbedиje im podrsku; З) funkcionisanje ljudskog kapitala sa doseljenim strancima; 4) identifikuje se liderstvo kroz isticanje potreba ostvarenja visokih perfor- mansi rnisije i ciljeva; 5) clanovi jednog tima, kao i svi zaposleni treba da ucestvuju и stvaranjи vizije, sto pomaze nj ihovom potpunijem ostvarenjи na poslи; 6) tmajmljivanje, razvoj i zadrzavanje zaposlenih prema sposobnostima mora da podstice performanse rnisije i ciljeva; 7) koriscenje performansi menadZm.ent sistema, иkljucivanje placanja i dru- gih znacajnih podsticaja za povezivanje rada i rezultata rada; 8) podrska i nagrada timovima koji ostvarиju visok иcinak; 9) integrisanje inpиta zaposlenih sa dizajnom i implementacijom politike i prakse ljиdskog kaitala, osposobljavanje zaposlenih kako Ьi mogli da imajи veliki udeo и razvojnim solиcijama i novim metodama promocije i ostvarenja visokih performansi; 1 О) merenje efektivnosti politike i prakse ljиdskog kapitala. 39 Schuler, S. Randall. 1996. "Human resources managemell!", lnternational Encyclopedia of Business and Managerr-.:m, Routhledgc, NY, 40 Tips Љr managing lнaman capital", 2000. Su·ategic Finaпce Magazine, Vol. 81, No. 1 О (А рг. 'ОО), р . 82. 32 Slika 8. Aktivnosti 1 funkcije domaceg intemacionalnog menadZmenta ljudskih resursa Interno okruzenje ·Ciljcvi i vrednosti top-menadzmenta •Korporativna strategija •Tehnologija •Struktura •Kнl tura •Velicina Eksterno okruzeoje • Ekonomijaltriiste •Demograf~a •Vrednosti •Pravo • Konkurenti •Radne unij e •Rizik izlaskalizlaganja na stranom trzistн 1 Planiranje i personalne informacije Interoi oslonac i razvoj Planiraпje ljudskih resursa Analiza posla Ocenjivanje performansi Oslonac Regrutovaпj е Selekcija Kompenzacija Kompenzacije Beneficije Oporezivanje Interni oslonac i upravljanje karijerom Obuka i razvoj Radoo okruzenje Zdravlje i bezbednost Oblikovanje posla Personalпo istтazivanje Radni odnosi Realokacija i orijentacija Prenosenje usluga Ciljevi menadzmenta ljudskih resursa Privlacenje Zadrzavanje Motivacija Izvor: Sherman, Jr. А. W., Boblander, G. \V. 1992. Managing Нитап Resources, 9th edition, South-Westem PuЬiishing Со, Cincinnati, Ohio, USA. Р. 633 *Istaknutim slovima su nagl~ene funkcije i aktivnosti intemacionalnog menadZтenta ljudskih resшsa. 2.4. Mesto odeljenja ljudskih resursa Zahtevi konkurencije na globalnom trzistu se sve vise povecavaju, tako da tradicionalna organizaciona struktura i nosioci planova i programa nisи vise dovoljni. Tradicionalni funkcionalni model ne moze da Ьиdе koriscen и globalnoj postavci i za to postoji veljki broja razloga: poslovanja sи postala kompleksn.a и smislи metoda proizvodnje i isporuke proizvoda, potrebe ljudskih resursa se stalno menjaju, radna snaga је postala previse raznovrsna, lokalni zakoni sprecavajи pausalna resenja ometajиci napore ljudskih resиrsa da ostanи иsresredeni na potrebe poslovanja i na svest о troskovima u isto vreme. Definisan је novi model ljudskih J'esursa sa globalnim obeleijima koji se oslanja na novu tehnologijи i napredne principe dizajna rada и ciljи иstede novca, isporuke visokokvalitetne иsluge, uz istoremeno priznanje realnosti da se pojedine aktivnosti и oЫasti ljиdskih resиrsa najbolje izvode lokalno, izlazeci u susret pravnim zahtevima i uklapajuci se u kulturne norme. On sadrzi tri komponente: centralnu, lokalnu i re- . l 41 gюna nu . Centralna komponenta podrazumeva rad koji moze da bude ucinjen na globalnoj osnovi za sve jedinice organizacije, а оЫсnо и upravi korporacije. Aktiv- nosti ljudskih resursa kojima se operise na korporativnom nivoи, и nekim vodecim organizacijama, ukljucuju: postavljanje sveиkupnih korporativnih politika, vizija i vrednosti ljиdskih resursa; sprovodenje izvrsnih aktivnosti za "vise" оsоЫје, kao sto sи kompenzacije, popunjavanje kadrovima i pronalazenje talenata; иpravljanje deonicama- opcije, projekti i d:rugi oЫici; strategija i raspodela stranih zaposlenih; razvoj vodstva - identifikacija i posmatranje zaposlenih sa visokim potencijalom, kao i "vise" оsоЬ!је; komunikacija - uspostavljanje i иpravljanje kljиcnim inforrna- cionim sistemirna poruka, ka i od menadZera, i drиgog osoЬlja sirom sveta; razvoj i odrzavanje tehnoloske infrastrukture kojom se podrzavaju prograrni organizacije ljudskih resиrsa; konsalting i podrska regionalnim i lokalnim grupama ljиdskih re- sursa. Lokalna komponenta obиhvata one aktivnosti ljudskih resursa koje se moraju izvesti и drzavi, na nivoи postrojenja ili lokalne kancelarije firme и neposrednom okruZenjи radne snage. Najbolje upravljanje је "licem и lice" zbog Ыiskih interakcija medи ljиdima ili osetljive prirode proЫema, а direktna podrska menadzerima proizvodnje, menadZerima za zaposljavanje i radnoj snazi је neophodna, kao i izgradnja partnerskih odnosa sa svrhom ispиnjenja poslovnih ci1jeva. Regionalna komponenta sadrzi one aktivnosti koje mogu blti grupisane и ra- zumnim geografskim i poslovnim granicama, kao sto је region. Као primer regi- ona mogи poslиziti grupe drzava kao sto је Evropska иnija ili Sevema Amerika, ali to mogи biti i oЫasti и okviru drzave, kao sto је severoistok и Sjedinjenim Ameri- ckim DгZavama. Sve poslovne jedinice и tim regionima odgovarajи ovom modelи u visokom procentu, а aktivnosti i funkcije ljudskih resursa koje se mogu sprovesti 41 Walker, Ј. Alfred. 1998. "The global HR model", HR Focus, Vol. 75, No. 4, р. s9- s l О. 34 па regionalnoj osnovi su: obrada platnih spiskova; nadoknada; upravljanje dokumentacijom; raspodela povlastica; razvoj izvodenja oblika programa obuke; neki procesi u okviru popune kadrovima kao sto su lociranje izvora, provera гeferenci, Internet menadzment i reklamiтanje; pгeseljavanje; upravђanje dobavljacima; pun razvoj, odrzavanje i podrska tehnologiji ljudskih resursa. Ova kombinacija је stvorila niz mehanizama potraZпje ljudskih resursa i omogucila dнgo ocekivanu transformaciju funkcije ђudskih resursa, te је osoblje odeljenja za ljudske resurse postalo i konsultant i partner u isto vreme. KJoz proces redizajniranja administrativni posao moze da bude automatski obraden ili pгos leden usluznim centr·ima, pri tome se troskovi snizavaju а nivo zadovoljstva гaste, sa dodatnom prednoscu sto ljudski resursi konacno mogu da "izadu" iz sredine u kojoj se fizicki nalaze. Razvoj medunarodnog menadzn1enta ljudskih resursa i razvoj transnacio- na]ne sposobnosti znatno се zavisiti od kompanijskog pristupa medunarodnom menad.zmentu ljudskih resursa koji prat i razvoj menadzmenta uopste, ukljucujuci nadmetanje sa klijentima, trgovinskim drustvima i orgaпizacijama koje се postici vrhunski prioritet u buducnosti. Posmatrajuci menadZmente ljudskih resursa raznih kompanija, kao primamo izdvojilo se sledece42: • identifikovanje i zadrzavanje visokokvalitetnih ljudi; • obezbedivanje dovoljno kvalitativnog i kvantitativnog menadzm.enta u pravo vreme; • podrzavaпje i unapredivanje izvrsenja zadataka na svim nivoima poslovnih prostora; • povecanje znanja talenata u orgaпizaciji; • omogucavanje ljudima da pokafu tehnicke i menadzerske sposobnosti u сЩu nadmetaпja; • precizno i jasno formulisaпe menadzerske kompetencije i ponasanja koja se traze od zaposlenЉ; • promena ljudskih stavova u kvalitetativnom srnislu i menadZшent totalпim kvali tetom,; • obuka kao deo menadzerske kulture; • podsticanje interesa za zaradom vrhunskog i sredпjeg meпad.Zmenta kroz razvoj ljudskih resшsa i • vezivanje menadzmenta ljudskih resнrsa sa strateskim elementima poslovanja. Uzimanje u obzir svih ovih navoda, doskoro је glavni izazov bio njihovo stavljanje u cisto domaci okvir, medutim, za budнcnost се Ьiti vaZпije kako се se menadiment ljudskih resursa adekvatno prilagoditi novim meaunarodnim 42 Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, Ј. В. 1990. Human Resource Мапаgетещ, Houghton Miffl in Company Boston, Boston. Barham, Kevin, Devine, Marion. 1991. The Quest for !nternational Manager, А survey of Global Human Resource Strategies, Ashridge mrg. 35 marketinskim orijentacijama. Mnoge kompanije proSirujи svoju traznjи za medunarodno "talentovanim" osobama, ali sam angaZтan ljиdi sa medunarodnim iskustvom i vizijom zavisice od porasta potreba. Nagon prema intemacionalizaciji nametnuo је potrebи kompanijama za formiranjem tгzista talenata, tako da mnoge zemlje sa razvijenim trzisnim ekonomijama, ozbЩno razmisljaju о radnoj snazi iz drLigih zemalja, manje razvijenih ekonomija, а kompanije sи primorane da nude zarade koje sи medиnarodno konkurentne. Mada mnogo veci proЬlem predstavlja nedostatak intemacionalnih funkcionalnih specijalista, menadZera sa istinskom intemacionalnom perspektivom, ili pak ljudi za poslove novih trgovackih spekulacija i njihovog vodenja. Ovo su indikacije da се potreba za medunarodno iskusnim ljиdima Ьiti u porastu, da се to Ьiti znacajna obaveza za kompanije sa internacionalnim ambicijama i da се razvoj internacionalnog menadzera imati vazan pгioritet u budиcnosti. Slika 9. MenadZment ljudskih resursa u izvoznom odeljenju 1 Direkt proizv • ог odnje и-,:·~: .• Generalni direktor 1 Finansijski direktor -~ ' . ј .• Domaca prodaja 1 Direktor prodaje .. •-: l• .... Izvozna prodaja 1 НRDirektor < 1 ~- -() Lzvor: Dowling, Р. Ј. , We\ch, D. Е., Schuler, R. S. 1999. lnternational Нитап Resource Managemenl, Management People in Multiпationa/ Context, 3rd Edition, South Westem College Publishing, ОН, Menadzment filozoЩa i tehnike koje imaju uspeh и domacem okruzenjи, cesto u stranom okruzenju pretrpe razocarenje, frustracije i zaostajanja za konkurentima. Као vafui izdvajaju se marketing i finansijski kriteriji , pored donetih odluka medunarodnog menadZmenta za preduzimanje multinacionalnih rizicnih zahvata. Medunarodni menadzment moze se posmatrati ovako: jedan cenjeni egipatski diгektor nekog postrojenja и Kairu, ciji је vlasnik Amerika, ukljucen је u 36 medunaгodni menadzment, а isto tako је uCinjeno i sa jednim americkim direkto- rom neke fabrike u Teksasu ciji је vlasnik Japan. Posmatrajuci tako, medunarodni d v •• 43 mena zment sastOJI se : • od odnosa organizacije prema svom relevantnom zadatku i dimenzijama opsteg okruzenja; • od planiranja strategije i poslova na sto је moguce siroj skali uz oslobadanje od okova nacionalnih granica; • od vodecih Jjudi razlicitih nacionalnosti koji ostvaruju kako korporativne tako i svoje sopstvene cileve i • od vremenski i prostorno kontrolisanih aktivnosti koje su siroko razdvojene i odigravaju se pod dramaticno razlicitim okolnostima. Danas se organizacije suocavaju sa povecanim socijalпim pritiskom koji ih primшava da se ponasaju odgovorno prema drustvu44, kao jednom od nekoliko deonicara organizacije. Slika 1 О. Ljudski resursi и prodajnoj podru:Znici Generalni direktor 1 1 1 Proizvoclnja Finansije Marketing / Direktor prodaja izvoza 1 Izvoz ' ) ~-·-) 1 Prodajna podruZ.nica Ј Ljudski resursi • 1 1 1 1 ~--о lzvor: Dowling, Р. Ј., Welch, D. Е., Schuler, R. S. 1999.lnternational Нитап Resource Management. Management People in Multinational Context, з•d Edition, South Western College PuЬlishing, ОН, Zaposleni su jedan od najznacajnijih deonicara и organizaciji, cak i u onim шgaпizacijama koje nisu и vlasnistvu zaposlenih. Znacaj uloge zaposlenih иnutar 43 Fisher, C.D., Schocnfcldt, L.F., Shaw, Ј.В. 1990. Human Resource Management, Houghton Miffiin Company Boston, Boston. 44 Schuler, S. Randall. 2000. "Thc intcrnationalization of human resource management", Joumal oflnternational Management, б, р.239 - 260, 37 organizacije је sve veci, pogotovo u svetlu usvajanja strategija TQM i menadzшenta usmerenog ka potrosacima. Naglasak na usluge i partnerski odnos sa potrosacima postao је sve znacajniji, delimicno kao rezultat uticaja just-in-time proizvodne inicijative i uticaja TQM. Inves6tori su takode veoma vafui deonicari, jer је bez njihovog kapitala poslovanje nemoguce. Vremenska orijentacija investitora је polcretacka snaga i za kompaniju u celini. Ukoliko su investitori orijentisani iskljucivo na lcratkorocni profit korporacije, njena dobrobit moze da bude ugrozena. Slika 11: Intemacionalna divizija i ljudski resursi 1 Proizvodnja 1 ~ :· 1 Domaca divizija (proizvod А) . 1 Proizvodnja 1 Marketing о;,.-:~:-· • < ,' ·:о 1 Domaca divizija (proizvod В) ,, : 1 Izvozno odeljenje .· 1 Generalni direktor ' . 1 t ~ ~ •. 1' • • •Т 1 Finansije .. 1 Internacionalna divizija PodruZ:nica zemlj e A 1 Marketing Finansije 1 Ljudski re:.tJrsi • • 1 1 1 1 1 _. ___ ___ Ј 1 Podrufuica zemljeB 1 1 ' Ljudski resursi Izvor:Dow\ing, Р. Ј., Welcl1, D. Е., Schuler, R. S. 1999. lntemational Human Resource Management. Managemem People in Multinationa/ Context, З'd Edition, South Westem College PuЬ\ishing, ОН. 38 Uloga strateskog poslovnog partnera ј е relativno nova za odeljeпje menadzmenta ljudskih resursa. U zizi interesovanja odeUeпja је obuhvatanje i kratkorocnih i dugorocnih ciljeva kompanije i, istovremeno, funkcionisanje kao "iпtemog snabdevaca kvaljfikacijama" u organizacij i. Uloga odeljenja ljudskih resursa kao strateskog poslovnog partnerajejos istaknutija45 . Dakle, prezivljavanje је povecano zbog mogucnosti da efikasno upravlj aпje ljudskim resursima privuce, zadri i, motivise i ponovo obucava zaposlene, te se ovo smatra najvaznijim ciljevima иpravljanj a Uиdskim resиrsima. Dntgi ciljevi koji proisticu iz ovih sи poboljsanje produktivnosti, pobo(jSanje kvaliteta iivota i rada, sticanj e takmicarske prednosti, obezbedenje jleksiЫlnosti radne snage. Aktivnosti izvedene od strane odeljenja za ljиdske resиrse obиhvataju46: 1) ispjtivanje i analiziranje zivotпe sredine; 2) planiranje potreba ljиdskih resиrsa; 3) obezbedenje potreba organizacije; 4) procena ponasanja zaposlenog; 5) kompenzaciono ponasanje zaposlenog; 6) poboljsanje radne sredine i 7) uspostavljanje i sprovodenje efikasnih radnih odnosa. Odeljenja za Uиdske resurse и efikasnim firmama i u veoma takmicarskim sredinama, danas, moraju igrati mnogo uloga u toj organizaciji. Sto vise иloga odigraju, verovatnije је da се biti efikasni и poboljsanju organizacijske produktivnosti, povecanju kvaliteta radnog iivota и organizaciji, povinovanjи svim neophodnim zakonima i propisima koji sи povezani sa и spesnim upravljanjem ljиdskim resursima, sticanju takmicarske predпosti i povecavanju jleksiЫlnosti radne snage. MenadZeri odeljenja za ljudske resurse i njihova odeljenja se sve vise иkljucujи и organizacijи i stvaranje partenrstva sa pomocnim menadierima, upoznaju potrebe posla, kuda on vodi, kuda Ы trebalo da vodi i pruza pomoc da se tamo stigne. Jedna od najnovijih i najvafuijih uloga kоји treba da imaju је povezivanje иpravljanja ljudskih resursa sa poslovnom ulogom. Efikasno upravljanje ljudskim resursima је zadatak individиa koje sи se и tome specijalizovale i pre svih su odgovome za upravljanje ljиdskim resиrsima - menadieri za ljudske resure i pomocni menadieri - oni koj i sи zaduzeni za иpravljanje zaposlenim koji stvarajи proizvode i pruzaju kvalitetne usluge fir@. Ро ovom scenariju vode odeljenja za ljиdske resurse се se svrstati теаи vise izvrsne menadiere i igrace znacajnu ulogu и sticanju, razvijanju i koriscenju firminih najvainijih resursa. 45 OЫast menadzmenta ljudskih resursa danas podrzava, razvija i tumaci nekol iko teorijskih okvira: Teorija za\·isnosti resursa. Teorija konkurentske prednosti, Jnstitllcionalisticka teorija, Teorija agencija, Teorija opstiћ sistcma, Teorija ljudskog kapitгla. Teorija zivotnog ciklusa, Teorija оЬгаzаса poпasanja, Teorija orgaпizacione promene, Теопја rransakciJe troskova, ТеопЈа strategijske kontigencije, Teorija organizacionog ucenja, Perspektiva obrade informacija. Љid ... Schuler, S. Randall . 2000. 'The intcrnationalization of human resource management", Јоита/ оЈ fntemationa/ Management, 6, р.239- 260, 46 Schuler, S. Randall. 1996. "Human resources management", fntemational Encyclopedia of Business and Managemenr, Routhledge, NY, 39 Као i svaka druga profesija, uravljanje ljudskjm resursima sledj propise profesjonalne etike: profesionalnci moraju razumetj proЬleme koje treba da rese i moraju se uhvatiti u kostac sa istraiivanjima i proucavanjima koja treba da obezbede dalje nadmetanje ј napredak, moraju se promisljeno odnositi prema licnom interesu, Ьlagostanju i dostojanstvu svih zaposlenih na koja uticu preporuke ј akcjje. Neophodno је da se pobrinut da organzacije iskazuju postovanje prema javnom interesu, i da nikad ne previde vaznost licnog interesa i dostojanstva zaposlenih. Posto је organjzacijska funkcija upravljanja ljudskim resursima postala vaznija nego ikada pre u proslostj rada organizacija, prakticno svi и т-ganizaciji mogu doprineti menadimentu tj. upravljanju ljudima i istovremeno uspehи Ol'ganizacij i. 3. Strategija medunarodnog menadimenta ljudskih resursa Doskorasnje tradicionalno, birokratski postavljenjo shvatanje је Ьilo da su odeljenja ljudskih resursa imala tendenciju da upravljaju ljudskim troskovima kao obaveznim stavkama (kao sto su racuni za plat.e, troskovi dobrobiti) 47 . Shvatajuci znacaj ljudi u organizaciji, vecina strateskih odeljenja ljudskih resursa smatra menadzment kompetencije i sposobnosti svojim pгimamim ciljem, zaposlenima okrenutim ka buducnosti koj i funkcion isu u skladu sa ukupnim poslovnim planom u organizacijama. U ovakvim odeljenjima dat је veliki znacaj ocenivanjи znanja, vestina i sposobnosti koje се blti potrebne и bиdиcnosti, pri institиcionalizaciji рорипјаvапја kadrovima, ocenjivanju i procenjivanjи, podsticajima i kom- penzacijama и оЬисi, kao i programima razvoja koji sи neophodni kako Ы se ove potrebe ispиnile. Stratesko upravljanja ljиdskim 1'esиrsima predstavlja integracijи i adaptaciju. Upravljanje ljudskim resursima treba da bude potpuno integrisano u strategiju i strategijske potrebe ljudi, а politika ljиdskih resиrsa da bude dosledna hijerarhiji , i da praksa ljudskih resиrsa bude prilagodena i prihvacena i iskoriscena od strane pomocnih menadzera i zaposlenih kao dela njjhovog svakodnevnog zivoata. Implicitno ili eksplicitno svrha strategijskog menadzmenta ljudskih resursa је da efikasnije iskoristi 1judske resure nasuprot strategijskjm potrebama organizacije~8 . Strateski menadzment ljudskih resursa se definise kao »pitanja menadi menta о ljudskim 1'esиrsima, fиnkcijama i politici i praksi koje prizlaze iz strategijskih aktivnosti mиltinacionalnih kompanija i koji иtiси па internacionale interese i ciljeve ovih predиzeca«, ali ova definicija smanjuje mogucnost ukljucivanja znatnog broja faktora о kojima se diskutuje u intemacionalnoj literaturi. 47 Wayne, F. Cascio, Bailey, Еlашс. 1995. "lntcmational Human Rcsource Management: The Statc of Research and Prac:.:t". Global perspectil'es ofhuman resoиrce management, Prentice Hall, Jnc, р. 15 - 29. 48 Schuler, S. Randall. 1996. "Human rcsources management", lntem ational Encyclopedia of Bиsmess and Maпagement. Routhledgc, NY, ~о Slika 12. Kljucne komponente SHRМ-a, Model 5 Р, povezivanje potreba strategijskog posla i aktivnosti strategijskog menadzmenta ljudskih resursa ORGANIZACIJSKA STRA ТЕGПА Inicira proces i.dentiflkacije strategijskih poslavnih Potreba i sмЬdeva ih specificnim kvзlitetima Unutrasnje karakte ris tik е Spoljasnje ~--------~~------~ karak.te ris tik е SТRA ТEGUSKE POSLOVNE POTREBE Izraiene u delotvornim iskazima ili vidljivim izjW8lna i prevedene u strategijske poslovne с ilj eve SТRA ТЕGПSКЕ AКTIVNOS11 U UPRA VLJANJU UUDSKW RESURSWA Filozofija ljudskih resursa lzraU'Iйa.lUttl.i ~ijiL mlm~m!Ь. inlemi: kDordinac~a, otganiiaciona struktura, odriavanje ... 1 Kvaliletpredu:z:eca 1 eks1emi: ekDnomska usp::snos\ zaSti1a Zivotne sredine, imЩ prest1Z ... Izvor: EOQ, European Organization for Quality, 1992. No.2, Switzerland, p.lO. "Potreba da se globalno sagleda konkurentski pejzaz vodena је cinjenicom da su svi glavni igraci na trzistu globalni konkurenti80". Da Ьi se razvio dobar proces konkurentske analize, treba da se obezbede informacije о poslovnim celinama, kljucnim konkurentima, ukljucujuCi datoteku о finansijskom poslovanju, prodaji 1 marketinskim strategijama, bazu 80 Bigwood, Р. Michael. 1997. "Total Quality Management at Work", lndustria/ Marketing Management, 26, р. 459 - 466. 66 tehnologije i kapacitet proizvodnje. TQM pristup nudi alatke za skupljanje infom1acija, u kratkorn roku od velikog broja zaposlenih, pornaze analiziranju tih informacija koje се obezbediti satisfakciju zaposlenih i potrosaca. Iz perspektive menadzera, kljucni elementi koji su proizasli iz ovog 1 v • 81 s ucaJa su : • uloga rnenadzera је da jasno odredi ciljeve, zadatke i odgovomosti tima kvaliteta i da ih iska:Ze kroz kornuniciranje sa njirna; • posto su clanovi tima potrosaci, to sto su vise ukljuceni u razvoj ciljeva i raspodelu zadataka, toliko се vise podrzavati bolje rezultate procesa poslovanja i • rnenadZrnent mora biti realistican oko kolicine vrernena koja се clanu tirna biti potrebna da doprinese razvoju novog Ьiznis procesa kao i delovanju nakoп sto је primenjen. U sklopu konteksta TQM-a razvijen је koncept totalne ukljucenosti ljudi (Total People lnvolvement) jer usled traumatske prirode prornena bilo је neop1юdno prepoznati faktore koji su potrebni za njihovo razumevanje i organizovanje u buducnosti82. Totalni kvalitet је kljuc efikasnosti modeгene ekonomije. Primer 14 U kompaniji koja prodaje и sesnaest zemalja svoje proizvode, kao sto sи deterdZenti i kozmeticki proizvodi, Timotei samponi, Persil pra8ak, Lynx dezodoransi i ostala sredstva za higijenu, primetilo se da је prodaja do 1996. godine opadala i da se oni sиocavaju sa guЬitkom profita. Tadasnji top rnenadzment Home and Personal Care Europe - НРСЕ је odlиcio da adaptira Evropski model izvrsnosti i da odredi organizacione potrebe prodaje. То је bio Model Evropske fonadacije za menadZment kvalitetom (The European Foundation for Qиality Management - EFQM), model koji се Ьiti usmeren ka organizacionom razvoju и okruienju satisfakcije potrosaca, satisfakcije zaposlenih, uticaju drustvenih i Ыznis rezultata. Sacinjena је anketa od strane Medunarodnog instituta za istrafivanje (Intemacional Survey Research). Model је integrisao ispitivanje zaposlenih ne samo о pitanjima satisfakcije ljudi "per se", vec i о drugim aspektima EFQM modela. Tako su se pitanja koja su Ьila Ьlisko povezana sa Ьiznis strategijom odnosila na to da li su ljиdi osecali da imaju adekvatne resиrse i opremи za posao. Zatim sн sledila pitanja о mot-alи i licnoj satisfakciji. Ovi rezultati sи pokazali, da se и nek:im oЬlastima, kao specificnost zaposlenih izdvojilo drugarslro kompanijsko okruienje. Da bi se poboljsao kvalitet povratka infoпnacija, kompanijski vrh је тazvio jedan integrisan pristup, baziran na sposobnosti da se procene dostignuca, potencijaii i potrebe treninga. Ovo је uCinjeno iz nekoliko faza, jer su sami seЬi priznali da se velike organizacije ne menjajи preko noCi, ali pocinju od vrha organizacije i 1600 menadZera, sa сЩеm da se spusti nize na ostalih 10 000 zaposlenih. Na mestu komиnikacija, Ьiznis је imao opciju Jzaj-teh resenja, stvarajиCi intranet, menjanjem svih intemih telefonskih lista sa "on line" direktorijuma. Dvoje ljudi је od tada zaposleno za usmeravanje intraneta, koji se koristi za komuniciranje, "gore-dole" i 81 ГЬid, Big\vood, Р . Michael. 1997. 82Power, Damien, Sohal, S. Amrik. 2000. "Human resource management stratcgies and practices in Just-ln-Time cnvironments: Australian case study evidence", Teclmovation, No. 20, р. 373 /387 67 za razmenu dobre prakse kroz organizaciju. Тim ljudskih resursa је trazio nacin da se ljudi sk:upe u virtualne timove kako bi se skratilo vreme potrebno za promenu, koja predstavlja prepreku za zdravu radnu i zivotnu ravnotciu. Pristup baziran па sposobnostima ј е razvijen posle prvobitnog istra:livanja, а koriscen је da podstakne inicijative novog treninga. U biznisu kao celini koristila se samoprocena kao baza za poboljsanje kroz sve aspekte EFQM modela izvrsnosti. Va:lan dodatak ovom modelu predstavljalo је priznanje da znanja menadZmenta i partnerstvo sa nizom deonicara su vaZni elementi u bilo kojoj uspesnoj strategiji biznisa. Ali НРСЕ је odlucio da se drZi prvobitnog modela, jer su ljudi naucili kako da ga koriste, а smatra se da bi u toj tacki upoznavanje sa necim novim bilo ometajuce. Svaki proces biznisa i svaka jedinica imala је sopstveni sarnoprocenjivacki tim sastavljen od unakrsnog sektorskog osob~a, ukljucujuci radnike sa "plavim kragoarna". Ovi timovi su menjali clanstvo svake godine i tezili napretku preko EFQM kriterija i subkriterija. Evideпtno је da su najistaknutije oЬlasti totalпog kvaliteta, vezane za medunarodпu konkurentпost, totalni kva1itet ljudskih resursa i totalni kvalitet proizvoda i usluga, а tek potom dolaze do izrazaja totalni kvalitet procesa poslovnog upravljanja, razvoja proizvoda i tok informacija. lzvor: Arkin, Arnat. 1999. "Excellent adventure- future quality management", People Management, 2, SeptemЬer. 1. З . Motivacija u sistemu kvaliteta Као centralna komponenta TQM ljudskih resursa izdvaja se motivacija koja predstavlja jedan od najvamijih elemenata upravljanja poslom, samim "ljudima", а ljudi materijalom, novcem, informacijama. Ма kakva organizacija da se napravi, moze Ьiti beskorisna ili cak neproduktivna ako njeni zaposleni nisu motivisani. Iako ljudi imaju razlicite karaktere mora da postoje лeki elementi koji su zajednicki za sve, а upravo oni su va.Zni i nepohodni za motivaciju. Mnoge teorije naglasavaju razlike, na primer, "menadzment japanskog stila" nastao na jedinstvenom kultumom tlu, veruje se da је vrlo tesko preneti ga na druge zemlje sa razlicitim kulturama83 • Zanirnljivo је da је do sada objavljeno rnnogo teorija о motivaciji, kao sto su: MekGregorova (McGregor), teorija Х i teorija У; Lokova (Lock) teorija postavljenih ciljeva; MekKiilandova (McClelland) teorija motivacije, а moze se primetiti da rnnoge dolaze iz anglo-americkih zemalja. Pored svih nabrojanih, dve najpoznatije teorije su Maslova i Hercberga. Naime, Maslov vidi hijerarhiju ljudskih potreba (fizioloske potrebe, potrebe za sigumoscu, drustvene potrebe, ego potrebe i potrebe za samoostvarenjem), ali njihova relativna va.Znost raste na skali onako kao raste zivotni standard84. 83Kondo, Yoshjo. 1995. "Companywide Qua1jty Contro1", JnternaJional Journal ofQuality Progress, ASQC, New York, р. 89- 114. 84 Svoju teoriju motivacjje pod nazjvom "Teorija 1judskih potreba" jzlozjo је Abraham Mas1ov 1953. godjne kada је bio profesor psihologjjc na Tchnoloskom jпstjtutu u Masacusetsu, koja је u meduvremcnu postala sjгoko poznata. Mas1ovljcva teorjjajc bjla dosta krjtikovana. Mada proЬiemi zapravo nastaju kada dodje do konЉkta potreba (contlict of needs), kojj dalje mogu dovestj do frustracjja. Frustracije mogu biti sa pozitjvnom reakcijom koje vode u resenje proЬlema, otklanjanje raznih prepreka kako Ьi se ostvario ci\j, ili pak, pronalazj sc alternatjvni cjlj kojj се odredenu li~nost bljtj ekstra satisfakcije, ali је re~enje pronadeno i drugu grupu ~i ne frustracijc sa negatjvnom reakcjjom i mogu sc javjti u nekoljko formi ј to: agrcsjja, regresjja, rezjgnacjja iJj fiksacjja. lbld, Kondo, Yoshio. 1995. ј Graham, Н. Т, Benet, R. 1995. Нитап Resource Management, Longman Group, UK. 68 U isto vreme ljudi uvek imaju ро nekoliko potreba, а ne samo jednи. Moze se razlikovati samo relativan znacaj tih potreba. Hercberg smatra da motivaciju regиlisи dva razliCita faktora: faktori koji prouzrokuju nezadovoljstvo ifaktori koji uzrokuju zadovoljstvo. Potrebno је obezbediti ono sto се ljиde uciniti zadovoljnim, ali istovremeno smanjiti ono sto се izazvati nezadovoljstvo. Dakle, оЬе gшре faktora sи vazne za motivaciju, ali је rnnogo vaznije povecanje faktora zadovoljstva, nego eliminiacija faktora nezadovoljstva85 . Kada se teorije Maslova i Hercberga dovedи u vezu, moze se izvesti zakljиcak da se ljudske potrebe na nizim nivoima _zadovoljavajи иzrocima koji dovode do smanjenja nezadovoljstva, dok se ljиdske potrebe na visim nivoima ispunjavajи povecanjem zadovoljstva. Sama priroda uzroka zadovoljstva i nezadovoljstva је razlicita. Dok sи иzroci nezadovoljstva materijalnog, иzroci zadovoljstva sи duhovnog karaktera i teze ih је sagledati. Uzroke koji dovode do ljиdskog nezadovoljstva ili zadovoljstva, Kano је doveo и vezи sa obaveznim, odnosno kreativnim kvalitetom. Naime, smatra se da sи uzroci ljudskog nezadovoljstva ono sto se preplice sa obaveznim kvalitetom, dok se uzroci ljиdskog zadovoljstva poklapajи sa kreativnim kvali tetom. Jedna od teorija koja u poslednje vreme postaje sve poznatija је "Teorija Z", koja potice iz Japana i zasniva se na poverenjи u ljиde, suptilnosti i Ыiskosti и medиljиdskim odnosima. Zalaze se za pieispitivanje opste politike i strukture celog predиzeca, kako Ьi se иtvrdilo sta treba menjati ne Ьi li se doslo do drugacijeg stila rukovodenja. Uspostavljanje sistema kvaliteta prema poiodici standarda ISO 9000 је zapravo primena ove teorije. Preduzece koje zeli da ostvari postavljene ciljeve treba da za svaki zadatak odaЬira najsposobnije ljиde i da na svim nivoima stvori entuzijazam koji treba stalno da se јаса. Iz teorije "Z" proizlazi slobodan stil rukovodenja, gde rukovodilac predstavlja "nit koja spaja" obrazovane, motivisane i nezavisne izvrsioce sa visim nivoima иpravljanja. Prema NisiЬorijи ljudski rad иvek sadrzi tri e1ementa86: * kreativnost- radost promi1Щanja; * fizicku aktivnost - radost fizickog rada i * drustvenost - radost deljenja zadovoljstva i teskih trenutaka sa drugima - socij alizacij а. Ova tri elementa rada omogиcavaju koriscenje humanost pri procesu rada, ali oni se poklapaju sa aktivnoscu menadZm.enta kvaliteta ljudskih resursa. Navedeni prikaz daje odgovor na pitanje da li bi ljudi zaista Ыli 85 Glavne elemente svoje teorije ''Motivacione higijene" Frederick Hercberg је izlozio dok је radio kao profesor Univerziteta u Cikagџ. 86\Ьid. Kondo, Yosl1io. 1995 ... i Kondo, Yoshio. 1995. ~ Kondo, Yoshio. 1997. Motivacija kreativnosti i kontrola kvaliteta: japanska perspektiva, Evropski centar za mir i razvoj ECPD (Univeгzitet za mir Ujedinjenih Nacija), Beograd. 69 snazno motivisani kada Ьi nagrada za njihova dostignuca bila iskljucivo materijalne prirode. Osecanje zadovoljstva pri deljenju s drugim i osecanje ponosa u stvaranju neceg ma koliko skronmog, vrlo su vredne i uspesne, mada neopipJjive fonne nagrada. Svrha rada је pored sticanja novca, i da se covek ostvari kao misaono Ьiсе. Slika 18: Preplitanje ljudskih potreba, faktora (ne)zadovoljstva i kvaJiteta * potrebe za samoostvarenjem faktori zadovoljstva (duhovnog karaktera) ---- -~-----------· ftzioloske potrebe Maslow fak.tori nezadovoljstva (materijalnog karaktera) Her:iЬerg kreativni kvalitet oЬavezni kvalitet Каnо- Kondo Americke teorije motivacije, posmatraju ljude kao sredstvo za zaradivanje novca, а to stvara razne vrste problema, najvise socijalne prirode, tako da ljudi, и stvari, i nisu snazno motivisani, ako im је nagrada iskljucivo novac. Jedan od zadataka motivacije је da stvori jak osecaj odgovornosti i izvrsi uticaj na zaposlene, sto se ne moze postici tretiranjem ljudi kao zamene za masine87. Pored radnih obaveza, potrebno im је jasno izloziti ciljeve pomenutih aktivnosti i dati im slobodu prilikom koriscenja sredstava i metoda uz pomoc koj ih se ciljevi mogu postici. Koriscenje ljudske kreativnosti u poslu је vrlo Ьitno za motivaciju, jer neprekidno vezbanje i koriscenje individualne originalnosti za iznalazenje metoda koji се najvise odgovarati, dovode do toga da se kreativnost i standardizacija ne iskljucuju, vec uzajamno i skladno dopunjuju. Pri tome se mora naglasiti da primena pomenutog principa ne odobrava i ne podrazumeva anarhiju, naprotiv iskljucuje је. Kompanija koja jednostavno postoji, а koja nema razloga za postojanje, moze 87 !Ьid, Kondo, Yoshio. 1995 ... 70 samo da iscezne, ali ako је svrha postojanja kompanije da slиZi ljudima na jedan nacin - zaposlenima ili na drugi nacin - potrosacirna, ima vitalnu vaznost za opstanak. Profit је sredstvo pomocu kojeg kompanija opstaje i ostaje u hiperkonkurentnom okruZenju, ali prosto ostvarivanje profita nije njen jedini cilj. Kvalitet cini da zaposleni u kompaniji i njeni potrosaci, iako na izgled suprotstavljene strane, koracaju u susretjedna drugoj. Vaznost standardizacije se vrlo cesto posmatra sa gledista osiguranja kvaliteta i efektivnosti rada, а dalje se moze podeliti na standardizaciju robe i standardizaciju rada. Standardizacija robe је zapravo nнzna da Ьi se garantovao kvalitet i pouzdanost, ukljucujuci i uslugu nakon prodaje, smanjivanje cene i poboljsanje produktivnosti. Medutim kod standardizacije rada је problem nesto slozeniji. МаЈо је verovatno da се svaki standard Ьiti efikasan za svakoga, bez obzira koliko pazljivo је formulisan. Standardje vrlo vazan za osnovne korake na pocetku nekoga posla, а nakon upomog vezbanja potrebno је iskoristiti originalnost za iznalazenje metoda koje се najvise individualno odgovarati. MenadZement Ьi trebao da uspostavi sistem belezenja saveta do kojih se individualno ili grupno dode, da konstantno bodri zaposlene i podstice usavrsavanje. "Motivacija ljudi је uoblcajena i nezameljiva osnova za izvotlenje dobrog rada. Mada Ы razjasnjenje ljudske prirode moglo da bude jedan od najtei ih i beskrajnih proЫema и filozof~i i psihologiji, mora se nastaviti da istrai ivanje рrоЫета ljudske motivacije 8 " . Prilike za podsticanje ljudi se javljaju kada neko pogresi, i kada zeli da popravi gresku, uz nesto humora potrebno је preci velikodusno preko greske i zaposleno osob~e podstaci na dalji rad, а druga situacija za podsticanje је kada su zaposleni zadovoljni dobro uradenim poslom. 2. Timski rad i medunarodno upravljanje ljudskim resursima Globalizacija vremenom sve vise zahvata razvijeni deo sveta, ukljucujuci nerazvijene zemlje zahtevajuci agilnost sredine i liderstvo. Struktura formalne organizacije podrazumeva da su ukrstene kordinate: aktivnost radne snage i ciljevi. Povremeno se organizacija mora restrukturirati, kako bi poboljsala konkurentnost i efikasnost, а novo okruzenje zahteva strategijske vizije kako bi novi set menadZment prakse mogao da funkcionise89 . Organizacija u ХХ veku, posmatrana iz istorijske perspektive, u americkoj sredini, prenela је teziste s agrara na uspon trgovinskih asocijacija kao "obrtnika". Potrosacki proizvodi su bili pojedinacno proizvedeni s nastojanjem da budu individualni, tek sa razvojem i pojavom proizvodnog 88Kondo, Yoshio. 1977. "Human Motivation: Basis for Good Work", Quality Progress, August '77, р. 22- 24. 89Wilkins, G. Shcrryl. 1999. "The Team-Friendly Organizat ional Structure: А Paradigm Shift", РМ Network, р. 39 - 42. 71 dizajna i merenjem putem standarda kvali teta. Viziju industralizacije ranih godina ХХ veka opisao је Henri Ford (Нenry Ford), koristeCi kao radnu ideju "specijalizaciju" i nova organizaciona struktura је bila rodena. Mnoge fu nkcije visoke specijalizacije doprinele su brzom nastanku proizvoda za pott·osace uz sto nize troskove. Tada је jedna osoba znacila projektni tim, radila ј е sve poslove, а tokom evolucije napredovalo se ka podeli strukture rada koja ima funkcionalne specificnosti, tako da svaki udeo pruzaju osobe koje poseduju uske vestine. Tako se javljaju zaceci timova koji su uzeli kao kljucne varijaЫe konkurenciju i potrebe potrosaca. Sa svakom specijalizovanom funkcijom koja је autonomna, parola za rad su njihovi sopstveni standardi, а samo kada funkcija bude obavljena tako da moze da ponudi visak satisfakcije potrosacu, moze se preci na sledecu serijsku funkciju. Medutim, uporedo sa tim nastaje i odgovornost za vezu proizvoda i vremena pravljenja tog proizvoda. Tako se potreba za nastankom tima kao prijateljske organizacione strukture postepeno pojavljivala kao paradigma promena. Klasicna prica о radu pravog tima koji igra svoju ulogu, а nije amorfna grupa koja se naziva timom zato sto se misli da tu kategoriju odreduju motivacija i energija, sastoje se iz "postignutih uspeha, uprkos protivljenju unutar kompanije i njihovom otporu, preuzetim poslovima od top menadZment tima i stvaranju visokoprofitnog Ьiznisa90 " . Т 1 М, saCinjavaju rec i koncept koji su poznati svakome, ali samo naizgled, jer u sustini tim se razlikuje do oЬicne radne grupe, i mnogi rukovodioci podrzavaju timski rad. Timski rad predstavlja deo vrednosti koje podrazumeva slusanje i konstruktivno odgovaranje па izraiena gledist, obezbetlujuCi podrsku i priznavanje interesa i dostignui:a drugih. Timske vrednosti same za sebe ne obezbeduju delotvornost tima, niti pak ekskluzivnost, grupe ne postaju timovi samo zato sto ih neko zove. Delotvornost tima ukljucuje i individualne rezultate i ono sto se naziva "proizvodima kolektivnog rada", а to znaci da dva ј vise Clana moraju raditi zajedno, kao sto su intervjui, istraiivanja i eksperimenti. Prvi korak u razvoju disciplinovanog pristupa timskom mendzmentu је da se razmislja о timovima kao diskretnim jedinicama izvodenja, а ne samo kao о pozitivnim delovima vrednosti i kao о esencijalnoj disciplini koju pravi timovi dele. Tim је mala grupa ljudi sa komplementarnim vestinama koji su posvei:eni zajednickoj svrsi, ciljevima izvodenja i pristupu za koji oni smatraju sebe medusobno dostupnim. Sustina tima је zajednicka obaveza, oni razvijaju smer, pokretacki impuls i posvecenost radu na oЫikovanju sinergije. Najbolji timovi ulafu znacajnu kolicinu vremena i napora istrafujuci, oЬlikujuci i dogovarajuci se о svrsi koja pripada njima i kolektivno i individualno. Kada 90Katzcnbach, R. Jon, Smith, К. Douglas. 1993. "The Discip1inc ofTcams", Harvard Bиsi!less Review, March-April, р. 111 . 120. 72 se svrha i ciljevi izgrade i kada se koшbinuju sa tiшskoш obavezom, oni postanи snazan motor delotvomosti. Svi иspesni tiшovi , imali su opseg od dva do dvadeset i pet ljиdi. Mala velicina је vise pragmatican princip nego princip neoplюdan za иspeh. Veliki broj ljиdi, recimo pedeset ili vise, moze teoretski postati tim, ali grupa te velicine се se podeliti и sиbtimove pre nego da funkcion isи kao pojedinacna j ed iпica. Razloga је taj sto veliki broj ljиdi ima probleшe da radi zajedno stvaran posao. Pre се deset ljudi da rade kroz svoje individualne, funkcionalne i hijerarhijske razlike u smeru zajednickog plana i da se zdruze medusobno i Ьиdи odgovomi za rezultate. Velike grupe se suocavajи sa slozenim prit isciшa. Clanovi tiшa se morajи sloziti ko се raditi odredene poslove, kako се planovi Ьiti organizovani, koje vestine treba razviti , kako se stice trajno clanstvo u timu, kako се grupa donositi i rnodifikovati odluke. Svaki clan uspesnog tima cini ekvivalentne koliciпe stvarnog rada. Svi clanovi иklјисuји vodи tima, doprinose na konkretan nacin plodovirna rada tima, i ovo је vazan element logike koja vodi izvodenje tima. Samo kroz medusobno otkrivanje i razurnevanje toka kako da koriste ljudske resurse za zajednicku svrhи moze se tim razvijati i slagati zasnivajuci se na najboljem pristupи da postigne svoje ciljeve. Mnogi timovi mogu biti klasifikovani na jedan od tri nacina: timovi koji preporucuju stvari; timovi koji Cine ili rade stvari i timovi koji vode 9/ . stvar z. Kompanije sirom ekonomskog spektra koriste timove za dizajn proizvoda, racиnovodstvene timove, timove sa mesovitim fuпkcijama, timove za redizajniranje procesa, marketing timove i multifunkcionalne timove i jos mnogo drugih. Verovatno је da се se na sarnom vrhu neke organizacije pronaci grupa koja se deklarise kao tim. Izrazito је mali broj generalnih direktora koji se ne obracaju cesto - bilo privatno ili javno - svojim "vrhunskim timovima"92. Vrhunski timovi moraju da prate dobro definisanи disciplinu kako Ьi postigli svoj radni potencijal. Ne tako davno, poslovni svet је Ьiо izlozen velikom uticaju savetnika koji su za vrline proglasavali "tirnske vrednosti" kao sto su angai ovanost, osposobljenost i senzibllnost. Tada је organizacija zasnovana па timu postala va:Zna ideja u svetlи onih koji su је videli kao nesto sto vodi и nekriticko traienje novih timova na svakom mestи. Medutim, и dobro organizovanom preduzecu, uCinak Cini centralnu temu tima i uloi eni napor и tom pravcu. Veoma cesto, pokusaj иbacivanja vrhunskih direktora и tim moze biti besmislen. Evidentno је da vrhunski timski rad vodi do timskog uCinka i zahteva da se vise obrati pa:Znja na "cetiri К" и efikasnom timskom radu : komunikaciju, kooperaciju, kolaboraciju i kompromis. Timski rad cini siroka 91 IЬid, Katzenbach, R. Jon, Smith, К. Douglas. 1993. 9~Katzenbach, R. Jon. 1997. "The Myth of thc Тор Management Tcam", Haгvard Busines Revie1v, NovemЬer-Dcccmber, р. 83-91. 73 saradnja i davanje podrske, а tim predstavlja cvrsto usredsredenu jedinicu rada. Vrhunski tim treba da provodi vise vremena zajedno и postizanju saglasnosti, sto znaci da се vreme provedeno zajedno dovesti do timskog uCinka i da su odluke donete konsenzusom bolje od onih do kojih su dosli pojedinci. Grupe starijih rukovodilaca treba dafunkcionisu kao tim kad god su zajedno. Ovo znaci da se svaki zadatak koji obavlja izvrsna rukovodeca grupa kvalifikuje kao timska prilika. Ali cesto vidimo da te grupe funkcionisu kao pravi timovi 93kada se dese znacajni, neocekivani dogadaji - narocito kada iznenadna promena narusi prirodni poredak na vrhu organizacije. Primer 15 Izvrsne direktori koji se nalaze na eelu dve integrisane kompanije prirodno је da prihvate timsko ponasanje kao dopunu svom individualno-liderskom pristupu. Zaista, moЬilisani znacajnom promenom, pravi direktori cesto dospevaju и situaciju da funkcionisu kao pravi tim. Ali oni koji cekaju na kataklizmicлi dogadaj koji се iznedriti vrhunski tim verovatno се propustiti va.Zne prilike da iskoriste timsko poslovanje. Ove prilike se mogu naci gde god postoji kolektivni stvarni rad koji obavljaju vrhunski direktori kompanije. Jednostavan skup direktiva moze pomoci svakoj grupi - na vrhu, и sredini, ili "front line" - da pronade svoj skriveni potencij al za timski rad. Izvor: KatzenbacЬ. R. Jon. 1997. "The Myth of the Тор Management Team", Harvm·d Busines Revi(!}v, November-December, р. 83 - 91. Clanovi grupe mogu da imaju vrlo slicnu ili sasvim razlicitu perspektive i obuke, а rnnoge karakteristike upucuju na razlicitost pola, rasa, profesija, nacionalnost, godine, iskustvo i etnicke razlike. Multikultume grupe mogu biti podeljene u tri kategorije94 : • homogena grupa - njeni clanovi su prestavnici jedne kulture, imaju slicnu pozadinu, pripadnici su jedne etnicke grupe; • blkulturna grupa - sastoji se iz dva i vise c1anova, а svaki clan pripada jednoj od dve kultume grupe, cesto sa 50%- 50% partnerstva, ali to nije pravilo te se moze javiti i drugaCiji procentualni odnos; • multikulturna grupa - clanovi predstavljaju tri ili vise etnickih pozadina. Organizacija Ujedinjenih Nacija predstavlja dobar primer za multikultumu organizacijonu strukturu, kao i Evropska ekonomska zajednica (European Economic Communitu - ЕЕС) i Udruzenje zemalja jugoistocne Azije 93Na primer: jasnu svrhu vrhunskog tima је tclko definisati, opipljive radne ciljeve је te~ko artiku\isati; prava kombinacija ve~tina ~esto ncpostoji; vccina timova z.ahteva prekovremeno angafuvanje; pravi timovi se oslanjaju na medusobnu odgovomost, а vcoma ccsto postoje gт-upe koje odgovaraju strukturi valasti i koje su pri :om brze i efikasne. Lz svih navedenih razloga, stvaranje vrhunskih timovaje "neprirodan" cin, а kada se tome doda skup disciplinskih pravi\a vrhunskih direktora na koje. su oni navikli i koja su vezana za rukovdenje, tada, veoma cesto mote doci, do direktnih sukoba sa disciplinon1 potrcbnom za timski rad. Katzenbach, R. Jon. \997. "The Myth of the Тор Management Team", Harvard Busines Revie'''• Novcrnber-December, р. 83 - 9\ . 94Adler, Ј . Nancy. 1986. fnlematioпal Dimeпsioпs ој oOrgaпizational Bellavior, Kent PuЬ\ishing Company, Boston, USA. 74 (Association of Southeast Asian Nations - ASEAN). Multikulturne grupe, tiпюvi , treba da prepoznajи i obuhvate sve kulture koje reprezentuju. Mиltikulturni timovi imaju potencijal da postanu najefikasnij i i najprodиktivniji tim и jednoj organizaciji. Oni napredиjи kroz tri osnovna stava: ulazak, rad i akcija. Clanovi poCinju sa priЬliZпim znanjima, а nakon te inicijalne stavke, kreativnost postaje njihova centralna tema za definisanje ciljeva, analizu informacija i ukoliko је potrebno, alternativne forme za akciju i tada tim ponovo ima potrebи za dogovaranjem i nesmetanom obavljanju kvalitetnog procesa rada95. Prema Kondoи96 prvi neoplюdan korak za timski rad је ispoljavanje interesa za druge poslove koji su povezani sa poslom koji se obavlja (postoji jak osecaj odgovomosti prema sopstvenom poslu neophodan za ostvarenje ciljeva kompanije). Razliciti ljudi imaju razlicite pristupe i misljenja, а zajednicki rad daje sinergetski efekat, koji је sadrzan и izreci da "posmatraci vide bolje od igraca". Preporuka је da treba izbegavati povlacenje ostrih granica izmedu poslova, sto prosiruje okvir odgovornosti onih pojedinaca ciji se poslovi preplicи i preklapaju i stvaraju zajednicki interes и odnosи na druge koji obavljaju slicne poslove. Za uspesan timski rad potrebno је da postoji takmicarski duh, slican onome koji postoji и suparnickim grupama i da se odvija и sportskom duhu fer pleja, ЬзS kao i sa konkurencijom. U Japanu clanovi tima imaju zelju da ucestvujи u planiranju i organizovanju svoga posla, jer ukoliko se to radi bez njihovog иcestvovanja, oni mogu da nadu opravdanje и tome za neuspeh i sve vise се napиstati takav posao, jer је odavno doslo do napustanja stila шkovodenja "cuti i radi kako ti ka2em". Lider tima treba da је vizionar, da poseduje snagu volje neophodnи za ostvarenje vizije, sposobnost pridoЬijanja podrske svojih sledbenika. Neophodno је da podstice sposobne sledbenike i da im pomogne и situacijama kada ne mogu sami da obave neki posao, uz postizanje uspeha i mora da im u pravo vreme daje prave savete. Da Ьi jedan tim mogao da prиzi uspesne rezultate, potrebne sи sledece vestine97 : 1. Ciljevi clanova tima treba da se poklapaju sa ciljevima projekta; 2. Timje t~smeren na akcije od kojihje visestruko zavistan; З. Clanovi tima иcestvuju и planiranju i kontro1i procesa; 4. Odluke se zasnivajи na konsenzusи; 5. Lideri tima, i njegovi Clanovi, projektujи plan i izvrsavaju ga98; 95 Uko\jko se govori о izradj projekta ро kojem Ьi treba da bude projzvedcn jedan projzvod, kojj Ьi jspunjavao zahteve potro~a~a u ~to vecoj merj, potrebanje timskj rad zaposlenjh u projektnom bjrou, u proizvodnjm pogonima ј u prodajnoj sluiЬi. 96 Kondo, Yoshjo. 1997. Motivacija kreativnosti i kontrola kvaliteta: japanska perspektiva, Evropski centar za mir i razvoj ЕСРО (Univerzjtet za mjr Ujedinjenih Nacjja), Beograd. 91 Martin, К. Paula, Tate, Karen. 1999. "The Hjgh-Performjng Team", РМ Network. August '99, р. 22. 98 Kompetencijc top mcnad~ment tima su vэZan faktor u sjtuacjjj pojav\jjvanja na trbltu il j ponovnom povratku ј osvajanju trblta. Flood, С. Patrick. Fong, Cher-Mjn, Ken, G. Smjth, Philip, O'Rcgan, Sarah, Moore, Morley, Mjchael. 1997. "Тор management teams and pjoneerjng: а rcsourcc-based view", Тће fntem ational Јоита/ of Нитап Resource Management, Vol. 8, No. З , Chapman&Hall, р. 291 -303. 75 6. Clanovi tima su obuceni i osposoЬijeni za poslove koje rade; 7. Konflikti mogu nastati, а resavaju se saradivanjem; 8. Ljudi u timu se osluskuju i podrzavaju; 9. Individualni stilovi su razliCito nagradeni; 10. lndividualne potrebe su deo tima99. Cesto su, top menadzeri izlozeni slozenim menadzerskim konfliktima. Oni znaju da su konflikti ponekad prirodni i cak neophodni. Menadzment timovi ciji clanovi "izazivaju" jedni druge, stvarno razvijaju potpunije razumevanje, izbor, kreaciju, bogat domasaj opcija i na kraju pravljenje konacnih efektivnih odluka koje su neophodne u danasnjem konkurentskom okгuzenju. Istratvanja intemih i ranih konflikata, politika i brzina u strategijskom pravljenju odluka top menadZment tima pokazuju, da su sve kompanije prihvatile brze promene konkurentskog globalnog trzista, а svi timovi koji su trebali da donesu v isoke odluke susreli su se sa trzisnom neizvesnoscu i unutrasnj im pritiskom na Ьгzе poteze. U cetiri od dvanaest ispitivanih kompanija, bilo је timova s minimalnim interpersonalnim konfl iktima, s odvojenim sustinskim pristupima koji su imali za osnovu njihove licnosti. Pomenute kompanije koriste sest taktika za upravljanje interpersonalnim konfliktima, а to su100: 1) Rade sa mnogo vise informacija i raspravljaju о osnovnim Cinjenicama; 2) Razvijaju viSestruke alternative kako Ьi obogatili nivo debate; 3) Zajednicki иsaglasavajи ciljeve; 4) ИЬасији hиmor и proces odlиCivanja; 5) Odriavajи ravnoteiи jakih struktиra i 6) ОdЬасији odlиke bez snainog konsenzиsa. Ponekad se smatra da tim bez konflikta guЫ svoju efikasnost, te se ide korak dalje u usavrsavanju povezivanja konflikta, brzine i performansi 101 • Ukljucivanje jakih timova zaposlenih podrazumeva satisfakciju potrosaca, povecanje kvaliteta, niske troskove i resenje proЫema u stranom okruzenju и globalnom svetu korporacija. Ovo је Ыlа istina о Motoroli, gde је totalna satisfakcija potrosaca Ьila smestena и ciljnи ideologijи. Data је cista definicija zadatka, jaki tim ukljucuje dobre ljude koji mogu da povecaju 99Da Ьј jedan tim govorjo engleskj jezjk potrebno је usresredjtj pafnju na strp1jenje, s1u~anjc, izgovaranje - arrjkulacjju, ~rtanjc ј pjsanje kako Ьi se obezbcdjto proccs kompletnog koncepta ј jntcgritct. Dodson, \Viliam. 1999, "Team-Building and English as а Second Language", РМ Net1vork, August '99, р. 35- 37. 100Eisenhardt, м. Kathleen, Kahwajy L. Jean, Bourgeojs m, Ј. L. 1997. "How Management Teams Can Have а Good Frght, Harvard Business Revieщ р. 77- 85. 101U tеогјјј, 1ako kогј~севје re6 "tirn" opisuje grupu u v~cm radвom okruzenju alj kreacija istinskj povczanjh. osposobljcnih jakih tjmova nijc nc~to ~to је lako ostvariti" - rekla је Mcrrily Mazza, podpredsednik za ediciju, dizajn ј produkciju McGraw-Hill Higher Education Group, trece ро velicini izdavacko knjilэrske kuce u SAD. 76 produktivnost i povecaju procenat percepcije zaposlenih. OsposoЫjeпi timovi mogu Ыti razvrstaпi и tri kategorije 102: l.Projektni timovi- su mпogofuпkcionalпi timovi kojima је naznacen rad na projektu za dati period vremena. Na primer: top tim za razvoj novog proizvoda moze obuhvatati zaposlene za in2enjering, finansije, menadZment, proizvodnju i marketing. 2.Тim za totalnu satisfakciju potrosaca - su timovi za potrosace i poslovni pristup. Premisa ovih timova је da kтeativnost, inteligencija i perspektiva postoje kod svih zaposlenih103• З.Тiт kao radnajedinica- clanovi tima rade zajedno iz dana u dan i usmereni su па pгimarni "oиtput" u nj ihovim r.adnim jedinicama. Mnoge kompanije putem popularnih kurseva investirajи и izgradnju timova i podvlace prihvataпje izgradnje timskih vestina. Cilj иspesпih programa је kreiranje timskog rada i drugarstva izmedи zaposleпih koji се najbolje pomoci zajednicki rad. Drugacije receno, postoje radni timovi, projektni i paralelni timovi104. Slika 19. Aиtoпomija tima, anga2ovanost 1 dиzina trajanja tima kao pogodnost za timsku isplatu Para lelni tim - Niza.k nivo timske autonomije - Кrаса obaveza - Ograniceno trajanje P rojektni t im - Srednji nivo timske autonomije - Puna obaveza - Ograniceno trajanje Radni tim - SrednJa do visoka timskз autonomija - Puna obaveza - Neprekidno trajanje Niska Srednja Visoka POGODNOST SIТUACIJE ZA ТIMSКU ISPLA 'ТU Izvor: Bal.k.in, В. David, Monternayor, F. EdilЬerto. 2000. "Explaning Team-Based Рау: А Contigency Perspective Based on the Organizational Life Cycle, Теа, Design, and Organizational Learning Literatures", Human Resource Management Review, Vol. 10, No. З, р. 249 - 269. 102 Hclljnghauscn, Mary Ann, Douglas, Р.С. 1999. "Empowered Teams: Ксу to Total Customer Satjsfaction", РМ Neмork, August, р. 29 - 31, Ejsenhardt, М. Kathleen, Kahwajy L. Jean, Bourgeois Ш, Ј. L. 1997. "How Management Tearns Can Have а Good Fjght, Harvard Business Review, р. 77- 85. 103 Motorola је stekla krajem devete decenije NacionaJnu nagradu za kvalitct- Malcom Baldrige National Quality A\vard za razvoj kulture pomocu bjznis vjsokih jndustrijskjh standarda. lnjcijativa је zahtevla jnformacjje о јаёјnј tima, rad zajedno ј vjsoke pozjcjje za uspcsnu jmplcmetacjju. Motorolaje pozvalajedan drugi tjm General Eletrics Aircraft Engine (GEAE) da јој pomogne u jnjcjjatjvnom programu povecanja kvaliteta, smanjenju dcfckta kao rezultata osposobljenih timova. Као rezultat jspoljjlo se poboljsanje proizvoda i usluge ј vjsoko је povecan stepen satjsfakcjje potro~aёa. !Ьјd. HciJjnghausen, Mary Ann, Douglas, Р.С. 1999. 104BaJkjn, В. Davjd, Montemayor, F. EdjiЬerto. 2000. "Explanjng Team-Based Рау: А Conrjgency Perspectjve Based on the Organjzational Ljfe Cycle, Теа, Desjgn, and Organizational Leamjng Litcraturcs", Numan Resource Management Review, Vol. 10, No. 3, р. 249-269, 77 Ako svako respektuj e uloge drugoga и timu, to се Ыti dobar start za fonniranje istinskog tima. Promene korporativne kulture ponekad se morajи desiti и kompaniji kako bi se ostvario Iadni uspeh osposoЫjenih timova. U danasnjem korporativnom svetи srednji menadzment је veca prepгeka kompaniji koji se mora savladati ako se zeli иspesan tim. Idealno jezgro tima treba da se sastoji od cetiri do pet clanova sa drugima koji sи neophodni. Da Ьi zaposleni mogli da daju svoj иdео и uspehu ovih timova, oni moraju kroz tгening i timske vrednosti da uce kako oni funkcionisu и potencijalno granicnim situacijama. Primer 16 McGraw Њll је multinacionalna kompanija koja је sastavila tim od 25 clanova, podelila ga u nekoliko podgrupa na osnovu njihove specijalizacije, kako Ьi resavali nekoliko vrsta proЬlema u oЬlasti potrosackih usluga. Oni su putovali u razne zemUe i vracali se, potom sastajali svaka 2-3 vikenda sa izvestajima koji su govorili gde su prekinute veze oko kupovine i nabavke sa drugim izdavackim kompanijama. Кroz tri meseca timje postigao uspeh. Da Ьi postigli uspesnu izgradnju timskih procesa potrebni su vreme i napor, pri tom troskovi сiпе stavku koja је nemerljiva, ali rezultati kompaпija koje koriste osposoЬljene timove, pokazuju da zaposleni dolaze do vise samopouzdanja, motivacije uz tim, а krajnji rezultatje bolja ijaca kompanija. Izvor: Hellinghausen, Mary Ann, Douglas, Р.С. 1999. "Empowered Teams: Кеу to Total Customer Satisfaction", РМ Network, August, р. 29 - 31. Prednosti uspesnih timova ukljиcuje rastucи пюtivacijи, veci stepen prihvatanja obaveza, visi nivo izvodenja, sposobnost da se podnese stres, vise inovativnih resenja i skraceno vreme razvoja105. U fazi razvoja, traze se odgovarajuca merila za ove faktore kako Ьi efikasnost tima Ьila na vreme procenJena. Jedna od osnovnih dimenzija timske efektivnosti иk1јисије individиaine razlike. Idealni tim Ьi trebalo da bude razdeljen prema talentima i znanju i doprinosu svakog clana. Potrebno је da dominirajи: efektivno liderstvo, unutar-timska komunikacija i grupna kohezija. Karakteristike sи delimicno zavisne od tipa licnosti osoba koje sи иkljиcene, а personalnost је retko ukljucena и diskusije. 2. 1. Personalni tipovi i timski rad U literature је uzet Majer-Brigs tipski indikator ("Тhе Myers-Briggs Туре Indicator" - МВТI), da razgranici personalne tipove i nj ihov potencijalni uticaj na timsku efektivnost. Teorija personalnih tipova је zasnovana na radи К. G. Junga, Katarine Brigs (Katheriпe Briggs) i Izabele Majers Btigs (Isabel Myers Briggs), koje su razvile psihometrijski instrument, koristeci Jungovu 105Bradley, Н . John, Hebert, Ј . Federic. 1997. ''The effect of personality type on tcam performance", Joumal of Management Development, Vol. 16, No. 5, МВС University Press, р. 337 -353. 78 teoriju psliholoskiЬ tipova. Prema ovoj teoriji personalnih tipova, individue su predodredene na jednu od cetiri predlozene altemative106 : • kakva је osoba stvarno: ekstrovertna (okrenuta ka spolja§njosti, izgovaranje komentara, spoljasnja snaga, sirina, interakcija, ucestvovanje sa ljudima, akcija, radi-misli-radi) ili introvertna (okrenuta ka sеЫ, unutrasnja snaga, suzdrianaje и komentarisanju, dublna, interesovanje za idej e/mis li, koncentracij а, razmislj апј е, mis li-radi-mis li); • osoba koje prihvata informacije: senzitivna (detalji, stvaгnost, pгakticnost, Cinjenice, usmerenost, dиЫпа) ili intuitivna (hipoteticnost, uzornost, imaginacija, inovacija, buducnost, raznolikost; • sta је kod osobe presudno za donosenje odluka: misljenje (misljenje, naucnost, objektivan, nepersonalan, racionalan, precizan) ili osecanje (alogican, harmonican, pailjivost, personalnost, empatija, subjektivnost) i • prihvatljiv i ivotni stil: osoba koja presuduje (sve је planirano, regulisano, kontrolisano, urednost, upravljati svojim iivotom, odlucnost, set ciljeva, organizovanost) ili opa2ajna (spontanost, prolaznost, prilagoaavanje, privremenost, pustanje da se iivot odvija sam od sebe, skup informacija, otvorenost, fleksiЫlnos_t). Vazan aspekt Jungove teorije, koji su navedeni aнtori predstavili је grupisanje inforrnacija primljenih i funkcij e donosenja odluka. Majers је predlozio dva seta dihotomnih funkcija kojima individue daju prednost za primanje informacija i procesa i date inforrnacije da Ьi se donele odlнke: intuitivni-mislioci, intuitivni-osecajni, senzitivni-mislioci, i senzitivni- osetioci. Dva suprotna tipa percepcije su senzitivnost ili intuitivnost i rasudivanja su misaonost ili osecajnost. Model koji najbolje objasnjava efikasnost personalnih tipova na timske performanse је 107 : - liderstvo, generalno, najbolji lideri su oni koji Cine ESTJ ( ekstrovertni, senzitivni, misleCi koji ima sposobnost rasudivanja) personalni tipovi ili ENTJ (ekstravertni, intuitivni, misleci, koji ima sposobnost rasudivanja) personalni tipovi; - komunikacija, najbolja се Ьiti uspesnija ako је ekstrovertnost nasuprot introvertnosti, senzitivnost nasuprot intuitivnosti, rnisaonost nasuprot osecajnosti; - kohezija se postize kadaje misljenje nasuprot osecanju i - heterogenost koja zavisi od svakog personalnog tipa treba da podrazumeva ekstrovertne nasuprot introvertnim, senzitivne nasuprot intuitivnim, misaonost nasuprot osecajnosti, sposobne da rasuduju nasuprot sposobnim da opa2aju. 106 !Ьid, Bradley, Н . John, Hebert, Ј. Federic. 1997. 107 IЬid, Bradley, Н. John, Hebert, Ј. Federic. 1997. 79 Tabela З: Izvod iz dokumeпta projektnih timova 1. Misija tima Svrlla tima ukljucuje ostvarenje biznis ciljeva projekta. 2. Upotpunjavanje podataka Identifikovanje dopunjujнcih podataka ukljucujuci glavne prekretnice З. Potrosac Identifikovanje potrosaca 4. Opunomocenost izjava Opisati timsktL opunomocenost i spregu autoriteta 5. Lider tima Identifikovati lidera tima 6. Disciplina tima ро oЫastima Identifikovati timsku discipliпu ро oЬlastima ili individualne potrebe tima lzvor: Sanders, R. Steve, Pascale, Steven. 1999. "Creatmg and Managщg а Нtgh-Flymg ProJect Team", РМ Network, June '99, р . 25. Unakrsпo funkcionalni timovi igraju vaznu ulogu и trazenju inovativnih solucija koje u danasnje vreme predstavljaju kompleksni proЫem, stoga је njihova efektivnost veoma vaZлa. Cesto se postavljaju pitanja kao sto su: da li tim ima najbo~e profile ljudi koji rade na tom poslu, i da li tip posla utice na tipove pojedinaca? Potom, da li se va.Zni poslovi rade od strane najefikasnijih ljudi? Da li su ciljevi tima i napredak uskladeni i da li је moguce determinisati kada је projekat kompletiran sa potpunim informativnim sistemom? Svi Clanovi tima moraju razumeti timske ciljeve i uloge koje oni igraju, svi clanovi treba da znaju smisao, osete misiju da budu ponosni и ispunjavanju kompletnih zadataka i saznanju da bas oni igraju vaznu ulogu u ostvarivanju te misije. Visok nivo menadZтenta treba da bude dovoljan da elirninise neke konflikte oko clanova tima i da radi na utvrdivanju i ucvrscivanju tima, definise osposoЬljenost, specificne troskove i planira specificne zadatke ljudi. 2. 2. Komunikacija unutar timova Komunikacija timova predstav~a jedan od osnovnih oslonaca timova. Delotvoma komunikacija је podsticana grupnim procesima, zajednickim resavanjem proЬlema, donosenjem odluka i laksim resavanjem konflikata. Veoma cesto su clanovi tima udaljeni prostomo i potrebna је intenzivna komunikacija. Losa komunikacija moze pokvariti sav rad ukoliko postoji na primer, lose predstavljanje ili bezosecajno drzanje108 . Rizik komunikacije vrlo Ј 08 Delotvorna komunjkacjja dogada se jcdnostavno kada је poruka poslata, prjn1Jjena ј jasno razumJjj,·a. Po~jJjalac ј primalac trcba da su spremni, motivjsanj ј djscipJjnovarlj za ncoplюdan "feedback'", kao potvrda da је poslata poruka stjgJa ј da је razumJjjva onome kome је namcnjena. lnterakt jvno upjtkivanjc koristj parafraze ј sumjranje ovih porvrda, rjpa '"Ako sam dobro razumeo, ti si rekao ... " i1i "Mi smo tako odluёili ... dobro ... " ukoJjko је potrebno brzo odgovaranje na pjtanja i odgovore na vafлc poruke. Kejserman, Michaelle, Knutston, John. 1999. "Project Team Comrnunicatrons: The Grease, the Glue, and the ... Gum?", РМ Net,vork, М ау '99, р. 17 • 19. 80 је visok i tumacenje poruka onako kako nisu namenjene da se tumace је moguc izticito zbog mnogofunkcionalnosti timova, distanci i kul tura koje su danas prisиtne и timovima. Ciljna komиnikacija zahteva promisljenost i prethodnu pripremи saveta. Postoje tri zпacajna puta za timske lidere ili clanove za povezivanje k "k .. 109 putem оmиш aCIJe · l. Strиktura рогиkе treba da Ьиdе laka za razumevanje, 2. Izbegavanje komиnikacionih prepreka i З. Koriscenje forrnalnih planova u sprovodenju vaznih cistih komиnikacij a za иspeh tima ili nekog projekta. Komunikacija nekada zahteva koriscenje ponavljanja kao veoma vaZпu stavku saradnje. Razlike u timu mogu da postoje, ako se zna sta su razlike i kako ih integrisati u multinacionalni uspeh tima110• Biznis u kojem dolazi do susretanja raznih kultura podrazumeva da biznis menadzment igra instrumentalnu ulogu; menadzeri razgovaraju о globalnom radu, intemacionalnoj aktivnosti i realokaciji sredstava u inostranstvo. Rezultati sи postignuti razvijajиci komЬinaciju rada tima i internacionalne interne alijanse globalni rad timova. Primer 17 Prema Toniju Bemsu, direktoru odeljenja za razvoj ljudskih resursa u japanskom ceпtru u Engleskoj, globalni rad timova dostigao је sledeci stupaпj :" Мislim da korporacije, ako postoji aktuelno znanje i mogucnost pristupa njihovim kursevima cine pocetak za pravljenje autonomne Ьiznis unije. Globalni timovi su jedan od naeina za unakrsno opstenje, oni preseljavaju ljude koji su uspesni u jednoj organizaciji i bransi sa ljudima и drиgoj zemlji i drugoj organizaciji u bran8i". lzvor: Segil, Laпaine. 1999. "Global Work Teams: А Cultural Perspective", РМ Network, March, р. 25 - 29. Globalni rad tima је pojavni oblik internih alijansi, radna snaga је postala globalna, i timskom konceptu је sledilo prilagodavanje, jer ima dramatican uticaj na krajnji rezultat organizacije, zato sto koriscenje ekspertize za koriscenje razlicitih ljиdi и razl icitim kompanUama, predstavlja najbolju komЬinaciju za razиmevanje potreba internacionalnih potrosaca. Globalne inteme alijanse sи veoma cesto slozeno organizovane, postoje suprotne partnerske granice izmedu kompanija i stoga ih nije lako implementirati . Njihov progres је zasnovan na menadZтentu i planiranjи koji sи Ьili bitni za njihov uspeh. Organizacije moraju uciti da se dogovaraju prilikom resavanja problema i savladavaju razlike u kulturnom ponasanjн i 109 Sanders, R. Steve, Pascale, Steven. 1999. "Creating and Managing а Нigh-Fiying Project Team", РМ Ner.vork, June '99, р. 24 - 28) i Keiserman, Michaellc, Knutston, John. \999. "Project Team Communications: The Grease, the G1ue, and thc ... Gum?", РМ Net\vork, Мау '99, р. 17- 19. 110 Scgil, Larraine. 1999. "Gioba1 Work Tearns: А Cultura1 Perspectivc", РМ Net\vork, March, р. 25- 29. 81 ocekivanju. Razlike је potтebno identifikovati i dogovorno ih prevazilaziti kako bi se savladale Ьiznis greske. U podsticanju i lпeaciji kohezivnog tima kultumi izlaz podrazumeva centгalno mesto, ukoliko nije tako, moze doCi do neuspel1a drugih solucija i strategija internacionalnih internih alijansi. Razumevanje kulturnih razlika - uspesna komunikacija p1·edstavlja veoma kritican element и kreiranju profitaЬilnih internacionalnih timova, gde potencijalni clanovi tima moraju razumeti i ceniti ocekivanja i poslovnu pгaksu dгugih ljudi. Pre nego sto pocnu da rade u objedinjenom timu, moraju zeleti da slusaju druge i uce о njihovom pronalazeju i prihvatanju zajednickih elemenata. Jake aЩanse, Ьilo da su inteme ili eksteme, su povezane, i postoji nekoliko nivoa poverenja i razumevanja koje ih Cine uspesnim. Koncept koji vodi neke menadzere u globalnom oraganizovanju је "tтanskultura1izacija" nazvana tako da pomogne adaptaciju menadZment procesa razlicitih verovanja zemalja i kultura sa kojima su oni u interakcijim . То takode ukljucuje i stetu koja moze nastati usled smanjenja poverenja koje је tesko postici. Prjmer 18 Na primer, Intel Corporacija u Santa Clari, Califomija, koristi odreden broj шшkrsno-kulturnih tirnova intemih alijansi, а Sharin Richards, menadZer programa obuke, kaze: "Za efektivnost tima, potrebno је stvarno identifikovati i obuzdati kulturne razlicitosti ј snage, i potrebno је znati sta svaki clan mora da doprinese timu. " lzvor: Segil, Laпaine. 1999. "Global Work Teams: А Cultural Perspective", РМ Network, March, р. 25-29. Selekcija dobrih lidera tima i tims!dh clanova - prilikom kreiranja efektivnih timova, organizacija mora selektirati lidere tima koji poseduju siguran kvalitet za tim. Oni moraju zeleti da pomognu clanovima tima da rade zajedno, razumeju njihove kulturne razlike i sposobnosti, kao i lakocu komunikacije. Kada је jedan lider tima izabran, organizacija mora selektirati optimalne visekultume clanove tima koji prizeljkuju internacionalnu karijeru, i pri tom se ne sme umanjiti znacaj ovih koraka, jer се dovesti do neprirodnog timskog ucinka. Kada se ucesnik sloZi da radi u intemacionalnom timu, on spremno tolerise raznolikosti i razliCitosti clanova tima, sto ponekad nije ni malo jednostavno. U internacionalnim timovima, cesto, nije moguce stvari raditi na jedan nacin, tako da ucesnici treba da prihvate postojanje razlicitih ponasanja u nacinu komuniciranja i vodenja Ьiznisa. Stvaranje udela, zajednicki ciljevi-formacija intemih alijansi mora Ыti bazirana na zajednicko deljivim ciljevima. Kada је tim sastavljen od ljudi sa razlicitim funkcionalnirn pozivirna i iz vise zemalja i kultura, kompleksnost 111 1Ьid, Scgt1, Larraine. 1999. 82 inteakcije се dovesti do promena organizovanja. Cist cilj treba da bude deo jakih odnosa koji се tokom vremena voditi pojacanju alijansi. U Singapuru је, na primer, ukljucenost multinacionalnih kompanija isto tako dobra kao i lokalnih organizacija. Kulturna ocekivanja su ocigledna u kreiranju vrednosti u alijansi: menadzeri azijskih zemalja su mnogo vise fokusirani na povezanost, dok su zapadni ( evropski i americki) menadzeri fokusirani na prihode. Slika 20.Prikaz hijerarhije Izvrsni direktor 1 MenadZer prodaje 1 Lider tima 1 Izvrsilac (radnik) Ravnoteia odanosti i pri01·iteta - proces podesavanja rnnogih kultura u timovima sugerise njihovu slabost. Ako su uloge i osecaJ odgovomosti opisane, clanovi tima moraju prihvatiti njihovo odredivanj e i ultimativno razumeti njihov udeo u postizanju cilja i svaki clan tima mora postaviti neki nivo prioriteta u postizanju tih ciljeva. Ravnoteza interesa clanova tima moze biti dovedena u pitanje neko vreme i moze pri ostvarenju zajednickih ciljeva, iziskivati napor da se radi zajedno. Као rezultat toga, javlja se dezintegracija mnogih multikulturnih timova, kada se zajedno javlja osecaj da su interesi osteceni, tim se moze dekomponovati. Izvor: Power, Damien, Sohal, S. Amrik. 2000. "Human resource management strategies and practices in Just-In-Time environments: Australian case study evidence", Technovation, No. 20, р. 373 1387, Povecanje kornunikacije - ukljucuje stajanje "licern u lice" drzi tim fokusiran na ciljeve koji се pomoCi odrzanju visokog nivoa privrzenosti 112• Za pocetak i obezbedenja jasnoce timskih vizija i ciljeva personal se sastaje u kreaciji izgradnje poverenja tima. Oni takode mirno i glatko poma:lu и pravljenju buduCih sastanaka, vodenja telekonferencija i videokonferencija. Nakon procenjivanja slicnosti i razlika clanova tima, visoko uspesnim timovima razvijanje planova poma:le prilikorn rada. Plan treba da bude fokusiran na kadrove, alokaciju resursa, rnonitoring projekta, ocekivanju i finansijskoj protivusluzi. Plan treba da govori ko се sta da radi , koliki се udeo Ьiti dat, sta kornunikacioni mehanizam treba da srnesti za slaganje, kol iko informacija се proticati, kakvi podsticajni programi su podesni i koliko се tim biti podesan u stvamoj organizaciji. 112 1Ьid, Scgil, Larrainc. 1999. 83 "Ljиd i иnиtar timova su ogledalo kontrasta okruzenja 11 3." Nastanak prodиktivne jedinice globalni tim mora razvijati. Medиnarodna konsиltantska firma о znanjи globalnih timova istice: и ргvој fazi, svaki clan tima dolazi sa sopstvenim ocekivanjima, kulturama i vrednostima. Faza druga, dolazi posle samo-svesnosti. Individиe pocinjи da uvaZзvajи kulturu clanova njihovog tima. Tokom trece faze, clanovi tima pocinjи cak da sticи poverenje jedni и dиge. U cetvrtoj fazi, tim pocinje da kolaborira. Korporativna vizija i strategija иlivajи energijи timи. Visekulturne razlike p ostaju konkurentna prednost. "Tokom ove faze, ljudi istinski pocinjи rad zajedno. Oni исе iz dana и dan kako tim treba da razgovara о slabom иsреhи , razvijajи procedure izvestavanja i izmenama и poslednji cas. Stvama promena је pronadena negde и radu za sve. То ne mora da Ьиdе egzaktno za svakoga ро zelji, ali to dopusta timи da ostvari ciljeve u kolaboraciji dok radi" 114• U timskom radи veliku иlogu igrajи lideri koji svojim vestinama pomafu da se niz ciljeva ostvari. Oni su uvek dobro informisani i moraju da razvijaju globalni um ili visekultume kompetencije. Lideri tima biraju u jednoj kompaniji clanove tima. On mora uciti druge tehnickim vestinama mnogo lakse nego sto Ьi to drugi uradili i mora razvijati dobru komunikaciju. Interpersonalne vestine, fleksiЬilnost, dobra komunikacija i zelja da se razumeju druge kulture su vrlo va2ne za ponasanje clanova tima. Clanovi tima dolaze sa razlicitim funkcijama, razlicitim iskustvenim nivoima i 1rulturama. Jedan od kljиcnih ciljeva је da se determinise kako ljиdski resursi moraju da podrze i ubrzaju Ьiznis ciljeve u organizaciji 115 . Primer19 Allergan Phannaceuticals ima globalne timove k:roz celu organizaciju, pa.Zljivo selektuje clanove tiшa. Njihovi timovi poma.Zu da se slcrati vreme od proizvodnje do plasmana na tr:Zistu, k:reiraju efektivnu marketing strategiju za sve potrosace sirom sveta i razvijaju organizaciju tako da ula.Zu u resurse svih zaposlenih. Zelja i potreba da se unapredi meduzavisnost poma.Ze razvoju internacionalnih vestina, poma.Ze ljudima da razumeju razlicitosti. Izvor: Solomon, Charlene, Manner. 1995. "Giobal team: the ultimate collaboration", Personnel Journal, Vol. 74 (Sept.), р. 49 - 50. 113Solomon, Charlenc, Marmer. 1995. "Giobal team: the ultimate collaboration", Personnel Journal, Vol. 74 (Sept.), р. 49 - 50. . 1141Ь id, Solomon, Charlcne, Mam1er. 1995 . 115Keiserman, Michacllc, Knutston, John. 1999. "Project Team Communicati oпs: Thc Grcasc, the Glue, and the ... Gum?", РМ Network, Мау '99, р. 17- 19. 84 Slika 2 Ј: Medunarodni timovi u iпtemacionalпoj obuci i razvoju Regrutacija i ОВUКА RAZVOJ se\ekcija ~ ~ Predpolazna ~ Medunarodni obuka zadaci .. 1 • ···~ Medunarodni tim ~----- --- - - -- - -- - -- -- - -- ----- - --- ~ -- - - -- -- - --- ---~ lzvor: Do,vling, Р . Ј., Welch, D. Е., Schuler, R. S. 1999. International Нитап Resource Management, Management People in Multinational Context, 3rd Edition, South Westem College PuЫisl1ing, ОН. З. Ljudski resursi u velikim medunarodno orijentisanim kompanijama Na samom pocetku XXI veka, svetski sistem proizvodnje i distribucije evoluirao је na skoro identican nacin na koji su nacionalna trzista evoluirala iz lokalnih i regionalnih mreza tokom XIX veka. Tokom poslednje dekade ХХ veka, и skoro svakoj ekonomski aktivnoj drzavi na svetu, znacaj medunarodne trgovine i direktnih stranih investicija је veoma mnogo porastao. Rast direktrJih stranih investicija је Ьiо posebno dramatican, povecavajuci se mnogo brze nego svetska proizvodnja ili svetska trgovina. Као rezultat toga, poras li su u skoro svakoj drZavi i priliv i odliv direktrJih stranih investicija u odnosu na ukupne investicUe i bruto nacionalni proizvod 116. Globalizacija obuhvata mreZи veza izmedu drzava, drustava i organizacija koja cine danasnji svetski ekonomski sistem, а poslovne odluke i akcije koje se preduzmu na jednom kraju sveta, imaju znacajne posledice na drugim mestima u svetu. Osnovu trenda globalizacije cini tehnoloski razvoj, pogotovo u oblasti biotehnologije, obrade informacija i telekomunikacUa. KompanUe moraju da se "uclane и klub" uspesnih. Politike koje teze iskljucenju iz globalnog ucesca podizanjem investicionih barijera, lako mogu da budu zaoЬidene i postanu faktor sprecavanja globalnog prosperiteta drzave. U isto vreme, mnoge firme ne mogu da prikupe sve tehnoloske i ljudske 116 Acs, Ј. Zoltan, Preston Lee. 1997. "Small and Medium-Sized Enterprises, Technology, and Globalizatioв : ln troduction to а Special lssue on Small and Medioum-Sizcd Enterprises in the Global Economy", Small Business Ecoпomics, 9, Klu,ver Academic PuЫishers, p.l-6, 85 resurse koji su im potrebni. Nezavisnost dopusta delovima firmi, pojedincima i vladama da brzo, fleksiЬilno i kreativno reaguju na akcije drugih ucesnika na tr·zistu. U novom okruzenju, znanje i intelektualni rad se kolaborativno mobilizuju. Firme moraju da ипарrеdији strategije menadimenta ljudskih resursa na osnovu sinteze sa obrazovnim institucijama. Glavni oЬlik ekonomskog organizovanja na posrednim trzistima proizvoda sve vise predstavlja mreiи kooperativnih sporazuma izmedu firmi, umesto stvaranja velikih, hijerarhijski ustrojenih organizacija. U drugoj polovini ХХ veka multinacionalne korporacije (multinational corporations - МNС) 117 su bile najznacajniji faktor koji је uticao na oЬlikovanje okvira medunarodne trgovine i tokova kapitala u celokupnom medunarodnom poslovanju. Trzisni i privredni znacaj moze se ilustrovati kroz njihov uticaj na alokaciju i koriscenje resursa, stvaranje noviћ proizvoda i uslиga, stimиlisanje novih vidova trainje, razvoj novih metoda proizvodnje i distiiЬucije sto ih i cini vodecim kompanijama и odnosu na male i srednja preduzeca. Postoji neprestana te:Znja od prvih pojavnih oЬlika multinacionalnih kompanija da se utvrdi jedinstvena definicija, sto iako izgleda jednostavno, nije ucinilo da se dode do takve definicije, jer је svaka kompanija ove velicine veoma slozena i predstavlja "slucaj za sebe" 118. Ipak najinteresantnija od svih definicija је definicija Ujedinjenih Nacija, koja је pocetkom osme decenije proslog veka odredivala МNС kao sva ona preduzeca koja kontrolisи svoju aktivu - fabrike, rudnike, prodajne filijale и dve Ш vise zemalja. Sredinom devete decenije, Ujedinjene Nacije afirmisu pojam transnacionalne korporacije - ТNС kao novi naziv za multinacionalne kompanije, daju unapredenu i znatno slozeniju definiciju vezujuci је za preduzeca koja: imaju svoje poslovne entitete и dve Ш vise zemalja bez obzira па nihovo polje 117 Multjnacjonalna preduzeca igraju vзZnu ulogu u nacionalnim ekonomijama mnogih zemalja ј medunarodnim ckonomskim odnosima. Kroz intcrnacionalne di rektne investicije i druge mere preduzeca mogu nositi odriivu korist u kuci doprinosecj efikacnjjoj poljtjcj vlada, na promociju ekonomije i socijalnog Ь\agostanja, pobolj~anja zjvotnog standarda ј satisfakcije osnovnih potreba, krcacjju zaposlenih kao 1 djrektno ј jndirektno uzivanje osnovna ljudska prava, uklju~ujuci slobodu povezjvanja kroz svet. Cilj Tripartitnc deklaracjje (Tripartite Dec\aration of Princjples) ја da obezbedi pozitivne doprjnose koje multjnacjonalna preduzeea mogu praviti u ekonomskom i socijalnom progresu i smanjenju ј re~enju tclkoca koje njihove razli~ite operacije mogu dati vi~e. diskutujucu u rezoluciji Ujedinjenih Nacija zastupajuci utvrdenu Novi intemacionalni ekonomski poredak (New lntemational Economic Order). Mulнnacionalna preduzeea uklju~uju preduzeCa, koji mogu bili javnog, me~ovitog ili privatnog vlasni~tva koji sopstveno ili kontrolno preduzeee, distriЬuciju, usluge ili druge ol~ice van zemlje u kojoj su osnovani. Stepen autonomije cntiteta multinacionalnih preduzeca u odnosu sa drugim razli~jtim os jednog prcduzeca so drugog, zavisi priroda veze izmedu entjteta ј njhovih oЬlasti aktivnosti i tc~kih briga velike raznolikostj u formi vlasnistva u veblini i prirodj i lokaciji opcracija preduzeca. Izloieni principj u Deklaraciji su, na poUu zaposlenja (promociju zaposlenih. jednak.e mogucnostj ј tretman, kao i sigurnost zaposlenih), obuke, izdriljivosti па radu, iivo111 (plate, beneficije i izdrfljjvost па radu, minimum godjпa, sjgurnost i zdravlje) i industijskim odnosima (sloboda povezivanja i prava organizovanja, kao i lwle/aivno pregovaranje) koje vlade, zaposleni i radni~ke organizacije i multjnacjonalna preduzeca preporu~uju posrnatraju na dobrovoljnoj osnovi, pravila nisu grani~ena ili drugacije pon~anje pravila nastaju van ratifikacije neke ILO Konveпcije. Sa stimulisanim ekonomskim rastom i razvojem, povecanjem i ivotnog srandarda, susretanja stgumosti ljиd1 zaltreva i savladavanja nezaposlenostj ј vjska zaposlenill, vlade treba da deklari! u nastavak kao glavni cjlj a/aivne polilik.e dizajnirane da promovjse punu produ/aivnost i zaposlenost. MNC, kada operi~u u zemljarna u razvoju treba da nastoje da povecaju zaposelnost i standard, u dogovoru sa politikom zaposlcnosti i ciljevima vlada kao i osiguranju zaposlenih i razvoj na dugi rok preduzcca. ILO. 2001. ))Tripartite Declaration of Princjplcs Conceming Multinational Enterpriscs and Socjal Policy« Intemational Labour Officc, Gcneva, р. 1 - 20. 118Rakita, Branko. \998. MeiJunarodni mar·keting, Ekonomski fakultet- Globmark, Beograd. 86 aktivпosti ili pak pravпu fon?Zu; razvijaju sistem poslovnog odluCivanja koji im omogucuje donosenje kohe1·entnih politika i zajednickih strategija koordiпiranog iz jedпog ili vise сепtш·а,· eпtiteti роvеzији па podlozi vlasnickih ili drиgih odnosa, tako da mogи aktivnostima иticati jedпi па drиge, deleCi iskиstvo, zпапје, resиrse i odgovornost sa drиgima. Tek је ova definicija uklj ucila pojam ljudskih resшsa kroz sistem odlucivanja, vlasnickih dn . . . d ·119 о osa 1 znanJa 1 о govoгnostt . U literatш·i veoma cesto koriscene definicije sн organizaciono strиktиrпi kriterijиmi koji obиhvatajи sve firme koje иklјисији Ьrојпе zemalje, vlasnistvo i organizacionи struktиru, siroko koristeCi licencu ili fi·ansizing ili razne forme kooperativnih i zajednickih иlaganja, ili direktne investicije и iпostranstvи i preko poslovnih performaпsi uglavпom vezaпih za оЫт prodaje, imovinu, dohodak ili broj zaposleпih. MNC је flrma izvaп svoj e zemlje sa najvai nijim iпvesticijama и p ostrojenjima, opremi (ро pravilu 20% ili vise od svih investici:fa и opremu) i menadimentu. Ovakva kompanija funkcionise preko nacionalnih granica, polaie pravo svoje legitimnosti iz eflkasne иfotrebe poslovnog fonda и opslиZivanjи svojih nadalekih potrosaca12 . Ekspatriati ili zaposleni и stranoj sluzЬi је opsti termin koji se odnosi na onoga ko radi izvan svoje zemlje sa planiranim povratkom и nји ili trecи zетlји. Zemlja domaCin mнltinacionalne kompanije је zem1ja u kojoj ekspatrijati rade, gradanin је takode ekspatrijat koji је premesten и neku dodatnu zemlju dok је radio u inostranstvu. Primer20 Nemacki drZavUanin koj i radi za americku firmu u Spaniji је sugradanin trece zemlje. Menadiment ljudskih resиrsa predstavlja veoma vai nu stavku и МNС, j er је j edna od najvai nijih determinanti uspeha kompanije и kvalitetu njenih izvrsilaca. Imati dobre ljиde па dobrom mestи и dobro vreme, za kompanijи znaCi intemacionalni razvoj i uspeh. Izvor: Wayne, F. Casio. 1992. Managing Нитап Resources, Productivity, Quality of Work Life P1·o.fits, McGrow-Hill, lnc. Multinacionalne kompanije su velika i mocna preduzeca, ali su multinacionalna ne zato sto su velika, vec zato sto su dosledno i odlиcno sledila internacionalnu orijentaciju и svom rastu i razvoju, sto potvraиje kvalitativni i poslovno koncepcijski pristиp pri definisanju ovih korporacija. Kada se istorijski posmatra razvoj МNС vidi se da su se one и svetskim razmerama prvo pojavile sa svrhom potpunijeg koriscenj a prirodnih resursa, da Ы па pocetku XXI veka nastojale da sto sveobuhvatnije koriste ljudske 119Prcporuka Ujedinjenih Nacija је Ьila da se naziv multinacionalna korporacija zameni nazivom transnacionalna korporacija, u li tcraturi ona nije prihvacena iz dva razloga: jedan је ~to је pojam МNС ~jri od p~jma ТNК koja sc u jntemacjonalnim aktjvnostima vezujc za djrcktпe j пvest icije i sjstcrn ~jrenja fabгj ka i pogona ј filjjala. MNC porcd toga, favorjzuje ј licencnc ј druge kooperatjvne forme intemacionaljzacjje; drugj је ~to se kroz pojam МNС vjse naglasava tr7.i~na snaga ј karaktcr poslovnog ponasanja u svetskim ra7merama, dok sc kroz роЈЗm ТNК, vj~e naglasava, medunarodno krctanje kapitala i makroekonomski znacaj krupnih i najjacih svetskih kompanija. То su razlozi poslovno - koncepcijskog karaktera. Љid, Rakita, Branko. 1998. 120Wayne, F. Casio. 1992. Managing Ни та п Resources, Productivity. Quality of Work Life Profits, McGrow-Нill, lnc. 87 1·esuгse i njihov potencijal. И rasponu iznzedи prirodnih i ljudskih resuгsa, njilzova orijentacija је blla па tгansferu tehnologije, kapitala, zajednickih ulagaпja. Kompanije kao sto su Exon, МоЫI, IBM, Coca-Cola, Pan Ат, Gillette, imaju vise od 46% ukupnog godisnjeg prihoda koji dolazi od aktivnosti van granica kontinenta, а evidentno је da ove kompanije ukljucuju gtavne sektore ekonomije - naftu, kompjиtere, hemikalije, elektroniku, potгosackи robu, avioprevoz i bankarstvo. Od Dгugog svetskog rata dos lo је do najznacajnijeg poгasta u Ьrоји amer ickih izvrsilaca i tehnickih specijalista zaposljenih izvan Amerike, i to se smatra trendom koji је doprineo rastu МNС. U sadasnjosti, oko 1 ОО 000 kompanija posluje "preko okeana" ukljucujиci 25 000 kompanija sa "foreign office" fi lijalama i 35 000 glavnih mиltinacionalnih kompanija. U SAD 1/3 profita potice od intemacionalnog Ьiznisa i 116 nacionalnih poslova је nastala od inostrane trgovine121 . Nesurnnjivo је da za globalnog menadZera nema jednostavnog modela ili seme, jer ni medиnarodni specijalista starog kova ni globalni generalista modeгnog vremena nisи dorasli kompleksnim zahtevima internacionalnih strategija. U иslovima danasnje dinamike tr:Zista, potrebni sи menadieri sa sirokim spektrom sposobnosti. Као glavna komponenta globalnog Ыznisa и mиltinacionalnim kompanijama izdvojilo se polje menadZmenta Jjudskih resursa, а trendovi u nekoliko proteklih godina su identifikovali vezu menadzmenta ljudskih resиrsa sa strategijom ne samo na nacionalnom nivou, vec i intemacionalnom nivou. Mnogo vainija i zrelija konceptиalizacija, za menadiment ljиdskih resиrsa и internacionalnim korporacijama, nastaje и desetoj deceniji proSlog veka, kad se definiSe strateski meilиnarodni menadiment ljudskih resursa i fиnkcije НRМ. Od tada se smatra da pristup menadZmentu ljudskih resursa predstavlja ')unkciju, politiku i praksu strategijskog pristupa и multinacionalnim korporacijama uticuCi па internacionalne koncerne i ciljeve. Osim toga, troskovi su vrlo vaini kada se odlucuje о odredivanjи ljudi za stranu sиpsidijarnost i о funkcijama НRМ и ;1: d . k . . 122 " meutmaro тт orporacl)ama . U velikim multinacionalnim kompanijama, ljudski kapital moze Ыti tretiran generalno ili kompanijski. Uzajamna saradnja zavisi od оЬа transakciona partenera, i zaposlenih i kompanije, i plod је dиgog iskustva rada и kompaniji. Specificno ljudsko preimucstvo је specijalno va:lno za koordinaciju и intemacionalnim kompanijama i ukljucuje sledece: personalne odnose koji su razvijani dugo vremena sa zaposlenima, moguci specificni informacioni kanali, znanje operacionih zahteva intemacionalne aktivnosti kopmanije. 111 JЬid. Wayne, F. Casio. 1992. 122 Fcsting, Marion. 1997. "lntemational human resource managcment strategics in multinational corporatюns: thcorctical assumptions and empirical evidence from German firms", Management /ntemational Revie1v, Vol. 37, No. 1 ('97 Special lssue), р. 43 - 63. 88 Tabela 4: Broj maticnih korpoгacija i st1-anih aГilijacija Regioni( Godina Maticne kompanije Strane afl!ijacije Razvijene ekonomije 48 791 94 269 Zapadna Еvгора 37 580 61594 Evropska Unija 32 096 52 673 Austrija 1997 896 2 464 Belgija!Luksemburg 1997 988 1 504 Danska 1998 9 З56 2 305 Finska 1998 1 200 1 491 Francuska 1998 1 695 9 494 Nemacka 1998 8 492 12 042 Gтcka 1991 798 lrska 1998 З9 l 140 Italija 1997 806 1 769 Ho1andija 199З 1 608 2 259 Portugalija 1999 1 1 оо 3 500 Spanija 1998 857 7 456 Svedska 1999 з 965 3 759 Velika Вt-itanija 1998 Ј 094 2 68З Druge zemije Zapadne Evrope 5 484 8 921 lrska 1999 78 47 Norveska 1998 900 З \ОО Svajcarska 1995 4 506 5 774 Severna Amerika 5109 23 665 Kanada 1997 Ј 722 4 562 Amerika 1997 з З87 19 lОЗ Druge razvijene zemije 6102 9 010 Australija 1999 610 2 5З9 Japan 1998 4 ЗЗ4 з З21 Novi Zeland 1998 217 1 106 89 Zemlje и razvoju 12 518 355 324 Afrika 1998/1999 167 з 669 Latinska Amerika ј KariЬi 1990/ 1999 2 019 24 З45 Azija 10 332 327 310 Jufua, Istocna ј Jugojstocna Azija 199411999 9 88З з 17 147 Zapadna Azija 1989/ 1995 449 1 948 Centralna Azija 199811999 - 7 663 Pacifik 1996/1998 - 552 Centralna i istocna Evropa 2150 239 927 AlЬanija 1995 - 2 422 Jennenija 1999 - 1 657 Belorusija 1994 - 39З Bugarska 1994 26 918 Нrvatska 1997 70 353 Ceska RepuЫika 1999 660 71 385 Estonija 1999 - 3 066 Madarska 1998 - 28 772 Litvaпija 1999 16 1 893 Poljska 1998 58 35 840 Rumunija 1998 20 71 318 Ruska Federacija 1994 - 7 793 Slovacka 1997 - 5 560 Slovenjja 1997 1 300 1 195 Ukrajina 1999 - 7 362 Svet 63 459 689 520 • Bazirano na nacionalnim izvori.ma lzvor: UNCTAD. World lnvestement Report. 2000. "Cross-border Mergel's and Acquisitions (М & А) and Development", UN, NY. U МNС identiftkovana su tri tipa etickih konflikata koj i se najcesce javljaju 123 : t) individualni pritisci na povredu personalnih normi, 2) nedoslednost kultumih nonni I З) interesi i vrednosti zemlje domacina nasuprot interesima i vrednostima zeml ј е porekla. 123Buller, F. Paul, McEvoy, М. Glenn. 1999. "Creating and sustaining ethical capability in the mulнnational corporaнon", Jouгnal o[World Business, Vol. 34, No. 4 (Winter'99), р. 326- 343, 90 Slika 22: Multidimenzioni model korporativnog menadZmenta ~--~. . - -·· \ 0.384 \ \ \ . • 0.177 \ \ 1 - 0.542 -- i ! \ ' ' 1 ... ... -· Izvor: Wolfgang, Fritz. 1996. "Market orientation and corporate success: finding from Germany", European Joumal ofMarketing, Vol. 30, No. 8, р . 65. Odomaceno је saglasno shvatanje da је kljuc razvoja konkurente prednosti МNС efikasnost ljudske organizacije, da је НRМ kljucni izvor konkurenskte prednosti. Tako, МNС moze povecati svoju konkшentnost integrisuci НRМ aktivnosti sa strategijskim ciljevima. Strategijski izbor za MNC zadriava fokus па multidomacoj strategiji, globalnoj strategiji i transformacionoj strategiji, а odgovarajuca intemacionalna strategija је vai nija funkcija od industrijskih karakteristika i t·esur-sa kompanije. Promene efektivnog strategijskog НRМ u multinacionalnim kompanijam stvora sistem ljudskih resursa i praksa koji su konzistentni sa strategijom. Postoje tri mogucnosti orijentacije u pogledu prakse menadZmenta ljudskih resursa u 124: • adaptivna - adaptacija prakse u zernljama domaCina, • eksportna - praksa zernlje porekla ili • integrativna - koristi se komЬinacija najbolje prakse ро originalnosti. 1 24 1Ьid, Bu11er, F. Paul, McEvoy, М. Glenn. 1999. 91 Efektivni stгateski sisteш шedunarodnog шenadzmenta ljudskih resursa "tJ-eba da bude konstruisan па Siroko specificnim organizacionim kompetencijama koje su kriticne za obezbetlenje konkurentne prednosti". Intemacionalni eticki propis је neophodan, ali ne i dovoljan korak u izgradnji eticke sposobnosti. Eticki kodovi su osnova obezbedenja cistog sme1-a etickog ponasanja u razlicitim situacijama. Zaposleni шoraju imati sposobпost i motivaciju i organizacionu podrsku, razumevanje i impleшentaciju etickih pгopisa. Kadrovi i njihove uloge ne mogu da pokriju sve moguce situacije i ne mogu da otklone potrebu za moralnim sudom. Eticka sposobnost mora biti unapredena putem razvoja specificne НRМ prakse, povezane sa visekulturnim etickim kompetencijama. U fokusu su glavne aktivnosti menadzmenta ~udskih resursa: selekcija, obuka i razvoj, procena, nadoknade i organizacioni dizajn i promene, mada su i druge organizacione aktivnost relevantne u izgradnji etickih sposobnosti. НRМ praksa daje centralni oblik etickim vrednostima, verovanjima i ponasanju koja generalno mogu Ьiti organizovana u tri polja, i to: stvaranje kompetencija, јасапје kompetencija i odriavanje kompetencija. Nasuprot ovim individualnim konfliktima, menadZment ljudskih resursa u globalnom kontekstu mora da resi i onu vrstu konflikta koja se odnosi na poslovanje МNС. MenadZment konflikti su nesto sa cime se МNС SLISrecu u globalnom amfiteatru, znatan broj preduzeca, u ekonomskoj istoriji, је Ьiо izlozen konfliktima. Sve dok su postojali suprotstavljeni zaћtevi i njihovo pogresno shvatanje u svetskoj ekonomф. Konflikti mogu Ьiti razliCiti i otvaraju razne vrste pitanja, oponente, taktiku, i polja ukljucenosti. Oni, takode, mogu biti posledica i destruktivnog i konstruktivnog nacina poslovanja i cesto pogresnog nacina upravljanja125• Jedna multinacionalna kompanija moze da se suoci sa konfliktima na sledecim poljima: terorizam, ljudska prava, politika, nesigumost placanja, marketing, radne relacije, okruzenje, tehnika i finansije. U postupku sa datim ekstemim konfliktima menadZтent multinacionalne kompanije treba da se preliminarno koncentrise na resavanje konflikta i dobijanje satisfakcije i mora Ьiti usresredena na odnose suprotstavljenih delova. U zavisnosti od isticanja dva faktora: pouzdanja i kooperativnosti, mogu Ьiti izabrani pet stilova konfliktnog menadZmenta. MenadZтent moze izabrati strategiju takmicenja "zuЬima i noktima" (tooth and nail)- pouzdano/nekooperativno и pokusaju savladivanja otpora. Menadzment, moze izabrati izbegavanje - nepouzdanje/nekooperativnost koonflikta i povuci se od sukoba. Ili pak moze primeniti strategiju prilagotlavanja- nepouzdano/kooperativno suprotstavljenima. То moze Ьiti i aktivna kolaboracija- pouzdano/kooperacija, nadajuci se da се se moci udovoljiti obema stranama izmedu kojih је nastao problem. I na kraju tu је шMurray, Т. Walter. 1988. "ConjliCJ Management in lntemational Business". Handbook of Intemational Management, John Wiley &Sons, NY, USA. 92 uvek kompromisna opcUa koja u pregovaracki kontekst stavlja "razdeljenost i гazlike" uz pozicije posredovanja, pouzdanja i kooperativnosti. Која strategija се se doneti uslovljeno је mnostvom faktora, а najcesce odlucujuce ulogu imaju sigumost, interesi, odnosi i stavlj anje sve zajedno u odnos. Slika 23: Spoma pitanja u multinacionalnom korporativnom konfliktu ТERORJZAМ Kidnapovanjc Uca~ivanje Prctnja Ьombom ili napad Sabotata Pods1л:kivШ'\ic napada Podmctanjc po!ara Тrа2лја oth-џpa Nov~ane ucene Oru:W,i napad Barikadc i taoci SUМLJJV А PLACANJA Korupcija Podmifi~e lznude Zaslupni&c napojnice Politi&i prilozi Тајпi baлkarski rafuлi Lamapomot Prinudrю otkrite finamijski materUaJizam Meki fondovi Кrimiлaliz.acija OKRUtENJ E Zllgadenjc vazdulш Zagadcnjc vodc Sigurno odstraлjiv;щje otpada Kontrola tok.simila supstanci Nesrefe i hэvarijc Podmetanje eksplozija Т erct dok112J1 Tro~enje prirodnih resursa Nadoknada ftcte Prooena utic~a okrutcnje Ograni~eni rast LJUDSКA PRA VA Prodaja za, Кщюviла od, Poz.ajmljivanje Pro!irivaлje ZaobilaZeпje s3!1kcija Saradivмje sa Radnз praksa i Povbleнje i.z represivnih nacija Ko.lonijalizam Obelodмjiv.мje prзkse Moralni in1perijal iz.am МARКEТING OЬmanjivo ogl.mvaqje Prekomeme promocijc в~ proizvoda OЬavczan proizvod KoПZIIII1vaг.шje lлdustrijska dernokratija Menadtmcot iscljcnik.a Jednakc laлsc z.aposleнih EksplotacUa па posJu Radnici imigranti Inovativno radoo mcsto EKONOМIJAIFINANSIJE Transfer plaёanja i%ЬegavшUe poreza Antitrustovski prekr§aj ManipulacUe vaJutoщ Preuzimanje ponude МNЕ uticaj na: Zaposlenost Trgovinske tokove Platni Ьilaos Fonniг.шjc kapitala Rast i razvoj DistriЬucUu doholka Izvor: Gladwin, N. Thomas. 1988. "Conflict Management in International Business", Handbook of Intemational Management, Walter, Т. Мuпау, ЈоЬn Wiley & Sons, New York, р. 10*6- 10*7, U domenu multinacionalnih kompanija postoje dva vafua principa koja se odnose na intemacionalno оsоЫје: 1) ne treba pretpostavljati da posao na jednoj lokacф zahteva iste vestine kao na drugoj, i 2) ne treba podcenjivati 93 uticaj lokalne kulture i fizicke sredine na оsоЫје126 . Кriterijumi selekcije intemacionalnih poslova pokrivaju pet oЫasti: personalnost, vestine, stavove, motivaciju i ponasanje. Uspesnim personalnim osobinama smatraju se: postojanost i strpljenje (za slucaj da se sve raspada), inicijativa (nikog drugog nema da inicira sta treba da se sledece uradi), jleksibllnost (da se prihvati i pokusa sa novim nacinima). Kandidati tгеЬа da budu vesti и komunikaciji Qezicki, verbalno, neverbalno i pismeno), da imaju sposobnost razvijenu za inteгpersonalne relacije i da su otporniji od drugiћ па menadi ment stres ( sposobni su da prevladaju "ku1turni sok" - frustracije, konflikte, anksioznost). Visoka motivacija, takode је potvrdeno, predstavlja sastavni deo uspeha u radu u predstavnistvima. Primer21 Analizirane potrebe za obukom ekspatrijata, su americkim kompanijama koje posluju u Pekingu dale sujasne rezultate: - formalni aspekti biznisa i ekonomskih sistema u Кini su videni kao manje znacajni od faktora pona.Sanja "neshvacenosti". Znanje kineskogjezika rangirano је vrlo visoko, stavise smatra se esecijalnim; - kineski stil pregovaranja i kineske socijalne prakse su takode ocenjene vrlo visoko. Obuka u Кini trebala Ьi da se zasniva narocito na integraciju kulturnih, politickih i ekonomskЉ sila s mogucim prirnenama na sredinu i uslove Ьiznisa. Takode Ьi cilj trebalo da bude razvijanje h-eativnih vestina opstanka. Postoje samo tri zadatka koja se postavljaju izvrsiocima usinerenim preroa stranoj zemlji opstanak, borba (izlзZenje na kraj sa necim) i па kraju uspeh. Za ispunjenje tih zadataka, menadzerima је potrebna obuka u tri oЬlasti: kultura, jezik i asistiranje na reSзvanju prakticnih dncvnih proЬlema. Rezultati pokazuju da slanje americkih menadZera bez treninga је kao slanje "Davida da se susretne sa Golijatom bez ikakvog orиZja". Pocetnickom oЬimu neuspeha ekspatrijata doprinosi kulturni sok koji oЬicno traje od eetiri do sest meseci nakon dolaska u stranu zemlju. Simptorni, koji nisu ni rnalo ugodni su: nostalgija, monotonija, povlacenje, potreba za vecom kolicinom sna, kompulsivno jedenje ili pijenje, razdrзZljivost, preterana cistoca, supruznicki stres, porodicna tenzija i konflikti, neprijateljstvo prema sugradanirna zemlje domacina, guЬitak sposobnosti da se radi efikasno i fizicke manifestacije psihosomatske prirode. Da Ьi Ьili sigumi, mnogi uoЬicajeni stresovi svakodnevnog zivota postaju naglaseni kada par Zivi u drugoj zemlji bez icije podrske, osirn suprиZnicke. Sami supruZnici se uce da prepoznaju simptome stresa jedan kod drugog, i kako da budu podrska jedan drugom, medusobno se savetuju. Primenjuje se jedna veZЬa, na primer da parovi periodicno prave listu onoga sto smatraju da utice stresno na njihove bliZnje, sta druga osoba radi da se oslobodi toga, i sta oni rade da se oslobode toga i nakon toga uporeduju liste. Izvor: Wayne, F. Casio. 1992. Managing Нитап Resources, Productivity, Quality of Work Life Profits, McGrow-HЩ Inc. Bez obzira na specificne metode koje koristi , visekultuma obuka moze biti zasnovana na dva nivoa: akademskom i interpersonalnom. Akademska 126Na primer, u rnnogim ku\turama plcmenske i porodicne norme imaju prednost nad tehni&im kvalifikacijama u zapo~ljavaлju osobe. Afrifki menadreri fcsto zapo~ljavaju rodake i flanove svog plemena. U Jndiji, Koreji. Latinskoj Americi, porodicne veze su ccsto va.Znije od tehnicke ekspertize. Za ekspatrijata su znacajne tehnickc kompetencije, zajcdno sa drugim faktorima, kao ~to је, na primer, sposobnost da se odnosi dobro sa ostalima. Wayne, F. Casio. 1992. Managing Нитап Resources. Productivity, Quality оЈ Work Life Profits, McGrow-Hill, Inc. 94 obuka koristi knjige, mape, filmove, rasprave iz istorije i kulture, socijoloske seme zemlje domacina, dok је interpersonalna obuka dneposrednija, јег iznosi stvarno iskustvo zivota u zemlji-domacinu. Istтazivanja pokazuju da najefikasnij i kros-kulturni programi obuke koriste оЬа tipa. Nove organizacije koje selektuju, obucavaju 1 razvlJaJu intemacionalne menadzere, ocekuje se da се uraditi s1edece127: l. efektivnu obuku prilagodavanja, 2. prilagodljivost zaposlenih na strane kulture i jezik, 3. uspesno planiranje i mentorstvo, 4. poboljsavanje prilika za zene ekspatrijate i prevazilasenje baгijera 1 proЬlema na koje nailaze, 5. uticaj intemacionalne realokacije na karijeru оЬа bracna para, 6. iskustva repatrijata ро povratku kuci, 7. uloge koje treba da igra farnilija tokom intemacionalne strategije, 8. teoretske perspektive profesionalnog i personalnog konacnog ishoda mobilnosti intemacionalnog posla. Ocekuje se da се u bнducnosti razvoj intemacionalnog menadzmenta vise obuhvatati ucestale poslove, kratke zadatke ili zadatke н multikultumim timovima, tako da zaposleni nece moratl da realociraju njihovu porodicu. Intemacionalno pozicioniranje uglavnom u zapadnim zemljama snosi odgovomost za troskove i realokaciju zaposlenih i njihovu zavisnosti, za demografske promene i promene nacionalne radne snage,. Primer22 Potreba za visoko kvalifikovanim multikulturnim menadzerima povecava sve vise organizacionu globalizaciju operacija. Globalni menadzeri mogu biti svaceni kao organizacioni resurs. Ponekad, odnos posmatranja ljudskog kapitala obezbeduju uvid u vrednost menadZera koji imaju jednako lokalno trzisno znanje (socijalno znanje). Integrisanje dva aspekta osnovnog resursa, moze da razvije dinamiku sposobnosti pristupa zadacima globalnih kadrova. Unutar ovih integrativnih teoretskih perspektiva, menadZeri useljenici (zem~e domacina ili menadZeri trece zemlje transferisani u zemlju domaCina organizacije na polupermanentnoj osnovi) moze izazvati potencijalno udruzenje istorodno kvalifikovanih globalnih menadzera iskoris6enjem u globalnom organizaciji. Izvor: Harvey, G. Michael, Novicevic, М. Milorad, Speier, Cheri. 2000. "Strategic Global Human Resource management: the role of inpatriate managers", Нитап Resource Management Review, Vol.lO, No.2, p.l53-175, Novi i promenjeni aspekt okruzenja moze povecati interakciju individualnih rezultata i stresa - psihicko ili fiziolosko stanje128 . Stres i rezultirajuci konflikt unutar radnog okruzenja mogu rezultirati u nize nivoe performansi i znacajno duzi period pгilagodavanja useljenih menadZera. 127 1Ьid, Wayne, F. Casio. 1992. 128 Harvey, G. Michacl, Novicevic, М. Milorad, Speier, Cheri. 1999. "Inpatriate Managers: How to lncrease the Probability of Success", 1/итап Resource Management Review. Vol. 9, NO. 1, р. 51 - 81. 95 Primer 23 Ernigranti su rastuci segrnent ekonomije u Arnerici i irnaju prilican utican na njenu ekonorniju. Relativno rnalo se zna о njihovom razvoju karijere i njihovorn prilagodavanju zernlji. Verovatno postoje dva rezona za brigu о karijeri i razlicitirn dilemarna useljenika. Prvo, kod azijski americkih useljenika, ne postoje politicki uticajne grupe. Drugo, neke useUenicke grupe, brinu za »rnanjinski modeJ«. Model је zasnovan na misljenju da su neke grupe uspesпe, tesko rade, lojalлe su, пе zale se i ne zahtevaju specijalnu paZпju. Medutirn, raste interes medu organizacijarna i НRМ studentirna povecavajuci poslovno iskustvo i dinamiku karijere irnigranata. Preduzimljivost uselj enika, uglavnorn ј е ogranicena procesorn: З$imilacije, akulturalizacije, stresa i prilagot!avanja. lzvor: Bhagat, S. RaЬi, London, Manue1. 1999. "Getting Started and Getting Ahead: Career Dynamics of[mmigrants", Нитап Resource Manageme11l Review, Vol. 9, No. 3, р. 349-365. Savremeno uspesno preduzece mora se zasnivati na visoko specijalizovanoj i istovremeno usko vezanoj grupi svetski aktivnih гukovodioca; tu spadaju menad.Zeri drzavnih ili regionalnih nivoa, kao i svetski aktivni strucni rukovodioci. Preduzeca sa takvom vezom oznacava se kao transnacionalno129, а ne, kao sto se negde sгесе, multinacionalna, intemacionalna ili globalna. Transnacionalne firme posebno isticu personal, ulaganje i ostale resurse. Preduzece koje vodi fleksiЬilnu politiku, gde rukovodioci trgovinskih sektora, strani ulagaci i strucni sektori sacinjavaju trozvucje sa razliCitim perspektivama, moze da razvije tri strategijske sposobnosti: svetsku proizvodnost i konkurentnost; sposobnost reakcije i fleksiЬilnost na nacionalnom nivou i trzisno obuhvacenu kompetenciju, da Ьi se па vise nacina omogucilo globalno ucenje. Primer24 Predsednik Electroluxa, obavlja sve tri uloge u okviru svoje vodece pozicije, kao rukovodioca prozvodnje aparata za domacinstvo. Jos 1983. godine, sa 32 godine, оп је postao rukovodilac ove "Sparte" i stvorio organizaciju, koja је za osarn godina preuzela vise od sto firmi. Кrajerndevete decenije ХХ veka., Electrolux је nudio preko dvadeset robnih rnaraka, koje је prodao u vise od 40 zemaUa. Celu deceniju pojavljivali su se novi proizvodaci, kao npr. 1984. god. italijanski Zanusi. Као inovator, on је zauzeo jaku poziciju u komercijalлe svrhe. Takode Artш Martin u Francuskoj i Zoppas u Norveskoj su osnovali regionalne firme, ali sa rnanje inovacija. U toku akviziterstva, Electrolux је raspolagao vecirn brojem firmi od kojih је svaka bila sa razlicitim proizvodnim portfoliom, sa udaljenom trZiSпom pozicijorn i konkurentnoscu. On је ubrzo uvideo da је neophodno stvoriti sveobuhvatnu strategiju, koja се objediniti i koordinisati razlicite aktivnosti. U razgovoru sa rukovodiocima marketinga u razlicitirn zemljama, shvatio је da ne Ьi Ьilo parnetno napustiti lokalne marke i na njihovo rnesto staviti neke regionalne i globalne standardne proizvode sa manjom obrtnom rnoci. Odobrio је lokalnim menadZerima, da njihove nacionalne marke budu zivotno neophodne, da bi se sacuvalo _poverenje kupaca, prodajna moc i konkurentna fleksiЪilnost na trZistima, koj i se uvek osipaju. Ali, Johansson је takode pokazao razumevanje za argurnente staba, koji rnu је ukazao na mnogobrojne slicnosti kod proizvodnih karakteristika i usluZnirn potrebarna na raznim trZistima. Ovi saradnici su smatrali da Electrolux treba da koristi 129Bart1ett, Christopher, Sumantra, Ghoshal. 1993. "Der Global manager- ein Phantom?'', Harvard Business Manager. 21'93., р. 119- 127. 96 preimucstvo i da k.roz presek nekoliko trfista redukuje veliki broj robnih maraka, da bi poboljsao svetsku konkurentnost. U ciljи preispitivanja strategije iz razlicitiћ zemalja, Johansson је sazvao radnи grupи rukovodilaca preduzeca i rukovodilaca marketinga. Analiza grupe ти је omogucila da иосi koji segmenti konvergiraju preko nacionalnili granica. Sиstinsko ispitivanje menad.Zmenta ukazalo ј е na nиZnost boljeg razumevanja lokalnih trZista, tj. da kupci иglavnom ораiаји neki proizvod ро tome kako se prodaje (lokalni pиtevi prodaje, poveeanje prodaje preko lokalnih medija, upotreba lokalnЉ imena maraka), а ne na osnovu toga kako је proizveden ili koje prednosti posedиje. Na osnovu ove analize, Johansson је kreirao jednи proizvodno-trZisnu strategiju. Electrolux је pozicionirao и evropskom trZisnom segmentu kao marka sa visokim prestiZom (za "konzervativne" kирсе), а Zanussi kao marka и segmentu za inovacione proizvode ("и trendи"). Pri tome su novo razvijene strategije morale biti brizlj ivo koordinisane. U praksi, specijalizacijи иlаgапја i resurse obicno opterecиje tok proizvoda i delova izmedu pojedinacnih stra11ih cerki. Da Ьi se tok sinhronizovao i иsmeravao, potrebnaje cvrsta ruka. Za organizacije Cije sи aktivnosti istovremeno specijalizovane i vrlo иdalj ene, strategije treba da budu ukrstene i integrisane i da Ьиdи internacionalno koordinisane. Za ovo se шoraju zalagati rukovodioci poslovnih oЬlast. Jonahsson је poslao ljиde u evropski telulicki ceпtar u Briselu i u razvojne grupe firme cerke P&G. Uz pomoc svojih saradnika, razjasnio ј е иlogu kоји treba da zauzima svaki nacionalni sef razvoja, kao i aktivnosti koje sи se do tada иdvostrucavale od drZave do drZave, а da pri tom kumиlirano znanje nije pravilno razmenjivano. ZЬog konkurentnog pritiska firmi Unilever, Henkel i Colgate- Palmolive i zbog novog potrosackog trenda, evropski strucnjaci iz firme P&G sи zatraZili, da briselski istra.Zivacki centar razvije jedno novo tecno sredstvo za pranje. U tom trenиtku, njihov kokurent Zak:i raspolagao је jednim tehnickim timom, ciji su se clanovi dobro medиsobno poznavali, tako da је postojala Ьliska veza strucnosti i proizvodnog znanja. Tim је skicirao profil jednog proizvoda, koji је obecavao dobru prodajи na raznirn trZistima sa razlicitim zahtevima. Na nek:im evropskim trZistima postojali sи praskovi za pranje sa enzimima za uklanjanje fleka sa Ьelancevinama. Novo sredstvo za pranje је и svakom slисаји trebalo da ima оvи sposobnost. Na nekim drugim trzistima bilo је znacajno dodavanje sredstava za izbelj ivanje. Trebalo је takode voditi racuna о tvrdoci vode, koja је cest proЬlem, kao i о za.Stiti covekove okoline, tj. о izbegavanjи upotrebe fosfata и sredstvima za pranje. Novo sredstvo је trebalo da Ьиdе pogodno ne samo za velike TopJader-masine za pranje (sa otvorom sa gornje strane), vec i za Frontlader-ured:aje (sa otvorom sa prednje strane), koji sи cesti и Evropi. Zakis tim је pronasao postupak za staЬilizacijи enzima и tecnostima (kasnije је patentiran), sredstvo za izbeljivanje, koje delиje i pri niZim temperaturama, masnu kiselinи, koja omeksava vodи bez fosfata, sredstvo za smanjivanje penиsavosti, koje је pogodno za Frontlader-ma.Sine (da pena ne Ьi izlazila kroz prednja vrata). Integracijom resursa i strucnosti, Zaki је osmislio postиpak na cijem је krajи Ьiо zeljeni proizvod. Izvor: Bartlett, Christopher, Sumantra, Ghoshal. 1993. "Der Global manager - ein Phantom?", Harvard Business Manager, 2/'93., р. 119- 127. Interakcija partnera se moze odnositi iskljucivo na individualne donosioce odluka, menadZere, jer odnos zahteva da bude personalan130• Ovo sustinski vaZi za vrh korporacije ili za menadzere locirane и filijalama, isto kao sto vaii za sve zaposlene koji tokom svojih funkcionalnih zadataka, 130 Dulfer, Eberhard. 1999. "lndividualization of human resource management facing intercultural corporate structures", Management lnternationa/ Review, Vol. 38, No. 2 ('99 Special Issue), р. 27 -46, 97 predstavljajи predиzece и spoljnom svetu. U ovom kontekstu, neophodno је napraviti jasnи razliku izшedи internih i eksternih internacionalnih odпosa. Intemi intemacionalni odnos se izvrsava sашо od manjine legitirnnih osoba ili grupa ljиdi, koji sи иslovljeni odredenim nacionalnim legalnim normaшa, takozvanom prvom vrstom uticaja srediпe. Na primer и Nemackoj takvi mogu Ьiti meпadieri preduzeca ukljиcиjиti пjihovи legitirnnost kroz prava svojine ili odredene legalпe regulacije, investitori kao akcionari ili kao korporacijske partnere и zdruzenom riziku i dugorocпo zaposleпi ili njihovi predstavnici sa zasnovanim pravom исеsса. Analize uticaja globalne sredine па ponasanje partnera i njihovog interaktivnog odnosa је potrebna. Ekonoшski fenomen uvek иkljucиje legalne pristupe koji su bazirani na socijalnim grupama, oЬlikovani sи proceпama vrednosti, ali moraju иzeti u obzir citav konglomerat elemenata koji imajи korene и datim prirodnim иsloviшa ili sиbjektima njihovog иticaja. Postoje odredeni fenomeni и prirodnoj sredini koji se primajи u njihovom objektivnom stanjи ili ih ljиdi osecaju kao direktni иticaj, а to sи temperatura, vazdиsni pritisak, vla:Znost. Medиtim, kиlturna sredina mora Ьiti diferencira.J'!a od prirodne sredine, stoga је пeophodno defiпisati faktore kao sto sи religiozna иbedenja, tradicionalni stavovi, iпdividиalni principi i koncepcije. KomЬinovanje иzajarnnih odnosa mogu Ьiti na sledecim poljima aktivnosti131 : - па polju zaposljavanja osoblja kroz delegacijи iz korporativne иprave, personalno ispunjenje obaveza и zemlji gostovanja, formиlacija sisterna koji роЬеdије i seme zaposljavanja; - па polju zadataka persoпala kroz odredivanje zadataka оsоЫја, selekcija ponasanja menadzmenta ljиdskih resиrsa, kolegijalne kooperativne seme, dodela poslova i podela rada; па polju personalnog razvoja па lokacijama kao sto sи motivacija i pozitivno izdvajanje vaspitanjem, metodom selekcije i razvojem korporativne kulture. Navedene oЫasti predstavljaju osnovne funkcije u menad:Zmentu ljиdskih resursa i ljudskim relacijama и intemacionalnom interaktivnom odnosи menadzera i zasposlenih и procesи implementacUe i prilagodavanja mиltinacionalnog preduzeca kultumoj sredini. З. 1. Liderstvo u multinacionalnim kompanijama U mиltinacionalпim kompanijama vise nego и bilo kojem drugom preduzecu, liderstvo dolazi do izra:Zaja, zbog intemacionalne dimenzije 1 njegovog oЬima koji иmnogome proces upravljanja i rada cini slozenim. 131 1Ь id, Dulfer, Eberhard. 1999. 98 Trziste, dobavljaci, konkurenti, tehnologija i potгosaci se konstantno menjaju. Globalno poslovanje sada zahteva od svih lide,-a da budu istraiivaCi i da sto efektivnije iskoriste triisne prilike. u iпdustrijama, kao sto su automobilska, industrija komercijalnih vazduhoplova, telekomunikaciona, kompjuterska i elektronska, nemoguce је ne osvrnuti se na svetske konkurente, potrosace, ljudske resurse, dobavljace i tehnologiju, sto zahteva novu vrstu lidera. Mnogo se citiraju starij i izvrsioci: 11Finansijski resursi nisu ргоЫет. Mi imamo novca, proizvode i poziciju da budemo dominantni globalni igraCi. Опо sto nama nedostaje su ljudski resursi. Mi nemamo dovoljno ljudi sa potrebnim globalnim lidш·skim spsobnostima132 ". Drugi aspekt је visok rejting globalnog liderstva u poredenju sa drugim faktorima u kompanijskom globalnom poslovnom uspehu. Dosadasnje iskustvo upucuje da svaki globalni lider u multinacionalnoj kompaniji treba da ima set specificnih mogucnosti ugraden u kontekst i mora imati jezgro karakteristika, kao sto su korporativna kultura, industrijska dinamika i menadzment praksa "country of origin". Lideri se najcesce vide kao ljubopitljiva, harizmatska, istra2ivacka licnost sto moze pomoci na putu uspeha, jer konstantno mnostvo kultumih, jezickih, politickih, socijalnih i ekonomskih granica grade globalni biznis kontekst133. Dakle, istraiivanje, konstantno ucenje i zdrav razum su kljuc uspeha na globalnom trzistu. Pored tima, obuke i transfera, personalni kontakt је, takode, veoma va2an i obuhvata emocionalnu vezu sa Jjudima razlicitog iskustva i postojanje nekompromisnog integriteta. Pravi emocionalni kontakt sa ljudima kroz kompanijske operacije sirom sveta predstavlja funkciju tri procesa: iskren interes i brigu za druge, stvarno slusanje ljudi i razumevanje razliCitih tacaka gledista. Emocionalnost је vafua jer vodi ugledu kompanije, mnogi konflikti se na taj nacin izbegavaju i tako se eliminisu smetnje efektivnom liderstvu. Globalna organizacija putem Interneta intemih relacija treba da koordinise i kooperira izlazenju u susret potrebama kupaca, vise nego linijama komande i kontrole, kako bi lider postigao globalnu inicijativu. Integritet terminoloski znaCi eticko ponasanje i Iojalnost kompanUskim ugovomim vrednostima i strategiji. Uspesni globalni lideri ukazuju da integritet znacajno povecava nivoe poverenja kroz organizaciju. Ovi Ьiznis 132Gregersen, В. Hal, Morrison, Ј. Allen, Black, Ј. Stewart 1998. "Developjng leaders for the global &oпtjer", Sloan Management Review, Vol. 40, No. I(Fall '98), р. 21 - 32. 133Prva dva od ~tjrj procesa poboljШtja strategije poslovanja, trustovska ј Ьirokratska poljtjka, zavjse od Jjderstva. Tokom proЉg veka, raznj konsultanti, praktj~j ј teoreti~ predvjda\j su mentalnu revolucjju, jпdustrijsko dгZavnjStvo, jaku korporatjvnu kulturu, teoгjju у, teoгjju z, organizacjono gradanstvo, osposoЬijavanje, vjsoke performanse i jzbacjvanje straha iz radnog okrurenja. Svj zajedno prevjdeli su liderstvo koje jntegrj~c pгavj~nost ј posvecenost. Nasuprot tome, druga dva proccsa (unjonjzacjja ј zakonodavstvo), predstavljaju na~jnc uravnoteiavanja iJj ograniёavanja slabog [jderstva. Langbert, Mjtchell. 2000. "Human resource management and Dcmjng's contjпous jmprovement concept", Joumal ој Quality Managemenl, No. 5, р. 85 - 1 О 1. 99 elementi dolaze do izraiaja kada postoji v1se kultumih, nacionalnih i funkcionalnih linijskih jedinica. Tada poverenje cini esencijalni nezamenjiv sastojak efektivnog izvrsenja posla. Uspeh globalnog lideгa opisuje dva moguca puta razvojnog potencijala internacionalnog putovanja: uzimanje cesto velikilz kontrasta i mogucnosti za pruianje i ponovno ureёlenje misljenja za utaban put; drugi је odlazak и kupovinu, markete, skole, kисе i ostalei izlaske CineCi lokalni iivot realnim iivotom. Solucija adaptivnih promena treba da se nalaze u kolektivnoj inteligenciji zaposlenih na svim nivoima. Као deo rekonstrиkcije i repozicioniranja fиnkcija ljudskih resursa, mnoge МNС kompanije su redefinisale ulogu lidera ljиdskih resиrsa jer oni doprinose direktnim biznis performansama. Dok jedni lideri ljudskih resursa "koracaju" brzo u nove granicne uloge, dotle, drugi se tesko prilagodavaju novoj ulozi koja trazi demonstraciju sposobnosti. Мnogi menadzeri tek treba da prihvate cinjenicu neophodnog udaljavanja od tradicionalne uloge ljudskih resursa i shvate da lideri ljudskih resиrsa mogu da daju svoj doprinos kao strateski Ыznis partneri134. Konzistentno sa strategijskim pozicioniranjem funkcije ljudskih resursa, mnoge kompanije imaju pouzdano redefinisane uloge liderstva koje ukljucuju menadzere ljudskih resursa dodeljenih Ьiznis jedinica, organizacionu efektivnost konsultanata i funkcionalne eksperte/menadZere, ukljucujuci fundamentalne promene и funkciji ljudskih resursa. Mnoge transakcione i specijalizovane usluge su sprovedene kroz tehnolosku primenu obezbedujuci interni udeo usluga ili izvan primene, eksterne posrednike u prodaji. Osnovna znanja i vestine lidera ljudskih resursa, inicirana na Univerzitetu Micigen, isticu pet kljucnih tacaka sposobnosti: Ыznis znanje, funkcionalne sposobnosti ljиdskih resиrsa, organizaciona kultиra, organizacione promene i personalni krediЬilitet. Drustvo za menadZment ljudskih resursa (Society for НRМ) podrzalo је evoluciju modela kompetencija ~udskih resursa, istorijski isticuci funkcionalna znanja i promenu uloge i ocekivanja ljudskih resursa. Lideri ~udskih resursa treba da isticu sledeca pitanja koja cine sastavni deo razvoja liderstva ljudskih resursa135: - od lider·a ljudskih resиrsa ocekиju se povecani menadier-zadaci i dodatna vrednost и oЬlikovanoj Ыznis strategiji; - lideri ljudskih resursa treba da razviju sposobnost razvoja strategije HR i vodenje promena i predstavljaju sebe kao strategijske Ыznis partnere; - lideri ljudskih resursa treba da redizajnirajи podrskи i isporukи sistema, isticиCi procese HR, ораiаји menadiere kao kriticne performanse Ыznisa (menadiment performanse, strategijski kadrovi, razvoj i исепје, organizacioni dizajn i promene). Lideri ljudskih resursa moraju Ьiti sampioni inovativnih ideja i prakse i oblikovanja promocije. 134Walker, W. James, Reif, Е. William. 1999. "Human resouree leaders: capabiJity strcngths and gaps", Нитап Resource Planning, Vol. 22, No. 4, р. 21 -30. ш \Ьid, Walker, W. James, Reif, Е. William. 1999. 100 Liderske situacije nюgu se menjat1 1z dana u dan, ali se lideri moraju nauCiti kako da stvaraju i kreiraju lid.erske situacije koje се uciniti vrednim пjihove mogucnosti, iskustva i znanja. Liderstvo se zasпiva па sigurпosti i uticaju. Termin liderska situacija zпaCi da lider ima koпtrolu, sigurпost i uticaj па grupпi proces i zadati kопасап ishod. Inteligencija, iskustvo i ekspertize doprinose velikoj izdrzljivosti koja im је u ovom slucaju potrebna136. Slika 24: Prilagodavanje promenama Prilagodavanje rada pozivu liderstva Odgovomost Situacija Tehnika i ru tina 1 Prilagodavanj е Neposredno Definisati proЬiem i Identifikovati prilagodavaзJje obezbediti solucije promenama i okvir kljucnih tipova i uzoraka Za5tita organizacUe od Prepustiti organizaciono ose6anje Zastita ekstremnih pretnji pritisku unutar ranga koji moze da postoji Orijentacija Razjasniti ulogu i odgovomost Promena sada5nje uloge i odupiranje pritisku definisanja novih uloga brzo Menadzerski Ponovo uspostavljanje reda Izlozenost konfliktima ili Konflikt dopustanje nastanka Oblikovanje OdгZanje normi Promene neproduktivnih normi normi Izvor: Heifetz, А. Ronald, Donald, L. Laшie. 1997. "Тhе Work of Leadership", Harvard Business Review, January/February '97, р. 124- 134. Elementi koji najcesce mogu sprecavati lidersku efektivnost su losa motivacija podredenih, nesposobnost podredenih da rade svoj posao, ali dve najvaZnija elementa su niska situaciona kontrola i stres. Situacioпa kontrola 136Fiedler, Е. Fred. Macaulay, L. Jennifer. 1998. "The Leadership Situation: Missing Factor in Selecting and Training Managers" Human Resource Management Review, Vol. 8, No. 4, р. 335- 350. 101 sastoji se iz tri osnovne komponenete i to: а) odnosa lidera i clanova grupe, njihove podrske, lojalnosti i motivacije koje pomafu lideru и izvodenju odredenih zadataka; Ь) vafuosti zadate strukture, slaganja sa odredenjima koja se traze, metodama i postizanje uspeha detaljno objasnjeno cine kamen medas progresa i objektivan kri terij uspeha i с) sigurnost liderske situacije. Drugi vatan element liderske situacije је stres jer su neki ljudi skloni stresu i anksioznosti i to ih onesposoЬljava, dok drugi nemaju proЬlema sa tim. Jedan tip stresa se vezuje za posao i moze Ьiti uslovljen teskim ili ki·it icnim zadacima, kratkim rokovima, skodljivom radnom kondicijom ili fizickom opasnoscu. Drugi tip stresa је uslovljen realnim ili imaginarnim interpersonalnirn konfliktom sa pretpostavljenim. Stres sa jednom superiomom osobom, takozvani "boss stress" ј е uoЬicajeno uslovljen trenutnom superirornoscu koja је odbojna, podrazumeva nefer kriticnost, nepristupacnost, nepravedno rezonovanje ili trazenje konflikta. 3.2.Menadzment ljudskih resursa u multinacionalnim kompanijama i mrezna tehnologija U МNС mrefua tehnologija је znacajna za jednostavnu poslovanu komunikaciju. Smatra se da postoji mnogo evidencije о prednosti »e-ljudskih resursa«, ali se navode samo neke koje mogu koristiti ljudskim resursima za elektronski sistem137: • pristupacnij i pristup kljucnim podacima; • online regrutacija moze eliminisati radna dokumenta i ubrzati proces iznajmljivanja radnika; • zaposleni mogu automatski samousluzno zadrzati zabeleske; • Intemet moze ponuditi osnovna znanja i smanjiti pitanja odeljenjima ljudskih resursa i pozivnim centrima; • elektronski platni spisak takode smanjuje troskove i cini podatke mnogo lakse pristupacnim; • e-nabavka moze eliminisati kataloge i rnanualne procese koji su skupi i spon; • elektronsko preimucstvo је brzo zaposljavanje ljudi и kompaniji i smanjenje Ьirokratskih procedura, dokumenata i skupih izvestaja; • online planiranje penzionisanja moze pomoci zaposlenima za mape u buducnosti i takode smanjiti pitanja i troskove radnih dokumenata i • kompetencije menadZтenta mogu pomoci organizaciji da identifikuje snagu i slabosti. 137Greengard, Samuel. 2000. "Net gains to НR technology", Workforce, Vol. 79, No. 4, р.44-48. 102 Primer25 Cari Willis је bio uzbuden sto је imao afurirane zaposlene i njihove personalne infoпnacije "online". Ova ideja је trebala da bude revolucionarna za odeljenja ljudskih resursa. "То је prvi korak ka pocetku elektronskih odeljenja ljudskih resursa i najbolji korak kompanije." - rekao ј е menadZer ljudskih resrura e-biznisa u IВМ. Nije proslo mnogo vremena, obezbeden је dovoljno dobar samo-servis zaposlenih sa funkcijama kao sto su sukcesivno planiranja, e-regrutacija, online ucenje, konkurentnost menadZтenta i mnogo drugih e-pravaca. Izvor: Gтeengard, Sarnuel. 2000. "Net gains to НR technology", Workforce, Vol. 79, No. 4, р.44-48 . Preduzeca planiraju ljudske resurse i to predstavlja mozak organizacije danas, а Web је srce. Dobro dizajnirani planovi resursa preduzeca, program ili sistem НRМ cine centar efikasnosti, efektivni planovi podrzavaju operacioni sistem i podatkeo ljudskim resursima svih nivoa zaposlenih. Zastup~eno је misljenje da mnoga odeljenja ljudskih resursa imaju nekoliko automatizovanih specificnih procesa, ali da za nekoliko sledecih godina moraju da preCi na totalna elektronska radna mesta138• "Dramaticne promene su па putu HR, koristeCi interakciju sa svakom drugom zaj edniCkom eksternom kupovinom mislim da је evolucija e-Ьiznisa139 ". Ljudski resursi moraju biti svesni dinamike e-Ьiznisa i trzisnog mesta. Dinamicka priroda proizvodnje i prodaje i trzisnih odnosa, vodili su k povecanju snaga Web-a, kreiranju konkurentne prednosti i top rezultata. Web povecava postojece sistemske sposobnosti preduzeca, solucija za НRМ ukljucujuci regrutaciju, selekciju kandidata, samousluZпe centre za zaposlene i menadZere, kao i druge vaZпe personalne funkcije. Na primer, Web bazirana regrutaciona solucija omogucava automatsku maloprodaju i reinzenjering primene posla, regrutaciju i selekciju procesa koji cini sistem zaposlenih. Kandidati se mogu informisati "on-line" i na taj nacin se upoznati sa preferencama posla. Kandidatove specificne reference se posmatraju sa pozicije zahteva za pozicije koje odgovaraju preduzecu. Sledeca prednost Web-a је sto se putem predskrining intervjua mogu otkriti osoЬine licnosti, doЫti gotovo sve inforrnacije о kandidatima ukljucujuci vestine, sertifikate, iskustva na poslu, karijeru, rad, moze se poslati fotografija. Као jos jedna prednost Web-a istice se lako koriscenje aplikacija, milioni ljudi koriste novu tehnologiju bez ili sa malo obuke, dakle bez znacajnih investicija и obuku. Tehnoloske promene se kontinuirano ubrzavaju, tako da su se protekli trendovi menjali za sve marketing oЬlasti ра i za odeljenje ljudskih resursa. U XXI veku tehnologija i tendovi koji koracaju k centru zЬivanja i verovatno uticu na ljudske resurse, а telmoloski trendovi su spoljasnje manifestacije, Web portali, РС bez ogranicenja i visoka brzina pristupa zaposlenima, 138Waldron, Patricia Vek:ich. 1999. "Managing НR on the Web", Chain Store Age, Vol. 75, No. 12, р. 160. 139 Љid, Waldron, Patricia Velcich. 1999. 103 strujanje desktop videa, mobilnost Web-a, e-nabavka, Intemet i Network monitoring, elektronski potpisi i predstavJjanje elektronskog placanja 140. Intemaciona1na proizvodnja и transnacionalnim korporacijama, ро novom broju oko 63 000 maticnih kompanija sa oko 690 000 stranih afilijacija i preobiljern internih firmskih aranZтana, virtualnoj sprezi svih zemalja i ekonomskih aktivnosti, predstavlja jaku snagu u danasnjoj svetskoj ekonorniji. Svetskih top 1 ОО, nefinansijskih, ТNС, sa General Electric na prvorn mestu, osnovanih skoro ekskluzivno и razvijenirn zemljama sи u principu, vodece u intemacionalnoj proizvodnji 141• Primer 26 U 1999. aиtomoЬilska, farmaceutska, hemijska i indиstrija hrane i pica i dиvana su Ьile vode6e industrije u proizvodnom sektoru sriom sveta М&А aktivnosti. Najvise М&А * је u industrijama koje su Ьile horizontalno ciljane na ekonomskoj skali, а tehnoloska sinergija povecava tdisnи sigumost, elimiџacjjи viska kapaciteta ili konsolidaciju i strujanje strategija inovacija i R&D bud.Zeta. U indиstrijarna и kojima је horizontalnih aktivnost М&А jaka, odnos је intenzivirani: Telekomunikacije, energija i finansijske usluge koje su vodile industriju u М&А aktivnosti и иsluZn.om sektoru, su za rezultat doЬile deregulacijи i liЬeralizacij u u ovoj indиstriji. U Jinansijskim иslugama, konkurentni pritisci i okvir troskova informacione tehnologije daju dodatne podstreke М&А142 • * М&А -Mergers andAcquisition = spajanje ili fuzija i doЬit Izvor: UNCГ AD, WIR 2000. Cross-border Mergers and Acqujsitions {М & А) and Development, Overview, UN. 4. Ljudski resursi u malim i srednjim preduzecima Da li velika trzista favorizиju velike fmne? Kakva се uloga novih i malih firmi Ьiti u globalnoj ekonomiji? Tokom minulih vekova mnogo је pisano о razvojи velikih firrni. Istorija ekonomske industrijske ere је prica о prednosti velicine i da su vodeci sektori zadoЬili oligopolsku ili monopolsku strukturu. U nekirn slucajevima to је zahtevalo zajednicki proizvod, vladinи politiku koja се obezbediti konkurentni opstanak. Ovo је uoЬicajeno defmisano kao konkurentnost izmedu nekoliko velikih fmni, svake sa substitutivnim trzisnim udelom i moze se pridruZiti programima i politici koje postoje za dizajniranje obezbedenja pomoci ili podrske. U sektoru malih i srednjih preduzeca (small and medium enterprises - SME) broj poslova i oЬirn ekonomske aktivnosti u ovim preduzecimaje rastao i razvijao se. U 1990. godini, analize zaposlenosti и zemljama Evropske unije, ukazuju da и SМЕ irnajи povecani иdео svih izmerenih ekonomskih aktivnosti143• 140Grcengard, Samuel. 2001. "10 HR tehлology for 2001 ", Workforce, Vol. 80, No. 1 (Jan. '01), р. 20' 21 . 14 1UNCfAD, WIR 2000. Cross-border Mergers and Acquisitions (М & А) and Development, Overview, UN 142 Љid , UNCfAD, WIR 2000 ... 143 Reynolds, О. ~aul. 1997. "New and Small Fiлns in Expand.ing Markets", Small Business Economic, 9, КАР, р.79- 84, 104 Fer dominacija velikih firmi na globalnom trzistu је bila vodeca tema, pazljivim razmatranjem trenutne potencijalne иloge novih i malih firmi и medunarodnoj trgovini. Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD), radni deo za SME, usmerila је paznjи na osarnnaest OECD zemaUa clanica i osam azijskih ekonomija (Indonezija, Koreja, MalezUa, NR Кina, Singapur, Tajvan Tajland i Vijetnam), mada su neki novi podaci, sakupljeni u nekoliko zemalja, radeni na osnovu koriscenja analize postojecih podataka144• U SAD posluje oko 50 000 firmi koje se mogu okaraterisati kao гegиlami izvoznici а male i srednje fiгme dobijajи sve vеси sansи. U Evropi kategorizacija ovih preduzeca је veoma razlicita, na primer u Nemackoj se one nazivaju Mittelstand, njihov oblm prodaje је manji od 500 miliona mш·aka, imaju veliko ucesce и izvozu, prodaju industrijske proizvode koji nisu poznati sirokom krugu potx·osaca, imaju иzi proizvodni asortiman, ali ako prodajuvan svoje zemlje, kao ро nekom pravilu imaju desetak prodajnih filijala u inostranstvu. Ono sto је interesantno, 50% nemackog izvoza ostvaruju firme koje nemaju vise od 20 zaposlenih. Mala i srednja preduzeca su vitalni deo ekonomije SAD. Na primer, od 5 369 kompanija u 1995. godini oko 1 ОО% Ьile su sa тапје od 500 zaposlenih i oko 80 % sa manje od 1 О zaposlenih. Informacije о ljudskim resursima u malim i srednjim preduzecima su proЫematicne za teoriju jer istrazivanje i praksa su rezu1tat malobrojnih poda taka 145. Cesta podele na nacionalna, medunarodna, multinacionalna, globalna preduzeca koja predstavljaju vodece strategijske grupe konkurenata, izostavlja takode cestu podelu na SME koja predstavljaju pratecu strategijsku grupu konkurenata i istice njihov inovativni potencijal i sagledava razlicite deterrninante njihovog strategijskog ponasanja. Као kriterij podele na mala i srednja preduzeca uzima se godisnj i oЬim prodaje koji cini do pet miliona dolara za mala i od pet do pedeset miliona dolara za srednja preduzeca146. Ovaj kriterij nije mnogo relevantan za strategijski nastup, vec su to medunarodno poslovno iskustvo i nivo angaZovanja na medunarodnom trzistu. U globalnim marketing operacijama vodecu ulogu imaju velike i jake kompanije iz razvijenih zemalja, ali medunarodno trziste prиZa velike sanse i za uspesno medunarodno poslovanje malih i srednjih preduzeca. Prateca strategijska grupa medunarodnih konkurenata obuhvata specijalizacUu ili onu vrstu proizvoda ili trzista koja nisu interesantna za velika i vodeca preduzeca; izbegava direktnu konfrotaciju s velikim preduzecima; ulazak u podrucja 144\na~c. OECD ima ukupno trideset svojih ~lanica, i to: Australija, Austrija, Belgija, Kanada, C~ka, Danska, Finska, Francuska, Nema~ka, Gr&a, Madarska, lsland, !rska, Italija, Japan, Koreja, Luksemburg, Meksiko, Holandija, Novi Zeland, Norve5ka, Poljska, Portugalija, Slova~ka, Spanija, Svedska, Svajcarska, Turska, UК i USA. Izvor: WWW: OECD org 145Heneman, L. Robert, Tansky W. Judith, Camp, S. Michael. 2000. "Human resource management practices in small and medium-sized entcrprises: unanswered qucstions and future research perspectives", Enterpreneurslzip Tl1eory and Practice, Vol. 25, No. 1, p.ll -26. 146 Rakita, Branko. 1998. Medunarodni markeJing, Ekonomski fakultet- Globmark, Beograd, 105 poslovanja koja su komplementarna sa vodecim i opredeljиjиcim podrucjima rasta i razvoja; pribegavanje иgovomoj poslovnoj saradnji sa medиnarodno afirrnisanim poslovnim sisternima; inovativna prilagodljivost narocito u domenu marketinga i maksimalno koriscenja raspolozivih nacionalnih potencijala uz saradnjи i pomoc institucija iz sopstvenog okтиZenja i drzave. Rasirena kri latica Small is beaиtifиly popularizuje ovaj vid organizacije, ali mala i srednja preduzeca cesto operisu и visoko konkurentnom okrиzenju sa dva glavna cilja: razvoj i opstanak. Na globalnom tгzistu kompanije srednje veliCine sve vise otvaraj u fabrike, filijale, istrazivacke laboratorije i prodajna predstavnistva sirom sveta, vezujиci se иglavnom za sektor usluga, softverske ponude, specijalizovane proizvode ili proizvode visoke tehnologije. Postoje razlike u efektivnosti 1jиdskih resшsa u SME, tako da је potrebno vise раZпје posvetiti velicini kompanije i praksi ljudskih resursa. Teorije ljudskih resиrsa i istrazivanje ponasanja nisu Ыli ishod izazvan aktuelnim pristupom promenama menadzmenta ljudskih resursa u praksi malih i srednjih preduzeca. Analiza uloge malih i srednjih preduzeca u razvoju trzista treba da obezbede potrebne informacije i preliminamo evidentirajи njihovu zapa:lenu ulogи и ekonomskom razvoju s evropskim zemljama, komparacije vise slosenih ekonomskih sektora sa datim nacionalnim ekonornijama i komparacije razlicitih regiona tr:lista rada147. U okviru toga, indиstrijska oЫast - drugi evidentni izvori иloge malih i srednjih preduzeca u ekonomskom razvoju dosao је iz produktivnih lokalnih sistema. Lanac koncepcije izvrsenja, marketinga i komercijalizacije specificnih gotovih proizvoda moze blti иspesno organizovano od strane predиzeca па veCi broj razlicitih naCina. Jedan od nacina је kroz lokalni prodиktivni sistem Ш indиstrijskи ohlast gde ona postoji. Jedan primer је znacajan, regionalna razlicitost u Italф gde је region "nove industrijalizacije" viden sa velikom koncentracijom malih preduzeca, rastao је iako su se regioni "stare industrijalizacije" videli. Prisиstvo velikih firrni opada и razvoju, ali SME mogи imati glavnи neobaveznи ulogu u ekonomskom razvoju. Postojece promene na rastucim ekonomskim trzistima mogu Ьiti иzete и obzir kao dva tipa148: - prvo је, tehnicka prednost и komиnikaciji i transportи i - drugo је, harmonizacija propisa i institucionalni konstekst и kojem ekonomske aktivnosti иcestvujи. Glavna tehnicka prednost mo:le Ьiti smanjenje troskova zajedno sa povecanom pouzdanoscи i brzinom u komunikacijama i saobracajи. Postojale su znacajne varijacije u institucionalnoj strukturi i dogovorima da se obezbedi kontekst u kojem se izvode poslovne operacije. Osnovni cilj kojem treba da slиze regionalna ekonomska trzista kao sto su EU, NAFTA, АРЕС, 147Reynolds, D. Paul. 1997. "New and Small Firms in Expanding Markets", Sma/1 Business Economic, 9, КАР, р.79- 84. 148 Љid, Reynolds, D. Paul. 1997. 106 МERCOSUR, odrazavaju pokusaj da se standaгdizuju ili harmonizuju najznacajnije stavke u institucionalnom i regulatomom kontekstu. Ovo treba da poveca poverlj ivost ekonomskih aktera i doprinese da svi delovi traпsпacionalizacije mogu Ьiti na relaciji punih obaveza. Neprekidna sposobnost novih firmi da izazivaju industrijske lidere је od presudnog zпасаја u javnoj politici 149• Postoje dva vazna cinioca u ekonomskom okruzenju: pravo vlasnistva (autorska prava) i ulazne barijeгe. Zaposleni u velikim firmama su clanovi tima. Inovacije pripadaju firmi ili, u najboljem slucaju, timu. Ova difuzija autorskih prava zajedno sa birokratskom inercijom i drugim proЫemima karakteristicnim za velike firrne, obeshrabruju potencijalne inovatore da ispolje svoju kreativnost. Zbog toga se ucvrstio stav da su male firme uspesnije u kreiranju radikalnil1 inovacija zato sto bolje stite autoгska prava inovatora. SMEs, medutim, imaju na raspolaganju samo ma1i bt·oj poslova. Jedan od razloga su i ulazne barijere. One mogu Ьiti usled nesavrsenosti finansij skog trzista, kao i razl ike u pravnim sistemima, kulturama i jezicima. Barijere koje ogranicavaju intemacionalnu ekspanziju malih firmi su daleko vece za male fi rme, nego za velike firrne. Ove barijere sa kojima se SМEs suocavaju, mogu da se zaoЬidu uz pomoc postojecih mu1- tinacionalnih kompanija, koje mogu da budu provodnic1 i katalizatori intemacionalne ekspanzije manjih firmi. Dok ј е direktna ekspanzija dobro obradena, indirektni nacin jos uvek nije privukao dovoljno pafuje. Као sto је opisao Schumpeter, u procesu kreativne destrukcije, neprekidna pojava kreativnih novih ideja cini osnovu podrzanog razvoja Novih ekonomija. Destrukcija firmi koje ne uspevaju da inoviraju manje је atraktivan, ali је sustinski aspekt ekonomskog razvoja. U stvari, u modemoj ekonomiji inovacije u najvecem delu poticu iz rada malih preduzeca. U istraZivanju stagnirajucih kompanija, pronadeno је da su korelacija izmedu patenata, stepena proizvodnje i inovacije proizvodnje u velikim firmama prilicno niska, а u malim firmama mnogo visa. Velike firme su manje uspesni inovatori. Grane industrije u kojima dominiraju velike firme, postoji visi nivo inovativnih aktivnosti, ali on potice uglavnom od malih firmi u okviru iste grane. Drugim recima, male firme su inovatori u inovativnijirn granama industrije. Uz pretpostavku da su male firme vafui inicijatori inovacija, moze se reci da intemacionalizacija tih preduzeca predstavlja globalnu difuziju inovacija, а menadzment ljudskih resursa ima signifikantnu ulogu. U nekim industrijama, mala preduzeca su mnogo efektivnija u pruzanju usluga potrosacima nego sto su to velike firme i to ukazuje da znacaj malog sektora ne moze Ьiti prenaglasen. Mala i srednja preduzeca imaju vaZпu ulogu u ekonomskom razvoju. Та uloga zavisi od individualnih perforrnansi svakog preduzeca, zavisno od kreiranja posla, tehnoloskog napretka i stvaranja prihoda. Ucinak preduzeca је ••9лсs, Ј. Zoltaл, Morck, Randal, Shaver, Ј. Myles, Yeunge, Bernard. 1997. "The Internationalization of Small and Mcdium-Sized Enterprises: А Policy Perspective", Sma/1 Business Economics. 9, р. 7- 20. 107 determinisan usvojenom biznis strategijom. Poslovna strategUa predstavlja sveobuhvatni plan sa akcijama koje definisu konkurentne pozicije firme. Preduzeca Ьiraju konkurentu proizvodnju proizvoda visokog kvaliteta i proizvodnju niskih troskova. U malim i srednjim preduzecima Ьiznis strategije su implementirane kroz glavne funkcionalne strategije150: • НRМ- reputacija i selekcija kadrova, obuka zaposlenih, performanse i plate, nagrade i disciplinami sistem, industrijske relacije i nivo participacije zaposlenih u donosenju odluka; • marketing- kvalitet proizvoda, cene i promocije, ciljna grupe potrosaca, izabran kanal distriЬucije, provizije usluga potrosaca ј identifikaciju preko robnog imena, odnosno trgovacke marke; • finansije - struktura kapitala, metode rasta kapitala, kapitalni trosak, nivoi distribucije profita i zadrzavanja radnog kapitala i пivoi likvidnosti; • proizvodnja odaЬir dobavljaca, oprema, пivo produktivnosti, proizvodna tehnologUa i kapaciteti, velicina firme i nivo efikasnosti i produktivnosti, • istraiivanje i razvoj - razvoj novog programa, nove proizvodne tehnologije i tehnika marketinga, sticanje patenata, bazicnih nasuprot primenjenih istrazivanja i nivoa imitacije. Nabrojane stavke funkcionalne strategije sa nivoima aktivnosti su vodic za realizaciju sveobuhvatne biznis strategije. Efikasnost ove strategije sustinski zavisi od dobrih aktivnosti u razlicitim funkcionalnim podrucjima uz definisanje poslovne strategije preduzeca i и skladu sa tim konkurentne pozicije unutar industrije. Postoje tri osnovna faktora koja uticu na izbor menadzera ljudskih resursa i ostalih menadZera: strategija menadi menta, varijaЬle okruienja i kompanijski interni resursi. Okruzenje i menadZтent umnogome uticu na uspeh strategije. Porter smatra da menadzeri uvek mogu kreirati i odrzavati konkurentnu prednost kroz stalne inovacije, poboljsanje i obnavljanje, kao i podizanje resursa na visi nivo. Menadzeri tada imaju znacajnu slobodu и prekoracenju ekstemih i intemih ogranicenja koja uticu na njihov Ьiznis. On dalje objasnjava, da је vlasnik ili menadzer dovoljno mocan da prevazide prepreke i uspesno realizuje poslovne strategije, da ima enorman uticaj na svoje preduzece kroz moc vlasnistva i kontakta "licem u li.ce" sa zaposlenima. Stoga је vlasnik ili menadZer u centru svih aktivnosti preduzeca. Do sada је uticaj vlasnika ili menadZera na strategiju ispitivan u terminu licnih vrednosti i nema empirijskih studija koje ispituju vezu izmedu licnih vrednosti vlasnika ili menadZera i poslovne strategije. Licne vrednosti i ponasanje pojacavaju ovu tvrdnju belezeci da koncept licnih vrednosti i sistema vrednosti moze da utice na predvidanje razlicitih vrsta ponasanja. Licne vrednosti su sustina Jjcnosti ј 15 °Kotey, Bemice, Meredith, G.G. 1997. "Relationship among owner/manager personal values, business strategies, and enterprise performance", Journal ofSma/1 Business Management, Vol. 35 (April' 97), р. 37-64. 108 uticu na sve druge karakteristike, stavove, samosvest, sud, odluke i poglede. Mada se personalne vrednosti razlikuju od licnosti do licnosti, ljudi sa slicnim personalnim vrednostima imajи slicne preduzetnicke preporuke. Preduzetnici, kao 11isoke vrednosti isticи amblcijи, dostignиca, pouzdanost, odgovornost, naporan rad, kompetenciju, optimizam, inovacije, agresivno ponasanje, kreativnost, drustvena pгiznanja i razvoj. Nasиprot preduzetnicima, konzervativan vlasnik/menadzer smatra nevaznim pomenиte vrednosti, ali visoko vrednuje jednakost, naklonjenost, saosecajnost i socijalnu zastitu. Tako personalne vrednosti uticu na proaktivnu strategijи. Slika 25: Potreba resursa u malim i srednjim preduzecima Vi.wko Podesn ost Visoka. tehoulo~iju Visok profit Zanatlija Visoka. telшologiJ>~ Niski pгofit t Nisкo Zahtcv i I'CSUI'1H1. Forma v\asrustva Edukacija Praksa v\ascika lskustvo Mikro fiгme 1 -3 znposleпa МаЈо ... Finansijski kapit.al Povecanje oгganizacionc ckspertize Finaлsijski kapitзl Ograni<'!eш: oгganizacione ckspcrtize Mnle fiгme 4 - :ZO :tapos lenih Veliko---- Izvor: Honig, Benson. 2001. "Human Capital a11d Stntctural Upheaval: А Study of Manufacturing Firms in The West Bank", Journal of Business Venturing, No. 16, р. 582. Mali blznis је definisan kao "Privatna kompanija koja nije иbrojana и neko poznato deonicko drиStvo, ciji udeo је sadrian и пјо}'51 ". Male kompanije imajи prednost nad velikom korporacijama, jer је pravom svojine odreden i sopstveni interes, dok и velikim kompanijama menadzeri moraju da vode racun.a о interesima glavnih institucionalnih akcionara, kao i interesa direktnih akcionara. Direktori и malim kompanijama su izabrani na godisnjim generalnim sednicama, bas kao i direktori u velikim kompanijama. Vlasnik ili menadzer irna snagu da posreduje u oЫastima izvan finansija i da vrsi uticaj шBarbcr, Е., Manger, G 1997. "lmproving Management's va1uations of human capita1 in sma11 firms", Journal of Management Development, Vo1. 16, No. 7, МВС University Press, р. 457-465. 109 na deonicare 152. U ranoj fazi, vrednost Ьiznis ostvarenja za vlasnika ili menadzera је primamo u ljudskom kapitalu, vise nego ostvarenje u vrednosti likvidne aktive Ьiznisa. Ljudski kapital ј е veoma cesto koncipit-an iz slozenih mera i postupaka i tesko ga је izmeri6 kao jedinicu unutar velikih kompanija, jos uvek nema trzista cenovnih vrednosti za svaku podelu u korporacij i. Za male kompanije, procena vгednosti ljudskog kapitala је neopipljiva, i vlasnik Ьi trebao da izracuna ekvivalent ocekivanja u korporaciji za svaku diviziju, tako da porast kapitala bude ovaplocen u menadZerskom talentu odgovomom za ovo povecanje i ovaj pristup vrednosti је nazvan ekonomska dodatna vrednost (economic value added- ЕВА). U malim kompanijama na pocetku poslovanja, veza izmedu ucinka i placanja ј е dosta bliska, tipican је slab protok gotovog novca, а troskovi i beneficije nisu vremenski balansirani niti simetricni. Troskovi su cisti i eksp}jcitni, dok su ucinci neuhvatlj ivi i udaljeni. Broj оsоЫја u malim pocetnim kompanijama је nizak, kapital koji је u ljudskim resursima ne moze Ьiti dovoljno dobro kontrolisan kao u velikim kompanijama. Medutim, u literaturi postoji sumnja u pogledu precenjenosti uloge malih i srednji preduzeca i misljenje da multinacionalne kompanije mogu da prosperirajи и novom globalnom okruzenju kombinovanjem cetiri osnovna bloka: vracanjem kompetencija jezgru kompanije, upotl'ebom novih informacionih tehnologija, f ormiranjem stratesldh alijansi i obezbetlivanjem aktivnije saradnje sa sopstvenim radnicima153 • Medutim, guЬi se iz vida sinergizam izmedu velikih i malih firmi, jaka povezanost malih firmi sa lokalnom ekonomijom, uloga malih firmi и tehnoloskim promenama i uloga koju imaju u razvoju i evoluciji industrije. Udruzena mala preduzeca trose rnnogo manje na razvoj i istrazivanja nego velike firme I proizvode ро zaposlenom skoro dvostruko vise tehnoloskih inovacija. U malim firmama zaposleni su agilni i sиperiomiji u stvaranju novih znanja, dok sи velike firme superiomije и sposobnosti iskoriscavanja inovacija, kиpovinom prava ili koriscenjem njihovih povoljnih efekata. Nedostatak jasne zastite autorskih prava u velikim korporacijama stvara neku vrstu neobicne situacije u kojoj ucestvuju i menadzeri i zaposleni: i jedni i drugi "uzivaju" и prednostima koriscenja tudih napora i rezultata. U malim predиzecima, nezavisni inovatori zadrZavaju jasno definisana aиtorska prava i mogu da preduzimajи radikalne inovacije. 152 Љid, Barber, Е., Manger, G 1997. 153 Acs, Ј . Zoltan, Preston Lcc. 1997. "Smal\ and Medium-Sized Entcrprises, Technology, and Globalization: Introduction to а Spccial lssue оп Small and Medioum-Sized Enterprises in thc Global Economy", Sma/1 Busi11ess Eroпomics, 9, Кluwer Academic PuЬiishers, p. l-6, 110 Slika 26: Topologija organizacione kulture Orgaпski proces КLAN ADHOКRA TIJA * КARAКTERISTIКE: КARAКTERISTIКE: kohezivnost, participacija, timski 1-ad, smisao u preduzetnistvo, kreativnost, adaptiЬilnost, familiji LIOER: mentor, olaksava, roditeljska figura ADНEZIV: lojalnost, tradicija, interpersonalna kohezija STRATEGIJSKO ISТICANJE: teznja ka razvoju Jjudskih resursa, privrzenost, moral Interno odrzavanje HIJERARНIJA КARAКTERISTIКE: dinamizam LIOER: preduzetnik, inovator, p reuzima rizik ADHEZIV: preduzetnistvo, fleksiЬilnost, rizik STRATEGIJSKO ISTICANJE: teznja ka inovacijama, razvoj, novi resursi ТRZISTE КARAКTERISTIКE: Eksterno pOZlCIOШranJe poredak, uloge 1 regulacij а, uniforrnnost, konkurentnost, ostvarenje ciljeva, 1zmena eflkasnost okruzenja LIOER: LIOER: koordinator, organizator, administrator odlucan, proizvodnja 1 orijentacija ka ostvarenju ADHEZIV: ADНEZIV: uloga, politike i procedure, cista ocekivanja orijentacija ka ciljevima, proizvodnja, konkurencija ISТICANJE SТRA TEGIJE: ISТICANJE STRA TEGIJE: naklonost ka stabilnosti, predvidivost, naklonost ka konkurentnoj prednosti i trZisnoj prihvatljivost superiomosti Mehanicisticki proces *adhokratija (adhocracy), teпnin koji predstavlja kovanicu od reci ad hoc i cratia i treba da znaci - vladvina slucaja Izvor: Minifie, Ј . Roberta, West, Vicki . 1998. А small business intemational market selection model" lntem ational Jouma/ of Production Economics, 56-57, Elsevier Science, р.459. 1 ll Zbog toga su mala preduzeca superiomija и odnosu na velika, jer Ьо1је stite autorska prava svojih inovatora. S obzirom na cenu transfera tehnologije, moze se reci da se mala preduzeca suocavaju sa visim tгo§kovima transakcija nego velike multinacionalne kompanije. Mada mala i srednja preduzeca zbog svoje velicine, imaju тапје administrativnih troskova, takode imaju i тапје resursa da se posvete traienju, pregovaranju i pracenju. Takode, mogu da budu i pogodena zbog svoje velicine oportunistickim ponasanjem de1a dobavljaca i kupaca, i smanjene sposobnosti da se "osvete". Na kraju, mala i srednja preduzeca nemaju cvrst rezim и zastiti svojih baza znanja i mogu da se suoce sa visim rizikom rasipanja. Primer 27 Federacija zaposlenih inZenjera (Engineering Employers' Federation - EEF) uradila је projekat vezan za rad, zaposlenost i istra.Zivacki centar, koji је pokazao da је, jos uvek, progres, preliminami rezu1tat uspeha preduzeca. Istra.Zivanje је izvгSeno u preduzecima koja zaposljavaju izmedu 50 i 500 ljudi, odriani su intervijui sa zaposlenima, liderima tima i menadierima u oЬiastima kvaliteta i ljudskih resursa. U malim i srednjim preduzeeima u sektoru inzenjeringa oЬicno se proizvode ili montiraju komponente za velike kompaпije koje tra.Ze dobavljace koji razumeju portfolio merenja kvaliteta. Tako su postavljana pitanja о kvalitetu i praksi ljudskih resursa i odredivanju pravca, kao i tra.Zenja kopce izmedu njih. MenadZeri su odgovorili .da su dve najznacajnije karakteristike koje doprinose uspehu na trZistu kvalitet sa 69% i cena sa 62% i time pokazali svesnost za potrosacke potrebe. Мnogi od njih su pravili stalne promene osoЬija, obuke i razvojne prakse kao rezultat kvalitetne inicijative. Procesnu sposobnost su postizali kroz timski rad, rotaciju posla i komunikaciju, tako se dogadalo da u kompanijama zaposlene poducavaju timskom liderstvu, sposobnosti da identifikuju inteme i eksteme potrosace i da teze otvorenoj komunikaciji koja се predstavljati vidljivi menadZment stil. Ali, postojale su i one kompanije u kojima nije Ьila privlacna ova praksa i njima је za prihvatanje ovakvog procesa Ьila potreЪna nova obuka, · prihvatanje novih vestina kako Ьi doslo do porasta uspesnosti. lstraZivanje је pokazalo, da uprkos prihvatanju obuke i poducavanju vestina, mnogi lideri tima ne prihvataju motivaciju na taj nacin, vec na klasican, koristeei finansijski podstrek. Interesantno је da је samo jedna od anketiranih kompanija zaposljavala konsultante i usko specijalizovane ljude sa punim radnim vremenorn, а ostale su primenjivale praksu angaiovanja konsultanta samo za ekspertske savete. Izvor: Downing-Bum, Victoria, Сох, Anette. 1999. "Тhе next Ьig thing", Реор/е management, January '99, р. 50 - 52. 4. 1. Medunarodni i poslovni potencijal malih i srednjih preduzeca Ispitivanje ucesca malih i srednjih preduzeca na globalnom trzistu otkriva bar tri nivoa aktivnosti: trgovina, tehnologija i investicije. Najcesce koriscena tema u medunarodnoj literaturi posvecenoj SMEs је njihova izvoznicka uloga, kao i mogucnosti i izazovi sa kojima se one suocavaju pri ostvarivanju ove uloge154• Drugo, vrlo vaZпo pitanje koje se javlja u literaturi је veza izrnedu 154 Dosadasnjih nckoliko studija је ukazalo na faktorc koji su uticali na ulazak na strano tr!Шe, i to su Ьili: politi~ka stabllnost, kontrola vlade i kullume razlike i selckcioni model ulaska na iпtemacionalno trШte, prctpostavlja nekoliko koraka i to: analiza se\ekcije zcmalja, stabllnost vlade, partnerstvo vladc, kultuma pristupa~nost. trZi~ne prilike i tehnolo~ko okruunje. 112 malih preduzeca i tehnologije, i posebno veze sa velikim mиltinacionalnim kompanijama na lokalnim trzistima. U najjednostavnijem оЫikи, ove veze se javljajи kao "intranacionalni izvoz": malo lokalno predиzece prodaje rоЬи ili uslugи stranoj fin11i koja poslиje и istoj zemlji. Poslednje pitanje је SMEs и investicijarna, kao i veza izmedи malih preduzeca i direktnih stranih iпvesticija. Mala i srednja predиzeca тоgи da evolиirajи kao multinacionalna, Ьilo ргеkо sopstvenih investicija ili stvaranjem alijansi. Jedan od nacina da se kvantifikuje mиltinacionalno poslovanje malih i st·ednjih predиzeca u odnosи na velika, је da se ispita da li njihov udeo и diгektnim stranim investicijama nadmasиje trzisni иdео u domacoj ekonomiji. Izvestaj Ujedinjenih nacija о "Malim i srednjim transnacionalnim kompanijama '93" иkazuje da и razvijenim zemljama sa visokim direktnim iпvesticionim aktivnostima, one иcestvuju nesrazmemo malo. Plimera radi, и njima је, tokom 1982. godine, и SAD bilo zaposleno proizvodnom sektoru 33,5% radnika155. Medиtim, и istom sektorи, zapos1enost u stranim filijalama americkih ma1ih i srednjih preduzeca bila је svega 1,1 %. U SAD, male i srednje firme sи 1982. cinile oko 98 % registrovanih predиzeca, ali istovremeno svega 20% mиltinacionalnih firmi. Podaci ukazujи da manje od 0,2% malih i srednjih preduzeca ostvaruje mиltinacionalno poslovanje. Slicna situacija је i u Italiji , Јараnи, Svedskoj i Velikoj Britaniji. Uz to, i te male intemacionalne investicije koje male i srednje firme ostvarujи, sи skorasnji fenomen. Prema izvestaju Ujedinjenih Nacija, oko 2/3 diiektnih stranih investicija malih i srednjih preduzeca, ostvareno је posle 1980. godine. Izvoz је pocetni korak и internacionalnoj ekspanzij i. Udeo SME u izvozu је takode nesrazmemo manji od иdela и domacoj trgovini. Na primer, u Italiji је udeo malih i srednjih preduzeca и dornacoj trgovini oko 49%, а udeo и izvozu oko 45%, sto је neznatno manje. Medиtim, и Јараnи је иdео malih i srednjih predиzeca u izvozu oko 12,9% dokje udeo и domacoj trgovini 61 ,4%, tadaje ntemacionalna ekspanzija malih fimri najverovatnije vodila neиspehи. Ukoliko је tacno da sи male fmne nosioci inovacije, sa ekonomske tacke gledista se moze иciniti da sи jake veze koje one imajи sa domacim ekonomijarna daleko od optimalnog resenja. Zasto male firme ostajи kod kuce? Odgovor sи postojeca dva pomenиta faktora: (1) samo neke medu malim firmama su inovatori, i (2) statisticki podaci mogu da zavarajи. Uprkos ovome, male firme imajи manje prilike da иdи na strana trzista nego velike. Postoje dve siroke kategorije razloga: (1) ulazne barijere su vise za male fiгme, i (2) mnoga strana trzista obezbeduju slabu zastitu aиtorskih prava. Odreden stepen direktne intemacionalne ekspanzije malih i srednjih predиzeca treba da Ьиdе podstaknut posebnom podrskom. Prvo, vezanost malih predиzeca za domaca trZista moze da Ьиdе preиvelicana usled relativnosti statistickih podataka. Takode, mnoga SME su J SSдcs, Ј. Zoltan, Morck, Randal, Shavcr, Ј. Myles, Yeunge, Bemard. 1997. "The 1ntemationalization of Small and Medium-Sized Enterprises: А Policy Perspective", Sma/1 Business Economics, 9, р. 7- 20. 113 ''sporedni igraci" koji nemaju nikakve inovativne aktivnosti. Njihovo politicko favorizovanje moze da predstavlja samo redistribuciju ciljeva, bez ikakve ocigledne pomoci u poboljsanju efikasnosti. Dr·ugo, intemacionaJizacUa inovacija malih i srednjih preduzeca moze da bude potpomognuta i od velikih pгeduze6a, а ne samo putem direktne ekspanzije malih firmi. S identifikacijom postojece kategorije preduzetnickog kapitala rnalih i srednjih preduzeca, pored generalno ljudskog kapitala koji је na prvom mestu, navode se jos i menadiment know - how koji ukljucuje rnogucnost identifikacije partnera, investitora i savetnika. Oni mogu doprineti dopuni firme neophodnim resursima uz primenu najbolje prakse menadzmenta ljudskih resursa i konkurentni11 strategUa; specificni industrijski know- how koji povezuje prethodna iskustva sa specificnim potrosacima, dobavljacima i deonicarima i sposobnost sticanja flnansijskog kapitala koja је neophodna za SME na pocetku intemacionalizac~e, jer su neophodni fondovi za izvoz proizvoda ili usluga и inostranstvo15 . Identifikacija ovil1 centralnih resursa је nacinjena kako bi se ohrabrili vlasnici ili menadZeri SME da udu na strano trziste. Generalno moraju da obezbede preduzetnicke ljudske resurse, podjednako vafuo kao i kapital, kako Ьi mogli konkurentno da posluju, i da imaju uspesan nastup na inostranom trzistu. Preduzetnici koji su imali mnogo raznovrsnih nivoa ljudskog kapitala su, pretpostavlja se, imali i vise sposobnosti za razvoj relevantnih vestina i kontakata, kao i bolje izgradivanje informacione mreze. Pri tome је edukacUa povezana sa znanjem, vestinama, mogu6noscu resavanja proЬlema, disciplinom, motivacijom i samopouzdanjem. Postojanje siroke socijalne i poslovne mreze ima mnogo poslovnog uticaja na stranom trzistu. Ciljevi rasta malih i srednjih preduzeca se mogu postici na jedan od nacina koji se zove geografska ekspanzija157• Ovaj pristup ukUucuje sirenje poslova preduzeca na jednoj ili vise lokacija, jer firma veruje da njeni proizvodi ili usluge mogu Ьiti privlacni potrosacima ili njihovim trzistima. Odomaceno је shvatanje da је potrosacka osnova veoma vafua za opstanak organizacije. Problemi se javljaju kad padaju prodaja i profit158. Tako је jedna od opcija malih i srednjih preduzeca strana ekspanzija, kojom se savladuje guЬitak na dornacem trzistu, stvaraju nove prilike i smanjuju troskovi. SМЕ cesto nemaju iskustva u "stranom" Ьiznisu, i neophodno intemacionalno poslovno znanje, а najcesce se, kao vazan deo rizika pominje nedostatak "menadZerskog talenta". 1S6Westhead, Paul, Wright, Mikc, Ucbasaran, Deniz. 2001. "Thc lntcmationalization of Ne\Y and Small firms: А Rcsource-Based Vicw", Joumal of Business Venturing. /6, р. 333 - 358. 157Barringer, R. Brucc, Grcening, W. Daniel. 1998. "Srnall Business Growth Through Geographic Expansion: А Comparative Case Study", Joumal of Business Veпturing. 13, р. 467 - 492. шChen, (Roger) Rongxin, Martin, Ј. М аге. 2001. "Forcign Expansion of Smal! Finns: The lmpact of Domcstic Altcmativcs and Prior Foreign Busincss lnvolvement", Joиmal of Busines Venruring, 16, Elsevier Scicnce lnc, Nev York, р. 557-574. 114 Priшer 28 PestCo је kompanija cija је delatnost unistavanje stetocina, startovata је srediпom 1995. i vec pocetkom 1996. dozivela svoj u ekspanziju kojaje Ьi!а motivisana ekorюmskim i personalnim razlozima. Stabna lokacija PestCo је Ьila 75 milja od gradske oЫasti, ali је vlasnik kompanije prepoznao potencijal za ekspanziju u ovoj oblasti i otvorio је drugo kompanijsko sediSte. Iako је PestCo kupljen kao postojeci Ьiznis sa dobrim startom, vlasnik је napravio brojne promene i ponovo usmerio teZiste na poslovanje, jer, na primer, kompanija dotle nije operisala и nekoliko visoko profitaЬilnih tтZisnih niSa. Kompanija је takode naglasavala konzistentnu vizUtl и biznis pгaksi koja vodi и ekspanziju. PestCo istice postenje, integritet i garantuje punu satisfakciju, kao i personalni kontakt sa klijentima. Pritom obezbedиje uslиgu do potrosaceve kuce. Zato sto se kompanija иЬrаја и male, princip vlasnik ili menad.Zer, odrZava zatvorenu sиpervizijи na оЬа geografska mesta. Korporativni administrator PestCo istice kao veoma vaZпo iznajmljivanje drugih Uudi koji kompaniji pokиSavaju da dаји preliminarni шreZni rad u industriji, uz komentar da: "Niko tako b1-zo kao ljudi ne mogu firmi da obezbede J'ast". Obuka је takode vэZna za ovu kompanijo. Svi su prihvatili stabnи lokaciju kao mesto za obtlku i svi sи prihvatili obиkll "on the јоЬ". kompanija nagla5ava, da је njiшa veoma vama fleksiЬilnost u operacijama. Izvor: Barringer, R Bruce, Greening, W. Danie1. 1998. "Small Bus iness Growth Thro ugh Geographic Expansion: А Comparative Case Study", Jounza/ of Business Venturing, 13, р. 467 -492. Mala i srednja pred':lZeca uprkos internacionalnoj konk:urentnosti i ekspanij i, teze "domacem" sirenju. Na primer, postavUanje novih poslovnih zahteva domacih preduzeca, investiranjem, javlja se potreba za novim zaposlenim i obezbedenjem njihove obuke. Za ostvarivanje ovih aktivnosti male i srednje kompanije treba da obezbede ljudske, fizicke i druge resurse. Ovo moze dovesti do smanjenja firrninih mogucnosti za druge strategijske aktivnosti, а s druge strane, sirenje је takode skupo. Zapravo, strano sirenje zahteva identifikovanje resursa, evaluaciju potencijalnih ciljnih nabavki, ucenje lokalnih pravila, koordinisanje i komunikaciju izmedu mnogih geografskih i kulturnih distanci. SМЕ ekspanzijom na inostranom trzistu159 imaju dodatne teskoce, zato sto simultano moraju da postifu stranu i domacu ekspanziju. Vafua pretpostavka strategije ј е da menadZment dobro upravija kompanijskim ljudskim resursima kako Ьi se postigao konkurentni uspeh160. Literatura sugerise da top menadzeri i drugi zaposleni и SМЕ treba da budu motivisani ostvarivanjem specificnih ciljnih ucinaka organizacije. Pitanje performansi u zavisnosti od placanja ј е proslo kroz siroke varijetete perspektiva i mnogobrojne discipline. Na primer, neki autori smatraju da је veza izmedu placanja i perfonnansi na izvrsnom nivou ili nepostojeca ili vrlo slaba. Kompenzacija је cesto definisana visokim izvrsnim i nepovezanim 159PostavUa se pitanje "Da li proizvodna ekspanzija SME umanjuje strane Ьiznis aktivnosti preduzeea?" Naimc, u proizvodnoj ckspanziji SME sc u~c tchni~kim, proizvodпim i marketing ve~linama vezanim za proizvod. Proizvodnom ekspanzijom SME posti~u ~eljene ciljcve, а strana i pro izvodпa diverzifikacija dopu~ta kompanijaшa da smanje rizik, vide nove pri likc za uveeanje Ьiznis raspona. Chen, (Roger) Rongxin, Martin, Ј. Marc. 2001. "Forcign Expansion of Small Fiлns: The Impact of Domestic Altcmatives and Prior Foreign Business lnvolvement", Journal of Busines Venturing, 16, Elsevier Science lnc, Nev York, р. 557- 574. 160Сап, L. Linda. 1997. "Strategic determinants of executive compensation in small puЫicly traded flП11S", Joumal of Sma/1 Business Magnagement, Vol. 35(April '97), р. 1 - 12. 115 perfonnansama organizacije, ili ako је povezana, to је samo kratkorocnim perfoпnansama. Druge studije isticu da prodaje adekvatnije predskazuju placanja i bonuse nego sto је to profit. U savremenom okruzenju organizacija mora naci puteve za povecanje konkurentne prednosti k.roz efektivno koriscenje ljudskih resursa1 1. Maksimizacija organizacione efektivnosti zahteva stratesko planiranje ljudskih resursa, finansija i telznologije. Iako su i ljudski i finansyski resursi va:Z.ni, sugerise se da oгganizacijski ljudski resursi mogu Ьiti vafuij i i doprinositi konstantnom preimucstvu kompanije. Dominantni cilj u odnosu menad:Z.menta preduzeca i licnosti zaposlenih је maksimizacija kapaciteta svake individue и skladu sa organizacijom. То nije ni malo lako ostvariti, а specijalno је tesko za famiЩami biznis jer је potrebno sposobnost za proпalazenje definist16eg menadzmenta koji је od znacaja za poslovanje, isto kao i validnu metodologiju za njegovo ocenjivanje. Resenje је potencijalna sposobnost koja predstavlja, visi nivo kompleksnosti procesa u kojem osoba moze da primi infOl'macije i da resi proЫem. Zbog toga је jedna od primamih uloga menad:Z.era da donosi odluke i resava proЬlem, а menadzerske poteпcijalne sposobnosti cine maksimalni nivo na kojem oni mogu uspesno funkcionisati u zavisnosti od vrste rada. Potencijalna sposobnost је kompleksni proЬlem, i nakon pet godina posmatranja, utvrdeno је da се individue иciniti иspesnim njihova menadzerska иloga samo ako su zahtevi zadataka podeseni sa njihovom potencijalnom sposobnoscu, pod pretpostavkom da sи stekli neophodane vestine i znanja i da njihov rad ima vrednost. Tako potencijalne spsobnosti mogи Ьiti uspesno koriscene za strategiju planiranja ljudskih resursa и brojnim privatnirn i javnim malim i srednim preduzecima. 4. 2. Mala i srednja preduzeca i TQM Menad:Z.ment ljudskih resursa predstavlja jedan od vaznih proЬiema и sklopu malih preduzeca, tako da su istrazivanja fokusirana na relacф izmedu strategije, prakse ljudskih resursa i performansi malih i srednjih predиzeca, sto cini vrednost prakse ljиdskog kapitala162. Sadasnja praksa иpucuje da efektivna organizacija podesava praksu ljudskih resursa podesno svojoj strategiji. Obezbedjuje se mogucnost malim i srednjim kompanijama da budu upoznate sa praksom menadzmenta ljudskih resursa podrzavajuci proizvodnu strategiju prilagodenu svojoj veliCini. Pored velikih kompanija, i kod malih i srednjih preduzeca postoje interesovanja za TQM kao i pored poteskoca irnlementacije. Ove kompanije prave program inkorporacija nesto od principa produktivnosti i kvaliteta koj i podsecaju па TQM - koncept kontituiranog 161 Кing, W. Sandra, Solomon, Т. Fcmald, Lloyd, W. Јг. 2001. "lssucs in growing а family business: а strategic Human resource model", Joumal ofSmall Business Management, Vol. 39, No. 1, р. 3 - 13. 162Chandler, N. Gaylen, McEvory, М. Glenn. 2000. "Human resource managcment, TQM and fiгm pcrfoгmance in small and medium-size enterprises", Enterpreneurship Тheory and Praclice, Vol. 25, No. 1, р. 43-57. 11 б poboUsanja. Programi su fokusirani na odgovornost zaposlenih, poboljsanje proizvoda i smanjenje tгoskova, definisui:i Ыznis nivo strategijom koja ima \}isok kvalitet i niske troskove. Prakticari ljudskih resursa predstavljaju snagu koja treba da implementira pomenute strategijske podsticaje, dok su perforrnanse malih i srednjih preduzeca prilagodene razlicitim nivoima TQM strategije koriscenjem efekata obuke i grupne baze za podsticanje sistema. Za male i srednje kompanije su karakteristicne jednostavne strukture i direktna veza izmedu odluka top menadZment tima i prvog пivoa zaposlenih163 . Dugogodisnj ih debata је bila da li postoji ili пе set politika i prakse ljudskil1 resursa koji predstavlja univerzalпo superirorni pristup rukovodeпja ljudima. Nekoliko skorasnjiћ studija sugerise da postoji "najbolja praksa и menadi mentu /judsfdh reSUl'Sa". S druge strane, jedna od Siioko prihvacenih teorija u oЬlasti menadzmenta i organizacionih teorija је bila nazпacena kao "podesnost" ili teorija mogucnosti, koja sugerise da u kontekstu radne zavisnosti postoje oCigledne varijante prakse. Medutim, "najbolja praksa" i "podesnost" nisu пeophodno u konfliktu, оЬа pristupa, mogu Ьiti komplementama ako se prihvati postojanje najbolje prakse na razliCitim nivoima. Propozicije upucuju na· praksu kao ogledalo nivoa izgradenog sistema. Najbolja praksa moze postojati na gomjem nivou, gde su zaposleni tretirani kao vrednosni clanovi preduzeca, dok је jos uvek dozvoljeno da razlicite prakse podrZavaju razlicite principe poslovne politike. Postoji i proЬlem definicije najbolje prakse. U nekim studijama је podsticanje placanja, dok је и drugim izostanak sa posla. Medutim, postoje i neslaganja о razlicitom prist11pu efikasnosti kompenzacije sa studijom najbolje prakse. TQM strategija је usmerena na satisfakcUu potrosaca, poboljsanje kvaliteta, resavanju proЬlema "na izvoru"' just-in-time proizvodnji i kontinuiranog poboljsanja. Za postizanje ovog cilja koriste se razlisiti alati i tehnike, kao i svi zaposleni koji su osposoЬljeni i ukljuceni u ostvarenje uspesnog poslovanja organizacije. Nekoliko razloga је vezano za dve specificne prakse: obuku i placanje zasnovano na organizacionom ucinku: 1) ima dokaza da kompanije implementiraju kvalitet i produktivne inicijative obrazlaZи prihvatanje treninga i razvoja fmansijskog podsticaja; 2) povecanje vremena obuke i budzeta su uvek univarzalno preporucljivi i prihvatani kao kriticni и uspesnoj implementaciji TQM strategije i З) koriscenje podsticaja placanja i dalje ostaje kontroverzno. U skorasnjim studijama Ьlagonaklono se gleda na podsticanje placanjem, zaposleni su u centru organizacije i placanje za performanse su deo organiz.acionog gradanskog ponasanja. U studijama raznih eksperata kao sto su Deming i Dzuran, postoje konfliktne opcije sa sistemom placanja i TQM principima. Nespomo је da је obuka vazan deo 1 63Љid, Chandler, N. Gaylcn, McEvory, М. Glenn. 2000. 117 TQM implementacije. U analizi efekata interventnih programa Jjudskih resursa i radne produktivnosti, obuka pozitivпo utice па radnu produktivnost, povecava ucinak i kvalitet iпicijative. Uloga literature је u tome da ponudi oпakav izgled malih i sredпjih preduzeca kakav on ima u stvamoj orgaпizaciji i poslovaпju. Specificпa uloga istrazivanja ukljucuje posao, karije,-u, inovacije i tim. Podatak fokusпe grupe СЕО sugerise da su oni trazili da zaposle ljude koji sи podesni sadasnjoj kиltиri m·ganizacije, ali i koji sи dovoljno jleksiЫlni da se adaptirajи Ьиdисој kultиri и organizaciji164• Jedan niz kompetencija tгеЬа da osigura da se zaposleni prilagode sadasnj im direktorima SME, а drugi, treba da garaпtuje da се zaposleni moci da prihvate buducu upravu organizacije. Perspektive tima и malim i srednjim kompanijama takode su visoke, jer cela organizacija moze Ьit i tim, fuпkcionisati kao tim, ро konceptu vodenja kadrova i kompeпazacionog sistema razvoja kao "tim mentalni modeli" (team mental models - ТММ}. Istra2ivanja u oЬlasti menadZmenta ljudskih resursa su Ьila u pocetku fokusirana na "svezanj" prakse menadzmenta ljudskih resursa, na relacij i kako se sтапјији sиprotnosti и organizaciji, kako se postize visoka produktivnost i odlicne finansij ske performanse165• Ovaj koncept ј е Ьiо podesan kao tacka gledista za vlasnika ili meпadZera SМЕ i preporuka kako i па koji naciп оп moze odlucivati о ljudima, ali danas su mnogo znacajnij ii predиzetnistvo, jleksiЫlnost, kreativnost i inovativnost166. 164Wong, Cecjlia, Marshall , Ј. NejJI, Aldennaп, Nejl, Тhwa jtes, Alfred. 1997. "Maпagemeпt trajпjпg jn small апd medium-sjzed cnterprises: methodologjcal and coпceptual jssues", The Internationa/ Joumal of Human Resource Managemem , Yol. 8, No. 1, (February' 97), Chapman & Hall, р. 44- 64. 165 • Dokazao је da najefikasniji menadZeri пjsu jstovremeno ј najuspeJniji. Dok najefikasпjjj menadzerj daju naglasak komunjkacjjj ј meпadZmeпtu ljudskjh resursa, пajuspe~пjj i se usredsreduju па kori~ёenje dru~tvenih veza. lpak. пе postoji dokaz da је kогј~ёеnје dru~tvenih veza mcnadiera dopriлelo utjnku finnc. Langbert, Mjtchell. 2000. "Human resourcc management and Dcming's oontinous jmprovemeпt concept", Јоита/ оЈ Quality Management, No. 5, р. 85 - 1 О 1. 166U sklopu Svctske trgovinske organjzacjjc (World Trade Organjsatjon - WТО) postojj Meduпarodлj trgovinskj ceпtar (lntematjonal Tradc Centre - ITC), kojj је fonnjrao Yodic za meduпarodпu koпkurentnost (lпtematjonal Competitjveness Gauge - ICG) kao dostupan ј poverljjv poslovnj serv js sa cjJjcm da pomaie mal im ј srcdпjjm preduzecirna poredecj пjihove perfonnanse sa perfonnansama drugih nacioпalnih ј jntemacioпalnih konkurcnata. Svaka mala ili sredпja kompanija moze mcrjti svoje perfonnanse ј upoгedjvati jh sa drugjma u пekom od scktora, u oЬlastj menadirnenta, marketinga, finansjja, projzvodnje i njza specjficnih ciljeva ј prema tome podesjti svoj Ьiznjs plan razvoja. Pritom, ICG pomaZ.e kompanjjama tako sto daje informacjje ро priпcjpima povcrljivostj, mnogostranosti ј prihvatljjvosti kako Ьi опе па globalnom trfi~tu savladale potc~koёe koje ih o/5ekuju ј postale efektivпe ј uspe~пc. Bentmaгkjng "mapa puta" za postizanje konkurcntnosti sc sastojj iz tfj koraka: - prvi korak prcdstavlja bazu poslovnih podataka, od oko 200 pitaпja kojj treba da daju odgovor па рј tапјс "Gde sam to ја?", kako Ьi se uvecala konkurentnost preduzcёa. Pitanja mogu Ьitj: Da li ti i tvoja kompaпija jmate kljucno opravdanje V~eg meпadfmcnt sjstema? Da li jmate napjsan Ьimis plan za svaku proizvodnu grupu u svojoj proizvodnji? Da li su svi V~j proizvodj prihvaёeni? Da li ima vraceпih? Odgovore па ova ј druga pitanja su poku~li da sakupe ljudj kojj posecuju fabrike ј razgovaraju sa sefovima ~пih odeljenja ј saradлika; - drugi korak predstavlja odgovor na pjtanje "Gde ја to zelim da idem?", ј ротаZе pri odгedjvanju ciljeva. Ukratko, analiza podataka ротаZе kompanjjj da odgovori na tri esencjjalna pjtanja: 1 )"Kako dobro ја radim?" poredenje kompanijskjh performansj sa onima koje jmaju produzeno radno vrcme; 2)"Kako ја rad im u poredcпju sa drugjma u sopstvenoj zemJj j?" Komparacjja је moguca prj poredenju sa пacjonaJn jm kompaпjjama kojc su сlапјсе ICG-a il j jednostavno s пајЬо Јјјmа u zemJjj. З)"Каkо ја radjm u jлtemacjonalnom porcdeпju ", а poredenjc se vr~i ро prjпcjpu "najboljeg u kJasj". - trei:i korak tini jmplemcпtacjja korekcjonih kurseva ј dajc odgovor па pjtanje "Kako ја da stjgnem tamo?" Ova mre!a је osmj~ljeпa kao partner mrefna organizacija tako da moze da dopre do veljkog broja malih ј srednjih prcduzeea koJa traic pomoc. Baddrinath, R., Mahesh, К., Orono Larre, Kahari, М., Wiliarns, С. 1998. "Benchmaгkjпg for Small Enterprjscs: The Intematioпa\ Competitjveness Gauge", fllternational Trade FORUM, No. 2, IT Centre UNCТAD, WТО, S,vjtzeгland, р. 14 - 19. 118 Odluke menadzmenta Jjudskill resursa u malim i srednjim kompanijama su veoma vafue za razvoj kao i otklanjanje opasnosti koje se javljaju и nacionalnoj ekonomiji. Stoga i studije о menad:Zmentu ljudskih resursa u SME treba da budu podsticane, ali tu postoj i nekoliko prepreka, kao sto su oskudni podaci za koriscenje kvantitativne analize podataka, dok su kvalitativne studUe vrlo slozene. 5. Ljudski resursi u usluznim organizacijama Intemacionalna trgovine u oЬlasti uslиga је dobro orgaшzovana и razv ijenim zemljama. Pomeranje tizista na liЬer-alizaciji tгgovine proizvodima, automatski rezиltira u porast trgovine usluga, ali neka ekoнomska literatura usluge jos uvek tretira, kao "neproduktivnu ekonomsku aktivnost" 167. Opstim sporazumom о trgovini usluga (General Agreement on Trade in Services - GATS) koji је donet u okviru Medunarodnog trgovackog centra, obezbeden је br:Zi rast medunarodnog prometa uslиga, identifikuju se uslufua preduzeca koja prerastaju u intemacionalna i vrsi se prilagodavanje menadzmenta. Prepreka mиltilateralnim pregovorima је nedostatak jasne predstave о tome na koji nacin treba trgovati uslugom. U slucaju robne trgovine, situacija је relativno jednostavna: proizvodaci ostaju u jednoj drZavi, dok roba prelazi granicu i odlazi u drugu dclavu. S uslugama, situacija је rnnogo slozenija, u mnogim slucajevima korisnik i davalac usluge se nalaze na istom mestu, kao sto је slucaj u turizmu. Postoje, stoga, cetiri mogucnosti koje Cine okvirprometa168: usluga prelazi granicu; korisnik usluge prelazi granicu kako Ьi primio usJugu; davalac usluge prelazi granicu da obezbedi uslugu kroz trgovacki estaЬlisment, ali da Ьi obezbedio uslugu samo privremeno prelazi granicu. Biznis komunikacija и oЬiasti usluga, iako је jos uvek nova, ukljucuje povecanje transparentnosti i predvidivosti, obezbeduje informacije о izvoznicima i intemacionalnoj konkurentnosti usluga, informacije о proviziji, poboljsanju kvaliteta usluge, nudi konkurentne cene i inovacije u uslufuoj delatnosti. Usluge prevoza, specijalnog transporta, kao i medunarodne finansijske usluge cine vaian deo trgovine uslugama na duzi rok. 167Riddle, Dorothy. 2000. "Opportunities for Developing Countrics - Gcncral Agrccment on Trade in Services", lntemational Trade Forum. No. 1, р. 24 - 30. 168 Љid:Riddle, Dorothy. 2000 ... 119 Tabela 5: Nivo izvoznih usluga и razvijenim i tтanzicionim ekonomijama Usluge pokrivene GATS-om Naj razvijenije i tranzicioпe ckonomije Neke razvijene i tranzicione ekonomije Poslovanje i profesionalne usluge Racunovodstvene * Arhitektonskc usluge .. Kompj utcrske usluge .. Ra.c:voj kompjutcrskog softvera * Proces podataka .. Di.c:ajn usluge .. Gcografske informacione usluge • Usluge intemet povezivanja Pravnc usluge • Usluge odrl.avanja • • Menadi ment konsalting • lstra~ivanje trЩta • Markcting usluge Usluge vezane za ulje i gas • lstri!Zivanje i razvoj .. Uslugc obezbedenja .. Usluge nadziranja UN kancelarija • Uslugc prcglcdanja • Usluge prevoda .. Menad:imcnt korisnosti .. • Komunikacije, uklju~uju: Po§tanske i kurirske uslugc • Tclckomunikacije • ln~cnjerske usluge konstтukcijc i veza • Uslugc d istriЬucije • Obrazovne usluge, uklju~uju: Obuku • Ekolo§ke usluge • Finansijske usluge Bankarske • Brokerske • Osiguranja Zdravstvene usluge * Turisblke i putni~ke usluge, obtJhvataju: Hotclske usluge * Medunarodne konfcrencijc * Rekreacione, kulturne, sportske * usluge, uklju~uju: Filrnsku produkciju * Stampanje/lzdava.Stvo • Tгanspoгtne usluge Avijacijske i avionske usluge • Soping i lucke usluge • Druge usluge uklju~uju: Uslugc mirovnih snaga * Izvor: Riddle, Dorothy. 2000. "Opportunities for Developing Countries - General Agreement on Trade in Services", International Trade Forum, No. 1, р. 28. 120 Udeo иslиga и svetskoj trgovini је и porastu, isto kao i glavne domace aktivnosti и rnnogjm ekonornijama. Neke aпalize sи optimisticne и pogledu pot-asta иslиga za 50% н svetskoj trgovini do 2020. godine. Usluzпe domace firme, veoma cesto, ostvarujи razmenu snabdevajuCi иslиgama lokalne strane firme, pojedinacno strane Ьiznis osobe ili njihove lokalne kancelarije, ili pak internacionalne agencije, smatrajuci takvu aktivnost kao izvoz. Razvijene i ekonomije и tranzJCIJI mogu OCekivati efekasnu konkuгentnOSt и SVim иsluznim sektoгima koje је pokrio GA TS. Slika 27: Uslиge и globalпoj ekonomiji Sta svetskl trgovlnskl slstem oЬuhvata? Robnu trgovlnu Trgovinu uslugama Za5titu lntel e:ktualne svojine CDj ovt. sporazuma је da stvore trgovlouoklslstem koJ је Ьа diskrlm1naclje, slobo dnij, predvid§iv, konkurentnijll koji viie doprinosi temljama Dodotгl..,a< ....... clollritu: ..tsiooc.Yнikih 1101)8, I:Jspe~Мect>e ,..,.._ tlџ.......Stwonc, --· оЬе--... ~itOIRi ~. Ьg:»i,_ .......... -lodolu, poloPi'ofeЩ pourdev, D. 1993. i Kapor, Vladimir, Caric, Slavko. 1990. Ugovori robnog ~rometa, Naucna knjiga, Beograd. 10 Posao zastupanja u medunarodnom prometu predstavlja jcdan od ugovora о uslugama u medunarodnom prometu, zajedno sa poslom posredovanja, komisionim poslom, poslom kontrole robe u medunarodnom prometu, poslom Jizinga, poslom now-how, poslom fi'amizinga, ugovorom о dugoro~noj proizvodnoj kooperaciji, ugovorom о poslovno-tehniCkoj saradnji, indent ugovorom i ugovoru о oplemenjivanju rоЬе. Љid, Caric, S. Vilus, Ј. ~ogorov, S. E>urdev, D. 1993. 144 jeftinije, jer zastupa nekoliko istovremeno, а ne samo jednu. Ovaj vid zastupanja polako potiskuje poslove posredovanja, а znatno se razlikuje i od komisionih poslova. Agent ili zastupnik је lice koje u cilju zarade i, ро pravilu, u duzem vremenskom periodu zakljucuje ugovore i obavlja druge pravne гadnje u ime i za racun vlastodavca. Postoji nekoliko vrsta zastupnika: u zavisnosti od delatnosti, teгitorije, ро oЬirnu ovlas6enja i prerna privгednim oЬlastima u kojima se pojavljuju. Zastupnik na stшcan i profesionalan nacin stiti interese svog komitenta, а ро pravilu njihov poslovni odnos је znatno duzi. Pojmovi trgovinsko zastupanje i agentura su sinonimi i oznacavaju isti ugovoг robnog prometa koji se moze zakljuciti u pismenoj fomri. U d . •t ~ 1 ?\1 upore nот pravu Је, р о prav1 u, ne1orrna an ugovor- . Upгkos rnnogobrojnim i raznovrsnim oЬlicima povezivanja sa inostranim parteпerima koji su Iazvijeni tokom posledпjih decenija, trgovinski zastupnici su i dalje cesto kOiis6en oЫik uspostavljanja kontakta sa inostranim i trzistem i definisanjem ukupnog kanala prodaje. Branko Rakita212 pod pojmom trgovinskih zastupnistva podrazumeva "specijalizovane i samostalne posrednike, u sferi prometa robe i usluga, koji dobro poznaju lokalno tr:Ziste, koji se profesionalno bave komercijalnom obradom tog trzista i koji imaju lokalni poslovni identitet na ciljnom trzistu." Osnovne funkcije trgovinskog zastupnistva na rnedunarodnom trzistu su: funkcije istrazivanja i pra6enja konkretnog trzista, definisanja i koncipiranja izvozne ponude, posredovanja prШkom sklapanja izvoznih ugovora, kontrole i posleprodajnih usluga, skladistenja robe i promotivne podrske. Prednosti koris6enja zastupnicke mreze su pored racionalnog upravljanja troskovima distribucije i prodaje, detaljnije poznavanje lokalnog triista, ponasanja potrosaca, iskustvu posrednika i trgovinskog zastupnika i razvijenim kontaktima sa drugim ucesnicima na tom trzistu, poznavanje uvoznog postupka i carinskog rezima i neposrednim kontaktima sa drzavnim organima i institucijama. Izbor odgovarajuceg zastupnika predstavlja veoma znacajno pitanje pri realizacij i nastupa na inostranom trzistu; о spsobnosti da pшzi sve relevantne informacije о stranom poslovnom partneru i njegovoj zemJji. Primer 36 О znacaju uloge predstavnisava и inostranstvu govori slucaj korej skih privrednika. Oni su otvorili predstavnistva u inostranstvu, uzimajuci kredite i saljuCi devize u Koreju. Mehanizam kontrlole zadиZenjaje funkcionisao u zemlji, ali ne i u inostranstvu. Nije va.Zio za predstavnistva i to је pogorsalo situaciju Koreje u pog1edu zaduienosti zemlje. Zakljuceno је da је neophodno postojanje monitoringa kompletnog duga, svaka zemlja mora da ima menahnizam kontrole zadиZenja u inostranstvu. sisteme izvestaja za pracenje. kako bi se izbegli proЬlemi. Izvor: Sa predavanja prof. dr Schinici Ichimшe, "Po litiCka ekonomija japan$kog i azijskog razvoja", 04. 10. 2002. ECPD, Beograd. 211 Љid, Kapor, Vladimir, Caric, Slavko. 1990. 212 Љid, Rakita, Branko. 1998. 145 Moguca su tтi pojavna oЫika zastupnickih odnosa na inostranom trzistu, а to zapravo predstavlja i tipove uloga u kojima se zaposleni predstavnici mogu naci, ј to: Ј . Provizijski tip zastupnika posreduje prilikom uspostavljanja i odrzavanja odnosa izmedu izvoznika iz jedne zemlje i trgovine i potгosaca koji su locirani u drugoj zemlj i, na osnovu provizije. 0\'ај tip zastupnika posreduje i sklapa komercijalne poslove и ime i za raczm svog komitenta, izvoznika iz druge zemlje, ро pravilu, zakljucujuci dиgorocne ugovore о zastupanju na odredenom inostranom trzistu; 2. Komisioni tip zastиpnika је specifican samostalni zastupnik koji sklapa trgovacke i komercijalne poslove и sopstveno ime, za rасип svog komitenta, а moze se desiti da istovтemeno obavlja poslove za neposredne konkuгente,· З . Ekskluzivno-distl'iЬиterski tip zastupnika kupuje i ргоdаје юЬн и ime izvoznika а za svoj racиn. Ро pravilu, to је iskljucivi zastupnik izvoznika na odredenoj teritoriji, za ukupan proizvodni program ili njegov deo. Ovaj tip zastupnika је samostalni trgovac koji radi za svoj racun. NajvaZnija oЫast zastupnickog odnosa је politika cena, jer је zastupnik taj koji odreduje cene а ne izvoznik. Radeci ро principu ekskluziviteta, stvara se obaveza tri isne zastite i za§tite industrijskog prava. Yelike kompanije, u svakoj zemlji najcesce imaju sopstvenog distтiЬutera, dok se manje firrne opredeljuju za angazovanje provizijsk:ih ili kornisionih zastupnika213 . U slucaju kada је boUe samostalno obavljati poslove zastupanja, organizacija osniva sopstvene isturene jedinice, filijale, predstavnistva. U globalnoj ekonorniji, broj stranih filijala neprekidno raste214. Podruinice и potpunom vlasnisivu maticne kompanije (wholly ownedforeign subsidiares- WOS) i intemacionalna zajednicka ulaganja (international joint venture - IN) mogu se пасi u svakoj zemlji na putu globalizacije. Konstantna visestrukost predstavUa operacionalni proЫem za ove filijale i stoga је, za пjih, vise nego za sediste kompanije, vazna priroda ljudskih resursa. Zaposleni personal u stranim filijalama se sr-ece sa Citavim nizom pr-oЬlema koji predstavljaju novinu za njih i kompaniju, jer sve strane filijale imaju sopstvenu individualnost koja se razlikuje, ро nacioпalnom poreklu, kultumim vrednostima i socijalnim norrnama. Takode mogu Ьiti razlicitog politickog, ekonomskog i pravnog sistema. 213Trgovjnski posrednjcj na jnostranim trfifuma, javljaju se ј kao ve/etrgovinski posrednici. Posluju u svoje irne i za svoj rac'!un, sa ciljem ostvarivanja efekata ekonomije oЬima u prometu ј djstribuciji proizvoda i usluga na pojedioim Щ.j~tjma. Ma/oprodajni posrednici irnaju ulogu poslednje karike do krajnjeg potro~c'!a- Maloprodja је kao kanal distribucije posebno 7.na~ajan ?.а robu ~jroke potro~nje ј za razljku od veljkoprodaje vj~e је izlot.ena 7akonskoj regulatjvj ј kontrolama, ј u vecoj mcri odrauva specifi~nostj lokalnog okruzenja. Ј о~ jcdan vid posrcdnika u inostranstvu, nastao kao fenomeп cmog trt.j~ta, ј е neovlasceni trgovinski posrednik kojj vr~j paralelar1 tr vo7~ ро pravjlu timшanjh projz,•oda. cak ј od origjnalnih projzvoda~a, ~to ne znaci da је u sukobu sa nacjonalnjrn zakonoda\'stvom, ali је svakako u sukobu sa ~oslovnom ctjkom. I Ьid, Rakj ta Bra11ko. 1998. 14Shenkar, Oded. 1995. "The Globaljzatjon of Human Resource Managcmcnt: The lntcrdjsciplinary Challenge", Contigency Factors in НRМ in Foreign Affiliates, Prentjce Hall, Inc. 146 Kada se posluje u drugim zemljama razumevanje kultumih razlika rпoze biti k~ucno za uspeh menadzmenta. Rad u inostranstvu zahteva specijalnu pa:lnju jer tra:li objasnjenja razlicitih ponasanja i zapazanja koja postoje u intemacionalnoj saradnji, mogucnosti identifikacUe kultumih konflikata i uшanjenja uslovljavajнcih faktora. I razнmevanje lokalne kulture је takode vafuo. Istra:livanja нkazuju da nacionalne kul ture imaju veliki uticaj na okviгe misljenja personala sta ј е to organizaciona kнltшa. Persoпal, ne smatгa znacajпim koliko је dobro prilagoden oгganizacionoj kulturi , vec је jos uvek preliminarna kultura u kojoj su oni rasli. Razumevanje kultumih dimenzija nudi sledece korake za uspeh2 J 5 : - snagu distance - (jako vs. slabo) је stepen и kojem individua na nizem nivou prihvata organizaciju i njene nedostatke autononmo i kao pouzdan autoiitet, individualizam nasuprot kolektivizam - је stepen u kojem se individualni personal oslanja i uzda u asocijacije grupe ili tima, - iene nasuprot muskarci- је velicina ро kojoj је tradicionalno "muskarac" cilj Ыagostanja, а zena је deo brige, izbegavanje neodretlenosti - (jako vs . slabo) је nepoznata velicina koja је drustveno prihvatljiva. Na primer, Ј apan ј е zemlja visokog izbega,ranja neodredenosti. Ukoliko su kultume distance zaposlenih u nekom od inostranih predstavnistva manje u odnosu na zernlju domacina, utoliko ј е vise zagarantovan uspeh na tom trzistu. 2. Stra teske alijanse i meduna rodni menadzment ljudskih resursa Sa intenzivnijirn razvojem zemalja zapadnog sveta i razvojem nj ihovih trzista, razvijale su se i kompanije cije poslovanje se vremenom odrazilo na druge delove sveta и sirenju uticaja i moci putem diplomatskih i poslovno- trgovinskЉ preporuka. U tom kontekstu su nastale strateske alijanse u kojima ljt1dski resursi imaju znacajnu ulogu spajanja poslovanja, pregovaranja, smanjenja rizika i premoscenja kultumih razlika i disharmonUa svake vrste. Na svim razvijenim trzistima, Ьilo koji Ьiznis, bez obzira da li ј е veliki ili mali, treba da postize i odrzava pozicije votlstva. То podrazumeva da treba је u stanju da dizajnira, unapreduje, pokrece i proizvodi na Ьilo kojem kraju sveta i da izvozi u Ьilo koju drugu ze~u pod najpovoljnijim uslovima, odnosno treba da bude transnacionalna2 J • Ova osoЬina upravo razdvaja intemacionalnu alijansu od intemacionalnog udruzivanja u kojima su identiteti ili aktivnosti partnera potpuno sjedinjeni. Alijanse mogu imati ш Minor, W. Richard. Ј 999. "Stranger in а Strange Land", РМ Network, March '99, р. З Ј - 34, 216Wayne, Cascio, Bailey, Elaine. 1995. "lntemationaJ Human Resource Management: The State of Research and Practice", Global perspectives of ћипrап resource management. Prentice Hall, lnc, р. Ј 5 - 29. 147 nekoliko oЬlika, na primer-, udruzeni rizik, marketinski i distributivni dogovori, partnerstva u istraiivanju i razvoju ili menadzerski dogovori. Ро misljenju mnogih ovakve alijanse su esecijalne komponente gJobalnih strategija poslovanja. Tradicionalno istrazivanje usmereno је na analize karakteristika multinacionalnih kompanija i bazirano је na njihovim zemljama porekla, kao sto su Japan, Amerika iJi Evropa sa isticanjem 11jihovih suprotnosti. U savremenim uslovima poslovanja, sve vise multinacionalnih kompanija је forrniralo strateske alijanse (stJ'ategic alliances - SA) koje imaju vainu ulogu uinternacionalnom poslovanju. Prema magazinu "Fortune" jos u devetoj deceniji postojalo је oko 2000 alijansi koje su gradile americke kompanije sa kompanijama iz evropskih zemaJja. Jedan od osnovnih razloga formiranja aЩansi је pгistup пovim tehпologijama ili podela rizika povezanog sa ogromnim kapitalnim investicijama u neke tehпologije217 . Ovo је uslovilo teskoce oko identifikacije nacionalnog porekla mnogih proizvoda visoke tehnologije. Drugo, mnoge alijanse zahtevaju odrzavanje kontakata izmedu zaposlenih i menadZera u kompanijama koje saraduju. Као sto postoje tehnoloske alijanse tako postoje i alijanse ljudi. Menadzment ljudskih resursa odlucno ukljucuje, integraciju kompanije i nacionalnih kultura, kadrova, obuke i razvoja, perfoгmansi procena, i kompenzaciju koja је fundamentalna za njihov uspeh. Jedna od vodecih snagaje potreba za kontiпuiranim нcenjem, а druga је menadZment novih tehпologija virtualne organizacije svih kompanija i domacih i interancionalnih. Tradicionalпi koncept menadZmenta i organizacije su promenjeni, postoji trend rasta kooperativnih mreia, strateskih alijansi i netradicionaJnih partnerstava21 8. И strateskim alijansama, vlasnistvo nije primarna determinanta uspesnih operacija, organizacije su se pre usresredile па solucije i ideje, nego па proizvode, cak i usluge imaju manji znacaj i nivo menadi menta. U internacionalnom okruzenjн, gde vlasnik multinacionalne kompanije sam teZi razvijanju globalnih mreia, strateske alijanse su zasnovane na ugovomim i koolaborativnim orijentacijama. U Novoj ekonomiji, internacionalne strateske alijanse cine nacin organizacije multinacionalnog preduzeca. Strateske alijanse mogu Ьiti definisane na razne nacine. Jedna od definicija је "strateske alijanse su hiЬridi Ш organizacioni ugovori koji koriste resurse i vladine strukture sa vise odjedne postojece organizaciji 19 " . HiЬridima se nazivaju jer aranzmani istovremeno organizuju i sporedni proizvod nezavisnih organizacija> kao sto sн integracija, nabavka, zajednicka 217Primer su rnultikultumc alijanse. lntcmacionalna alijansa dozvoljava multinacionalnim kompanijama IBM, TosiЬc r Samcns da traii zajednie!ke cilje\'C bazarane па kolaboraCIJi izmedu dclova, ala isto tako doz,olja,•a S\'lm s\·oJim ~artnerima da odriavaju njihove individualne idcntitcte angalovanc izvan alijanse. l& Ajami, А. Riad, Khambata, Dara. 1991 . "Giobal Strategic Allia11ces: Thc New Transлational s" , Јоита/ of Global Marketing, Vol. 5(1/2) The Haworth Press, р. 55- 68. Zl9 148 ulaganja isto kao i ugovori о licenci. Ргеmа drugoj definiciji definisane su kao ''poslovno ulaganje koj e ukljucuje participaciju dva Ш vise entiteta koji postii i specificne korporativne ciljeve ". Mogu biti razlicite velicine i imati neophodne zahteve novih entiteta kao strukture. Sledeca definicija strateskih alijansi smatra se konceptom и kojem se udeo, ciljevi i izvrsenja koriste za postizanj e brze globalne tr·iisne penetracije i maksimizacije potrebnih pш·tnerskih resursa ". Strteske alijanse grade kooperativnu prednost na dugi rok za kompaniju i deo sи planske globa1ne igre220. Кrajem devete decenije ХХ veka, definicije alijanse zasnivaju se na kolaborativnoj prirodi transnacionalnih aktivnosti izmedи domacih entiteta, mul tinacionalnih i internacionalnih entiteta22 1. Primami motiv stvaranja strateskih alijansi је stavljanje и prvi plan stгateskih poslova i menadzment cfekata, а ne vlasnickih odлosa i nacioпalno poгeklo kapitala i pravo kontrole. Medunarodne strateske alij anse poredstavUaju specificne forme partnerskih arani mana, koji se ро pravilи zakljucиju izmedu jednakih i ravnopravnih kompanija, uz zadrZavanje njihove poslovne samostalnosti, а zbog ostvaгivanja jednog ili vise zajednickih ciljeva na globalizovanom trzistu. U ovom poslovnom odnosu, partneri sи obicno i konkurenti, tako da se cesto koristi za strateske alijanse termin i konkuгentske alijanse. Razlozi zbog kojih se pristиpilo stvaranju strateskih aЩansi i u cemu se ogleda njЉova efikasnost i posebnost su222 : • osposoЬljenost za poslovanje u globalnim trzisnim razmerama i odnosima, • racionalan odgovor na troskove istrazivanja i razvoja proizvoda tehnologije, • prikljucivanje liderskoj grupi konkurenata, • brze иvodenje proizvoda i njihova difuzija и svetskoj trgovini, • racionalan odgovor na potrebe potrosaca koj i ocekuju da im sofisticirani proizvodi resi proЬleme, • odrzavanje kvaliteta procesa i pt"oizvodnje pronalazeci и strateskim alijansama nove ideje i inicijativu, dajuCi svoj doprinos definisanju globalnih standarda kod proizvoda visoke tehnologije, • prevazila:lenje trzisnih barijera, • smanjivanje operativnih troskova, • racionalnije ispunjavanje ekoloskih zahteva. Znacajno mesto i punu relevantnost strateske alijanse doЬijaju pri koncentracij i na prepoznatljive delatnosti i kompetentnosti kod strateski vafuih poslova i aktivnosti za osvajanje novih, konkurentnih trzista ili 220 IЬid, Ajami, А. Riad, Кhambata, Dara. 1991. ш Domaci entiteti snabdevaj u faklorima inpula, kao slo su prirodni resursi, rad i/i kapital, pronalazeCi intemacionalllu finansijslш snagu kaja је deo projekla. multinacionaltlom participacijom kao projekJa menadierskoltehnicke kot~sullacije. lhid, Ajami, А. Riad, Кhambata, Dara. 1999. 222 1Ьid , Rakita, Branko. 1998. 149 postojanja partnera preko kojeg је najbolje moguce kvalitetno i racionalno obaviti poslove. Za intemacionalne a1ijanse i mиltinacionalni organizacioni razvoj vazaN је nastanak »Trijade trgovinskog i proizvodnog sistema« u okviru transnacionalne korporativne povezanosti. Ovu povezanost karakterise trostruki faktor medиzavisnosti. Svaki иcesnik nabavlja neophodne faktore za koje ima konkurentnu prednost u dodatnoj vrednosti mreze. Trijadu cine: lokalni input, tehnolo~ija, menadierske usluge i triisni pristup i transnacionalni kapitaP2 . Ovaj sistem se odnosi na funkcije, ne entitete. Da bi se precizno odredio tip alijansi potrebno је imati и vidи: ~redmet i sadrzaj alijanse, broj иcesnika u alijansi i model realizacije2 4. Razlikujи se medиnarodne alijanse koje se zasnivaju na medиsobпom preplitanj u kapitala, odnosno nekom od modela zajednickih ulaganja i model meduпarodnih strateskih alijansi zasnovanih na organizacionom иgovoru . Slika 29: Konstrukcija "trijade" и internacionalnoj pt·oizvodnji i trgoviпskom sistemи Medunarodna proizvodnja i struktura trgovine (prodaje) ARВ!ТRAZA I POSREDOV ANJE Lokal.ni faktori (rad, sirovine) "F1NANSIJSКI INZENJERING" Izvor: Ajami, А. Riad, Кhambata, Dara. 1991. "Global Strategic Alliances: The Ne\v Transnationals", Joumal ofGlobal Mm·keting, Vol. 5( 1/2) The Haworth Press. 223Љid, Ajami, А. Riad, Khambata, Dara. 1991. 224 IЬid, Rakita, Branko. 1998. 150 Alijanse dopustaju kompanijama da budu aktivne и oЬ!asNma koje nisu njilюva sustinska kompetencija, bez napustanja podrucja njihovih kompetencija225 . Uloga ljudskih resursa је da putem koriscenja visoke tehnologije strateskih partnera unaprede poslovanje ј tako ucine vidljivim prednosti strateskih alijanse26. Alijanse koriste naprednim kompanijama kako Ьi zadoЬilju tehnologiju, prosirie podrucje tehnicke stгucnosti, zadoЬile operacionalnu strucnost, povecale velicinu svog trzista, povecale tгzisni udeo, poYecale prodaju, povecale proizvodne kapacitete, sposobnost i know-ho\v, smanj ile vreme tciisne penetracUe, obezbedile izyore matel"ijala i komponenata, olaksale razyoj i ekspanzUu trzista, ostvarile menadierski sinergizam, ostvarile marketinski sinergizam, ostvarile s inergizam u tehnickoj oЬlasti i гаzvојн, poboljsaje poznavanje trzista. Od alijansi kшist imaju i potгosaci jer im obezbeduju bolje proizvode, bolju uslugu i tehnolosku podгsku . Uprkos svim razlicitim kulturaшa, potгosacima, valutama, pravu i jezicima, osnovne razlike izmedu domaceg i intemacionalnog poslovanja је da su operacije и internacionalnim blznis kompanijama izvan njihovih soopstveniћ driava. Pгotivteza ovim prednostima је cinjenica da inteгnacionalne stгateske alijanse mogu biti organizaovane uz velike napore, tako da su· neka istrazivanja pokazala da alijanse imaju ozbiljne menadzment i finansijske nevolje u prvoj godini, i da su ponekad kratkog zivotnog veka. Као atriЬuti se navode: nemogucnost zemlje da prihvati mehanizam alijansi, neizvrsenja njihovih ocekivanih ciljeva, nepomirljiva organizacija i operacionalne teskoce i/ili oportunisticko ponasanje jednog ili оЬа partnera227. U uslovima domaceg poslovanja, aktuelnost ove teme se povecava i sa promena u preduzeCima i unapredenju domace poslovne prakse, stvara se prostor za uvid и efektivnost strateskih alijansi. Istrazivajuci sustinu, logiku i domete strateskih alijansi, moguce је doci do racionalnЉ odgovora na izazove i koпkurentskog repozicioniranja u okviru pripadajuce grupe medunarodnih konkшenata, pгeduslova ulaska u neku od strateskih aЩans i su kvalitetni ljudi, kvalitetan proizyod, superiorna trzisna pozicija i tehnicko-tehnoloska rese11ja, kao i isticanje strategijskih ciljeva i multikulturnog menad:Zmenata228. шwamock, Danies, Kathleen, Е. Brusb. 1997. "Нigh-tech industry markcting: thc clcments of а sophisticatcd global strзtcgy", l11dastrial Marketi11g Ma11agement, No. 26, р. 1 - 13. 226 Na primer, IBM је ukljuren u v~e od 20 000 strateSkib alijansi. шмrеwе alijanse nisu stati~e socijalne strukture u kojima organizacije ugraduju nove alijanse, nalaze se takode evolutivni provcsi ovih veza. Као rezultat, nove veze su uticale ranijc veze u kojirna postoji uklapanje. Mreie irnaju uticaj na organizacije primamo kroz njihove kanale informacija. TQM varira kroz mre7u, u zavisnosti od izvodenja institucionalizacijc iпformacija. Brojne studije, i mnogi prakticari su poku~ali da pronadu "magicnu "forrnulu za uspeb SA, ukljucujuci: fleskibllno~·t 11 organizaciji aliijaпse. izgradnja poverenja sa par/1/erima. razmena reg11lamiћ informacija sa parl/lerima. koпstr11ktiv11i meпadiment konjlikti, stalпa graпica persoпalne odgovomosti za meilllsklop izmed11 firmi i alijanse i ocekiva11ja partnera. Gulati, R. 1998. "AIIiances and Networks", Strategic Manageme11t Jo11mal, Vol. l9,p.293-3 17. 228 Љid, Rakita, Branko. 1998. 151 Tabela 7: Кljucna pitanja za strateske alijanse Istraii\юcka pitanja Empirijska pitanja Dvovalentne Mreine peJ'Spekti\le perspektive F01111acija alijansi Које firme иlaze и Finansijski i Faktori socijalпe alijanse? Koga fiime telшoloski impeгativi mгeze koji mogи Ыrаји kao partnere и treba da vode firme za ograniciti i takode alijansi? ulazak u alijanse. kreirati pri like za Komplementarnost firme, pronaci treba da bude prospekte alijansi za odlucиjиca prilikom izbor specificnog specifiCnog izbora partncra. partnera. Vladine alijanse Кој i ех ante faktori Transakcioni troskovi, Socijalne mreze mogи иtiси na izbor vladine meduzavisnost i uЬlabli ех ante bгige i strukture? pouzdana asimetrija. koordinisati troskove da mogu pгaviti izbor vladine strukture Evolиcija alij ansi i Koji ех ante faktori i Socijalno i dinanlicko Socijalno ponasanje i mreZз evolucioni procesi pona5anje izmedu konkurentna dinamika иticu na razvoj partnera u alijansi treba da dolaze preko iпdividualnih alijansi i organizacionih puteva mreza? izmedu grupa firmi i alijansi. Nastanak i razvoj socijalп ih mreza. Performanse alijansi Ко treba da izmeri Ispitivanje i Sposobnost firme da performanse firrne? zakljucivanje о poveca uspch alijansi. Koji faktori uticu na neispitivanju alijansi. Uticaj pridruzenih performanse alijansi? Karakteristike clanova па uspeh partnera i evoluciona socijalпe rnreze i diпamika treba da njihove zajednicke podгZe uspeh alijansi. a\ijanse. Prednost performansi Da li firme imaju Nagomilane studije о Uticaj clanova и za ulazak firmi u socijalnu i ekonomsku trzisnim reakcijama socijalnoj rnrezi i alijanse korist od svojih na opravdanje alijansi relativne pozicije и alijansi? mrezi na performanse i opstanak firme. lzvor: GulaЬ., R. 1998. "Alliances and Networks", Strateg1c Management Journal, Vol. 19, р. 293- 317. 2.1. Karakteristike strateskih alijansi U savremenoj menadZтent praksi firme su и prvi plan stavile alijanse koje nude prednost putem sinergije izmedu smanjenja operacionalnih troskova i obezbeilenja konkurentne prednosti229• Logisticka osnove alijanse 229Zinn, Walter, Parasuraman, А. 1997, "Scope and lntensity of Logistics-Bascd Strategic Alliances", /ndustrial Markeling Management, 26, New York, р. 137- 147. 152 је bazirana na obimи i intenzitetu odnosa izmedu partnera i alijansi. OЬim је rang иslиga иkljиcen u alijanse, а intenzitet je ve1icina direktnog иcestvovalja, odnosno иkljиcenosti и alijansи. Faktori koji vode ka stvaranjи SA su: triisni ulazak, internacionalne finansije i finansijski rizik jer zahtevajи nove projekte kako Ьi se, pиtem pregovora, izbegle mnoge vтste rizika finansijske, tehnoloske i politjcke prirode. Karakteristike strateskih alijansi predstavljajи Ltjedno i revolucionarni pristup menadzmentu globalnog poslovanja, јег tolerisи nejednakost, ugovornи povezanost, difuzijи vlasnistava, nove forme transfera tehno1ogija, ogranicen zivotni ciklиs. Као njihove prednosti navode se: stvaranje vrednosti, jleksiЫlnost, nii i a·oskovi i rizici, strategijska adaptaЫlnost, konkurentna prednost. Pored ovih prednosti, one ponekad ispolj avajи nedostatke: kulturni konflikt, konfuzija stгategija i guЫtak fokusa230. Strateske alijanse predstavljajи veliku promenи za menadzere jer stvarajи zahteve za boUim menadZerskim rukovodenjem. Participativan, interaktivni i иcestali proces planiranja је neophodan и kontekstu alijansi. Efektivni menadZment treba da razvije funkcije исеnја, sposobnosti pravljenja kompromisa i rad sa minimиm konflikata. Ljиdi иkljиceni и rad strateskih alijansi morajи da shvate da nijedan partner пе treba da bude dominantan и datoj situaciji j er је sustina da se oslanjaju па uzajamnu partnersku dinamiku. Primer 37 Neke vrste logistickili usluga strateskili alijansi • raspoloZivi inventar • spediterski izvestaji • vreme isporuke i konzistencija • brzina otpremanja • redosled dozvoljenih gresaka • substitucija proizvoda • tiketiranje proizvoda • zajednicko planiranje proizvoda i dizajn • koordinisanje planovima proizvodnje • on-line upotreba proizvoda i tehnicke informacije • koordinisanje dobavljaca medusobno • praeenje otpremanja • razdvojena isporuka • novonastala isporuka • manipulatiVIio specijalno otpremanje lzvor: Zinn. Walter; P.arasuraman, А. 1997, "Scope and lntensity ofLogistics-Based Strategic Alliances", lndustrial Marlш_ting Ma,!lagement, 26, New York. Alijanse su organizovane tako da teze smanjenju zajednickih troskova, dok se uporedo konsoliduju njihove trzisne pozicije. Postoje varijeteti иslиga koje 230 Љid, Zinn, Walter, Parasuraman, А. 1997. 153 pгodavac moze da obezbedi kako Ьi se smanjili troskovi potrosaca. Као primer navodi se, isporuka na vreme potrosacu i fi·ekventnija isporuka manjih kolicina. Kqnceptualna klasifikacija potencijalnih partnera strateskih alijansi predstavlja prirodu i rang usluga koje treba da budu inkorporirane u alijanse. Ne mogu potencijalne logisticke usluge Ьiti podesne u svim kontekstima, isto tako partneri alijanse u nekom kontekstu mogu smanjiti odnose zato sto је razocaranarenje spojeno sa odredenom uslugom. 2.2. Ucenje i proces transfera znanja u strateskim alijansama lndustrijska struktura ј е rapidno evoluirala i preduzeca su prinudena da razvijaju nove marketing strategije u cilju efektivne konkurentnosti i prezivljavanja. Navode se kao primer, porast prodaje kompjutera, proizvoda u oЫasti farmaceutske industrije i porast prodaje nekih tradicionalnih proizvoda kao sto su vuna i tekstil koji su predvodeni tehnoloskim inovacijama. Savremena ekonomija se transformisala u ekonomiju zasnovanu na informacijama. Preduzeca moraju direktno primenjivati nova znanja kao deo konkurentne prednosti. Tako mnoge kompanije, bilo da su velike ili male, koriste nove kolaborativne aranZтane sa konkurentima, potrosacima, dobavljacima i vladom, te stvaraju veliku multinacionalnu mrefu i postaju poznate sirom sveta. Organizaciono исепје је postalo kriticni imperativ efektivnosti globalnih stihija u desetoj deceniji ХХ veka, а uloga marketinga је postala izrazena kroz selekciju ciljnih trzista i razvoj marketing miksa. Individualno ucenje postaje organizaciono kada se novo znanje pojedinaca transformise unutar granica organizacUe koji mogu imati korist od ucenja. Znanje postoji da Ьi preduzece prosirilo moguce akcije i da Ьi ucestvovalo u svakoj funkcф lanca vrednosti231 • Svako ucenje podrazumeva implementaciju novih vestina i pronicljivosti. Najcesce se navode dva nivoa ucenja232. Prvi nivo dogada se unutar postojeceg okvira referenci sa ukljucenoscu sticanja novih vestina i pronicljivosti. Drugi, visi nivo, ali nizi tip zajednice, ukljucuje nove kognitivne mape, nove paradigme, nove organizacione norme, misije i strategije. Organizaciono ucenje se moze posmatrati i kao proces zasnovan na iskustvu, imitaciji, kalemljenju i sinergizmu233 • Strateske alijanse su fenomen marketinga i nove kolaborativne strukture cija је namera da poboljsa pozicije svakog partnerovog konkurenta. 231 Neki autori tvrde da u~enje dovodi do promena u pon~anju pojedinaca i orgaлizacijc. 232 Osland, Е. Gregory, Yaprak, Attila. 1995. "Leaming tbrough strategic alliances", European Joumal Marketing, Vol. 29, No. 3, МВС Universjty Press, р. 52- 66 233 Na primer, udeo personala odeljenja za istra2.ivanje ј razvoj ј opreme u fannaceutskoj ј kompjuterskoj industriji su eest potencijal za ove procese. Љid, Osland, Е. Gregory, Yaprak, Attila. 1995. 154 Slika 30: Organizaciono ucenje u strateskim alijansama Okru.Zenje NestablJnost Bogatstvo znanja --------- ------ ---- - - - --------- - ----~ Organizaciona kultura Stav prem.a ucenju Stav prema тazlikama ' Strategija Struktura Perfonnanse IstraZ:ivac Nezavisna Ucenje Analiticar Nepaviena alizansa Profitabihtost ZajedniCka ulaganja lzvor: Osland, Е. Gregory, Yaprak, Attila. 1995. "Leaming through strategic alliances", Еигореап Journal Maгketing, Vol. 29, No. 3, МВС University Press, р. 55. 2.4. Menadzerske implikacije Marketing menadzeri moraju Ьiti okrenuti razvojnoj potreЬi za novim proizvodima, vestinama i strategijama, moraju formulisati planove koji се obezbediti tempo i efikasnost organizacionog ucenja. Takode је veoma vafuo da menadzeri prepoznaju koja su ogranicenja njihovih firmi za razvoj nezavisnih nivoa znanja о konkurentnosti u danasnjoj globalnoj ekonorniji234. Pritom odluCivanje kada i ko formira partnerstvo sa drugim organizacUama је u strateskim alij ansaшa kriticna odgovomost za шarketing menadzere и XXI veku. Inteligento odabiranje aktivnosti је proces koji moze da poveca mogucnosti preduzeca. Prvo kriticno pitanje za menadiere i ljudski potencijal је razumevanje konteksta i svrhe alijansi. Кratak rok nejednakih tipova alijansi је izgleda pogodan oЬlik kada је namera irnitiranje znanja koje poseduje partner. Zajednicko istraiivanje i razvoj zahtevaju posvecenost i нdео resшsa na dugi rok. Tada је strateska namera razvoj iskljucivo novih tehnologija. Sinergizamje nerazdvojan deo u ovom tipu alijansi koje podsticu . . . шovacrJe. 234 IЬid, Osland, Е. Gregory, Yaprak, Atti\a. 1995. 155 Selekcija partnera је drugi veoma vaian aspekt interorganizacionalnog ucenja sa kojim se menadZпment Ijиdskih resursa srece, jer је neophodno da transfer znanja funkcionise od jedne do druge kompanije kao komplemeпatama i supstitutivna vestina partnera. Za efektivno ucenje, potencijalni partneri treba da manifestujи пеkе parelelizme и sposobnostima, шijentacijama, aspiracijama i iskustvu. Merenje razliCitosti partnera је takode neophodno, jer svaki partner donosi razliCite osnove znanja и alijanse. Opipljive vestine kao sto su tehnoloski proizvod, metode fizicke distriЬиcUe i tehnike promocije mogи Ьiti relativno lako interorganizaciono tJ"ansfeгisane, i u nekim situacijam sticanje ovih vestina moze Ьiti nesvakidasnji dogadaj formalnih partnera. Stoga, menadZeri takode morajи Ьiti pazljivi oko izbora vestina i moraju иCiti od partnera. Neopipljive vestine, kao sto је razvoj podesnog pregovarackog stila resava slozene konflikte. Osnovna svrha је da menadZer bolje identifikuje fokuse i formulise plan i ostvari ciljeve ucenja. Znanje је postalo veoma znaeajan strateski Iesurs kompanije. Esenciju analize konkurentne prednosti cini pitanje spsobnosti sticanja i podrZavanja znanja. Od svih pristupa posredovanja izmedи onih koji poseduju znanje i onih koji ga traze, strateske alijanse konstituisu najadekvatniji pristup235 . Primer 38 Strateske 3:Џjanse se osnivaju и raznim formama, od virtualnih korporacija na kratak rok, ра sve do strateskog partnerstva na dugi rok. Na primer, virtualna korporacija ATW Development Group kao alijansa ukljucuje deset individuainih organizacija i Electric Software Products (ESP) koji proizvode softvere za prиZanje usluga u oЫasti elektrike. Svrha ovog grupnog rada је razvoj sistema za pracenje i izvestavanje о sumpor dioksidu prema zahtevima americke Agencije za za5titu okoline. Struktura virtualne korporacije dopusta ESP i clanovima aiijanse vecu efikasnost i brzinu koja је cilj razvoja novih proizvoda u najk:raCem mogucem roku. Partnerski pristup omogucava uslиZnost i kompleksnost dana5njeg globalizovanog poslovnog okruZenje. Alijanse nisu samo pokazatelj kako se znanje krece unutar i unak:rsno formalnih veza, vec one takode pokazuju kako se poslovno pona5anju individualne organizacije. Izvor:Levinson, S. Nanette, Asahi, Мinom. 1995. "Cross-national alliances and interorganizational learning", Q,·ganizational Dynamic, Vol. 24 (Autumn '95), р. 50- 63. Ukoliko se strateske alijanse posmatraju kao niz interorganizacionog ucenja posebno se izdvajajи uloga kulture, strukture, tehnologije i prihvatljivih kapaciteta. "Struktura" ovde znaci vezu izmedи participativnih organizacija. Ovi faktori kombinovani sa procesom transfera znanja vode i organizaciono i interorganizaciono исеnје. Prva specificna crta alijansi, је ta da mogu Ьiti razlicito definisane prema svrsi, vremenskom okviru i tipu, а pored toga sto mogu Ьiti virtualne ili strateske mogu cak evoluirati u hiЬride. Drugo obeleije alijansi је ujedno i pitanje sta se naziva granicnim radom. шSimonin, L. Bemard. 1999. "Amblguity and the process of knowledge transfer in strategic allianccs", Strategic Management Journal, 20, р. 595 - 623. i Perks, Helen, Geoff, Easton. 2000. "Strategic Alliances: Partner as Customer", lnternational Marketing Management, NY, No. 29, р. 327- 338, 156 Osim ovih odlika veoma vaZпi su faktor vreme, znaci da alijanse imaju sopstveni zivotni ciklus; drugi faktor је nivo fokusa, jer se monogi ljudi fokusi raju na individualne i specificne organizacije, cak i и alijansama. Speci ficno za ranu fazu ј е njihov kratak zivotni ciklиs, i tesko је tada participantirna da stave teziste na interorganizacioni nivo. Kada se govori о kulturi и SA, izdvajajи se cetiri nivoa koja uticu na interorganizaciono ucenje и alijansama i to: nacionalni, organizacioni, poslovni nivo i ucenje malih grupa236. Svaka od ovih grupa ima varijacije. Pored prenosa kultumih vrednosti, prema potencijalima koje imaju и tebnologiji , strateske aliijanse sи prenosilac mnogih Ыznis aktivnosti. Primer 39 Alijansa za razvoj personalnog kompjutera sastavljena је od IВМ sa nekoliko drugih korporacija. Lotus Corporation obezbeduje upotreЫjiv sofiver i Мicrosoft pisani operacioni sistcm za mikro procesor koji је proizvodio Intel. IВМ (protivio se zakJjucenju aiijansi) је kreirao alijansu sa vise od 40 partnera sirom sveta, udruZujuci tehnologije i potrosace proizvoda telekomunikacija. Као reakcija na alijansu IВМ, japanska kompjuterska firma Fujitsu formirala је alijansu sa Texas Instruments, Simens i Нitachi. Tako alijanse cesto preduzimaju posao razvoja novih generacija proizvoda i niza industri ј skih standarda. U industriji informacione tehnologije, na prirner kompanije u Tajvanu prave alijanse sa drugim ТNС kako bi zadobile tehnloSku prednost. Tipican primer је alijansa dve iпZinjerske firme softvera u koperaciji sa ffiM. Tajvan obezbeduje dobar kvalitet iпZenjera, sa relativno niskim troSkovima, dok IВМ obezbeduje iskustva u softverskom istra.Zivanju i razvoju. I Sony је transferisao napredne tehnologije u elektronskoj industriji u Tajvanu. Sony је objavio da је usao u alijansu sa 130 elektronskih kompanija iz zemalja koje imaju »tehnoloski razvijene centre« stvarajuci proizvodnju zasnovanu na izvozu Japana i udru.Zenih kompanija Sony sirom sveta. lzvor: UNCТAD. 1992. World investementReport. 3. Medunarodno pregovaranje i upravljanje ljudskim resursima Pregovaranje predstavlja jednu od najznacajnijih intemacionalnih poslovnih vestina, jer и razliCitim zemljama varirajи stilovi pregovaranja. Pregovaranje se poredi sa pogadanjem, cenkanjem i pristupom "uzmi ili ostavi", i tada pregovaranje иopsteno preferira strategiju stavljanja "win-win" solиcije и intemacionalnи situacijи237 • Pregovaranje је proces и kojem jedna individua pokusava da navede drugu individиu na promenu ideja ili ponasanja. Cesto moze Ыti ukljucena jos jedna osoba koja pokusava da da drugoj strani znak za donosenje odluke. Pregovaranje и interancionalnom kontekstu se odvija izmedu razlicitih kultura, te stoga pregovaraci nemaju 136 Ibld, Levinson, S. Nanetle, Asahi, Minoru. 1995. 137 Adlcr, Ј. Nancy. 1986. Internationa/ Dimensions of Organizationa/ Bellavior, Kent PuЫishing Company, Boston, usл. 157 иvid и nасш шisljenja, osecanja i ponasanja druge strane. Nisu samo intemacionalna pregovaranja visekulturna, viseku]turni sи i domaci pregovori и kojima иcestvujи dve ili vise etnickih grupa. Intemacionalno okruzenje se гapidno menja, иslovi jиcerasnjeg uspeha, mogu Ыti razlog za sиtrasnji neuspeh. Globalni menad.Zeri ljudskih resursa stvaraju radnи sredinu u kojoj је obezbeden napredak ljиdi i strategije koja иspeva da opstane u organizacionim paradoksima u globalnom amfiteatru. Sposobni menad.Zeri rиkovode i kulturnim razlicitostima u najsirem smislи238 . Promene u savremenoj globalnoj ekonomiji daju promene izgleda menadzmenta ljudskih resursa. Neиsiljen aspekt organizacionog zivota, kao i organizaciona struktura, liderski stil, motivacija, obuka i razvoj modela, koncept HRM se neophodno razmatraju kada su nacionalne grat1ice иkrstene. Кreirajuci mogucnosti za intemacionalnu kolaboraciju, globalni Jideri moraju da uce i saznajи ne sarno о potrosacima, zemlji i njenim pгotokolima, vec moгaju гazиmeti nacin r-azmisljanja ljudi. Veliki doprinos dаји visekиlturne komunikacione vestine u pregovaranju. Pregovaranje је proces и kome dve ili vi.Se strana l'azmatrajи zajedinicke i sиprotstavljene interese и ciljи иspostavljanja dogovora о zajednickoj koristi. U intemacionalnom procesu pregovaranju kultume razliCitosti cine jezik, ku]tura, stil pregovaranja, pristupi resenju proЬlema, implicitne pretpostavke, gestovi i иloga ceremonije i formalnosti. Intemacionalno pregovaranje podrazumeva sinergijи na dugi rok, ne solucije kratkog roka. lstice se pet stavki za analizu unakrsnokиltumog pregovaranja239: 1) "igraCi" i sitиacija - pregovarac treba da predvidi sta strani pregovarac осеkије i da vodi racиna о tenzijama, da obezbedi resenje proЬlema i kooperacUu, 2) stilovi donosenje odlиka - pregovarac mora da nade dobar nacin za uticaj na odluke druge strane analizom njihove organizacione kulture i strukиmim argumentima, З) nacionalni karakter - strani pregovaraCi koriste razlicite stilove, logiku i rezonovanJe, 4) unakrsnokиlturno isticanje - opasnost od dezinformacija, propustenih poruka, te analiza varira od kontekstualnih faktora, 5) interpJ'etacije i prevodi - postoje limitatori prilikom prevodenja ideja, koncepata, misljenja i nijansi, tako da su gestovi, glas, ritam jako vafui za razumevanje poruke. 238 Ki m, Pan Suk. 1999. "Globalization of human resource managcmcnt": а cross-cultural pcrspective for lhe puЬiic scctor", PuЬ/ic Personnel Managemenl, Vol. 28, No. 2(Surnmcr '99), р. 227- 243. m Harris, R. Philips, Moran, Т. Robert. 1996. Managing Cultural Differences, 4'h Edition, Gulf PuЫishing СО. 158 3.1. Pregovaranje kao deo korporativ11e sposobnosti Medunarodno poslovno pregovaranje predstavlja jedan od Yidova sporazuma prodajnog predstavnika sa predstavnikom koji kupuje robu. То је neposгedan kontakt 'Ъсеm и lice" i cini srz svakog prodajnog posla. Javlja se kao neohodan vid saradnje sporazuma о svim aspektima robnonovcane traпsakcije, funkcionalnim svojstvima proizvoda, uslova i nacina isporuke, rokova i spoгuke, сепе, servisa, garancije, nacina placanja, obuke, mogucпosti kreditiranja i slicnih stavki koje se mogu javiti tokom poslovnog odnosa. Tako se pregovaranje javlja kao sredstvo ili nacin odlucivanja о uslovima prodaje. Uspesan metfunarodni pregovш·ac treba da ispoljava nekoliko menadzerskih kvaliteta koji се uticati па korporativnu sposobnost, а to su240 : • efikasno i profesionalno odlucivanje; • fleksiЬilnost, kako Ьi se na efikasan nacin suocio sa najdelikatnijim pitanjima kao sto su mito i koгupcija; • seнziЬilnost prilikom prikupUanja informacija, postavljanja pitanja, tшnacenja emocionalnih reakcija, slusanja, uva2avanja protokola; • komunikativnost uz uvazavanje principa trZisnog komuniciranja prilikom razшnevanja verbalnih i neverbalnih reakcija i ponasanja partnera; • stabilna i autoritarna licnost sposobna da se suoCi sa rnnogim promenama i stresnim situacijarna; • strplj ivost i tolerantnost, spremnost za iscrpljujuce i dugotrajne razgovore i • otvorenost i kooperativnost. Veoma cesto, prilikom pregovoгa brizina reakcije i гitam su izuzetno znacajni, kao i izbegavanje pitanja koja Ьi mogla drugu stranu da dovedu u neugodnu situaciju. Pregovaraci sa dugim iskustvom vode beleske tokom i posle pregovora, jasno znaju sa kime su pregovarali i gde to vodi njegovu kompaniju241 • Pr·epoгucljivo је pridrzavati se sledecih principa uspesnog medunarodnog pregovaranja: planiranje, priprema pregovora preko niza vidljivih i pobocnih kontakata, upotreba vizuelnih sredstava moze Ьiti korisna и cilju prevazilazenja komunikativnih barijera, efikasno koriscenje "faktoгa vreme" koji vodi do povoljne pozicije i veceg uspeha. Nije pozeljno ostavljati prekгatke rokove za donosenje odluka, zakljucenim ugovorima treba pripisivati dugorocni karakter. Proces medunarodnog pregovaranja se sastoji iz: priprernne faze; inicijalne faze; relacione faze; faze uskladivanja i faze zakljucivanja242• Pojednostavljeno, pregovaranje је podeljeno и tri stadijuma: 240 Љid, Rakita, Branko. 1998 241 U ameri~koj kulturi, prcgovaraci su skoncentrisani па blznis, ра tek onda na odnose sa partnerom, ako 1111 za to preostane vrcmena. 242 Pored navcdcnih faza, veoma Ьitnu ulogu imaju i strategije i stilovi medunarodnog poslovnog pregovaranja koje imaju razblitc pojavne oblike. U mcdunarodnom markcting poslovanju, partneru se mozc prici kao individualnoj licnosti i kao pripadniku odredene zajednicc sa kultumim obelezjima te zajcdnicc. Tako је moguce identifikovati pet kroskultumih pregovarackih strategije: strategija angaiovanja moderatora, strategija navodenja, strategija prilagodavanja, strategija uk/jucivanja i strategija llarmonizacije. U zavisnosti od kultumog nivoa zemlje variraju i stilovi pregovaranja, ali u 159 pгiprcmni stadijum, pregovaranje ili stadijum interakcije i post-pregovaracki d.. 243 sta lJUm . Postoji dvanaest varijaЫi koje Cine okvir za medunarodno poslovno pregovaranje sa osobama iz drugih zemalja koje mogu znacajno uticari na ishod pregovaranja, pozitivno ili negativno. Те vaгijable su244 : 1. Osnovna koncepcija pregovarackog рт·осеsа. Postoje dva koncepta pregovaranja: strateski i sinergetski. U strateskom modelu resursi su definisani kao ograniceni, stгane su оsроsоЫјепе za razmisljanje ko се dati veci udeo u "kolacu". U sineгgetskom modelu, resursi su neograniceni, svaka stгana zeli za korporaciju da postigne sto vise moze; 2. Kriterij selekcije pregovaraca. Ovaj kriterij ukljucuje pregovaracko iskustvo, po1iticku afi.rmaciju, rad, eriku, tehnicko zпanje i personalne atriЬнte (prijatnost, lojalnost i poverljivost); З . Znacaj vrste pitanja. Definisanje problema u pregovaranju је kriticno. Sadasnje pregovaranje ne treba da sprecava dobre odnose i buduca pregovaraщ а; 4. Zainteresovanost za protokol. Protokol је prihvacena praksa socijalnog ponasanja, а njegova uloga moze Ьiti formalna ili neformalna245 ; 5. Kompleksnost jezika. Kompleksnost upucuje na slaganje neverbalnih znakova prenosenja i interpretiranja namera i informacija u dijalogu; б. Priroda ubedljivih argumenata. Odgovarajuca tema moze se interpretirati na emocionalan ili logicki nacin; 7. Uloga individualnih aspiracija; 8. Osnovno poverenje. Poverenje moze biti s j edne strane, osnova pravnog pitaпja zemlje, а s druge stгane, moze Ьiti osnova prijateljskih odnosa i uzajamnog respektovanja i postovanja; 9. Sklonost ka rizicnim doЫcima. Pregovaraci mogu ucestvovati sa "opreznoscu" ili uz nizak govomicki rizik. Ako је pregovarac odabrao soluciju niskih nagrada, ali visoke verovatnoce uspeha on nije rizicni doЬitrnik, ali ako је odabrao nagradu, а manju verovatnocu uspeha on је avanturista i rizicni dobitnik; 10. Vrednost vremena. Svaka kultura ima razlicit nacin opazanja i akcija u vremenu. Monohrone kulture gledaju na pravljenje programa rada, pocetak vremena za sastanke kao na kvantitativni udeo. Polihrone kulture vise vrednuju ljude od rasporeda; meduлarodnom marketing poslovanju iz.dvojila su se najzna~ajnija stilska obcle~ja, а to su пасiопа/пе osobenosti organizacione kulture, nacionalпi koncepti i teretmaпi poslovnog pregovaranja,odnos prema verbalnim i neverbalnim aspektima konшnikacije. nacin formiranja pregovarackih timova i selekcija pregovarala, vainost i tretman protokola, poslovm tretman iene, odпos prema rokovima i v1·етепи, skloпost ka preuzimйiiJ!I rizika, od11o:, 1:medu iпdi\·1dualne i gn1p11e or(jentacije, priroda i tretman sporazuma. IЬid, Rakita, Branko. 1998. 243U kontekstu trgovackih prcgovora, ccna cini jcdnu od dominantnih tema razgovora, jer је опа vaina stavka izmedu serije faktora kao sto su prvo kvalitet, potorn isporuka. Pregovaгa~i ponckad moraju da cine ustupkc ро pitanju ccne uko bi sa~uvali odnose. Nakon сепе, vreme је krucijalno za pregovaranje. 244 Harris, R. Philips, Moran, Т. Robert 1996. Managing Cultural Diflerences, 41ь Edition, Gulf PuЫishing СО. 245Na primer, Arnerikanci su manje foпnalni od Ncmaca. \60 ll.Sistem donosenja odluka. Donosenje odluka moze biti "autoritativno" ili ''konsenzualno". U autoritativnom donosenju odluka individue donose odluke bez konsultovanja sa svojim nadredenim, medutim, starjji izvrsioci mogu ponistiti ili oboriti odluku. U donosenju odluka putem konsenzusa, pregovarac је н stalnim konsultacUama sa svojim nadredenim i l2.F01-ma zadovoljavajuceg ugovora. Generalno, postoje dve forme нgоvога. Jedan је pisani ugovor а drugi је "govomi", zakljнcen u usmenoj fom1i koji vezuje pregovaracke strane kroz kvalitet njihovih odnosa. Napravljena је vafua distinkcija izmedu kognitivnih sposobnosti i svesnosti. Kognitivna sposobnost је baza znanja, а sposobnost ponasanja је mogucnost demonstriгanja ili korisceпja vestina. Sledece vestine su identifikovane za podsticanje efektivnost u multikultumom okruzenju246 : • Postovanje - sposobnost postovanja dгugil1 је vazan deo efikasnih odnosa u svakoj zemlji. Svi ljudi zive veгujuci i osecajuci da drugi respektuju njihove ideje i njihova ostvarenja; • Viseznacna tolerancija- ovo predstavlja sposobnost reakcUe na vreme, na nove, na razlicite i nepredvidive situacije sa malo vidljivih iritacija; • Povezivanje ljudi - mnogi zapadni menadzeri zabrinuti su zbog toga kome da povere posao. u transferu znanja i vestina osoba koja u drugoj kulturi treba da doЬije posao mora da oseti da је deo kompletnog pгojekta; • Postojanje nesut1enja Sposobnost razumevanja suprotne zbog nedobvoljne informisanosti cini veoma va:Znu vestinu pregovaranja; • Personalizacija posmatranja - U skladu sa prethodnim nagovestaj ima, sirom sveta razliciti Ijudi objasnjavajн razlicite rokove. Jedan menadzer је rekao "То је тој nacin, а sta је tvoj nacin?", ali је zakljucio "Sve је relativno" ("It is all relative"); • Empatija- predstavlja sposobnost "stavljanja sebe u cipele drugoga" i • lstrajnost - predstavlja va:Znu vestinu za efektivno visekulturno funkcionisanje, iz razlicitih razloga. Rad na intemacionalnom poslovanju је zahtevan zadatak247, tako da pregovaraci vise nisu zavisni samo od domacih poslovnih transakcija, ali takode se zahteva razumevanje drugih kultura, svesnost razliCitog poslovnog okruzenja i razumevanje velikih rizika ukljucenje i poredenje inostranog marketinga na domacem trzistu248. 246 Harris, R. Philips, Могал, Т. Robcrt . 1996. Лfanaging Cultural Differences, 41ь Edition, Gulf PuЫishmg СО. 247 Osoblto za SMEs u poveeanju konkurcntc ckonomije. 248 Cellich, Claude. 1995. "Negotiations for export business: elcments for succcss", Jntemational Trade FORUM, No. 4, IT Ccntre UNCТ AD, WТО, р. 22 - 27. 161 U globa1noj ekonomiji, narocito su za mala i srednja pгeduzeca potгebne pregovaracke vestine. Komunikacione tehnike su vazan deo ovih vestina. Pregovaranje је prva stavka komunikacije. То је dijalog u kojem svaka osoba objasnjava njene ili njegove pozicije i slusa sta druga osoba govore49 . Diskusija izmedu dva pregovaraca је teza i kompleksnija kada ukljucuje osobe iz razlicitog kulturnog okruzenja i kada se radi о osobama sa slicnim iskustvom. U vremenu otvorenom za diskusiju, pregovarac ima podesnu "klimu" da tokom razgovora pravi kratke i jasne izjave, sto se od njega ocekuje. Utvrdivanje krediЬiliteta је za pocetak esencijalno ako diskusija treba da vodi napгetku dogovora. Prvi utisak ima uticaj na ostatak Iazgovora. Pregovaraci koji diskutuju, treba da imaju vizuelnu pomoc stampanih materijala, UZOiaka i figura. Receno staro pravilo, podesno је i u ovom kontekstu: "Slika vredi vise od hiljadu reci". Tipicna pogгeska је davati odgovore konstruisane samo sa "Yes" ili "No". U kulturama и kojima је predominanto izbegavanje konflikta, pregovarac neprekidno prima predloge neposredno doЬijene, ali се dati neodredene odgovore. Neiskusni ili nepripreпlljeni pгegovarac moze tumaCiti ove poruke kao relativno pozitivne ili moze nastaviti pregovore verujuci da druga strana njje autoritativan pregovarac ili nije и poziciji da donosi odluke. Tabela 8: Dozvoljeno i nedozvoljeno и pregovaranju Pripremna faza Dozvoljeno - prikupljanje iskustava о temi diskusije sa drugom stranom, - procenjivanje snage i slabosti druge strane i odredivanje pregovaracke strategije, - proucavanje kuture druge strane i pregovarackog stlla, identifikovanje svojih potreba, - determinisanje pregovarackog ranga svoje strane i najbolj e opcije u pregovarackom ugovoru, - odredivanje prioriteta i odredivanje troskova i ustupaka, - pripreme za cenu i druge objektivnosti u savetovanju - razvoj pregovaracke strategije i plan akcij е. Nedozvoljen.o - ulazak u pregovore bez priprema, - procena pozicija i pona5anja druge strane i bazirano па sopstvenoj kulturi ili iskustvu, - razvoj pregovaracke strategije zasnovan na pretpostavkama. Podsetnik - potrebno је ~to vi~e znanja о suprotnoj strani jer stvara vece mogucnosti za najbolje rokove u ugovoщ - pregovarac moze imati samo unutraSnje pripreme. 2 • 9 Ccllich, Claude. 1997. "Cornmunication skills for negotiations", lnternational Trade FORUM, No.3, IT Ccntre UNCТAD, WТО, S\vitzerland, р. 20- 25. 162 Tokom pregovшa Dozvo!jeno - prilagodavanje kooperati,,ne taktike i koriscenje konkurentпog pristupa kada је za to pregovarac ovlascen, - prcgovaranje н pravi cas gradi dobre radne odnose i korist na dugi rok, - izgradivanje povcreпja, kredibiliteta i profesioпa1izma, - trazenje zajednickih ciljeva, interesa i potreba - u ranoj fazi uvodenje reciprociteta, - davanje objasnjcnja kada se odbacuje ponнda, k . . . . "D 1· " """ k ?" ·1· "Ak d " k d . d - onsttt11zraz а, а 1 ... , i:)ta а о .... , 1 1 о ... , о ... а а se prav1 supxotna ponu а, - kada se zele cuti poznate cinjenice, potrebno је pitati dobro smisljena pitaнja i sacuvati оЬа nacina komurukacije, - koristiti marketing u pregovorima i umesto samo о ceni, pitati о proizvodu, proшociji, шestu, - dati ponudu cena sa kvalifikatorom "ako", "aproksiшativno", "grubo obracunato", "ti rangu" i "kao sto је poslata poruka, nasa poпudaje otvorena za pregovaranje", - sшnirati regularnost predmeta sporazuma i obezbediti razumevanja оЬе strane pre prelaska na druga pitanja, - drzati licnost dalj e od pregovora, koncentrisuci se na probleme. Nedozvo!jeno - podcenjivati drugu stranu, - praviti ustupke cak i male, sem ako se time postize kooperativniji pristup za drugu stranu. - praviti rnnogo ustupaka u ranoj fazi pregovaranja, - zavrsavavi pregovore u ranoj fazi pregovaranja, - brzo i prenaglo odluCivati i kalkuslisati, - prihvatiti ponude u prvoj fazi pregovora, - odbacivati ponнde bez odgovaranja na vise pitanja, - zasnivati osnovne korake na pretpostavkarna, - menjati cene, kada se ne menja cenovni paket, - vodenje u neosnovana, kontroverzna ili personalna pitanja, - koriscenje reCi kao sto su "receno је istina"' "posteno"' "iskreno"' - slaganje sa ponudom do sviћ elemenata pregovaranja о kojima se diskutovalo, - pravljenje diskusije ne moze oziveti pregovore, - prolongirati pregovaranje kada se uzme u obzir da se rnoze doЬiti na prihvataniu ugovora. Podsetnik utvrdivanje autoriteta osobe sa kojom treba pregovarati, ozbiUno pregovarar~je zahteva kompromis оЬе strane, manje је pozeljan rizik, manje prikladan doЬitak maksimuma ustupaka, mala cena ustupaka moze irnati glavni uticaj па doЬit koja obuhvata dugo trcanje, glavnij i ustupci su slozeniji Ыizu kraja razgovora, strana sa neogranicenirn vremenom ima prednost, strana koja odgovara na va5a pitanja, verovatno dobija bolji sporazum. 163 Nasta\'ak pregovora DoZ\JO/jeno - isporucivaпje onoga sto је bilo dogovoreno, - ocuvanje regularnog kontakta sa drugom stranom, - razmatranje ponovнog pregovaranja u slucaju neoceki vanil1 dogadaja, - nastavak zalЬi i trзZenj e razlicitih solucija za pristanak. Nedozvoljeno - razmatranje о zavrsetku pregovora pre nego sto се ugovor Ьiti naznacen, - zauzimanje rigidnog stava zahtevajuci ponovno pregovaranje. Podsetnik - пе dozvoliti zavrsetak pregovaranja bez pocetka Ьiznis odnosa, - uspeh na dugi rok ne postize se rezultatom jednog sporazuma, vec kontinuirarum procesom odrzaпja kooperativnog poslovnog okruZenja, - ponekad је izostanak dogovora bolji od lose pogodbe, - uspesпi pregovaraci пikada ne zavrsavaju ucenje. Izvor: Celltch, Claude. 1995. "Negonatюns for export busшess: elements for success", lntematюnal Т,·аdе FORUM, No. 4, IТ Centre UNCfAD, WTO. Takode jedno od zlatnih pravila pregovora је "Slusaj vzse, govori manje". Glavna slabost neiskusnih pregovaraca u nekim kulturnim kontekstiшa је njihova nesposobnost da slusaju pazljivo sta druga osoba govori. Pogresno је shvatanje da dominiranje u duskusiji moze da vodi postizanju optimalnih rezultata. u stvarnosti, vesti pregovaraci pr-ovode mnogo vremena slusajuci i trudeci se da razumeju drugu stranu u razgovoru. Dakle, sposobnost slusanja је fundamentalna za uspeh nekog Ыznis pregovaraca, jer dobar slusalac је vise od slusaoca: on misli, analizira i procenjuje sta је druga strana rekla. Dobar slusalac provodi vise od 50% slusajuci, а ostalo vreme koristi za razgovor i odgovore na pitanja. Dobri odgovori mogu Ьiti pripremljeni unapred. Alati koji treba da pomognu efektivnu komunikaciju u pregovaranju su tehnicki preformulisani i refrazirani 250• Pregovaracki stilovi koji se efektivno koriste "kod kuce", mogu Ьiti neefikasni kod dogovora sa ljudima koji imaju drugaCije kultumo iskustvo, ustvari rezultiraju vise и stetu nego u korist25 1. Razliciti kultumi sistemi stvaraju udaljene stilove pregovaranja - stilove koji su uobliceni od svake nacionalne kulture, geografskih, istorijskih i politickih sistema. 2$0 Vece zemlje imaju veci Ьгој potencijalnih dobavljata i vi~ је verovatnoea da се domaee tirme postiCI minimum etikasne skale. Tako, vete zemlje mogu ocekivati stalnu kupovinu od nacionalnih dobavljaca. Hoekman, Bcmard. 1998. "Using Intemational lnstitutions 10 lmprove PuЬiic Procurement", Тће fVorld Bank Research ОЬsеп·ег, Vol 13, 1\о. 2(August 1998), р. 262 - 268. т Herblg, А. Paul, Кramer, Е. Hugh. 1992. "Do's and Don'ts оГ Cross-Cultural Negotiations", lndustrial Marketing Management, 21, Elsevier Science Publishing Со, Inc, New York, р. 287 - 298. 164 Tabela 9: Greske u pregovoriшa G/avne greske koje treba izbeCi и pregovorima: • stvaranje negativnih utisaka u pгegovaгackoj fazi, • пmogo govoriti i ne slнsati dovoljno, • pretpostavljati da dшga straпa razume sta ј е prava strana rekla, • nedovoljno postavUanje гelevaпtпih pitaпja, • пeugodno cutanje, • kot1sceпje idioma, kolegijalizma i reci sa razlicitim znacenjem, • prekidati dшgu osobu, • пedostatak poznavanja jezika i davanje nerazumljivih objasnjenja, • пedostatak iznoseпja kljucnih tacaka, koriscenje nadra.Zljivosti i kontradikcija, • ne pripremanje liste pitanja u poodmakloj diskusiji, • postojanje r-astrojeпosti, • nedovo~пo korisccenje kondicionalih ponиda "Sta ako ... ", • nedostatak sиmiranja rezultata i ostajanje и ubedenju punog razume\1anja, • uzimanje u obzir samo onoga sto se zeli cиti, • pogledati smao prvi podrZaпi materijal. Izvor: Cellich, Claude. 1997. "Conununication skills for negotiations", Jntemational Ђ·аdе FORUМ, Nо.З, IT Centre UNCTAD, WTO, Switzerlaпd. Tabela 10: VaZni pregovaracki e1ementi Kljucne pregovaracke tacke: • treba biti aktivni slusalac, • treba slediti sta dПiga strana govori, • пе treba pretpostavljati, vec pitati za razjasпjenja, • па va.Zne odgovore traziti dodatne inf01macije testirati razumevanje, • ne odgovarati na pitanja koja пisu razнmUiva, • povremeno pitati sta nije rесепо, • cutanje је forma komunikacije, koristite је efektivno dok razgovarate, • pregovarati - ne debatovati, • provoditi vise vremena slusajuci dok traje razgovor, • koristiti kondicione recenice и pravljenju protivpredloga, • cesto sumirati kljucne tacke unutar diskusije za neposredno raZllJJ1evanje, • obratiti pa.Zпju na elemente slaganja i pravljenja ustupaka, • odgovoriti na pitanja kvalifikacijama na konstruktivan i pozitivan naCin, • pripremiti kljucna pitanja tokom poodmakle pripremne faze, • koriscenje otvorenih pitanja na pocetku diskusije i nastaviti sa pitanjima za specijalne infoпnacije, • ne prihvatati odgovor "Nema proЬlema" i traziti vise detalja, • verovati u ono sto govoris i govoriti to ubedljivo, • podsecanje da је razgovor potrebaп dok se _Qazljivo slusa је talenat. lzvor: Izvor: Cellich, Claude. 1997. "Commuпication skills for пegotiations", lnternational Trade FORUM, Nо.З , П Centre UNCТ AD, WTO, Switzerland. u pregovorima razliCitih kultura preporucuje se poznavanje sustine predmeta pregovora i dobra priprema, jasni ciljevi, razvoj personalnih odnosa, 165 manipulacija је nedopustiva, trazenje prilika za neformalne skupove kako bi na njima bili napravljeni inicijalni kontakti, razumevanje nacionalne senzitivnosti, procenjivanje fleskiЬilnosti protivnika i moguce prepreke, t-azumevanje procesa donosenja odluka i podizanje sopstvenih pozicUa postizuci prednost na svakom koraku. Elementi koji se ne preporucuju u medunarodnim pregovorima su: pokusaj davanja sopstvene definicije za sve, pгitiska6 drugu stranu da prihvati odredene tacke pregovora kada ona nije pripremljena za to, isticanje sopstvenih uskih interesa, postavljanje pitanja vezanih za ustupke i komprornise koji su politicki ili kulturno osetljivi, koгiscenje Zэrgona koji mode izazvati konfuziju kod druge strane, prekoraciti autoritamu jednakost srednjih шenadZera kako Ьi se impleшentirao sporazuш, isticati razlike clanova tima252• Postoje tri glavne uloge za uspeh и medunarodnim pregovarackim timoviшa253: 1) prepoznavanje sta је za stranog pregovaraca razlicito u opa:Zanju, motivaciji, verovanju i perspektivama. Identifikovanje razumevanja, prihvatanja i uvazavanja kulture druge strane. Potrebno је cak Ьiti pripremljen za komunikaciju i operacije na dve odvojene i razlicite kulture i "talasne duzine"254• ' 2) Ьiti kulturno neutralan, i imati stalno na ttmu da stranu zemlju posecuju blznis osobe, а ne misionari. Potrebno је imati Ыznis plan uz neophodno prihvatanje i uvazavanje njihovih normi kao dela njihove kulture; 3) biti osetljiv na njihove kulturne norme, tabue, pokusaj razumevanja kako pona8anje jedne strene moze da se odrazi na drugu stranu, cak i ako је uzrok nekomfornost ili emocionalni stres. Kulturna orijentacija diktira varijacije u obrascima ponasanja sa potencUalnim efektima na prodajne rezultate255 . Medutim, mogucnost efektivne interakcije sa stranim trgovinskim partnerima moze da zavisi od regulisanja postojecih iskustava na razlicitom nivou tokom susreta prodajnih pregovora. u procesu pregovaranja, postoje neke relacije, zato sto postoji udeo u ciljevima, ali to ne znaCi da su isti ciljevi deo pregovarackih strana. Proces pregovaranja prodavca i kupca, istovremeno је proces suprostavljenih elemenata kooperacije i konflikata. Kooperacija obezbeduje individualne i zajednicke ciljeve, dok konflikt konkurentnu stranu dovedi u rang podrske njihovm sopstvenim interesima. Kooperativno resavanje proЬlema ukljucuje ш Harris, R. Philips, Moran, Т. Robert. 1996. Managing Cu/tural Dif!erences, 41ь Edition, GulfPuЬiishing СО. шЉid, HerЬig, А. Paul, Кrarner, Е. Hugh. 1992. 2S4U mлogim orijentalnim kulturama uspch prcgovora vise zavisi od оsесалја i personalnih odnosa, ncgo od jntclcktualnih konfrontacjja. Uspc~nj strani prcgovara~i shvataju razumcvanjc ј po~ovanjc nacionalnih protokola, гjtuala 1 statusnih simbola. Na primer, Japanci sc оЬiа~с konzcrvativno, uvck nosc cma poslovna odela, obavezno pjju сај i predstavljaju se vizit kartom. Oni ne veruju u kori~eenje imena u poslovnom kontaktu, scm ako se ne rad1 о odnosu izmedu vrlo dobrih Jicnih prijatelja ј uop~te u Aziji, po~ni iz.raz.i, tjtule ј statusj su ekstrernno va.Zni. шwimsatt-Mintu, Alma, Gassenhejmer, В. Jule. \996. "Ncgotiatjon differcnces between two d jverse culturcs", E11ropea11 Jo11rnal of Marketing, Vol. 30, No. 4, МСВ University Press, р. 20-39. 166 podesnu taktiku i koriscenje vestine pregovaranja za minimiziгanje konfliktnih interesa pomirljivim solucijama i pravljenje neophodnih ustupaka. Komparacije se mogu odvijati na individual nom ј organizacUskom nivou256. Jndividualni nivo podrazumeva dгustvenu socijaljzacjju ј njene predispozicije za vracanje kultum im korenim: dufuosti, verovanja, ocekivanja, rizik izlozenosti neneophodnim oponentjma i diplomatsko, humano i konstruktivno ponasanje. Organizacijski nivo obuhvata organizacije koje posluju unutar ogranicenih nacionalnih kultuтa, te se moze ocekivati da kultu rna orijentacija utice na organizacioni sistem vrednostj. Zadovoljstvo pгoizvodom ili uslugom su krajnji ciU pregovoгa sa potгosacima257 . Meie koje predstavljaju nacin definisanja uspeha pregovaranja su258 : - odnosi - da li pregovaraclci proces pomaze izgradnji odnosa i koje vrste, kako Ы kupcu i prodavcu bio omogucen efektivan rad unutar ciklusa projekta? - komunikacija - da li pregovaranje pomaze stvaianju olcruzenja u kojem оЬе stiane mogu anga:lovati konstruktivnu konvet-zaciju koja vodi resenju proЫema? interesi - da li postoji vestina spoтazumevanja da se postigne satisfakcij a interesa na neko vreme? - opcije - da li postoji istrazivanje za inovacijama i efikasnom solucijom da se moze ostvariti obostrana doЫt? - legitimitet - pruza odgovor na pitanje da li postoji koriscenje objektivnih kriterija za evaluaciju i probiranje opcija koje treba da opravdaju poverenje оЬе strane? - BATNA - da li postoji predlozeni sporazum najboUe alternative pregovarackog sporazuma (Best Alternativ to Negotiated Agreement) i da li postoji sigumost da је satisfakcija interesa bolja od ВА ТNЕ259? - privrienost - da Ii postoji generalan set pitanja dobro planiraп, realistican razurnljiv za оЬе strane i pripremjen za implementaciju? "Najbolji pristup" posmatra odvojeno sporazum od odnosa. Kada pregovaraci ne osecaju potrebu da razgovaraju о kvalitetu odnosa i rokova svakog sporazuma, oni slobodnije doЬijaju informacije i posti:lu kтeativnost i kolaboraciju diskusije. Time se postifu vredni sporazumi i grade brizljiviji odnosi. 2$6Wimsatt-Mintu, Alma, Gassenheimer, В. Ju \e. 1996. "Negotiation differences bet\veen two diverse cultures•, European Joumal ofMarketing, Vol. 30, No. 4, МСВ Univcrsity Press, р. 20-39. 257Partnerstvo, alijansc i drugi sporazumi postaj u sve vainij i u Ьiznisu , pritiskaju postupak pregovranja kao institucionalnu sposobnost, v i ~e od serije odvojcnih dogadaja. 2581Ьid, Wimsatt-Mintu, Alma, Gassenheimer, В. Ju\e. 1996. 259 Adaptiranje ВА ТNА pristupa uk.lju~uje оЬаrалје "dugo ~uvanih" pretpostavki. 167 Tabela ll: Prikaz "Najboljeg pristupa" Najbolji pristup Pretvaranje pregovaranja u institucionalnu sposobnost - ne zahteva radikalne organizacione promene, vec zateva stavljanje alata i procedura u centar izvrsenja zadataka Когасi u Pogled na situaciju Iпstitucionalni pogled Primcri alata i pregovarackom procedura procesu Detem1inisanje ciljeva Set ciljeva је baziran Ciljevi svakog • cista komunikacija od slucaja do sluacaja; pregovaranja su korporativnih pregovaraCi traze vezani za vece cilj eva, maksiюiziranje korporativne ciljeve. • cilj-okoliпa-saЬlon personalne kompenzacii е. Pripreme za Postupak pripreme u Pripremanje da bude • baza podatak:a pregovaranje ad hoc maniru, cesto dobro strukturisano; prethodnih nema vremena za pregovaraci su vodeni pregovora, nekt1 pripremu. glavnim • kategorizacija korporativnim sema, iskustvom. • zuta strana kolega, • konsultovanje sa kol~ama Ugovomo Izolovan pregovaracki Pregovaraci traie • pregovaranje se pregovaranje akt apsorbovan sa maksimiziranje angazuje da veze malim nadgledanjem, korporativnih interesa strategije za uspeh ili nedostatak је i prilagodavanje kategorije viden u zavisnosti od ovoga na drugu pregovaranja, personalnih stranu, menadZeri • program obuke da sposobnosti. igraju aktivnu ulogu .. ponovo osnaz1 poducavanja. korporativne ciljeve, • ВАТNА Pregled pregovaranja Pregled је na Pregledi su izvedeni strukturisanje • sporadicnom fokusu sistematicno, fokus је pregleda tako da troskovnom ne samo na se pitanja ne smanjenju i proceni rezultatirna svakog odnose samo na zatvaranja sporazuma. pregovora, ali takode ishode, vec ј na su nacin ugovaranja, proces, informacije za svako • ispitivanje о pregovaranje su cuvanju forme da rastumacene tako da da slobodu u mogu biti primenjene konsti tuisanju za buduce pregovoгe. baze podataka najboljih pr2k:sa . . . ' Izvor: Ertel, Danny. 1999. 'Тurnшg negot:lat:Jon шtо а corporate capabJ\1ty', Harvard Busmess Rev1ew, Vol. 77, No. 3. 168 1 Efektivno pregovaranje se zasniva na tri tacke260 : Ј) !ndividue - Sta sи kvaliteti za dobiog pregovaraca, razl ikиje se od kulture do kulture. Na primer, Americki menadzeri verujи da је efektivni pregovarac visoko racionalan, dok Japanci орisији efektivne pregovarace kao posvecene, pouzdane, poverlj ive, osobe od integriteta sa vestinom dobrog slusanja. 2) Kш-kateristicne situacije - situacije и koj ima pregovaraci pronalaze sebe razlicito su videne. Efektivni pregovaraci pokusavaju da zarтllsle kako situacije izgledaju и ocima stranog tima: Sta oni zele? Sta је najvaznije za njih? Ко је pouzdan? Koliki ј е иdео? Sta је radni okvir? Кнdа oni иsmeravajи njihov personal i krajnji rezultat organizacije? Karakteristicne situacije obuhvataju: - lokacije - mпogi pregovaraCi birajи neиtralne lokacije. Sastanak н straпoj zemlji nije prednost za pregovarace jer im је smanjen pristup infoгmacijama, а нvecani stresovi od pиtovanja, troskova. Odomaceno је shvatanje da sastanci kod kuce omogиcavajи timи laksи kontrolи sitиacije. Poslovni pregovaraci, cesto birajи neиtraJne lokacije na pola puta izmedu pregovarackih partnera. Na primer, pt·egovю-aci iz Rusije i USA cesto pregovarajи u Francuskoj. Pregovaraci iz Azije i Severne Amerike cesto Ьirаји Havaje za poslovne sastanke, оЬе strane pиtuju, imajи smanjen pristup informacijama podjednako, i оЬе strane povecavajи inicijative za zakl јисеnје pregovora sto је vise mogиce; - fizicki spm·azum - sporazumi maksimiziraju kompetencije, а proЫem nije u Jjиdima, vec u kooperaciji; - participacija - clanovi tima preliminamo odgovarju slusanjem i neverbalnim gestovima; - ograпiceпje vremena - promenljiva varijabla tokom pregovora i zavisi od kнlture do kulture; - razlika и statusima -и velikoj meri је razlicita u razliCitim kulturama. Na primer, clanovi americkog tima tolerisи razlicite statнse tokom pregovora, njihovo koriscenje vlastitog imena promovise jednakost i nefoпnalnost, dok su mnoge drиge zernlje naklonjene hijerarhiji i foпnalnostima. Tako, Japan razlikuje pregovarace ро godinama, funkciji, а u mnogim ostalim zemljama respektuje se recnik, odelo, ponasanje i stil govora. 3) Pregovaracki proces: strategija i taktika - sи vrlo vafui faktori u predvidanjи uspesnog pregovaranja. Efektivni proces ukljиcuje organizovanje pregovaracke globalne strategije ili pristupa, nivoa i koriscenje specificne taktike. - Pt·egovш·acka strategija - predstavlja kultumo sinergetski i principijelan pristup pregovaranja, ukljиcиje cetiri koraka, odvajanje ljudi od problema, fokus па iпteresima, пе па pozicijama, iпsistiraпje па objektivпim kriterijima 260 Adlcr, Ј. Nancy. 1986. Intemational Dimerzsions ој Organizatiorzal Bellavior, Kcnt PuЫishing Company, Boston, USA. 169 i pOkl"etanje opcije za Cistu doblt. Ovaj strateski pгistup cini ј planiranje uspesnog pregovaranja, koje obuhvata: planiranje vremena, istraiivanje opcija, zajednicke osnove, dugi rok nasuprot kratkom roku, postavljanje og~-anicenja, sekvence vs. pitanju planiranja. Forrnalno pregovaranje prolazi kroz cetiri nivoa: izwadnja internacionalnih odnosa (ucenje о ljudima), razmena zadatih relacija (ucenje о ekonomiji, pravu, tehnici i logickim pitanjima), ubetlivanje i ustupci i spoгazumi. - Pregovaracka taktika - pregovaranje ukljucuje verbalnu i neverbalnu taktiku. Veoma mnogo koriscena је verbalna taktika, а istraiivanja su pokazala da pregovaraCi ostvaruju bolju korist za sebe, ako: povecaju broj odgovaгa u formi pitanja, povecaju kolicinu iznosenja inicijalnih zahteva i manji Ьгој prioriteta za finalni sporazum. Neverbalna taktika ukljucuje neverbalno ponasanje koje upucuje na to sta pregovaraci cine, pre nego kako jzgovaraju reci i pre nego sta one znace. Za nju је znacajan ton glasa, izraz lica, distanca tela, odeca, gestovi, koriscenje vt·emena, cutanje i simboli. Neverbalno ponasanje је kompleksno, salje visestruke poruke na koje se uglavnom odgovara podsvesno. PregovaraCi cesto reaguju emocionalnije i snainije па neverbalnu nego па verbalnu poruku. Efikasni pregovaraci moraju da preispitaju intrpretaciju sagovornikove taktike pre nego da јој pripisu isto znacenje kakvo Ьi ona imala и domicilnim uslovima. Ovde su prisutni i razliciti tipovi neverbalne оЬтапе, psiholoski pritisci i pozicione kt 'k .. k 261 ta z е prztzs а . Efektivno pregovaranje ukljucuje organizovanje pregovaracke strategije i koriscenje specificne taktike. Efektivna strategija se reflektuje na situacione karakteristike i personalna iskustva uk1jucenih pregovaraca. То uravnotefuje pozicije, procedure, tajming i uloga partnera u procesu pregovaranja262. Primer40 Rusi sc uvek konsultuju sa svojim sefovima da li da odstupe od planiranog, dok Amerikanci imaju visok autoritet i ocekuju donosenje najznacaj11ijih odluk,a. Vrstu psiholoskog pritiska moze ciniti premalo ili preveliko gledanje u oci. ОЬа ekstrema mogu kod ljudim iz suprotnog tima prouzrokovati neprijatnost i tako uticati na brZi zavr8etak pregovore, kako Ьi om otisli sto pre kuci. Amerikanci se vise gledaju u oci od Japanaca, ali treba razlikovati namemi psiholoski pritisak od uoblcajenih matrica pona5anja neke kulture. lzvor: Adler, Ј. Nancy. 1986. lnternaticnal Dimensions of Organizational Behavior, Kent Publishing Company, Boston, USA. 261Japancj su cutljjvjjj, а arnerikancj cesto smatraju da se cutanjem njihov partner u pregovoru ne slafe sa njjma ј пе prjhvata njihovu ponudu. Onj tada pocjnju raspravu ј cjne ustupke kao odgovor na cutanje. Dok Japancj cutecj razmatraju ponudll, Amcrjkancj jnterpretjraju cutanje kao odbljanje ј odgovaraju cjncej jm ustupke, kao ~to је na prjтcr sniZenje cena. Kada st.ranj pregovara~ okleva u poku~ajll da bude sjguran da је potpuno razumeo znafenje engleske recj, amerjkancj mogu smatratj da ј 011ј odbljaju njihovll ponudu. I u tom slucaju pogre~no tumace cutanjc kao odbljanje ј tada cjne nepotrebne ustupke. Adler, Ј. Nancy. 1986. lnternational Dimensions ој Organizational Bellavior, Kent PuЬiishing Company, Boston, USA. 262 Љјd, Adler, Ј . Nancy. 1986. 170 Tabela 12: Metode pozicionog pogadanja i principijelnog pregovaranja. PROBLEM: Poziciono pregovaranje POPUSTLJIV STIL КRUT STIL Ucesnici su prijatelji. Ucesnici su protivt1ici. Cilj је- sporazum. Cilje је- pobeda. RESENJE: Pregovaranjc о sustini PRINCIPIJELAN STIL Ucesnici su razresitelji proЬ\ema. Cilj jeste razumaп rezliitat dostizan na prijateljski nacin Cine se ustupci da Ьi se Zahtevaju se ustupci kao Odvojiti ljude od рrоЬ/ета. zadrtali dobri odnosi. preduslov za uspostavljanje odпosa. Popustljiv prema ljudirna 1 Кrut prema proЬlemu 1 Biti Ьlag prema ljudima, cvrst prema proЬlemu. proЬlemu. Uudima. Veruje drugima. Lako menja svoj stav. Ciпi ponude. Obelodanjuje minimalne zahteve. Ne veruje drugima. Postupati nezav1sno od poverenja. Tvrdoglavo ostaje kod svog Us1·esrediti se па intaese ne stava. па pozicije. Nastupa sa pretnjama. Istraiivati interese. svoje Dovodj supromu stranu u Izbegavati postavljanje zaЬludu u pogledu svojih minimalпih zahteva. minimalnih zahteva. Prihvata i svoje guЬitke da Zahteva od suprotne strane Proпai:i uzajamпo korisne Ьi doslo do sporazuma. ust11pke kao cenu za opcije. postizanje sporazuma. Traga za dogovorom koji се Traga za dogovorom koji се Razviti visestruke opcije od drugima Ыti prihvatljiv. njemu Ьiti prihvatljiv. kojih се se neka izabrati; odluciti kasruje. Insistira na sporazumu. Insistira na svom stavu. Insistira па primeпi objektivni!J pravila. Pokusava da izbegne sukob Pokusava da odnese pobedu Pokusati doci do rezultata, zasnovanog na merilima nezav1srum od volje pojedinca. volja. и sukobu volja. Podleze pritisku. Primenjuje pritisak. Rasuduje i prihvata razloge; potcinjava se principima, а ле pritisku. lzvor:F1sher, Roger, Ury, William Put do sporazuma, Predrag &Nenad, 1990. Beograd. 171 U okviru "Harvardskog intemacionalnog projekta о pregovaranju", postoje cetiri kljиcna koraka koje odredиju metod pregovaranja i to sи263 : 1) ljudi- potrebno је odvojiti ljude od proЬlema, 2) interesi - potrebno је fokusirati se na interese, а ne na pozicije, 3) merila - potrebno је uропю insistirati da se rezultat zasniva na nekoliko objektivnih kriterija, 4) opcije - potrebno је stvoriti opcije za zajednicku dobit, korist, dakle saciniti grиpu raznih mogиcnosti pre odJиcivanja Sta je dobiO Uiaditi. Analiza ova cetiri principa navodi nazakljucak daje и~esna komиnikacija otezana kll ltumim razlikama koje su veoma slozene2 4. Pristup kultLIТne sinergije, maksiпrizira korist svih strana, koristi kultume razlike kao resurs radije nego smetnju organizacionom funkcionisanju и medunarodnom pregovaгanj u. Uticaj па dva пajstarije poznata stila pregovaranja: popustljiv i krut, omogucen је kтoz pronala:lenje principijelnog pregovaгanja kako bi se pronaslo resenje koje moze zadovoljiti interese оЬе strane. No, i pored ozЬiljnih priprema suprotna stiana moze biti јаса, ako na samom pocetku pregovaranja ostavi svog oponenta bez mogucnosti za pogadanje. Prema tvrdnji ove skole potrebno ј е razviti "Najbolju alternativu za ugovoreni sporazum ", koja Ьi trebala da obиhvati sve elemente pregovora, kako Ьi se postigli najbolji rezultati sa postojecih pozicija. 4. Inovativna orij entisanost medunarodnog menadzmenta ljudskih resursa Orijentisanost ka medunarodnom menadzmentu ljиdskih resursa upucuje na nuzпost kontinuiranog istrazivanja и oЬlasti ljudskih resиrsa, menadzmenta, marketinga i oЬlasti istra:livanja i razvoja265 pri dinaпriziranju i inoviranju и sferi intemacionalnih ekonomskih odnosa. Paralelno sa brzim promenama и tehnologiji i и uslovima globalne konku.rencije, uspeh rnnogih organizacija postao је u velikoj meri zavistan od njihove sposobnosti da na trziste plasirajи inovativne proizvode. Inovacija zavisi od stvaranja k.reativnih, novih ideja. Upravljanje kтeativnim ljudima podrazиmeva zapa:lanja о prirodi procesa kreativnosti kako Ьi se izvukli zakljиcci о strategijama menadZmenta ljudskih resursa i taktikama za inovaciju koje mogu da povecaju kreativnost266. 263 Fishcr, Roger, Ury, Will iam. Put do sporazuma, Predrag &Nenad, \990. Beograd. 264 \Ьid, Adler, Ј. Nancy. 1986. 265 Rescarch and dcvelopment - R&D 266Mumford, D. Michael. 2000. "Managing Creative People; Strategies and Tactics for lnnovation", Нитап Resouгce Manageme/11 Review, Vol. 1 О. No. 3, р. 313 - 351 . 172 Primer41 Prihvatanje nove poslovne prakse u usluznim organizacijama ima posebno veliki uticaj na njihov ucinak. I u drugim orgaпizacijama telmicke inovacije (и kojc se ubraja razvoj novih proizvoda Ш nove tehnologije) imaju vcliki uticaj na njihove performanse. Premda postoji veliki broj strategija (prikup1janje, imitacija ili istrazivacki konzorcijшп) kojima se inovacije mogu razviti, organizacije cesto moraju da razviju nove ideje "tt kuCi". Ovakvo pos1ovanje daje prioritet efikasnom upravljanju ljudima u razvoju novih ideja. Izvor: Mumford, D. Michael. 2000. "Managing Creative People: Strategies and Tactics for Tnлovation", Нитап Resource Maпagement Revie1v, Vol. 10. No. З, р. 313 - 351. U k:reativnost је ukljuceno stvaranje korisnih novih ideja, ili ideja koje mogu da budu implementirane u resenje nekog znacajnog novog problema. Prakticna resenja proЫema ne пюgu da se stvore u vakumu. Stoga nije iznenaduju6e sto znanje utice па kreativno resavanje proЫema. Naucna produktivnost је u bliskoj vezi sa iskustvom ili vremenom provedenim и radu u oblasti istrazivanja. Strucnost (znanje steceno iskustvom) takode utice na sposobnost ljudi da stvore prakticna, originalna resenja novonastalih proЫema. Formalno strucno znanj.e nije jedini oblik znanja koji igra znacajnu ulogu u ispoljavanju kreativnosti2 7• 1 kada bi postojalo potrebno znanje, to ne Ьi bilo dovoljno za stvaranje neceg novog. Neophodan је i proces kojim ljudi sticu informacije i upotrebljavaju ih u stvaranju novih ideja. Кreativni problemi su uglavnшn nedovoljno definisani ili lose strukturirani. Cesto se prvo mora definisati sta је и stvari proЬlem268 . Кreativna resenja proЬlema се se najverovatnije javiti kada ljudi: aktivno tragaju za kljucnim relevantnim cinjenicama; pokusavaju da identiftk:uju nepravilnosti ili nesistematicna zapazanja i istrafuju razlicite koncepte, pogotovo one koji se odnose na dugorocne ciljeve koji se mogu iskoristiti u organizaciji. Primer42 U jednoj studiji о laureatima Nobelove nagrade, potvrdeno је da nove komЫnacije cesto obezbeduju osnovni napredak и nauci i tehnologiji. Vestina kombinovanja i reorganizovanja koncepata predstavlja najbolju najavu kreativnog dostignuca u oblastima kao sto su ma8instvo ili ogla8avanje. Izvor: Mumford, D. Michael. 2000. "Managing Creative People: Strategies and Tactics for tnnovation", Нитап Resource Management Review, Vol. 10. No. З, р. 313 - 351. 267Ispilivani su vrhunski i prose~ni nau~nici, odabrani iz citavog niza razli~itih naucnih disciplina. Ustanovili su da se u primcni radnih metoda koje koristc, vrhunski, inovativni naucnici razlikuju od svojih prosecnih kolega u pogledu proceduralnog znanja. Vrhunski naucnici su uglavnom Ьili usredsredeni na strate~ke naucne metodc i nalazili su sc na stratcЉm mestima. Primer koji ovo ilustrujc moze Ьiti uzct iz genctskog inzenjeringa, gde је razvoj tehnika spajanja gcna zavisio od identifikacijc bakterija koje su sposobne da pre-.live na visokim tempcraturama. Lnovacija ne zavisi samo od znanja о metodama, vec i od sposobnosti koje su neophodnc za primcnu tih metoda. Prilikom razvijanja novih inicijativa, eesto sc traga za ljudima koji imaju steeena znanja u njihovom prethodnom radu. Љid, Mumford, D. Мichael. 2000. 261Sredinom desete decenije ХХ vcka, utvrdeno је da se uspe~i naucnici razlikuju od svojih manje uspe~nih kolega ро tomc ~to vi~e vremena provode defini! uci i slruklurisuCi proЬ/em pre poeetlш posla. Definisanje proЬiema koje је usrcdsrcdcno na proccdure i ograni&:nja, tipi~no је eflkasnije nego ono usredsredeno na eksteme ciljcvc ili specificne fragmcnte infonnacija. Љid, Mumford, D. Michael. 2000. 173 Кreativni nacin rada uzima u obzir cinjenicu da kreativni ljudi moraju da se nose sa novim, neodredenim, lose definisanim proЫemima i nUe iznenadujuce to sto ј е svima zajednicka osobina jaka motivacija, ielja za ostvarenjem, veliko samopouzdanje, p rihvatanje postojanja nesigurnosti i neodredenosti, zelja za ucenjem, otvorenost i fleksiЬilnost. s druge strane, oni teze nezavisnosti - prate svoje sopstvene ideje i iлterese, ne obracajuci preveliku paZnju na drustveno prihvacene norme ponasanja ili na to kako Љ dгugi vide. Skorija istra2ivanja su otkrila neke druge karakteristike koje su, verovatno, mnogo manje stereotipne. Radoznalost i stalna zainteresovanost su dva dobra obeleZja kreativnog potencijala, zatim disciplinovanost, upornost i usredsredenost imaju kljucni uticaj na kreativna dostignuca. Кreativni ljudi imaju sposobnost integrisanja razliCitih aktivnosti 1 usredsredenost interesovanja u svom radu. 4.1. Upravljanje pojedincima Kada se uzima u obzir upravljanje kreativnim ljudima neophodno је da se osoЫju obezbedi dovoljno vremena da razmislja, jer је vreme, и ovom slucaju dragoceno. Кreativni ljudi generalno imaju veliku sirinu pafuje, sto implicira da radanje efikasne, usredsredene, kreativne misli moze da bude ometeno nepotrebnim uznemiravanjem u organizaciji. Vreme i rnir predstavljaju samo jedan vid izvora iz kojih se kreativni rad napaja. Primer: 43 Saradnici marketinSkih firmi su dobili zadatak da sacine reklamnu kampanju za novi proizvod - trodimenzionalnu holografsku televiziju. Pokazalo se da su kvalitet:n.ije i originalnije rek.lamne. kampaoje nastale onda kada su organizatori traiili od saradnika da sacine listu alternativnih definicija proЬlema pre nego sto su zaista poceli da rade na pravom proЬlemu, nasuprot kontrolnoj' grupi, gde se resavanju proЬlema pristupalo odmah, na uobicajeni nacin. Na osnovu toga, moze se izvesti zakljucak da menadzeri mogu da podstaknu kreativnost tako sto се podsticati ljude da stanu i razmisle pre nego Sto zapocnu posao. Iako izgleda jednostavno, ovaj savet и svetu visokog proizvodnog pritiska tesko moze da se poslиSa. Umesto toga, moze se naciniti strategija ljudskih resursa koja ее obezbediti neophodno vreme za razmisljanje implementiranjem fleksiЬilnog radnog vremena; ili strategija. upravyanja vremenom koja се predvideti postojanje vremena za razmisyanje; racunovodstvo moze da· obracunava personalne troskove na osnovu vrednosti posla koji је uraden, а ne na osnovu rezUIЏ.ta prodaje proizvoda. lzvor: Mumford, D. Мichael. 2000. "Managing Creative People: Strategies and Tactics for lnnovation", fluman Resmщ:e Management Review, Vpl. 10. No. З, р. 313-351. Кreativni rad takode zavisi od dostupnosti relevantnih informacija, pristupa strateskim centrima i strateskim materijalima. Fundamentalne nove metodologije, tehnike i procedure moraju neprekidno da budu pracene. MenadZeri moraju obezbediti osoЬlju uvek priliku da bude upoznato sa tim metodologijama, Ьilo kroz stratesko zaposljavanje, bilo kroz razvojne 174 intervencije kao sto sи studijski boravci, tj. иsavrsavanja, posteda od svakodnevnih obaveza kako bi se dobijeno vreme posvetilo akumиliranjи znanja, kooperativni rad sa drugim institucijama. Neprekidan profesionalni nap redak mora da se podstice. РоtгеЬпо је blгati sposobnosti и st1'ucnom radи, bezbediti pгedиslove za neprekidan razvoj znanja, definisaLi zahteve гadnog mesta, и smislи sirih osnovnih zaduienja, dozvoliti diskreciju и stt·uktиrisanjи radnih aktivnosti i periodicno revidiгati napredak и radи. Specifzcnim ciljevima kreativпog rada bolje se иpravlja usmeravanjem procesa i pristupa nego specificiranjem jednog zeljenog rezultata. Citav niz studija је posvecen istrazivanjи иti caja ciljeva па kreativnost, njihova zapazanja imaju niz implikacija u upravljanjи kreativпim ljudima. Prvo, ciljevi moiaju da budи siroko definisani, иsredsгedeni vise na kreativпost а manje na proizvodnju. Drиgo, umesto fokusi ranja na Iezultate, menadzeii bi tiebalo da se usredsrede na nacin kojim ljudi pristupaju radи i stiategijama koje se koriste, obezbedujuci vodstvo kadaje neophodno. Trece, kada postoj i potrebna stucnost i motivacija, pravac и kome se rad odvija Ьi trebalo da se oslanja na zajednicku reviziju autoriteta iz oЬlasti. Upravljanje stresom, nesigurnoscu i konfliktima ј е neophodno kako Ьi se obezbedila neophodna sиstinska motivacija i kreativna misao. Ocenjivanje performansi se oЬicno koristi kao osnova za nagradivanje kreativnog rada. Zato sto је kreativni rad u vezi sa radoznaloscu i nezavisnoscu, obezbedivanje vremena da se spoznaju teme licnog profesionalnog interesa ili redukovanje administrativnih opterecenja moze da postane korisna strategija nagradivanja, pogotovo kada te mere prate bonиsi , priznavanje patentnih prava i platni podsticaji. Dajuci veliki znacaj informaciji, radnim strategijama i nagradama, ne sme se zaboraviti ni to da kreativni rad cesto zavisi od kvaliteta ljudi koji su и njega ukljuceni. 4. 2. Upravljanje grupom Istrazivanja kreativnosti su, ро pravilu, иglavпom fokusirana na pojedince i imaju tendenciju da pretpostave da kreativпi ljиdi rade iskljucivo sami. U stvarnosti, medutim, najveci deo kreativпog rada se ostvari u timskom okrиzenju. Jedan aspekt grupe koji ima znacajan uticaj na kreativni rad је priroda vode. Кreativni rad је nesiguran, rizican i podlozan kriticizmu. Prиzanje podrske i stvaranje osecanja poverenja su samo dva nacina putem kojih lideri mogu da uticu na kreativnost. Lideri, ро prirodi uticaja koji ispoljavaju i mogucnostima koje obezbedujи, mogu da uticu na to ko се Ьiti kreativan i и kojim tipovima projekata се se kreativnost pojedinaca и grupi najpre ispoljiti. Jos jedan nacin putem kojeg ponasanje lidera moze da иtice na kreativni rad је njegova vizija. Vizija, ili pozitivпa alternativna slika koju dаји harizmaticni ili transformisanju skloni lideri, иsmerava, vodi i motivise clanove tima. Zbog toga sto kreativni ljudi pokazuju visok stepen 175 autonomnosti, VIZIJa lidera moze da ispolji vrlo jak uticaj na tehnicku inovaciju. Premda ne postoji jak empirijski dokaz koji potvrduje uticaj harizmaticnog lidera, novije studije su pokazale da transformaciono vodstvo moze da rezultiгa povecanjem kreativnosti u resavanju ргоЫеmа putem bгainstorminga uz upotrebu racunara269. Lideri, naгavno, ne smeju samo da postave smer, vec morajll takode i da obezbeduju i raspodeljнju resurse н okviru projekta. Veci broj raspolozivih proj ekata dozvoljava pojedincima da rade u skladu sa svojim interesovanjima, povecavajuci na taj nacin motivaciju270. Neophodno је stvoriti otvoreno, intelektualno izazovno okruienje и kojern se preduzetnicko ponasanje aktivno podstice. 4. З. Upravljanje organizacijom Кreativпi ljudi su, ро prirodi, prilicno izolovani. Iako imaju neke karakteristike zajednicke i sa drugim ljudima (slicno obrazovanje, zajednicki jezik, tendenciju da prate liniju manjeg otpora pri obavUanju posla koji rade), oni cesto gube predstavu о siroj organizacUi koja okruZиje njihov poduhvat. Кreativni napori, medutim, zavise od doЬijanja podrske implementaciji novih proizvoda i ideja od strane sire organizacije. Osim toga prihvatanje nove ideje podrazumeva i ukljucivanje najmanje dve sledece pretpostavke. Prvo, и posao moraju Ьiti ukljuceni menadzeri koji imaju veze i krediЬilitet kod va:lne klijentele i obezbedнju drustvenu, tehnicku i intelektualnu podlogu. Drugo, moraju da se uspostave alijanse sa uticajnim grupama koje imaju udela u procesu implementacije (npr. prodaja 1 marketing). Identiflkovana su tri glavna stava menad:lera о kreativnosti: 1. pozitivan stav koji stavlja akcenat na nove ideje, 2. negativan stav; koji cini stereotipna predstava о kreativnim pojedincima З. stav olicen u recenici "suvise sam zauzet da bih se bavio novim idejama". Negativni stereotipi mogu da vode preranom odbacivanju potencijalno vrednih novih ideja. Neuspeh се se pre dogoditi organizacijama koje nisu formirale strukture Ciji је zadatak da podstaknu saradnju razlicitih odeljenja u stvaranju novih tehnologija i proizvoda. Integrisanjern ljudi koji stvaraju nove ideje u razlicite vidove organizacije tokom tih faza kada im zastita nije potrebna, menadzeri mogu da daju narocito znacajan doprinos uspehu kreativnih napora. Svrha Cinjenja kreativnih napora је stvaranje korisnih novih ideja. Korisne nove ideje se, medutim, mnogo lakse stvaraju kada ljudima postane Ьliska organizacija u kojoj rade, kada su upoznati sa njenim trenutnim proizvodima, proizvodnim procesima i trzistima na koja se ti proizvodi plasiraju. Organizacione kulture koje naglasavaju znacaj inovativnosti, autonomnosti, ljudskih resursa i saradnje, najverovatnije се Ьiti sposobne da stvore inovativan proizvod. 269Brainstonning - grupna tehnika za re~avanje proЫema, stvaranje novih ideja, stimulativno kreativno razmisljanje itd. r:omocu nesputanog, spontanog u~c~ea u diskusiji. 70fbld, Mumford, D. Michael. 2000. 176 Kultura, kao i struktura, moze da stvori sиptilan, prozimajиci efekat na sposobnost i spremnost organizacije da prati nove ideje oЫikujиci sposobnost Uиdstva i organizaciono исеnје. Ро pravilи se smatra da praksa ljиdsЮh resursa ima mali uticaj na strukturu i kиlturи organizacije. Medиtim, politika Uudskih resигsa moze da Ьнdе jedan od vidljivih aspekata organizacione kultиre i strukture, kojim је mogнce upгavljati. Politika ljиdskih resursa moze da ostvari zпacajan иticaj па kreativnost i inovativnost, na sledece nacine: - implementiгati politiku koja naglasava znacaj profesionalnog razvoja, - promovisati politiku radnih mesta visokih performansi, - razviti politiku odabiranja kadrova koja naglasava zпасај rasta inovativnosti i - sprovesti ocenjivanja inovativnosti. 4. 4. Upravljanje okruzenjem Nadgledanje i upravljanje strateskim okruzenjem se оЫсnо smatra glavnim zadatkom starijeg menadZmenta. Cak i manje korenite, postepene promene mogи da dovedи do gнbitka pocetne konkurentske prednosti. Ovi efekti иkаzији na to da organizacije morajи da prate i nadgledaju promene ili napredak и procesima, trzistima i tehnologiji. Ova "izvidacka" uloga је jos jedno polje u kojem kreativni ljudi mogи rnnogo toga da ispolje, delom zbog svojih razпorodnih interesovanja i obrazovanja, а delimicno i zbog toga sto ih njihova strucnost i intuicija cine najsposobnijim da identifikuju implikacije novih tehnologija. Razvoj i odrzavanje ove strateske izvidacke aktivnosti је jedan od najboljih razloga za investiranje и istrзZivanje i razvoj. Strategiju inovativnosti nije jednostavno identifikovati, jer organizacije moraju da donesu odluku о tome koje ideje treba da istrazuju, а koje da iskoriscavaju. Savet organizacijama је da se "drze svog pletiva", odnosno da se ne иdaljavaju previse od oblasti u kojima vec rade, delimicno zato sto је rad u oblasti trenutnog poslovanja najblizi strateskom fokиsu kompanije, а i zato sto postojece znanje i strateski materijal mogu da dovedu firmu do predvodnickog mesta иz relativno niske troskove. Priroda kreativne rnisli i inovativnosti dozvoljava formulaciju nekih predloga о vrsti prakticnih resenja ljиdskih resursa koji mogu da povecaju verovatnocu razvoja inovacije271 • Ne sme se zaboraviti da ova prakticna resenja ne mogu da obezbede inovativnost, vec samo da povecaju verovatnocu njenog razvoja. Niti је kreativnost neophodna и svim poslovima, niti sve organizacije zavise od inovacije. 271 ! Ьid, Mumford, D. Michael. 2000. 177 Tabela 13: Predlozi о ljudskim resursima Na individualnom planu 1. Вјгаtј u koгjst duЬine ј $jrine strucnostj, kao i sposobnosti u strucnom radи. 2. Obezbedjt• predиslove za neprekidan razvoj znanja. 3. Definjsat j zahteve radnog mesta, и smislu s jrjtl osnovnjh zaduzenja. 4. Dozvoliti diskreciju u strukturisanju radnih aktivnosti. 5. Periodjcno revidirati napredak u radu. 6. Sk:rojiti ciljeve perfonnansi prema k:reativnim elementima rada. 7. Ocenjivati progres u radu, а ne rezultate. 8. Obezbedjti mesavinu nagrada zasnovani~ na progresu ucinjenom ka postavljenim ciljevima. 9. Definisati radni kontekst u saradnji sa drugima. l О. Obezbediti obuku u defmisanju radnog konteksta. 11. Ustanovjti procedure koje maksimizirajи samoodaЬiranje. 12. Doneti koherentne programe razvoja. Na organizacionom planu 1. Razviti programe lau:Zne raspodele zadиzenja. 2. Pomagatj u pripremi osoЬija da podrZi razvoj i jmplementacjju. 3. Omogucjti grupne jnteraktivne konsultacjje. 4. Obezbedjtj obuku u brifinzjma strateske prodaje. 5. Implementjrati poljtikи koja nagla5ava znacaj profesjonalnog razvoja. 6. Promovisati politiku radnih mesta visokih performansi. 7. Razvjtj poljtjku odaЬiranja kadrova koja naglasava znacaj rasta ј jnovatjvnosti. 8. Sprovestj ocenjjvanja inovativnostj_ Na gmpnom planu l. Odabrati lidere na osnovu menadZerskih sposobnosti, kao i na osnovu tehnicke strucnosti. 2. Obezbediti menadzerima оЬиkи u upravljanju k:reativnjm poduhvatima. З. Obezbediti vise koloseka za napredovanje и karijeri. 4. Usmeriti planiranje radne grttpe na projekat i razvoj projekta. 5. Dozvoliti pojedincima da razvijaju i odтZavaju vcci broj projekata. 6. Као osnovu razvitka, korjstiti manje istrazivacke projekte. 7. Podsticatj raznolikost projektnih zadataka. 8. Sprovestj jstrazjvanje kojim се se ispitati atmosfera laeativnosti. 9. Obezbediti оЬиkи о prjrodi ј иpravljanjи inovacijama. 10. Obezbediti timsku obuku о saradnji i inovatjvnosti. 11. Pobrinиti se da priznanja ј nagrade Ьиdи и skladи sa atmosferom tima ј zahtevima saradnje. Na planu okruienja 1. Procenitj impljkacjje strateSkih promena na zahteve strucnosti. 2. Pratitj sposobnost ј strucnost radne snage. З. Aktivno sprovodjtj stratesko zaposljavanje. Izvor: Mumford, О. Michael. 2000. "Managing Creative People: Strategies and Tactics for lnnoYation", Human Resource Management Review, Vol. 10. No. З. 178 Pokusaji da se poboljsa inovaбvnost putem pгakse ljudskjh resursa, tгadicionalno sи usredsredeni na pojedince koj i rade. Ро pravilu, ovi pokиsaj i sи zasnovani na: upravljanju rezultatirna ј иpravljanju ljudima. U upгavljanjи гezultatima se podsticaji najcesce pruZ3jи nagradivanjem, ocenj ivanjeш performansj ј deobom profita. Мnoge od ovih strategija sи zaista i uspesnje u poboljsanjи kreativnosti. Formiranje neophodne strиcnosti о organizaciji i njenim poslovnjm oЫastima jasno doprinosi kapacitetu kreativne rrusli. Zato rotacija moze da bude vt·lo uspesna и stvaranj u uslova koji pogodиju inovativnosti. Rotacija mora da bude paiUjvo planirana i vгemenski tacno sprovedena. Кreativni ljudi moraju da imaju efikasno vodstvo. Ovo vodstvo takode mora da bude sposobno da obezbedi neophodne resurse. Ljudski resursi treba da identifikuju zahteve strиcnosti i da vode stгateske odluke u zaposljavanjи. Potreba za ovim stтateskim intervencijama, ukazuje na to da ljudski resшsi moraju da imaju kUиcnи иlоgи и razvoju plaлova inovacija, uzimanjem aktivnog исеsса и foгmиlisanjи strategija analiziranjem potreba oiganizacije u odnosu na prirodu kreativnih ljudi i kreativnog rada. Jedino uzimanjem u obzir strateskog okruzenja, organizacije, prirode grupa i karakteristike ljudi koji rade, ljudski resursi mogu da identifikujи politiku i pristupe koji mogu da daju pravi doprinos inovativnosti. 5. Evolucija humanih momenata rada U istorф razovja ljudskih resшsa postojalo је nekoliko privrednih oporavaka. Dva perioda velikog rasta и protekih 130 godina su Ьili u poslednjoj dekadi XIX veka i drugi period је posle Drugog svetskog rata272. Rat је izgleda napravio glavni doprinos povecanju istorijskog napretka. Prva karakteristika ј е da је privredni napredak rastao tempom iznad proseka гazvoja sa teznjom da bude sto duzi. Druga karakteristika privrednog rasta је podudamost raznovrsnosti snage kоји је olicavao zajednicki rad u specificnoj istorijskoj zavisnosti. Jak 1-ast investicija, sposobnost radne snage i trgovine su znacajni za vrlo dug period odrzivog ekonomskog razvoja. Ljudski momenti su imali dva preduslova: ljudsko fizicko pona5anje i njihove emocionalne i intelektualne reakcije273 . Cesto se kaie "pet minuta konverzacije moze Ьiti znacajan humani momenat«. Humani momenti podrazumevajи i sigurnost. Usled razvoja elektronskog nacina komunikacije, govorna posta, e-mail, elektronski nacin komunikacije је jednostavno postao 272Miller, Riel. 1999. "The future ofthe global economy: towards а long boom?", OECD Observer, No. 21 7/21 8, OECD PuЫishing, Paris, р. 55- 58, 273 Hallowell, М. Edward. 1999. "The human moment at work", Harvard Business Review, Vol. 77, No. 1, р. 58-66, 179 prirodan dogadaj koji moze da dovede do smanjenja razgovora licem u lice, uz tvrdnju »postoji tehnologija i trebaje koristiti«. Uticaj informacione tehnolog~e na rad је pitanje koje dovodi и dilemu mnoge teoreticare. Dilema је da li се informaciona tehnologija liberalizovati snagu na individualnom i novom socijalnom i ekonomskom ugovoru. I1i се biti uslov drasticnog smanjema posla i masovne nezaposlenosti274? Moze se zakljuCiti da su promene u medunarodnom nacinu poslovanja uslovile promene poпasanja ljudi, zahtevajuci od njih povecanje svojih intelektualnih kapaciteta, ubrzanih reakcija. Pojava e-komunikacije, moze dovesti do smanjenja licnih kontakata Ijudi, do otudenja i gubljenja socijalnih momenata ponasanja. Primer44 Istra.Zivanje govori sledece: dva od tri meпadzera и Britaniji sи srecпi па svoш poslи. Sprovedeno је istra.Zivanje и vezi sa Ceridiaп Performance Partners, zivotom i radom konsultanata. Blizu 2.000 citalaca dalo је misljenje о tome sta kolega uzuma kao najznacajnije na radnom mestu danas i sta bi oni voleli da promene. Preko 40% ispitanika је reklo da imajи obraz1ozenje za tra.Zenje novog posla unutar sledecih 12 meseci. Drugim recima, и Britaniji, rezultati govore da: • 49% ispitanika mis1i da је moral и njhovim organizacijama nizak, • 55% ka.Ze da postoji frekventan stres na radu, • 30% ispitaпika misli daje njihovo zdravlje smanjeno zbog njihovog rada, • dok 28% misli da је njihov seksualпi Zivot pogoden, • polovina uzorka tvrdi da ima malo vremena za gradenje odnosa van rada, • 20% kaze da oni ponekad рiји da Ьi smanjili pritisakna radи i • 8% ima odvojeno vreme za terapUu ili konsuJtacijc. Izvor: Davis, Evan. 1999. "Does You Life Work''~ Management Today, August '99, р. 48- 55. 6. Upravljanje karijerom ljudskih resursa Odanost menadzera i usavrsavanje је od strateskog interesa za svaku organizaciju jer је razvoj menadZmenta viden kao faktor uspeha intemacionalne organizacije275 • IstraZivanje је pokazalo da pojedinci koriste razlicite kombinacije aktivnosti usavrsavanja ucenja, gde је ucenje nacin za neke promene u znanju ili ponasanju. Tennin aktivnost se odnosi na specificne tipove promena. Ove razlicite kombinacije aktivnosti su nazvane strategije ucenja. Definisan је individualni uspeh karijere kao postignuto mesto ili pozicije. Postignuta pozicija је nacin za poredenje relativno uspesnih menadZera. Licno, organizaciono i drustveno rnisljenje u pogledu razmisljanja »individualnog uspeha karijere« је pojednostavljeno. 274 "л better future for work?", 1999. OECD Observer. No. 217/218, Summer '99, OECD PuЫishing, Paris, р. 53 - 55, 275Hoeksema, Ludwig, Evert, van de Vliert, Williams, Roger. 1997. "The interplay Ьctween leaming strategy and organiutional structure in predicting career success", Тhе lnternational Journal of Нитап Resource Management, Vol. 8, No. 3, Chapman & Hall, р. 307-325. 180 Nacin rada u organizaciji је podeUen i koordinisan u zavisnosti od toga sta се se nazvati strukturom, jer treba uvaiavati organizacionu struktuгu, а na osnovu istraiivanja izdiferencirana је podela na 1) formalizaciju, 2) centralizaciju i З) integraciju. Primer 45 ProЬlemi па koje sc cesto пailazi su repatrijacije ili povratka u domovinu, minimalпo koriscenje internacionalnog iskustva, skromna integraciju sa zajednicom kuce i naneta steta perspektivnoj karij eri. Od posebnog interesa za odeUenje ljudskih resursa i istraiivace је priroda povratka и domovinu personala kao elementa promene karijere Repatrijacija iseljeruka је dugo zanemarivana kao irelevantna faza internacionalnih zadataka. Personalne i socij alne turbulencije sirom relokacije sadrZe Zivotni standard, kultuшo prilagodavanje i oslaЬljivanj e radnih uloga su kreirali menatalnirд pritisak na repatrijate i njihove familije. Na primer, ova vrsta neprogramirane traнzicije i stiesa, njhovi zahtevi, cesto vode povratk:t1 iseUenika. Jedan od glavruh proЬlema povezan sa ponovnim razocarenjem povratka је povratru uspeh karijere. Literatura о internacionalnom menadimentu ljudskih resнrsa sugerise da zadaci ekspatrijata ukljucuju znacajni potencijal za usavrsavanje radnog iskustva. Rad i zivot u zemlji sa koj em su iseljenicke kuce organizovane је Ьiо konstantno poslovno povezan i trebao Ьi da bude znacajan za razvoj buduceg korporativnog lidera. Empirijska evidencija sugerise da iako је dodatna vrednost zadataka iseljenika za inteшacionalnu organizaciju evidentrla, fi:rme ne unapreduju internacionalne vestine iseljenika. Izvor: Hoeksema, Ludwig, Vilert, van de Evert, Williaшs, Roger. 1997. The undertake between learning strategy and organization.al satructure in predicting carieer Stlccess, ltemationa Journal of HRM, Istraiivanja su pokazala da razvoj karijere talenata nema adekvatnu podrsku oranizacije276. Мnogi ljudi u njihovim organizacijama promovisu unapredenje i rasporeduju personal na nove zadatke svakih osamnaest meseci u cilju upravljanja karijeroщ u zavisnosti od potreba kompanije. Menadzeri se premestaju, mada nove uloge ne podrazumevaju uvek bolje upravljanje karijerom. Medutirn, oЫikovanje posla pocinje kada menadzer svakom zaposlenom pomogne da shvati da је rad duboko ugraden u interese zivota. Ponekad su zivotni interesi zaposlenog jasni -ocekuje se jedna vrsta rada, а radi se druga, sto dovodi do razocarenja. Menadzeri moraju da uoce nezadovoljstvo jer to utice na psiholosku motivaciju zaposlenih. Savremene kompanije nastoje и sto vecoj meri da eliminisu nezadovoljstvo, cesto priЬegavajuci programi orijentacije koji obuhvataju oЬicno poslovanje, edukaciju i obuku civilne odbrane277• Zaposleni koji su kooperativniji i timski orijentisani u vecem procentu verovatnoce su efektivniji. Postoji takode veca verovatnoca da ја primanje pozitivnih povratnih interesa podstice ostajanje u organizaciji. Као 176 But1er, Timothy, Waldroop, James. 1999. "ЈоЬ scu1pting - The Art of retaining your best people", Harvard Business Review, Vo1. 77, No. 5, р. 145- 152. 217Wanous, Р. John, Reichers, Е. Amon, 2000. »New Emp1oyce Orientation Programs«, Нитап Resource Management Review, Vol. JO,No. 4. р.435 - 451. 181 гezu1tat toga svega, moze se ocekivati da bude vise satisfakcije na njihovom poslu, rnnogo vise odanosti organizaciji i manja verovatnca odJazaka sa posla278. Primer46 Diznilend Pariz kada је bio otvoren, zaposleni su mladi Fmcuzi koji su se potresli time sto је Dizni usluzпu politiku zaposlenih okarakterisao kao iscrpni rad. Japanski zaposleni ne uzimajн ove zahteve niti neke druge bitniш, vec samo one zahteve koje se odnose na nosenje unifoпne na radu. Zatil11. Nemci zainteresovani za posao su s1ali CV koji је нkljucivao kopije sertifikata svakog nivoa obrazovanja. ukljucujuCi kopije njihovih direktorskih komentara ili preporuka. Paket је sadrtavao pet ili visc sb:ana. Jedna strana је CV obrazac za francuske i Engleske kandidate za posao. Ovo cilj ano i uporedno koriScenje razlicitih vrednosti bogatih solucijama је vrlo dobro i pogodno za j edan centralni proЬlem u psihologiji - slaЬi odnosi izmedu merenih vrednosti i sledeeeg ponasanja. Uvek је Ьilo tesko za psihologe da tacno predskaZи aktuelno pona5anj~ bazirano samo na dogaaaju nekih merenih individualnih vrednosti. Izvor: Segalla, Mkhael, Rouzies, Dominique, Flory, Maija. 2001 . "Culture and Career Advancement i11 Europe: ћomoting Team Players vs Fast Trackers", European Management Journal, Vol. 19, No. 1, р.44 - 57. Istra2ivanja su pokazala visoku varijaciju odgovora koji sugerisu postojanje kultumih razlika. Italijanska i Francuska kultura pokazuju uticaj strategija simbolizma koja ј е cesto odlucujuCi faktor и odlucivanju. Engleski menadZeri uzimaju kao osnovu funkcionalnu politiku regrutacije. Nemacki i Spanski ispitanici pokazalo se, slede funkciona1nu politiku regruacije, ali na razlicite nacine. V a2an faktor koji menadZeri koriste za kandidate su tehnicke vestine i ukJjucenost u lokalnu rnreZи. Intemacionalne karakteristike nisu tako vazne za njih. Prednosti za lokalne kandidate su lingvisticke vestine. Primer47 Postoje tvrdnje, da proces karijere pocinje jos od "intervjua". Slede6i konvencionalne izreka н pogledu intervijua zaposlenih, doslo se do sledeceg: О Postoji niska pouzdanost sta ispitanici treba da odgovore na pitanja i kako treba da budu procenjeni; U obzir se uzimaju i kozmetika i odeca. predrasude.i procene ispitanika; Neverbalni znaci (kontakt ocima. osmehivanje) takoae su uticali na intervjuistove procene; Intervjuisti pridaju rnnogo vise pafuje negativnim infonnacijama od pozitivnih infonnacija; · : О IstraZivanja sugeriSн da uzimanje vise od dve pozitivne isto kao i negativne informacije menjaju inicUa1ne impresije intervjuiste prema ispitaniku. Intervjui bez odredene strukture se oznacavaju kao »ist:raZivanje za negatiVпu evidenciju«; · _ • Prvenstveni efeldi - informacija је doЬijena. ranije od inte!Vij'ua ili tokom ranijih etapa - moze dominirati rasuaivanjem iнtervjuiste. IstraZivanje је pokazalo da prosecno, intervj uist donosi finalnн odluku о kandidatu posle samo cetiri rninuta do trideset minuta intervjua. Ove prve imp resije su narocito uticajne posle zapolj savanja i potvrdene hipotezom 271 Scotter, R. James. 2000. Human Resource Management Review, Vol. Ј O,No. l , р. 79- 95. 182 inicijalnih impresija. Intervjuist sa prvim pozitivnim impresijama о aplikantu uverava kandidata da treba da se zaposli и kompaniji, Slicnost efekata - kandidati koji su slicni intervjuistima ро rasi, polu, ili drugim karakteristikama imaju visok rejting i pozitivne procene intcrvjiste. Izvor: Judge, А. Tiroothy, Higgins, А. Chad, СаЬlе, М. Daniel. 2000. "The employment interview: А Review of Recent Research and Recomrncndations for Future Rescarch", Нитап Resource Management Revieи1, Vol. 10, No. 4, р. 383-406. Moze se zakljuciti da се upravljanje karijerom zaposlenih zavisiti od potreba kompanije, od njihovog obrazovnog nivoa, spremnosti za nove zadatke, odanosti kao i sposobпosti kultunюg prilagodavanja. 7. Strateska uloga investiranja u ljudske resurse Dugorocno posmatrano, udeo ljudskog kapitala zavisi od udela znanja koje pojedinac stice, vestina, konpetentnosti i drugih atriЬuta, isto kao i upravljajem jednom stecenim znanjem i njegovim povecanjem. Za razumevanje baze ljudskog kapitala, neophodno је razumevanje izgradnje njihovih razliCitih vrsta znanja od detinjstva. Jnvestiranje и ljиdski kapital zahteva shvatanja ljиdskog zivota и sirokom setи postojanja - иkljucиjuCi familijи, skolи i rad219. Kvantitativno investiranje u ljudski kapital moze Ьiti realno mereno kroz dva resursa razvijena ucenjem: novac i vreme. Potrosen novac pojedinaca, kompanija i vlada na obuku i edukaciju i trosenje vremena na studije, sluzi kao korisna aproksimacija formacije ljudskih resursa. U praksi koncept investicije vremena i novca se preklapajи. Pokusaj zanemarivanja trosenja novca guЬi iz vida da on moze Ьiti vazan element troskova ucenja. Obrazovanje danas predstavlja veoma znacajan faktor ekonomskog razvoja jedne zemlje i kompanija pojedinacno i deo је strategije investiranja u ljudske resure. Anglosaksonski autori govore о »ekonomici« obrazovanja oznacavajuci је ne kao novu disciplinи vec kao jednи novu specijalnost и okvirima opste discipline, ciji domen se prosiruje, obogacuje i diversificira280. Razvijaju se i druge discipline kao ekonomika naиcnog istrazivanja, ekonomika informacija, ekonomija zdravstva, Ciji zajednicki imenite1j uloga ljudskog faktora u ekonomskim aktivnostima. Obrazovanje se moze posmatrati и sirem i uzem smislu. U иzem smislu podrazumevamo obrazovanje koje se stice и obrazovnim иstanovama i koje definisemo kao fonnalno obrazovanje. Formalno obrazovanje podrazumeva onu aktivnost koja se sastoji od formiranja, sticanja opstih ili specijalistickih znanja, oslanjajuci se pritom na Ьitan instrument sticanja ovih znanja а to su skole i fakulteti. Obrazovanje, и sirem smislu pored formalnog obraovanja 2790ECD 1998. "Human Capital lnvestment An lntcmational Comparison", Centre for Educational Research and lnnovationaJ, Paris, р. 35. 210 Ratkovic, Marija. 1983. Efilwsnost investiranja и obrazovanje, Institut ekonomskih nauka-Ekonornika, Beograd. 183 obuhvata drugi tip obrazovanja, koje se odnosi na neformalno obrazovanje. Ovaj tip obrazovanja nije vezan za obrazovnu ustanovu i obиhvata sve one fenomene koji sи van specificnih akcija formiranja ljиdi odredenim znanjima, а koje isto tako иticu na ponasanje stavove, nacin misljenja ljиdi i na k.raju i na sam kvantitet i kva1itet znanja. Obrazovni uticaj и ovom slисаји javlja se kao posledica иticaja рогоdiспе sredine, ili se javlja kao posledica profesionalnog iskustva i na kraju kao posledica veoma sirokog uticaja same dгustvene sredine и kojoj se pojedinac nalazi. Obrazovanje se istice kao vazan potencijal ekonomskog rasta. I pored opsteg zanemarivanja obrazovanja kao oblika ljudskog kapitala и ekonomskoj teoriji и proslosti, bilo је dosta poZ11atih teoreticara koj sи isticali da sи ljиdi vazan deo bogatstva zemlje. Jos је 1691 . godine Vilijam Peti (William Pety) prvi pokusavao da oceni novcanи vrednost ljиdskog Ьiса. On је иpotreЬio izraz ljиdski kapital и роkиsаји da demonstrira moc Engleske, ekonomske efekte migracije i поvсапи vrednost ljиdskih iivota unistenih и ratu. Adam Smit је jos oko pre 200 godina иkazao na osnovnи ideju - da је obrazovan covek jedna vrsta skupe masine, koji imaju svoje troskove i donosi profit. Pocetkom :Х:Х veka poznati engleski teoreticar Alfred Marsal (Alfred Marsha11281) takode istice da је »«najvredniji od svih kapitala опај koji је investiran и ljudska Ыса«, mada оdЬасије ideju da se stecena znanja i sposobnosti ljudi ukljuce и merenje bogatstva odnosno kapitala jedne privrede. Ljudi su vazan deo bogatstva jedne nacije. Doprinos rada proizvodnj i, meren proizvodnom sposobnoscu ljudi danas је daleko veci nego sve drиge forme bogatstva uzete zajedno, ljudi investiraju и sebe i ova investicija је veoma velika. U ranijem periodu rad i kapital uzimani su kao osnovni faktor proizvodnje, gde је faktor rada predstav]jao samo prosti broj radnika kao kvantitativni pokazatelji Ьili izostavljeni. Shvatanje da su zemlja kapital i rad kva]ntitativno posmatrani osnovni faktori proizvodnje te otuda i faktori povecane proizvodnje је pogresno282• Obrazovanje је ljudski zato sto postaje deo coveka, а kapital је zato sto predstavlja izvor bиdиcih satisfakcija ili buducih zarada, ili i jednog i drugog. Znaci da sи investicije и obrazovanje isto toliko investicije koliko i investicije и novu fabriku ili izgradnju novog mosta. Neke razlike izmedu ljudskog i materijalnog kapitala, isticuci da su te razlike vise u pogledu stepena nego u pogledu vrste investicija. Jedna od razlika odnosi se na veci znacaj oportunitetnih troskova za koncept Uudskih investicija koji ujedno predstavlja najznacajniji trosak obrazovanja. Druga razlika odnosi se na stepen rizika koji је mnogo veCi kada se radi о ljudskim investicijama zbog duzine trajanja i moguce smrti coveka. Treca razlika se karakterise nepovratnoscu ljudskih investicija. Jednom иcinjena pogresna 281 Ratkovic, Marija. 1983. Ejikasnost investiranja и obrazovanje, [nstitut ckonomskih nauka-Ekonomika, Beograd. 282 \Ьid, Ratkovic, Marija. 1983. 184 investicija u ljude ostaje nepovratna investiCIJa. ZЬog toga su greske u informacijama katastrofalnije za ljudski nego materijalni kapital. Autori isticu sledece razlike u vrsti investicija: ljudski kapital se ne moie prodavati, covek је neodvojivi od njegovog znanja, veCi је trosak od neupotrebljenog coveka, пеgо masine, poreski sistem и-si diskriminaciju и odnosu па ljudski kapital. Dok је ranije rad prihvatan kao faktor proizvodnje samo sa kvantitativnog aspekta, ono sto је danas novo jeste cinjenica da i odredeni kvalitet radne snage takode predstavlja znacajan faktor proizvodnje. Efakti koji se mogu ocekivati od obrazovanja su: bolje radne navike i napori, veca disciplina i pouzdanost, bolje zdravstveno stanje kao posledica boljeg nacina zivota, brza adaptiЬilnost na promene i povecana mobilnost ka produktivnijim zanimanjima u slucajevima potrebe. Kvalitet radne snage moze se posmatrati kao funkcija vise faktora kao na primer: zdravstveno stanje, starost, priюd11e sposobnosti, radno iskustvo, formalno obrazovanje i sl. U ovom slucaju obrazovanje se smatra najznacajnijom determinantom poboljsavanja kvaliteta ljudi. Као i svi drugi resursi i ljudski faktor kao resurs је ogranicen. Nemoguce је danas investirati u tehnologiju, kapital, а ne investirati istovremeno u ljude. Pored raznih ekonomskih cinilaca, postoje i kultruni koji uticu na izbor obrazovanja: prirodne zelje i sklonosti za odredenu profesiju, humanitami, porodicne tradicije, uticaj porodice. Tabela 14: Юasifikacija ndividualnih i oportunitetnih troskova Individualni troskovi - vezani za za sam proces obrazovanja, to su: - tropskovi skolarine troskovi udzbenika skolskog materijala - izdaci za stanovanje - troskovi odevanja - troskovi prevoza Oportunitetni troskovi - deo ukupnih stvamih troskova obrazovanja, predstavljaju indirektne troskove koji prate obrazovanje, neodvojivi su deo teorije odlucivanja, relevantni su za obrazovne investicije, а to su brauto propusteni dohodci, odnosno kao izguЬljene altemative. lzvor: Ratkovic, Marija. 1983. Ejikasnost investiranja и obrazovanje, lnstitut ekonomskih nauka-Ekonomika, Bcogтad. Investiranje u ljudski kapital је "srce" strategije u OECD zemljama za promociju ekonomskog prosperiteta, pune zaposlenosti i socijalne kohezije283 . Individue, organizacije i nacije povecano shvataju da su visok nivo znanja, vestina i kompetencija esencijalni za njihovu sigumost i uspeh. 283 OECD 1998. "The Importance, Scope and Measurement of Human Capita1", Centre for EducationaJ Research and lnnovationa1, Paris, р. 7- 11 , 185 Potreba za koherentnom kontrolom исеnја ljиdi svih godina је neophodna. U OECD Savetu ministara 1997. godine, zakljиceno је da postoji »иt·gentna potreba za implementacijom efektivne strategije ucenja tokom celog iivota za sve ... « Ocekivanja su da investiranje и ljиdski kapital daje kljиcne ekonomske i socijalne ciljeve koji sи visoki. Ljudski kapital је и svremenoj teoriji definisan kao kljиcni faktor ekonomske P''oizvodnje, i korisna је dinstinkcUa izmedu razlicitih formi »kapital« zaposlenih и ekonomskoj aktivnosti - narocito fizickoj i humanoj . Jedna od defiпicija ljudskog kapitala, podrazumeva razlicite ljudske atriЬute, kao sto su znanje, vestine, kompentencije i druge atribute kod ostvarenih individиa koje sи relevantne za ekonomsku aktivnost. Termin ljиdski atriЬuti zanaci da se ne uzima u obzir samo nivo na kojemje osoba edukovana, ve6 i stepen na kojem osoba pokazuje sirok nivo vestina koji su proizvodno koгisni. Uzimaju se и obzir i druge aktivnosti koje koje dаји ekonomske efekte. Socijalпa mreza је takode kontekst u kojem menadzшent ljudskih resuтsa mora da se razvija. Elementi kao sto sи timski rad, entuzijazam, motivacija i otvorenost za nove ideje sи vrlo vaZni и pogledu »kognitivne« sposobnosti direktno povezane sa znanjem. Ekonomski ciljana edukacija moze sluziti kao dopuna ·nekim socijalnim i demokratskim ciljevima, kao i nekim prosirenirп kultumim i personalnim cЩevima. OECD izvestaj о investicijama и ljиdski kapital govori: »И internacionalnoj komparanciji, ljudski kapital moie blti definisan kao znanje, vestine, kompetencije i drugi atriЬuti sjedinjeni kod pojedinaca koji su relevantni и ekonomskoj aktivnost«284. Istra2ivanja su dokazala da personalni faktori takode imajи efekte u domenи zarada285 . §§§ Trzisna orijentisanost medunarodnog menadZтenta ljиdskih resursa, moze se posmatrati kтoz unapredenje prodaje, strateske alijanse i pregovaranje dopиstajиci da se kтoz njh sagleda strateski pristup, taktika pozicioniranja ljudi, proizvoda ра i samih kompanija. Trzisna orijentisanost kompanija obиhvata и seЬi menadZment ljudskih reursa i sastoji se od zbira samostalnih aktivnosti, prodajnih i promotivnih aktivnosti koje poboljsavajи profit mиltinacionalnih kompanija, malih 1 214 Hartog, Јоор. 1999. »Behind the veil ofhuman capital<<, OECD Observer, Na. 25, Ја11иагу, Paris, р. 37-39. 285 Karakteristike posla zahtevaju odrcdcni nivo edukacije. Nivo treba da bude identifikovan, na primer, upuci\•anje na kvalifikacijc vi~e spccijalizovane od obukc na poslu. Ne mofe se uporedivati individualna cdukacija sa edukacijom koja zahteva posao i takode mere moguceg gcpa: 'over-education' = vise od zahtevane cdukacijc, i 'under-cducatюn' = manjc od zahtevane edukacije. Usled toga, istraiivanja sprovedena do danas, ukazuju da over-education uvck donosi pozitivan povraeaj u investicij e. 186 srednjih preduzeca i иslиZпih organizacija. Кrajnji cilj ljиdskih resursa је zadovoljavanje ukиsa, zeJja i potreba potrosaca uz postizanje sopstvene satisfakcije. Razvoj elektronskog nacina poslovanja, trgovine »ОП line«, sirenje maloprodajne mreze ј konstantno tehnicko-tehnoloske inovacije cine proizvode dostupne poh·osacima, drugacijim nego sto su do tada ponudeni uz pгihvatljivu cenu sa zadovoljavajuCim kvalitetom, te takve kompanije mogu da budи konkиrentne na globalizovanom trzistu. U praksi strateske alijanse i pregovaranje su сЩаnо izdvojene aktivnosti koje s jedne stгane treba da stvore adekvatnu mre.ZU и dugorocnom periodu uz ostvarenje menadZersko- marketinskog sinergizma, i sa druge, pojednostave dostavljanje proizvoda potrosacи. Konstatnan rast intemacionalizacUe doprinosi pojavi zvanoj »sirenje oganizacionih paradoksa« u globalnom amfiteatru. Menadzeri, uz preporuku liderskog tipa moraju biti spremni za iznalazenje novih puteva i nacina poslovanja, jer dojucerasnji razlozi uspeha, mogu se pojaviti kao prepreka uspehu u bиducnosti. Stoga menadZment ljиdskih resursa i kontinиirano stratesko vodenje ljиdi predstavljajи nacin иpravljanja promenama и okrиzenjи kultиrnih razlicitosti и najsirem smislu. PozeJjna kиltura је ona u kojoj је stvorena klima izbegavanja koпflikata. Proces donosenja odluka treba da vodi podizanju nivoa sopstvenih pozicija i pozicija preduzeca. Unapredenje prodaje, strateske alijanse i pregovaranje morajи biti podrZэni drugim funkcijama, sa kojima su uskladeni, sto је najcesci slucaj, а znatno rede se one samosta1no preduzimaju. Promenljivost pozicija, uloga i mogucnosti kompanija imaju kao pocetnu tacku i istovremeno kao krajnji efekat inovacije и sтislи upravljanja kreativnim ljиdima, njihovim radom i vizijama. Investiranje и ljиdske resurse i hиmanizacija momenata rada imaju za bitnu pretpostavku eticka pravila koja treba da omoguce fer odnose и jednoj kompaniji. Medиtim, ponekad se stice utisak da su vidno evolиirali i nehumani momenti na radu, sto dodatno opterecuje ionako slozene odnose. А ponekad moze otezavati partnersku povezanost. Znanje је postalo strateski element pravilnog poslovnog odlиcivanja. MenadZeri sи danas zasиti obiljem informacija, а samo znanje im moze Ьiti pиtokaz ka pravim informacijama. Literaturaje veoma bogata primerima procesa odaЬira novih zaposlenih и kompaniji, medutim posebno bi bilo interesantno izucavati, polje repatrijacije zaposlenih i ponovno prilagodavanje u maticnoj kompaniji. Potrebno је utvrditi da li njihova obogacena iskustva i novostecena znanja i saznanja mogu da im olakSaju, ili pak otezaju, dalji rad и kompaniji sa ljudima koji nisu imali inostrana iskustva. 187 IVGlava MULTIKULTURNI КАRАКТЕR MEDUNARODNOG MENADZMENTA LJUDSКIH RESURSA 188 Velike makrodrustvene promene povecavaju meduzavisnost nacija u kojima se Jjudi, kapital i roba krecu nezavisno. Izmedu nacija ima kultumih barijet-a, tako da one moraju intemacionalizovati strategije, obratiti posebntt paznju na paradokse u svetskom okruzenju ј globalno гesavatj kultume proЬleme286 . Mnoge definicije globalne strategjje obuhvataju integraciju odrzivih poredaka, operacija i personala na nivou nacija, а veoma cesto i nacionalnost kompanUe. Sam pojarn nacioпalnost је mиltidimenzioni fenomen, јег obuhvata stanovnjstvo, istoriju, kиltиru, moгal, iskиstvo ј moze utjcati na razlicite aspekte multinacionalnih kompanjja, ukljucujиcj i sediste uprave, nacionalnost menadZera i nacionalnu lokaciju jedinica i filijala287 . Maticna nacionalnost kompanije moze uticati па g1obalnи strategiju па гazne пасiпе. Pivo, nacionalna istorija је иticala па red иlazaka na internacionalna trzista: kao prvo se navodi zapadnoeviOpsko, americko drugo, trece Japana i ostaliћ azijskih zemalja, potom nekih Iatinoamerickih zemalja koje su skoro postale intemacionalпe. Dгugo, maticna nacionalnost kompanije utice na to koji tipovi organizacijske strиktuгe, procesa menadzmenta, personalnih praksi i иpravJjacka ku1tura prevladavaju. Postoji trend kod mиltinacionalnih kompanija da pretvarajи svoje nacionalne filijale и proizvodne grupe kojima upravljajи mиltinacionalni tirnovi. Njihova efikasnost zavisi od efikasnosti menadzera raznih nacionalnosti koji rade zajedno288. Usled povezanosti tгZista, dolazi do piOmene odnosa и poslovanjи, te nije isto pripadati ili poslovati sa jednom multinacionalnom kompanijom, koja se prostire na veliki broj zemalja, zaposljava nekoliko hiljada ljиdi, и kojoj se govori preko deset jezika. Uzroci ponasanja zaposlenog personala iz "drugih sredina" traze se и stavovima i sistemima viednosti kao objasnjenjи ponasanja pojedinaca. Na svetskom tl'zistu nikako ne moze Ьiti glavna konkurentna prednost "jeftina гadna snaga", jer је ona odгaz lose organizacije i menadzmenta и industriji i иslugama, te se sa njom ne povecava kvalitet poslovanja. Kompetentni ljudski resursi и koje se mnogo ulaie sи, zap1'avo, glavni nosioci savremenog poslovanja и okrиienju partnerskih aranimana i mreinih organizacija. Oni su nosioci fleksiЬilnosti i konkurentosti koje vode do povecanja efikasnosti profitaЬilnosti i иspesnosti. ZahvaljujиCi brzini reagovanja, moze se poboUsati иdео na trzistu, povecati kvalitet i obim poslovanja, а samim tim i prihodi, te tako i atraktivnost kod potrosaca i zadovoljstvo zaposlenih. Svetski poredakje transnacionalizovan i predstavlja odraz volje uglavnom razvijenih zemalja. 286 Kim, Pan Suk. 1999. "Giobalization of human resource management": а cross-cultural perspective for the puЫic sector", Public Personnel Management, Vol. 28, No. 2(Summer '99), р. 227- 243 287 Yip, S. Gcorge, Johansson, К. Johny, Roos, Johan. 1997. "Effects or nationality on global stratcgy", Management lntemational Revie111, Vol. 37, No. 4, р. 365- 385 288 Molc, John. 1994. Evropa kгoz blznis - sukob poslovnih kultura и zemljama EU, /Q Mcdia & НАТ, Beograd 189 Svetska privreda је regionalizovana i skoro u potpunosti kontrolisana od strane SAD, Evropske unije i Japana289 . Ј. Menadzment ljudskih resursa u Evropi 1. 1. Model menadimcnta ljudskih resursa u Evropi MenadZment ljudskih resursa u Evropskoj ekonomskoj integraciJl, гazvijao se u zavisnosti od razvoja jedinstvenog evropskog trzista koje је cvгsto podrzano odsredine devete decenije. U 1992. godini, utvrden krajnji гоk za ЕС-92 је sacinila gotovo 300 uputstava sa ci ljem da se srnanje uredbe, pojednostave standardi i eliminisu skrivene prepreke koje stoje na putu ka slobodnim trzisnim pristupima. Tada sн se ujedinile, Belgija, Danska, Francuska, Nemacka, Grcka, Irska, Italija, Luksemburg, HolandUa, Portugalija, Spanija i Engleska u cilju stvaranja zajednickog trzista za proizvode, usluge, kapital i rad290. I pored ove tefuje razlike su ostale. Postoje merljive razlike izmedu vise produktivnih i manje produktivnih ekonomija, pritom ne postoji dilema koliko mnogo ljudi radi, vec koliko efJkasno, te је opsti zakljucak da upravljanje predstavlja jedan od kljucnih proЫema и Evropskoj uniji. Evropske kompanije, kada se porede sa ostalim kompanijama н svetн, su medu prvima koje su inteгnacionalizovale svoje poslovanje, mnoge cak jos. u XIX vekн, prateci svoje kolonijalne zastave ili imitirajuci svoje susede. U tom periodu slabog prevoza i komunikacija, i visokih trzisnih granica, evropske multinacionalne kompanije tipicno su gradile prekomorske Шijale koje su uzivale visok stepen autonomije, koju sada и velikoj meri inhiblra sposobnost da se forrnulisu i primene globalno integrisane strategije291 . Percepcij i realnost njihovih istorijskih, kulturnih i politickih razlika rno~ podstaCi evropljane da favorizuju lokalna pre nego globalna resenja2 2 . Evropske kompanUe, zbog male velicine domacih trzista, teze da imaju vrlo visok godisnj i prihod od intemacionalizacije, а takode imaju i dugu istoriju rotacije menadZera sirom sveta293• Izazov totalne globalizacUe za tipicne 289Kovac, Oskar. 1999. "Transnacionalni poredak i nacionallle strategije", Vesnik, lnvest b31lka, majljun '99, str. 15 - 21. 290 EU iша devet zvanicnih jczika, а r1ekoliko zeшalja је vi~ejezicno. Molc, John. 1994. Evropa kroz blznis - sukob ~osfovnill kultura и zemljama EU, 1Q Media & НАТ, Beograd 91 Priemer su Philips-ovi proЬ\emi sa svojim previse nezavisnim filijalama. 292 Yip, S. George, Johansson, К. Johny, Roos, Johan. 1997. "Effects of nationality on globa1 strategy", Management flllemational Review, Vol. 37, No. 4, р. 365- 385 293 Tcorctski posmatrano, dobro uupravljanje moie da potraje cetiri godine. No praksa govori drugacije, а navodi se kao primer Nokija. Jorma 01i1a (51 ), prvi covek Nokije је na njeлom vrhu punih deset godina, i potpisao је ugovor do 2006. godine sa svojim Limom i sacuvao ga komp1etnog. SveZinu svojih pomoenika odrtava tako Sto ih prebacuje sa jednog na drugi posao (rotira ih) tako suoeavajuci ih sa novim izazovima. Kada је 1992. godine do~o na ее\о Nokijc, Olila је skoro godinu dana sastav\jao svoj tim. Kada ga је promovisao u njemu niko nije bio stariji od 39 godina. "Тim snova"Ьio је spreman. "Pravili smo novu kompaniju sa novim moralom", rekao је tada za Si-En-En 0\i\a. lako је 2006. daleko, jed31l od najccnjcnijih Ы:znismena Evrope razmi~lja о nasledniku., kako Ьi Ьilo sve spremno jednom kada bude morao da se povucc. Po\itika 20. januar, 2002. godine, Beograd. 190 evropske multinacionalne kompanije predstavlja pomeranje iz pravca Lokalne autonomije prema globalnoj integraciji. Menadzment ljudskih r·esursa је kao koncept razvijen i popularisan u SAD, iako је kritikovan u Evropi, nij e mogao da ne bude primenjen bar u pojedinim segmentima, usled nastale potrebe za razvojem novih perspektiva evropskog modela zaposljavanja294. AnaJizom је izgradena pтetpostavka novog evтopskog modela upгkos razlikama и uslovima i okolпostima unutar same Zapadne Evrope, а kao centralna odlika u predlozenom konceptu, nastala је menadierska autonomija u smislu organizacione nezavisnosti i autonomiije. Definicija menadzmenta ljudskih resursa gledana kroz prizmu slobodnog razvoja predstavlja kulturni skok и odnosu na dotadasnji model ljudskih resursa u Evropi. Prisutni su argumenti u korist autonomije narocito u Engleskoj , sto је povezuje sa americkim пюdelom, gde odiedena individua kroz tezak rad ili samopoboljsanje moze Ьiti uspesna, а idealan model је "snafua individualnost" , mal i biznismeni sa samopouzdanjem i vizijom "granicnog mentaliteta". Ovi faktori nisu tipicni za rnnoge evropske zemlje, i dok su prakticno prihvaceni и Engleskoj, u zemljama kao sto su Nemacka i Svedska, ova pretpostavka vazi samo za manjinи populacije. U sveukupnom evropskom sistemu organizacije postoji manje autonomije. Njihova autonomija је ogranicena na nacionalni nivo kulture i legislative, na organizacioni nivo strukture vlasnistva i na nivo ljudskih resursa ukljucujuci i trgovniske unije i konsultativne sporazume. U evтopskom modelu menadzmenta ljudskih resursa, prema dosadasnjim tvrdnjama, postoji korelacija izmedu ljudskih resursa i ekonosmkog uspeha. Dok neki autori veruju da menadzment ljudskih resursa treba da pomogne kompaniji da doЬije konkurentnu prednost, za druge је vaZnije da se menadZтent ljudskih resrursa angafuje и strategiji formulacije procesa, da se sistematicno i reciprocno uzmu ljudski resursi i istovremeno konkurentna strategija се Ьiti bolje izvedena na dugi rok. Menadzment ljudskih resrusa se vidi kao jak strateski faktor uspeha jedne kompanije, а to Ьi moglo predstavljati strateski faktor za uspeh citave jedne nacije. Dosadasnja zapa2anja na nacionalnom nivou sastavljena su od uopstenih pretpostavki koje idu u suprotnom smeru: zemlja sa manje podataka о ljudskim resursima, dopusta manju autonomiju menadZтentu i poseduju visu pravnu regulaciju i visi uticaj trgovinskih unija. Tako se postavUa pitanje: Da li veza sa ekonomskim uspehom, uprkos ociglednoj logici nije zabluda ili pak aktuelni koncept menadZmenta ljudskih resursa nije adekvatan? Faktori koji cine ovu teoriju su295 : • kultura i legislativa - и ovom elementu neizbefuo se re:flektuju ove dve razlike. Zapravo, glavna razlika menadzmenta ljudskih resursa и Zapadnoj 194Brewster, Chris. 1996. "Human resource management in Europe", lnternational Encyclopedia of Business and Management, Routhledge, London-NY, р. 1873- 1882 295Љid , Bre\vster, Chris. 1999. 191 Evropi i SAD је stepen u kojem na menadZment Ijиdskih resursa иtice dг:lavna regиlativa i determinise је. Kompanije и Americi imajи иzi izbor koji se odnosi na personalni menadZment, ukljucиjиci vеси regulacijи regrutacije i otpиstanja, formalizacijи edиkacionih sertifikata i pravne karakteristike industrijskih odnosa radnog okvira. Evropske zernlje, osim Nemacke, mogu dodatno zahtevati zakonska placanja, zdravlja i sigL!mosti, radnog okruZenja i casova rada i predstavljanje trgovackih unija, zahtevati иspostavljanje i davanje konsиlatacija. Evropa је jedinstvena и svetu sa zakonima na nadnacionalnom nivoи, sa znacajnim domasajem и odnosima poslodavac-zaposleni. Evropska unija ima povecan zakonski иticaj na menadzment ~иdskih resиrsa, jer u evropskim oiganizacijama ekstemo tiziste rada cesto ukljиcuje visokи sposobnost individualaca cija оЬиkа се biti placena od drzave; • struktura vlasnistva - iako је javno vlasnistvo, и proteklim godinama, nesto vise opalo и mnogiт zemljama Evropske иnije, ono је i da]je rasprostranjenije nego u SAD. U Svedskoj, na primer, oko 60% od svih zaposlenih је и javnom sektoru, cak i Engleskoj gde sи vise privatizovane иs1иgе, и tom sektoru radi oko 1/4 svih zaposlenih. U Nemackoj, na primer, glavne kompanije su vlasnistvo cvrstih veza malog broja znacajnih banaka. Njihovo Ыokiranje deonicara i zatvorena ukljucenost и menadZment tih korporacija znaci manji pritisak proizvodnje na kratak rok profita i pozitivno vodenje kompetencija van trzistnog mesta. U nekim jиZпoevropskim zemljama, familije vlasnistva sи poslovnije i neka porodicna imena Cine zajednicku strukturu; • predstavljanje trgovinskih unija pored ekstemih ograшcenja organizacione aиtonomije, postoje pojacani varijeteti intemacionalnih ogranicenja, narocito и formi predstavljanja zaposlenih. U evropskim zemljama иnionizacija је vrlo prisutna, te se za Evropи moze reci da је visoko иnionizovan kontinent. Zemlje kao sto su Nemacka, Francиska i zemlje Benelиksa (Belgija, Holandija i Luksemburg) imaju zakonodavstvo koje zahteva od poslodavca da budu sigume i pouzdani konsиltanti. U Francuskoj, Grckoj i Portugaliji poslodavci pregovaraju sa unijama oko dobijanja radnog mesta nekih clanova. U Evropi koja ima razvijan unonizam, clanarina u trgovinskim unijama i иticaj razlicitih zemalja је uvek signfikantan. U rnnogim Evropskim zernljama unionizam se prepoznaje ро tome sto za svrhu kolektivnog pregovaranja uzima pravni zahtev postojanja trgovinskih unija. То је slucaj cak i u Engleskoj gde ne postoje legalni mehanizmi za priznavanjern, od sedam do deset organizacija sa vise od 200 zaposlenih. U mnogim evropskim zernljama, mnoge funkcije иnija и oЫasti kao sto sи pregovori oko placanja na indиstrijskom ili nacionalnom nivoи, izvan direktne иkljиcenosti organizacionih menadZera, takode ostaju znacajna pitanja296; 2 9$IU ?< male fonnalne oЬuke Ј: rnalo ntpгekidno planirdi'IJ< ;;. 11Jaz i! visok obrt ~ kretaлj< karijere unakrsno zaposlenih б Uiaz Al:иdernJJa а sUiktne rane karijere i, sposoЬnost rasta. visok potcncijal ~ Razvoj f- obuka za specifi~ne poslove ~ praёenje visokog potencijala zaposlenih ~ elaЬorat karijcre krelanjal!cstvice posla м lzlaz .i niski oЬrt '! pmzionisanje " ptpu!tanje zЬog slaЬih pcrfomunsi Grupnl dopr1J•os Kriterij unapredenja lndMdua.lnl dорЛлоs lzvor: Segalla, Michael, Rouzies, Dominique, Flory, Maija. 2001. "Culture and Career Advancement in Europe: Promoting Team Players vs Fast Trackers", European Management Journal, Vol. 19, No. L, р.44 - 57. Osim toga, vainost kulture kao mere nacionalnosti је i dalje podrzana u teorijskim i empirijskim istra2ivanjima. Intema promocija i isticanje grupnom pristupanju promocije kandidata је karakteristicno za profil "Kluba", i ukljucuje sledece: osoba је timski igrac, prethodni uspeh, neko ko је ostao dugo u kompaniji, neko ko zna i voli svoj posao i zna kako kompanija radi. Za profil Кluba se opredeUuju ljudi koji zele kooperativnost zaposlenih iznutra. Za selekciju drugog izbora, "Akademski profil" podrazumeva se: prethodni uspeh, amЫcija i visok potencijal, da је osoba timski igrac, mladi menadzer koji uvek zna kako kompanija radi. Kod ovog profila ambicije osoba unutra su usmerene na performanse nego na prijateUstvo. Na kraju, za prihvatanje "Bezbol tima", vaZni su: dobra ili losa preporuka, generalna iskustva na tom polju, osoba је timski igrac, zeli nesto da postigne u stranoj kompanij i i otvoren pristup da se mogu promovisati i гazumeti inovacije. KlasifikacUa i raz]ikovanje ovih nюdela potvrdilo је cinjenicu da se "visok 303 Scgalla, Michael, Rouzies, Dominique, Flory, Marja. 2001 . "Culture and Career Advancemcnt in Europe: Promoting Tcam Playcrs vs Fast l'rackcrs", Eиropean Management Јоигпа/, Vol. 19, No. 1, р.44 - 57 198 potencijal" razlicito oznacava od zemlje do zernlje. No и pгaks i , nigde i пе postoji jedan cist model, koji и sebi ne sadrzi neke od elemenata drugih modela. Sиmirana sи tri modela menadZmenta ljudskih resursa и Evropi: Englesko-Holandski model, Nemacki model i Latinski model. Englesko-Holandski model - karak:terise neelitisticna selekciona politika i rnladi шenadZeri se angafuju za specificne tehnicke ili funkcionalne poslove. Tokom ranih godina karijere, ovi diplomci ocekujи иspeh u funkcionalnoj ili tehnickoj hijerarhiji. Evolucija performansi је manje sistematicna i paralelni pregled testiranog perioda је implicitan. Na ovom stepenи karijere zaposlenih, uobicajeno oko 30 godina starosti, organizacije pokиsavajи da procene buduci menadzeгski potencijal. Cesto је to tezak zadatak, stoga sto је tada jos иvek rano i zato sto Englesko-Holandski model nije fokusiran tako siroko kao neki drugi sisterni za temeljno ocenjivanje performansi u ranoj karUeri. "Visok potencijal" oznacen је privezanoscu rnladih menadZera kao organizacijskim resursima Cije karijere treba da se nadgledaju304. Slika 33: Englesko-Holandski model Anglo-H olandsld modtl ldcolifikacga (n~anizovanc funkcionalno probo) • male odO:bi'IU\e rt>gJ11tacije • deccolrolizacga odoblra n tdwitko ј (unkcioOJ!Ino poslolft • nd!a ' Razvoj (~anjo pol diplomoca • dva pripravnifkl staЬ • rolac!je na poslo kroz роь-еЬ• ћu>kclja . intmzivna оЬuЬ • idenJifiJ.">-cia fuokcion>Jnih polencUalallai<1>aL! • nekl e!Jtislifklz:aJш.v, ugtavnom dolctoral :;: Rmroj (fuюkcionвlna ks!vico) • funkilno•о Yoshida, Kazuo. 1997. "How to View Japanese Style Management", The Japanese Есопоту, Vol. 25, No. 4, М.Е. Sharpe, Inc, р. 50- 1 О 1. 216 Kljucna karakteristika americkil1 multinacionalnih kompanija је njihovo ogromno domace trziste. Ova velika domaca baza је rezultirala и radanju odvojenih ameгickih i intemacionalnih divizija, sa visokom samostalnosct1341 • Dшga konsekvenca se sastoji od tendencije za adaptiranjeш za lokalna trZista koriscenjeш americkih produkata i programa radije nego prekrajanje za internacionalna trzista. Ova orijentacija рrеша domacem trzistu takode stvaгa teskoce za postizanjem globalne stгategije koja najbolje iskoriscava i podstrice svetske mogucnosti342. Tr2isna snaga determinise uzorak v1se americkih ekonomskih aktivnosti. Snazna konkurencija i regularno poslovanje uslovljenj su zeljom za pril7.vatanjem promena и nekim zemljama i radnoj snazi na polju u industriji gde su poslovi moguci. Druga vazna cinjenica ј е da SAD zemlje priћvataju veliki broj imigranata iz drugih zemalja sa konsekveнcama da се vestine te radne snage Ьiti od dodatne pomoci. Takode Amerika ima mladu radnu snagu od Evrope i Japana. Americka praksa ljudskih resursa istice vгednost individualne inicijative i odgovornosti selekcije i promocije zasluga, pretpostavke da zaposleni treba da budu i da се blti lojalni organizaciji и kojoj su zaposleni, а evidentna је i spremnost otpustanja radnika cije peJfm·manse пе ispunjavaju uslove, odnosno, ne odgovaraju svom zadatku. Motivacija cesto uslovljava postojanje nagrade ili kazne, ponekad i оЬоје. Postoji otvorena vertikalna ili horizoпtalna komunikacija poredeCi sa mnogim drugim zemljama i relativno пeformalni persoпalni odnosi343 . Americko pravo i praksa zaposlenih је zasnovano na doktrini "employment at \Vill" - na slobodnoj volj i angэZovanja zaposlenih, i odreduje se posao zaposlenim na neko vreme i iz nekih opravdanih razloga. Sledeci ugovore zaposlenih sa rokovima i uslovima koji su determinisani kolektivnim pregovorima ostavlja se velika pafuja unutar sistema. Postoji velika izgradnja i obezbedenje osnove za sigumost zaposlenih radnika, sa rokom i tipicnim uslovom ponovnih pregovora svake dve ili tri godine (kolektivni pregovori, unionizovanim firmama). Jednostavno receno, zaposlenost је na kratak rok, koji se produzava ро potreЫ. Kolektivno pregovaranje daje preduzecu prednost, radije nego industrijskom i nacionalnom nivou. Ј4 1 Yip, S. Georgc, Jo l1anson, К. Johny, Roos, Johan. 1997. "Effccts of natjonality on global stratcgy", Management lntem ational Review, Vol. 37, No. 4, р. 365- 385. 342 Kada sc govoro о Sjcdinj enim amcrickim dгZavama, mora se imati uvidu da је to zemlja sa sa razlicirim kulturnim щiсајет. Ona je eti~ki razlibla i re Jigjozno ј е sa v j~e verojspovesti , velika zemlja gcografske veJj~jne ј populac ije. Njcnj delovi imaju suptropsku kJjmu (Fiorida na primcr) delovj Aljaske leu unutar artjt kog k:ruga. Velicina ј etjcke razljke znaёe da zaposleni u razlititim regionjma imaju razlitite kultume trad ieije, perspectjve i pravo. 343 Љid, Grahaщ Н. Т, Benet, R. 1 995. 217 Primer49 Americko odeljenje za zaposlenost, analizira trendove и zaposlenosti, i predskazuje da се od 2000. godine manje od 5% novih poslova и SAD radne snage Ьiti za onc Ut1de bez kvalifikacфt. Као u drugim zapadnim zemljama, proporcije SAD zaposlene radne snage u proizvodnji је u padu, dok proporcije uzimanja u slиZbu u usluzi se kontinuirano poveeava. Od 1980. god.ine, manje ljudi је Ьilo zaposleno u proizvodnji SAD od onill u veleprodaji i maloprodaji. Stvaranje novih poslova tokom proslih 20 godina је Ьilo vezano za kancelar-ijsku administraciju i preduzeea uslufuih delatnosti. IzguЬila se zaposlenost na odredeno vreme i poslovi koji su dobro placeni. Izvor: Grahaщ Н. Т, Benet, R. 1995. Human Resource Management, Longman Group, UК Americke kompanije pokusavaju da pronadи nove povoljnosti и brzom гastu na jos nepoznatim tгzistima Кine, IndUe, Brazila i Rиsije i mnoge drиge povoljnosti sa milionskom populacijom i rastom potrosacke klase344. Americke firme иvа2аvаји njihve ekspertize о proizvodnji marketingи i menadzment globalnim operacijama. Шaganje na nove teritorije moze biti profitabilno, ali takode moze Ьiti i rizicno. Novi ulazak vodi oprezno preko nepoznanica и pogledи prava i regulacije, nepoznatih politickih i socijalnih struktura, i nepredvidivЉ infrastruktura i sve sto se manifestuje kao proЬlem na radnи snagu. Шоgа ljиdskih resшsa је centralna za izbor novog biznis cilja. Velike promene prilikom иlaska na nova trzista najvise oseti radna snaga, specificno, stariji menadZeri. Posle odredivanja sopstvenog tr2isnog mesta postoji aktuelna potreba da se proizvodi ono sto se trazi, treba da se vidi da li postoji sposobnost i talenat и lokalnoj radnoj snazi, а ako ne, potrebna је pomoc sa strane. Performanse SAD ekonomije i trzista rada sи jake, kako Ьi se kreirala trzisna politika sa proverenim osnovnim karakteristikama za izgradivanje americkog modela rada. Sve sи vafuije sledece karakteristike345: • Ekonomski sistem reflektuje fiskalnu disciplinu, ciljane investicije и radnike i otvoreno tr2iste, • Radnici imajи edukacijи i obuku koja im је potrebna za priznanje na radи i to koriste, • Jaka vera и principe postojanja vladine ponude individualnim inicijativama i osiguranjи svakog coveka i zene, alata prema potrebama иspeha zeljenog poslovnog sna. Faktori ponude koji doprinose uspehu americkog modela kreacije posla, treba da pomognu radnicima obuhvacenim promenama putem: - sistem kompenzacje i pronala2enje nezaposlenim radnicima novi posao, - da osiguraju radnicima fer kompenzaciju za njihov rad dok postoji odgovoma potreba za zaposlenjem. ш Solomon, Charlene, Maлner. 1999. "Grow your company in ne\v markets", Jflorkforce, Yol. 78, No. 3, р. 14- 16, 345 Herrnan, М. A1exsis. 1998. »Workers Meetiлg the Challange of Change<<, Economic Perspectives, An E/ectronk Journal ofthe lnformation Agency, Vol. З, No. 1, February, USA, р. 7 - 8, 218 U vafue principe ubraja se i politika osiguranja udela americkim radnicima u nacionalnom prosperitetu. Stvaianje potiebe da ostanu uspesni zaposleni, predstavlja glavno prilagod:avanje trzistu rada, edukaciji i drugim politikama pomoci americkim zaposlenim. То је krucijalno investiranje u ljudske vestine. Ljudi moraju Ьiti spremi da usvajaju nova znanja i ucenje novih vestina svakog trenutka u zivotu. u dinamicnoj i pгomenljivoj ekonomiji, radnicima i zajednici mora se obezbediti sigumost, vladina pomoci pri uskladivanju sa novim nastajucim prilikama. VaZпo је da postoje programi integracije zajednickog ekonomskog razvoja koji tieba da obezbede pomoc uklapanja radnika sa savetovanjem u karijeri, ponovnom obukom, doЬiti i realokacijom ponude, plasmana posla. Postoje sugestij e da је sinhronizovan cvrst put trgovinske politike i politike radnih mesta346. Danas, centJJnu ulogu radne snage predstavlja pitanje zaposlenosti, kontinuiraпo sa sticanjem vestina za licni rast i individualnu konkurentnost. Ukratko, kontinuirano ucenje, poboljsanje vestina је udeo odgovomosti poslodavaca i zaposlenih zato sto su to uvek zajednicki interesi. Ukazuje se na to da se nastoji izgraditi nova nacionanlna odanosti ljudskog kapitala, tako da svi imaju udeo u postizanju slobodne tigovine putem: kieditiranja poreza za obuku i obt-azovanje, preporuka poslovne zajednice, blagostanja na radu, reformi obrazovanja, partnerstvu izmedu skola i rada ј pitanja kao sto su rad i zivot. Prilikom razmatranja navedenih tema, najcesce se koristi strateski pristup. Sve otvorenije svetske ekonomije u svetu i revolucija inforrnacione tehnologije ima produbljene implikacije na radnu snagu i privlaCi narocitu paznju. Informaciona tehnologija eliminise disance i granice. Individualne vestine radnika su prilicno uslovljene nacionalnim ekonomskim progresom. Treba da se razvija stiateski i globalno razvoj vestina radne snage. Slobodna tigovina formira traZпju za vestinama ili priznanjima izvoznih kompanija, moc i pamet sjedinjeni su u proizvodnji i uslugama Ьilo gde u svetu, а vestine radnika uvazavaju se na globalnoj platformi. Vlade na federalnom, drzavnom i lokalnom nivou oslanjaju se na obrazovnu reformu i poslovne investicije u obuku i razvoj radne snage kroz takse i kredite. Biznis је podrazumevao zaposlenost kao centralnu strategiju ljudskih resursa SAD. Investiranje u obuku zaposlenih povecava vrednost kompanijske proizvodnje i usluga i ponekad salje signal radnicima da је kompan~a zaposli la konkurente koji se smatrju tizisnim velicinama. Pritom, intenzivno se radi na povecanju kolaboracije sa lokalnim skolama. U savremenoj ekonomiji deo НRМ је znatno povecan u preduzecima, nacionalnim vladinim i svetskim istra:Zivanjima. Skoro ide dotle da su "ljudi novac". Moderne telekomunikacije i transportni sistem su kreirali globalne komunikacije347• Napredne tehnologije su povecale efikasnost rada. Konkurentnost deregulacija i kratka tendencija 346 Perlman, Lawrenc. 1998. »EmployaЬility: Тhе Fast Track to Trade and SkillS«, Economic Perspecrives, An Electronic Journal oftheU.S. Infonnation Agency, Vol. 3, No. l, February, USA, р.ЗО- 32, 347Jones, Т. Roberts. 1998. »А Changing Workforce in а Changing World«, Economic Perspectives, Ал Electronic Joumal oftheU.S. lпformation Agency, Vol. 3, No. 1, February, USA, р. 33 - 35. 219 Primer 50 "Dobrodosli и SAD" је program и kojem se vidi znacaj odeljenja za ljudske resurse. Sredinom devedesetih godina Fujitsu Network Communication Inc - Richardson, Texsas, zapoceo је dovoaenje radnika iz inostranstva, jer је bilo tesko pronalaci radnike tehnickc struke и SAD. Svaki zaposleni је prosao visekultumи obu.ku kako se radi и japanskom okruzenjи. Useljenik zavrsava obuku jezika i obuku iz oblasti kulture za SAD kao i оЬиkи vezanu za usluge. Doslo se do zakljucka da veci proЫem imaju ljudi kada se asirniluju и okruZenje bez radnog mesta. Strani zaposleru traii pomoc prilikom doЬijanja vozacke dozvole za sиpruZnika, pomoc za doЬijanje pasosa i viza i ako sиpruZnik nema odredeno radno mesto. Pravljenja aranzшana sa bankom ili kreditnom unijom pribvaЩivЉ procedura dobijanja bankarskih racuna i kredita, izbor medicinskill usluga, izbor telefoлske kompanije- sve stи to pitanja sa kojima se realno susrecu иseljeni radillci, nezavisno da li se odnose na njih same ili na njihove clanove porodice. Izvor: Joinsoп, Carla. 1999. »The impact of'inpats'<<. НR Management, Vol. 44, No. 4, р.4 - 8. Skoiasnja teoretska istrazivanja argumentuju da izolacija nije vaZпa analiza »radne politike firme«, vec deo sistema podsticaja350. Ovaj sistem је zasnovan na oznaci da је praksa zaposlenih cesto deo svakog drugog, tako da prilagodavnje jed11e prakse zaposlenih је efektivna samo kada је prilagodena kombinaciji sa jednom ili vise pomocnih radnih praksi. Sigиmost zaposlenja treba da Ьиdе и komplementamosti sa drugim НRМ praksama, ukljиcujuci fleksiЬilne zadatke posla, osiguranja radnika na vise produktivni posao, reakciju promena u proizvodnoj tra:lnji. FleksiЬilni zadaci Iadnika mnogostrukog posla, zahtevaju trening osiguravajuci radnicima potrebne vestine и visestrukom poslи. Pa:lljiva selekcija zaposlenЉ i duza karijera podrazumevaju i nizi nivo odlaska sa posla. Tradicionalni sistem menadzmenta ljudskih Iesursa u americkim zavrsnim linijama obuhvata distinktivni set radne prakse: ograniceno definisanje posla, striktne иloge rada, podsticaj placanja zasnovanog na kvantitetu, а ne kvalitetu, nepostojanje timskog rada, prakse nepostojanja menadZerskog udela и finansijskim informacijama, nesistematicno pretrazivanja, obuk.a samo za ono »sta ti izaberes na poslu«, zatvorena revizija sa relativno velikim brojem nadzomika i kanala komunikacije kroz neprijatne procedure. Nizak tirnski rad i komunikacione vestine se ovde kategorizuju kao minimalni pokusaj иkljucivanja radnika u timove i sistem komunikacije koji se vezuje za komunikaciju izmedu radnika i menadZmenta u praksi, razmene fmansUskih informacija ili nedostatak razgovora izmedu linijskih menadZera ili drugih predstanika unija. Promene moraju ici ka praksi visokog timskog rada i sistema obuke, koji treba da se prilagodi praksi inovacije na radu. Sve linije и ovoj grиpi obezЪeduju regulame i ekstenziven obuke za radnike, imaju timski rad i inforrnacije о udelu u procedurama. U ovoj kategoriji uvek nedostaje jedna ili vise inovativnih praksi НRМ: selekcija, rotacija na poslu ili smanjenje nivoa posla, performanse zasnovane na semama placanja ili sigumosti zaposlenih. Sistem inovacij а podrazumeva da menadZeri tokom 350 Љid, lchniowski, Casey, Shaw, Kathryn. 1999. 22 1 godine pristupe pazljivoj selekciji, orijentaciji i obuci novih zaposlenih pre pocetka rada. Primer 51 U svetu i SAD javila se potreba za malim i srednjim kompanijama. Male firme imajи oko 96% poslovanja od direktne izvozne trgovine i 63% od izvozne proizvodnje, zaposljavaju vise od polovine radnika od ukupnog broja ukljucenog u izvoz. Izvozni poslovni sи bolje placeni, а и bиducnosti, "mali'' biznis mora kontinuirano doprinositi rastu izvoza351 • Oko 99% svog biznisa u SAD su male firme koje zaposljavaju vise od polovine americke privatne radne snage, 16% americkih izvoznih fim1i imaju vise od 100 zaposlenih. Broj rnalih i srednjih preduzeca neocekivano је brzo rastao, i pretpostavlja se da се taj trend Ьiti nastavljen u XXI veku. Udeo inovacija и "malom" Ьiznisu је dvaput veci nego u poslovanju velikih kompanija, zene, vlasnici Ьiznis firmi, koje predstavljaju 1/3 od svih SAD firmi, daju znacajan doprinos privrednom razvoju, veci nego muskarci, vlasnici firmi. Vlasnici preduzeca afro prorekla, takode beleze rast duplo brze od ukupnog broja :firmi. Izvor: Alvarez, Aida. 1998. »Small .Вusiness: А Vitall Building Block to Economic Growth«, Economic Perspectives, An Electronic Joumal of tile Information Agency, Vol. З, No. 1, February, USA, p.ll - 12. Proteklo је kratko vreme za nauku, od pojave superiromog deklarisanja Japanskog, Istocno Azijskog i · Nemackog sistema menadZmenta. Americka ekonornija је imala, pored uspeha i neke ozbiljne slabosti koji su uslovile neuspeh352. Као glavne prednosti isticu se visok stupanja tehnicke i proizvodne inovacije, sna.Zna javna podrska za istra:livanje i razvoj, svetka klasa univerziteta i instra:livackih institucija, pragmaticna javno-privatna saradnja u komercijalizaciji inovacija. Potom se istice velicina, bogatstvo, raznovrsnost i konkurentnost finansijskog, radnog i proizvodnog trzista koje treba da privuce ljudski i fizicki kapital, stimulise inovacUe, podstice kvalitet proizvoda sa relativno niskim troskovima i uslovljenost kompanija da rade efektivnije na povecanom konkurentnom globalnom trzistu. Odlikuje ga i brzi rast potreba za poslom i niza nezaposlenost od vecine evropskih zemalja. Medutim, postoje brojni problemi koji se mogu istaci: nejednak rast Ьlagostanja i dohotka, prometiljivost realnih plata za sve osim za visoko obrazovane primaoce 35 • Drugi glavni problem za ekonomiju na dugi rok је varijaЬilnost americke ekonomije koja је ogranicena snagom zaposlenih radnika u velikom drustvu. Americki radnici imaju slaЬije glasove na radu nego njihovi suparnici u drugim glavnim industrijskim zernljama, gde su organizacije rada jake i radnici imaju legalna prava nadoknade u korporacф i 351 Jedan od postojeeih projekata је lntenational Adult Literacy Survey (IALS) od OECD radeno sa Statistics Cananda је u svom izve~taju izneo podatak da niski nivo edukaciooje u SAD i Kanadi implicira nШ nivo v~tina nego u drugim zemljama. Hartog, Јоор. 1999. »Behind tbe veil ofhuman capital«, OECD Observer, No. 25, Ja1111ary, Paris. 352 Marshall, Ray. 1998. »ls the U.S. Socioeconomic System the Model for Other Countries?« Economic Perspectives, Ал Electronic Journal of the Information Agency, Vol. З, No. 1, February, USA, р.IЗ- 16, щ United Auto Worker (UA W) kao integralni deo pristupa ima uticaj odnosa fami1ije na radnike i radon mestoш. Radna inicijativa је Ьila preduz.eta sa kompanijama da se obezbed.i briga о deci ili uputivanje radnit!kih roditelja na cuvenje. Pionirski Program pomoti zaposleoima (Employee Assistance Progтam- ЕАР) obezbeduje razlit!itu savetodavnu pomoe upucene na proЬieme alkoholizma i zavisoosti od droga i droge familijame proЬ!eme. 222 odlucivanju о гadnom mestu. Zbog toga sto su obrazovni zahtevi postali konkurentniji i intenzivna ekonomija zasnovana na znanju zahtevaju od americkih skola da prevazidu slabosti. Samo delimicno su domaci istrazivaci zaposleni na Univerzitetu u SAD sistemu. 4. Menadzment ljudskih resursa u zemljama u tranziciji U pokusaju da se sagleda menadzment ljudskih resursa u zemljama u tranziciji, potrebno је osvnшti se na tranzicione tokove, а razlog је nepostojanje jednog jedinstvenog modela menadiment ljudskih resursa и O\lim zemljama koje su prinudene da transformisu svoje drustvene, ekoпomske i politicke sisteme. Zajedпicka karakteristika zemalja u tranziciji је da se tranzicione drzave i njihove ekoпomije iz centralno administrativnog sistema transformisu и zemlje sa osnovnim triisnim principima354. Druga karakteristika је, da tranzicija ukljucuje transformaciju velikih industrijskih sektora koji su zastareli. Tabela 16: Zernlje u tranziciji ро regionima Centralna i Istocna Evropa Driavna zajednica nezavisnih driava i Mongolija Albanija Jeпnenija Be\orusija Azerbejdzan Bosna i Hercegovina Belorusija Bugarska Gruzija Hrvatska Kazahstan Ceska RepuЬiika Кirgiz RepuЬ!ika Estonija Moldavija Madarska Mongolija Latvija RusUa Litvanija Tadzikistan, Makedonija, bivsa jugoslovenska Turkmenistan repuЬ!ika Ukrajina Poljska, Uzbekistan Rumunija Slovacka RepuЬlika Slovenija SrЬija i Crna Gora Izvor: World Economic Outlook Supporting Studies, World Economic and Financial Surveys, IМF 2002, р. 150 - 154. 3 s 4 World Economic Outlook Supporting Studies, World Economic and Financial Surveys, IMF 2002, р. 150 - 154. 223 Pored ovih, postoji nekoliko drugih zemlja koje sи takode и tranziciji, sa delimicno zasnovanim komandno-ekonomskim sistemjma, sa delimicno trzisno zasnovanim sistemima, а to sи Kina, Kambodza, Nю·odna demokгatska repиЬlika I.;ao, Vijetnam i neke afri cke zemlje, koje su vise ruralne, nisko prihodne ekonoшije za koje је princip promena jedna vi"sta ekoпomskog razvoja. Kada ј е doslo do sloma socijalizшa u Ьivsim socijalistickim zemljam na Jиgo-Istoku Evrope 1989. - 1990. godine pokrenut је talas radikalnih drustveno-ekonomske promene, uz izvesne oscilacije pod nazivom tYanzicija355. Sve evropske, ра i balkanske zernlje и tranzicij i imaju za ci1j ukljuCivaпje и evropski ekonoшski prostor. U prvom krugu treba da se nakon pгegovora prikljиce, Ceska, Madarska, Slovenija, Poljska i Estonija356. U ovirn zemljama proklarnovan је povratak и liЬeraJпi kapitalizam, odnosпo kapitalizam slobodne trzisne privrede. Ove zemlje su imale staЬilniju ekonomsku situaciju i snafuи podrsku iz inostranstva, sa otvorenim pitanjem koji model kapitalizma impleшentirati, ali sa zeljom da vrate trzisni oЫik poslovanja. Tabela 17: Zernlje u razvojи ро regionima Region Zemlja Afrika, Sub-Sahara Angola, Kongo, Gabon, Nigerija, Benin, Bocvana, Burkina, Faso, Burundi, Centralna Africka Republika Cad, GamЬija, Gana, Gvineja, Gvineja-Bisao, Liberija, Magadaskar, Malavi, Mali, Mauritanija, NamЬija, Niger, Somalija, Sudan, . Svazilend, Tanzanija, Togo, ZambUa, Zimbabve Sevema Afrika Algerija Azija Bnmei Darusalarn, . Butan, KambodZa, Mianmar, Papu Nova Gvineja, Solomon Islands, Vanuatu, Vijetnam Srednji Istok i Turska Bahrain, Iran, Irak, Kuvajt, LiЬija, Oman, Katar, Saudijska AraЬija, Ujedinjeni Arapski Emirati Zapadna Hemisvera Trinidad 1 Tobago, Venecuela, Belize, Bolivija, Ci le, Gana, Honduras, Nikaragva, Paragvaj , Peru, Surinarne . lzvor: World Econornic Outlook Supporting Studies, World Econornic and Financial Surveys, IМF 2002. ш Prvu\ovic, Ljublvoje. 1998. »ProЫemi tranzicije na jugoistoku Evrope i SR Jugos\aviji«, Ekonomski anali, Jaлuar - Man, br. 136, Ekonomski faku\tct, Beograd, р. 61 - 90. JSюрсiја bez alternative« za ovu zemlju. Njen GDP per capita iznosi 55% proseka per caspita GDP и Evropskoj uniji 361 . Ceska је osnivac WTO i CEFT А, а 1996. godine postala је clanica OECD-a. Proces tranzicije odvijao se u Ceskoj jos dok је ona Ьila и sastavu Ceskoslovacke RepиЬlike, posle sirih drиstvenih potresa 1989. godine, tako da se danas ona svrstava u red zemalja koje se smatrajи u najvecem stepenu integrisane u zapadni sistem vrednosti i zapadnu civilizaciju. Reforme .и Ceskoj, svode se па liЬeralizacijи cena i trgovine, redиkcijи dotacija predиzeCima, internи valutnu konvertibllnost, restriktivnu monetamu i fiskalnu poliikи, institиcionalne promene i rapidni proces privatizacije. Ono sto cini drugacijom privatizaciju u ovoj zemlji је, to da је privatizacija drzavnih preduzeca zapoceta vrlo rano u procesu tranzicije, tako sto је deo drtavne imovine brzo prodat ili podeljen stanovnistvu prema shemi masovne privatizacije putem vaucera koja је pocela 1992. i zavrsena 1994. godine. Drzava је zadrzala veCinu samo u jednom broju velikih preduzeca i u cetiri najvece banke. Na medunarodnom planu, Ceska, se_ opredelila za intenzivno 360 Pitanje makroekonomske staЬilizacije ј е j edno od centralnih pitanja u proccsu transformacije neefikasnih privrcda ka tni~nom nal!inu privredivanja. 361 Љid, Prvulovic, LjuЬivoje. 1998 227 иkljиcivanje и svetske ekonomske i finansijske tokove. Pregovori za prijem Ceske Ll EU 1998. godine, isticali su da uz neoplюdna struktrurna ј administrativna prilagodavanja и narednih pet godina, ona ispoljava kaгakteristike demokratije sa staЫlnim institucijanza koje garantuju vladavinu prava, ljudski/1 prava i zastitu manjina, moze se okarakterisati kao funkcionisиca trzisna privreda koja се biti sposobna da se sиoci sa konkurentskim privredama EU. Pitanje ljudskih resursa se reseva и okviru smanjenja nezaposJenosti, zdravstvenog osiguranja, zastite па radи i иnapredenjи menadZmeпta ljиdskih resиrsa. Slovenija - zernlja Ьivse SFRJ, ро svom geogгafkom poloiaju i kultumo-istorijskim specificnostima moze se svrstati u zemlje Centralne Evrope. 1 ona је uvrsceпa и prvi krug kaпdidata za prijem и purюpravno clanstvo EU sto politickim razlozima i interesima pojedinih clanica EU, sto objektivnim okolnostima ј njenim progresom i tranzitornim modelom ka trzisnoj privredi i demokratiji362. Svojи nezavisnost kao i prikljиcenje EU Slovenija ostvarиje zahvaljиjиci snaznoj podrsci same Evropske ипiје, а samo resenje drustveno-ekonomske transformacije је doslo kasnije. Proces reformi u Sloveniji је zapoceo 1991. godine, а povoljne okolnosti su Ьile to sto је Ьila najrazvijenija repuЫika Ьivse SFRJ, cinjenica da ova zemlja nikada nije Ьila prava centralno-planska privreda, sa najmanjim stepenom centralizacije u celoj Centralnoj Evropi. Jos и vreme pripadanja SFRJ, drzavna svojina је Ьila relativno ogranicena, а aktivnost male privrede Ыlа је i tada dozvoljena. Sa privatizacijom u transformacionom ргосеsи doslo је do jacanja privatnog sektora, а uglavnom su pгivatizovana drustvena preduzeca363, glavni vlasnici su postali menadZeri, zaposleni, treca Еса - penzioneri, kompanije koje su Ьile sprernne za investicije i delirnicno drZava. Driavna preduzeca su ostala van domasaja оvЉ tokova. Ova povoljna struktura privrede uz naklonost EU rezultirala је u stvaranje ekonomkse situacije koja se postepeno priЫ izila trzisnoj ekonomiji. Zahtevi Komisije EU za Slovenijи su identicni kao za Cesku, а od 1993. godine, za nји је nastupio period privrednog oporavka u uslovima strategijskog restrukturiranja koji kontinuirano traje do danas. Medutim, Slovenija је u pocetku pruiala ponekad razlicitu sliku stimulisane ekonomske reforme u prvim godinama desete decenije ХХ veka sa radom okrenutim ka povecanju i staЫlizaciJi cak i ako је postojao prilicno nizak nivo poredenja sa drugim zemljama 64. Prve tri od cetiri godine tranzicije sirom trZista је postojao gep: preduzeca su akumulisala visak rada 362 Prvu1ovic, Ljubivoje. 1999. »Tranzicija zema1ja u Centralnoj Evropi«, Ekonomski ana/i, Januar - Mart, br. 140, Ekonomski fakultet, Beograd, р. 115 - 1 З 7, ш Na medunarodnoj konferenciji LJ Beoьrradu posvecenoj privatizaciji, Joze Mencinger је izjavio: "Zaista, privatizacije u lstotnoj Evropi se рге mogu smatrati pogrc~kama nego uspcsima." MoZda је, prema istim tvrdnjama, najuspe~nija privatizacija u Slovcniji, gde su vlasnici najvcceg broja preduzeca postali zaposleni (insajderska privatizacija). Pos1ovni krug, novembar 1997, Beograd, р. 20 . .~~>~ Cazess, Sandrine, Nesporova, Alena. 2001. ''Labour market jlexibl/ity in Ље trai!Sillon countries: Ho1v mucl• is too muc/J?((,. lntemational LaЬour Office, Vol. 140, NO. 3, Geneva, р. 293-300, 228 koj i је Ьiо prinudno smanjen unutar uticaja ekonomskih reformi, dok је novi ulazak Ьiо ogranicen. U principu, slovenacka vlada је podrzala dve vrste politickog razvoja u pomoci malih i srednjih preduzeca. Menadzment ljudskih resursa moze Ьiti konceptualiziran kao reakcija menadzmenta na unutrasnji rad internih i ekstemi11 snaga. Samo пekoliko drugih firminih resursa su ispod direktne kontrole menaZera. Konceptualni radпi okvir, tj. Teoretski model konkurentne prcdnosti i НRМ se krecu u okvirima rada preduzeca, proizvodnje kompanije, ciijeva i akiivnosti menadimenta ljudskih resursa, izvoznilz performansi i konkurentne prednosti. Prema potvrdenim nagovestajima pristupa НRМ moze biti podeljen na proces od cetiri faze365 : procena ekstemih uslova za menadzment ljudskih resursa; postavljanja ciljeva; odaЬiranje pravca aktivnosti uspeha ciljeva, kako ekstemih kadrova i selekcije, razvoj zaposleпih i obuku, kompenzacija, intemi kadrovi, sluzbenici i radni odnosi i cvalнacija rezultata. Praksa ljudskih resursa pomaze unapredivanju ovih resшsa kao izvora odrzive konkurentne prednosti kroz kreiranje i razvoj baze visokog kvaliteta ljudskih resшsa. Praksa ljudskih resшsa pomaZe da rezerve kapitala rezultirajн u odrzivu konkurentnu prednost samo kada su usaglasene sa odgovarajucom praksom ljudskih resusa koja podstice produktivno ponasanje zaposlenih. Akcenat је na dinamici okruzenja, firmi sa visim nivoom posedovanja resursa ljudskog kapitala, velike sposobnosti reagovanja na promene u okruzenjн kroz opaZanje potreba za promenama, razvojem strategije koja treba da udovolji promenama i brza i efikasna implementacija ovih strategija. Iskнstva Srednje i lstocne Evrope pokazala su da је podrska za SМЕ Ьila ogranicena i nije davala ocekivane ekonomske rezultate. Postojao је ogianicen deo pomoci i stizao је samo u deo preduzeca, prijave za SME su Ьile komplikovane i duge, а i institucije za pruzanje pomoCi su u Ianoj fazi svog razvoja. Za prezivljavanje novih inovativnih preduzeca је Ьitno da odmah pronadu trziste, а vel ika predнzueca su njihovi kupci. Drzava pritom nastupa366: • sa podrskom prilikom trazenja trzista (i u drZavnim institucijama 1 u vojsci), • pomoc prilikom razvijanja ugovomih veza sa vecim preduzeCima, • pomoc pri izvozu i prodaji u inostranstvo (zajednicke prodajne rnreze, sufinansiranje nastupa na sajmovima, prezentacije na poslovnim konferencijama u inostranstvu). Sa razvojem preduzetnistva razvija se i nova industrijska kultura koja podrazumeva saradnju i ravnomemu raspodelu odgovomosti i nagradivanja, 36s Felrigoj, Anuska, PrзSnikar, Janez, Jordan, Vesna. 1997. ucompetitive Advantage and Hurnan Resource Management in SMEs in а Transitional Economy", Sma/1 Business Economics, No. 9, р. 503 - 514. 366 "Gradivo za program preduzetnickog osposobljava11ja". 2001. Urednici: Glas, Мiroslav, P~eni~ny, Viljem, Кraljeta, Vedran. lzdavaci: RcpuЬiika Slovenija, Ministarstvo za gospodarstvo, PCMG, SPC, GEA Collegeu. 229 koja dolazi do nivoa izvrsitelja и proizvodnji koji mogи doprineti malim poboljsanjima postupka i proizvoda, а kao иspesan primer navodi se japanska Toyota. Evгopska fonadacija za istraiivanje predиzetnistva (Eиropean Foиndation for Enterpreneиrship Research - EFER) је poslednj ih godina istrazivala na podrucjи dinamicnog preduzetnistva, а pocetkom desete decenije :ХХ veka је zapocela istrazivanje sa radom "Predиzetnicki kapital i preиzetnistvo и Srednjoj i Istocnoj Evropi" sa "Pregledom baze podataka za 750 dinamicnЊ predиzetnika Srednje i Istocne Evrope", nakon cega је иsledio rad "Evropskih 500 - dinamicni predиzetnici - stvaratelji novih radnih mesta. Zemlje и kojima је vrseno istrazivanje и Istocnoj i Centralnoj Evropi sи Ceska, Madarska, Poljska, Slovacka i Slovenija, а pгimarni cilje је Ыо da se razvije svest о Ьгzо rastuCim firmama и Srednjoj i Istocnoj Evropi. Kada је tтanzicija pocela и istocnoj i centralnoj Evropi - Poljska, Ceska, Slovacka, Madarska, Rиsija, Rиmиnija i Bиgarska krajem 1990. godine, i pocetkom 1991. godine, posve је posta1o jasno da се doci do velikih potresa и oЫasti menad:Zmenta ljиdskih resиrsa, do povecanja nezaposlenosti i velikih gиbitaka zaposlenja izazvanih trZisnim sokovima и sistemи proizvodnje, i ako је pre toga ~ostojala puna zaposlenost, drugacije receno nиlta stopa nezaposlenosti 67• Тih godina, doslo је do sporijeg pada zaposlenosti и drzavnom sektoru, а raskidi radnog odnosa и pocetku sи bili dobrovoljni, dok su vec kasnije nisu Ьili dobrovoljni. Privredni sektor u nmogim od ovih zemalja и tranziciji је rastao, а oni koji su izgubili posao и drzavnom sektoru, postali sи nezaposleni ili sи napиstili radnи snagu. Najsira privatizacija sprovedena је и Ceskoj i Rиsф, ali nije zaиstavljeno finansiranje drzavnih predиzeca iz bиdieta. Osnovni trendovi uoceni и ovim zemljama sи sledeci: и PoUskoj, Madarskoj i Ceskoj zaposlenost drzavnog sektora је opala cime sи se stvorili uslovi za restrukturiranje ovog sektora, а pгivatni sektor је ekspandirao; Bиgarska, i manje, Slovacka, imale sи veliki pad zaposlenosti drzavnog sektora, ali slab porast privatnog sektora, sto је dovelo do visoke nezaposlenosti, Rиsija, i manje, Rumиnija imale sи meko bиdZetsko ogranicenje koje је omoguCilo drzavnim predиzecima da odrze zaposlenost ро ceni hiperinflacije. Na samom pocetku tranzicije, preduzeca sи koristila mere dobrovoljnog raskida radnog odnosa, skracivanje casova rada i nedobrovoljne odmore za smanjivanje zaposlenosti. Jedno od dosadasnjih iskustava zemalja и tranziciji ukazuje na tri faze prestrukturiranja radne snage. Na pocetku tranzicije, za prvu fazu је karakteristicno, da se zaposlenost u drzavnom sektoru smanjivala kroz osipanje radne snage, prirodnim pиtem је dolazilo do zamene, kroz oЫike ranijeg penzionisanja, pиtem dobrovoljnog napиs tanj a, disciplinskih otpиstanja i uz zarnrzavanje иposljavanja novih radnika. U drugoj fazi doslo Јб? Ratkovic, Marija. 1995. »Zapo~ljavanje i politika t:rZi~ta rada u Jugoslaviji« Mesecne analize i prognoze - МАР, br: 7- 8, juli-avgust, !nstitut ekonomskih nauka, Beograd, 230 је do poгasta otpustanja narocito starijih 1-adnika koj i su bili Ы izu penzionisanja i intenzivnog invalidskog penzionisanja. Tek и trecoj fazi је doslo do znacajnijeg smanjivanja zaposlenosti, najvecim delom pracenи иlaskom иnezaposlenost, а ne napиstanjem radne snage i и ovoj fazi pristup dotacijama, krediti ma i drugim finansijskim podrskama је selektivan, restriktivan i otezan. Ova pojava nezaposlenosti javila se kao pгepreka restrиktиriranjи privrede. Tako da је najveCi proЫem danas иsporavanje rasta nezaposlenosti i ponovo иkljuCivanje dugorocno пezaposl enih и aktivnи radnu snagu. Ak.tivna politika tгzista rada nije dala odgovarajuce efekte и ovim l. . d 1 368 zem Jama IZ va raz oga · • veoma mala sredstva posvecena ovim merama nisu mogla dati znacajnije efekte, • postojale su neodgovarajuce mere i instrиmenti aktivne politike, jer prioritetni cilj nije bio smanjenje dugorocne nezaposlenosti, te ј е ova politika ostala neadekvatna. U zapadnim zernljama, najeveci deo sredstava koristi se na dиgorocno nezaposlene pre svega pиtem programa obиcavanja. Velika sredstva иlozena sи na aktivne mere u Ceskoj i Slovackoj, i ona sи bila иsmerena na mlade ljиde, nekvalifikovane i rnlade koji prvi риt traze posao, а pored toga, one su odvojila velika sredstva za otvaranje novih radnih mesta. Pored politike trzista rada, neophodna је i odgovarajиca makroekonomska politika. Proces restrukturiranja radne snage podJazumeva: - prilagodavanje nivoa zaposlenosti potrebama efikasne proizvodnje odnosno oslobadanje od viskova radnika, kao sto sи shivena пezaposlenost ili suvisna zaposlenost i njihovo zaposljavanje u drugim aktivnostima (redeployment), i - prilagodavanje postojecih znanja i strиcnosti tra:Znji za пov1m znanjima i strucnostima. PosmatrajиCi sa stanovista medunarodnih ljudskih resursa, и literaturi је evidentan drugaCiji pristup. Kompanije koje proizvode u zernljama u razvojи i и zemljama и tranziciji i istrazivanja koja sprovode u terminima IНRМ beleze razliku od onih u razvijenim zernljama. Tri termina potrebna za razjasnjenje sи: zernlje u razvoju i ekonomije tranzicionih zemalja, mиltinacionalno preduzece i IНRМ369 . Pomenиti elementi sи bili razmatrani odvojeno, ali kada se posmatraju isprepletano dolazi se do zakljucka da mиltinacionalne kompanije imaju svoje poslovne operacije u zernljama u razvoju i obavezno ukljucuju IНRМ. Firme mogu Ьiti sasvim velike, kao tipicne multinacionalne fume koje imajи sil'Oko i ekstenzivno istrazivanje ili 368 Љid, Ratkovic, Marija. 1995 369 Napier, К. Nancy, Tuan Vu, Van. 1998. »lntemational Human Resource Management in Deve\oping and Transitional Economy Countries: А Breed Apart?«, Нитап Resource Management Review, Vol. 8, В г. 1, р. 39-77. 231 male i srednje kompanije sa tefujom da posluju u inostranstvu. МNЕ svoje poslovanje investiraju iz sopstvenih podrufuica ili fнmi sa zajednickim ulaganjem, kancelarija-predstavnistva u bransi. U nekim od ovih slиcajeva, MNE imaju zaposlene nacionalnosti maticne zemJje, imajи bar jednog zaposlenog nacionalnosti zemJje domacina (HCN), а mogu takode zaposliti u zemlji domacina jednog ili vise nacionalnosti trece zemlje (TCN). Finna pripada »osnovnoj kuci«, aposlиje u nekoj zemJji и razvoju ili tranzicionoj ekonomiji. Medunarodni menadzment ljudskih resusr-sa tada podrazumeva drzanje zajedno globalnih firminih aktivnosti koje su povezane sticanjem, razvojem, procenom i nagradivanjem zaposlenih i lokalnih i nelokalnih zaposlenih. Praksa i politika sи strani menadzeri, medutim postoji citav niz primera о njihovoj neefikasnosti i nepostojanju izvora informacija о tome »odakle proЫemi dolaze i kako ih resavati« и ovim grupama zemlja. Posmatrajuci postojece modele, izdvaja se nekoliko kaгakteristika370 : okt·uienje ciji uticaj rezultira na IНRМ, pravni i kulturni kontekst ili egzogene varijaЬle koje se mogu naci и svim modelima, politicke koje mogu Ьiti sumirane pravnih sistema u nekim situacijama i ekonomske varijaЬle koje sи povezane sa dva ili vise delova eksplicitno и varijaЬle industrijskih odnosa. U zemJjama u razvoju i zemljama и tranziciji, mogu se opisati samo kljucne konceptualne razlike. Cetiri tipa kontekstualnih faktora sи znacajni za MNE bez obzira gde se poslovanje odvija, Ova cetiri faktora su ekonomski, politicki i pravni, tehnoloski i infrastrukturni i drustveni i socijalni pristup. Takode se predlaze da nioze Ыti prisиtna varijalЬa koja se moze nazvati faktor okruzenja. Uticaj okruzenja na IНRМ postoji i ovaj faktor okruZenje moze Ьiti upadljiv u zemljama u razvoju zato sto dopusta prirodu promena, potencijalno sna:lno povlacenje sиdara starih i novih vrednosti da dolaze iz takvih promena i da »tacke interakcije«izmedи МNЕ i entiteta u zemlji traze razlicite pristupe za IHRМ. 4.1. Faktori kompetencije zemalja u tranziciji Globalni proЬlemi sa kojima se susrecu zernlje u tranziciji sи izmedu ostalog opste odlike globalne ekonomije kоји karakterise otvoreno svetsko trziste, visoka konkurentnost, иbrzane tehnoloske i strukturne promene kao i cyber-revolucija koji su imali dramatican иticaj na rad. Efekti se prote:lu nejednako, ukljucujuci simulacije i izuzetne ljude, regione i ekonomske sektore koj i sada imaju velike promene371 • Dostignuti ciljevi ILO rada za sve moze Ьiti moguc samo kada ljudi imaju ciljeve i imaju izgradene institucije da predstavljaju njihove interese, prema tome, to se zove »prikazivanje sigurnosti«, praksa »glas na radu« potpora 370 IЬid, Napier, К. Nancy, Тuan Vu, Van. 1998. 371 Your Voice at Work, Global Report under the Follow-up to the ILO Declaration on Fundamcnta\ Principles and Rights at Work. 2000. lntemational Labour Office, 88th session, р. VIJI, 7, 232 dobrom funkcionisanju institucija, kao osnovi za odгzivi rast. »Prikazivaпje sigиmosti« olaksanje lokalne odgovornosti u globalnoj ekonomiji, kolektivne institucije dаји prednost sigиmosti и okviru slobodnog udшzivanja. • Trgovinska !Љeralizacija -је zajedno sa poboUsanjem tгzista u tгansportnim sistemima i komиnikacionim tehnologijama/infoгmacionim tehnologijama uslovljena globalizacijom. Ona predstavlja jedan od kПlpnih proЬlema sa kojim zemlje tJ"eba da se sretnu na svetskoш trzistu372. U okvit-u Evropske иnije, dгzave clanice sи se obaveza1e da се imati otvoгenи politikи izmedu ljudi i ciljeva zajenickog iпternog trzista373. Postizanje radne mobilnosti izmedu dгzava clanica је bilo za ocekivati иnutм ovog dvojnog programa, i ovo је znacilo glavnи prednost socijalne politike u гegionu. То isto znaci da nacionalnosti trece zernlje ne mogи tako lako imati pristup radu u Evropskoj иniji, prioriteti se dаји nacionalnostima drzava Clanica. Preferencijali postoje za radnu snagu nacionalnosti Unije na Zajednickom trzistu rada, а ponekad је mogиce naici na diskriminacUu na radu. Osim toga, inovativna personalna politika, tako је dizajnirana da zahteva konstantni ргосеs ucenja, а zahteva i otvorene odnose izmedu menadzmenta i ukupne radne snage374. • Znanje је jedan od kamena temeljaca merenja razvoja zivota i rada, jer se njime sticu potrebne vestine, dok strategija tгеЬа da bt1de prilagodena гazvojll i prenosu znanja375 • Navode se brojne altemative koje su dostupne: model obuke - znanje postoji unutar institucije, ali i kasnije moze Ьiti razvijeno; identifikovan је jos jedan pristup koji је nazvan dizajn strategije - on daje potvrdи da znanje ima istaknuto mesto u drustvu. Razlika ll odnosи na prethodni pristup је и tome da su nosioci znanja doneli to znanje direktno sa radnog mesta sa zadacima decidirano kako је Ьiо strukturiran; treci pristup moze Ьiti terminisan kao razvoj ljudskih resusrsa - pristup unиtar kojeg је data garancija radnicima da na radnom mestu treba da uce, medutim njihovo ucenje ne treba da bude konzistentno sa specificnim jedinicama strukture znanja tradicionalnih vrsta. Oni treba da uce kako Ьi njihova uloga Ьila potpunija i bolja i kako Ьi imali boUi osecaj da treba da baziraju njihove sopststvene strateske ciljeve; cetvгti pi"istup moze Ьiti nazvan strategija dijaloga - osnovno prenosenje ucenja ili znanja radnicima na radnom mestu, ali poboljsava njihove sposobnosti i daje kolektivnu koristost postojeceg uopavanja, i iskustvo poboUsanja njihovih komunikacionih alata. 372 Ghose, К. Ajit. 2000. »Trade liЬeralization , cmploument and global inequality«, lnternational Labouг Revie1v, Vol. 139, No. 3, р. 281 -286. 373 Vandammc, Francois. 2000. »Labour mobility within the European Union: Findings, stakes and prospects«, lntemational LаЬоиг Review, Vol. 139, No. 4, р.437- 454. т Thurman, Јос. 1993. Оп business and woгk, lntemational LaЬour Office, Geneva, s. 15. 375 1Ьid, Thurman, Јое. 1993. 233 • Tehnoloske promene sи stvorile potrebи za »fleksiЬilnoscu«, а u tom kontekstu i fleksiЬilnи zaposlenost37 . Dokje nezaposlenost imala dominantan uticaj na protekle makro-ekonomske probleme za unijи, umnozene sa telmoloskom promenama koje dominiraju iz dana u dan mikro-ekonomskom ponasanjem sa zaposlenima и svakom virtualnom sektorи indиstrijalizovanih ekonomija377• Na primer, и 1984-ој godini, Unija nemackih metalskih radnika, IG-Metall pиbJjkovala је sledece kriterije za organzaciju ljиdj na radu (ћunzan organization ој w01·k): zadrzati mnoge poslove ako је moguce u sistemu rada; smanjiti stres na poslи , naprezanje i rizikovanje zdravlja; smaпjenje intenziteta rada i stres; poboljsavanje mogиcnosti za komunjkacijи ј saradnju izmedu 1-adnika ili stvaranje mogиcnosti za vise kontakata; izbegavati nove fonne kontole ј nadzot-a, i osigurati adekvatan nivo plata. • Pazljivijim sasиmit-anjem doslo se do zakljucka da deindustraliizacija doprinosi nejednakom sirenju dohotka и Americi i visoj nezaposlenosti и Evropi378 Postoje neke sugestije da је deindиstrijalizacija rezultat globalnizovanog trZista i da је podstrekivana brzim rastom trgovine sever - jug, odnosno rastom trgovine izmedu uspesnih ekonomUa i sveta и razvoju 379. Deindиstrijalizacija је principijelno rezultat vise produktivnosti и proizvodnji od one u иslиgama. U dvadeset i tri istaknute ekonornije, zaposlenost и proizvodnji deklarisana је sa oko 28% radne snage u 1970. godini i oko 18% u 1994. godini. Izmedu individualnih ekonomija, deindustrijalizacija је zapoceta и razlicito vreme i napredova1a је razliCitom brzinom. • Nezvanican rad - jos је pre 30 godina ILO prvi koristio termin "informal sector ", odnosno neformalni sektor kako Ьi opisala aktivnosti jeftinog rada koji se radi vrlo tesko i koj i nUe priznat, registrovan, zasticen ili regиlisan • . v v' 380 Javnom punovaznoscи . 376 Ozaki, Muпeto. 1999. Negotiatiпg flexiЬility, The role of the social partners апd the State, lпterпatioпal Laboиr Office, Geпeva, s. 169. т Јсdпа od dcfiпicija fleksibllпc zaposleпosti, iпасе defiпicije se dosta razlikujи, obuhvata: zaposleпe sa пepunim radпim vremeпom, zaposleпc koji rade mапјс od пacioпa\nih standarda гаdпе sedmicc; privremeпi rad, obuhvata пеkе zaposleпe па odredeпi period, ukljиcujиci pripremи rada; neregиlarno zaposleпe па ili sa prckidimalprcstupпie prirode; zaposleпe ispod гпјпјгпиmа иgovora о obucj, komЬiпacijи оЬиkе ј zaposleпostj, ј sezoпskj zaposleпe. Fleksjbllпa zaposlcпost је pojan1 kojj za scbc vezиje flcksjЬi\no placanje, fleksiЬilno гаdпо vreme (јпоvасјја u dпevпjm ј radnim satjma), fleksjЬilпe гаdпе organjzacjje koje ukljиcиju ргоmепе и klasjfikacjji posla, vj~estrukoj оЬисј radпjka, иcinkи vjscstrukih zadataka i promocjji timskog rada_ ш Ro\vthorn, Robert. Rarnaswarny, Rarnana_ 1997. »Deindustrializatjon - Jts Causes and lrnplicatjoпs, Есопогпiс Issиes«, lnternational Monetary Fund -IMF, Septernber, Washingtoп, D.C. 379 Tokom proteklih 25 godjпa, zaposleпost и fabrikarna kao иdео totalne zaposleпostj је орао drarnatjcno и svetskorn ekoпomskom пapretkи, fепогпеп siroko spomiпjan kao deiпdustralizacjja. Trend, dctaljпo evideпtjraп и USA ј Evropi, је takode ocigledal) u Јарапu i posmatraп , ргоиеаvап skorije u cetiri ckoпomije »Tjgrova« lstocпc AZIJC, Kine sa provjпcjjom Tajvan, Ј loпg Копg, Koreje ј Singapиra. Nije izneпadujиce, dcjпdustrijaljzacjJe је uslovljcпa prilicno pai.пjom u ovim pogodeпjm ekoпomjjarna ј daje povecaпu sпagu debati о razlozjma ј verovatпirn impljkacijarna. Rowthorn, Robert. Ramaswamy, Ramana. 1997. нDeiпdustrjaJizatjoп - lts Causes апd lmpljcatjoпs, Ecoпomic Jssиes«, lnternational Monetary Fund- !MF, September, Washjпgton, D.C. 380 ILO. 2002. "Decent work and the informal economy", lntemational Labour Сопfегепсе 90'h Session, Report Vl, 2002, Iпternatioпal Labour Office, Gcпcva 234 Pocetkom devedesetih, dilema је postojala u tome da li је potrebno da ILO konstituise i da li treba da promovise neformalni sector obzbedиjиci zaposlenost i plate ili pokusava da prosiri regulacijи i socijalnu zastitu i da sto ј е moguce vise smanji kapacitete ovakvog nacina гаdа i. I danas је to jos иvek dilema, ali ne tako velika i ne tako kompleksna381 • U indиstгij skj razvijenim zemljama ovo је vтemenskj i1i rezidualan proЫem, dok је и zemljama u t-azyoju i onim u tranzicij i, vecina zaposlenih skorijih godina, bilo zaposleno и nefoпnalnoj ekonomiji. Veliki broj ljиdi је prelazio и neformalnи ekonomiju zato sto nUe mogao da nade posao и foгmalnoj ekonomiji. Medutim, и meduvt·emenu, pojavila se povecana fleksiЬilnost i informalizacija u odnosjma proizvodnje ј zaposlenosti u kontekstu globalne konkurentпosti i infoгmacione i komunikacione tehnologije. Sve vise i vise firmi umesto da kшiste "full time", zaposleпost na dugi rok, regularnн гadnu stagu zasпovanu na jednoj , velikoj ·registrovaпoj fabrici ili гadnom mestu, је deceпtralizovalo proizvodnju i reorganizovalo rad fonnirajиci fleksiЬilnu i specijalizovanu proizvodnu uniju koja је postala neuredena i neformalпa. Neformalni radnici i preduzetnicj sи karakteristicni za visok rang osetljjvosti i ranjivosti privтednog sistema. Oni nisu deo legalnog i regulamog radnog okvira382. Globalizacija је cesto Ьila citirana kao glavni razlog za proliferaciju neformalпe ekonomije. Istina је da global izacija prиZa nove prilike za nove poslove ј nove mogucno~ti za samozaposlenost. U nekim zemljama u razvoju, udeo afilijacija 1ransnacionalnih korporacija u zernlji domacina povecava zaposlenost. Postoji tvтdnja da gde је neformalna ekonornija povezana sa globalizacijom znaci cesto da sи zemlje u razvoju Ьile iskljucene iz integracije u globalnu ekonomijи. • Migracija. Priroda uslиZпog sektora је manje nastavljena pogodba centralizovanim platama. U kontekstu globalizacije, kao jedan od kljucnih fenomena istice se i migracija visokostrucnih kadrova i naucnika koja se ubrzava i povecava tokom devete i desete decenije ХХ veka383 . Migracija u razvijeпim zemljama visokostrucnih kadiova nije zabrinjavajиca, stoga sto se uvidela cinjenica da ona tim zernljama donosi ekonomsku korist, а ne stvara socijalni teret. Na jedinstvenom trZistu Evropske unije podstice se razmena visokostrucnog kadra. Slicne migracije u okviru Japana i SAD traju nekoliko mesect. Migracija visokostrucnog kadra moze se sprovesti u zemlje u ttanziciji i zemlje u razvoju stvaranjem brojnih mesovitih preduzeca zasnovanih na 381 ЈЬјd, ILO. 2002. 382 ILO Dcklaracjja о fundamentaJnjm pгjncjpjma ј pravjma na radu ј jnformalna ekonomjja - Fundamentalnj princjpj ј prava na radtt ј osnovna Konvcпcjja pгjmenjujc se ј odnosj na svc radnjkc, radnjcj u neformalnom sektoru ne treba da budu u sjstemu drugog rcda. Ne treba da postojj odvojena regulacjja radnog okvjra za formane ј neformalne radnike. U pogledu fundamentalnjh ljudskih prava, nasilja i1i nepodobnostj neophodno је da· budu dobro jnfonnisanj. Osnovnj prjncjpj su: sloboda udruijvanja ј prava па ko\ektjvno pregovaranje, cljmjnacjja pгjsjlnog rada, eljminacjja rada dece, e\imjnacjja diskrjmjnacjje ј unapredenje na bolje . . 383 Grecjc, Vladjmjr. 1999. ))'Odliv mozgova' jlj 'cjrku\acjja' vjsokostrucnog ј naucnog kadгa, Ekoпomski anali, Ekonomskj fakultet, Beograd, р. 13-23, 235 zajednickim иlaganjima, kada se visokostrиcni kadю· zaposljava и manje гazvijenim zemljama384. Ovom prilikom Stl иkljuceni menac!Zeri i strucпjaci svih kategorija i vrsta, rukovodece osoЬlje, racunovodstveni strucnjaci, eksperti informativne tehnologije, medicinski strucnjaci, inzenjeri, istra2ivaCi kao i migranti preduzetnici385. Migracija iz manje razvijenih zemaUa moze Ьiti kroz odlazak studenata uglavnom na skolovanje и razvijene zernlje, na nekoliko godina na иniverzitetima sirom sveta, nakon zavrsetka studija vracajи se u zernlju porekla i prenose znanje i jskustvo koje је steceno u nekoj jndustrjjski razvUenoj zernlji. Intelektualna migracija predstavlja odlazak drиstvene elite manje razvijenih zemalja koja је obelezje kultиmog, naucnog tehnoloskog i drustveno-ekonomskog progresa, sve vise se povecava. Pored radnog mesta, migranti menjaju i drzavnu teritoriju. U opsegu i brzini ekonomskih promena u Centralnoj i Istocnoj Evropi i Sovjetskoj Uniji ponovo sи oznacene : trziste sada operise kroz vise regiona, vise nacjonalnih prihoda је proizvedeno u privatnom sektoru386. Tokom desete decenije ХХ veka tranzjcjone ekonomije napreduju u cenovnoj ј trgovinskoj liЬeralizaciji, isto kao i u privatizaciji. Novi privatni sektor је izvor ponovne zaposlenosti иklonjenih radnika i predstavlja izvor preduzetnistva i Ьиdисеg rasta. Takode obezbeduje participaciju, osnovu za politicku staЬilnosti i odanost izmedu populacije trzisne ekonomije. Smanjena velicina i restrukturiranje vel ikih preduzeca zahteva realokaciju i ponovno uspostavUanje vlasnistva i kontrole. Strani stгateski investitori su cesto idealni partneri jer oni obezbedиju krucijalne vestjne i nastoje da pronadu profitaЬilne suprotnostj. Ukoliko postoji makroekonomski i politicki rizik и regionu, Evropska banka za obnovu ј razvoj za intemacionalne institucije mogu igrati vafuu ulogu u obezbedenjи kofinansiranja potencijalnih investitora, domacih i stranih. Iskustvo govori da su uzajamno partnerstvo i poverenje krucijalni za direktne strane investicije i odanost na d.u.gi rok. Mogucnost preduzeca da poveca radni kapital i investiranje zahteva efektivnu гegulaciju i kontrolu finansijskog sektora, Ыznis prakse i preduzetnistva. Novi vlasnici u promeni restrukturiranja starih JS.C Evropska dru~tva su u celini suo~ena sa procesom naglog starenja stanovni~tva. Tak briga evropskc ekonomske politike trcba da bude ravnoteZз izmedu ekonomske i socijalne politikc, kao i izmedu flcksiЬilnosti i sigumosti koja је u uskoj vezi sa IIRM, odnosno koja се jm purijtj sjgumsot u okvjru promena. Drugim recjma teh11ologija se "podmladila", а rad11a s11aga се bili sve starija. Sa gledista kadrovskih izvora to znaci da се znanja i sposobnosti radne snage zaostajati barem 10 godina za potrebama teh11ologije ukoliko sc brzo ne potrзZe na~in prilagodavanja ј zna.nja ј sposobnostj radne snage, Evropa се blti suo~ena sa ozboljnjm raskorakom izmedu potreba prcduzcca ј raspolozivim znanjjma. Prcvladavanje ovog raskorska predstavljace klju~nu zajednj~ku iovesticiju vlada i poslodavaca u sledeeih deset godjna. Pri samom vrednovanju preduzeea zaposleni se uzimaju kao jedna od kljucnih stavki: broj zaposlenih, struktura ро funkcijama preduzeea i kvaliftkacijama, sindikat, da li је u pro~lostj bllo ~trajkova, lokalno tni~e radne snage, politika zapo~ljavanja ј nagradivanja, da li su fiksne plate zvise od oblma posla i uspe~nosti, kakva је fluktuacija u prcduzecu, narocito u menadZmentu, uslovi rada ј radni moral. "Gradivo za program preduzetnickog osposob/javanja". 200 1. Urednici: Glas, Miroslav, P!jer1icny, Viljem, Kraljeta, Vedraп. lzdavaci: RepuЬiika Sloveпjja, Ministarstvo za gospodarstvo, PCMG, SPC, GEA Collegeu. р. 103. ш Dogadaji kao ~to su etnjckj sukobl, gradaпski rat ј ekonornskc sankcije Ujedjnjenih nacija, op~te sjrom~tvo i beznade kojj su obeiC"lili poslednju decenjju ХХ veka na prostoru SFRJ ј SRJ, ali ј povecana rraZлja razvjjenih zemaiJa za stru~nom radnom snagom, pojaeali su migracione tokove, amedu njima su ј kvalifikovani ј vjsokostrucoi ljudi. Politika. 2002. Prof dr Vladjmjr Greeic. Clanak: >>Odlaze- i ostaju«. 386 ILO ЈоЬ Creator in Srnall and Medium-Sized Enterprises Recommendation 1998, NO. 189. 236 kompanija ili udeo kompanija, ne mogu i ne treba da imaju sva radna i socijalna pl'a\'a387. Osnova promocije tJ-iisne orijentacije, disciplina placanja i efektivne stecajne proceduгe, zahteva fundamentalnu preorijentaciju dгzave. Drzava nюra redefinisati efektivno podesavanje i obezbeaenje institucija tгiisnog oslonca. Medutim, ni jedna od ovih inicijativa ne moze uspeti bez makroekonomske staЫlnosti inte1·no i povoljnog triisnog rasta eksteпю. 5. Komparacija ponudenih modela upravljanja ljнdskim resш·sima Evidentne su kulturne razlike izmedu prikazanih modela menadimenta ljudskiћ resursa i modela menadzmenta ljнdskih resursa zemalja и tгanziciji. Pritom naj izra:lenUe su sн:Rrotnosti americkih i japanskil1 sistema menad:lmenta ljudskih resursa 88. Pokusaj komunikacije razlicitih kultшa u internacionalnom poslovanju dugo ј е Ьiо sa vidnim teskocama. Evidentni su mali pomaci u toj oЫasti. Pravljenje kompiomisa sa menadzmentom nije lako, kao ni opstajanje mnogih profesija sa malim napredovanjem kroz konkurentno kulturne sredine. Amerika i Japan su veoma vaini uzajamni tгgovinski partneri, а kulturna distanca i razlicitosti uticu na sposobnost menadzera da budu efikasni na stranom tiiistu. Uporedno istrazivanje menadzmenta је tradicionalno fokusirano na vrednosti, stav i razlike н praksi menadimenta koji doprinose kultumoj distanci i koja izgleda da utice na radne interakcije menadzera i kultura. "Da Ьi razumeo ljude neko treba da razume sta ih vodi da Cine nesto, tтеЬа da razume nj ihove ciljeve, а da Ьi razumeo nj ihove ciljeve on mora razumeti nj ihovu celokupnu interpretativnu sistemsku semu389." 387 U torn cilju, na!a zernlja је ratifikovala nekoliko rnedunarodnih konvencija vezano sa oЫast ljudskih resursa, kao sto su, uglavnorn 24. 11. 2000: Unemployrnent Convention 19 19, Unemployrnent Indernnity Con\•ention 1920, Right of Association 1921, Workrnen's Compensation Convention 1921, Weekly Rest Convention 1921, Undergraund Work (\Vornen) Convention 1935, Medical Examination Convention 1946, Intemational Labour Confercnce, 90'h Session, 2002, Intcmational Labour Office, Geneva, "List of Ratifications Ьу Convcntion and Ьу Country", (as of December 2001). 388 Japanski sistern НRМ prakse za radnike »plavih okovratnika« su vrlo uporedive ~irorn svih japanskih integrisanjh fabrika ~lika. 1) Rad organizacije u japanskorn ~li~ama zavrmih linija је karakteristi~no zna~ajan za radni~ku participaciju timskog re~vanja proЬiema, ј rotaciju radnika na poslu. Timsko re~avanje proЬierna poznato kaojishu /wлri (ЈК). ЈК timovi u zav~nirn linjjaтa su poredeni sa 6 - 8 radnika ukljucujuci timske lidcre ј direktno vodnje kroz koje kaisen -kontinuirano pobolj~anje aktivnosti uzimaju centralno rnesto. lchnio\vski, Cascy, Shav.·, Kathryn. 1999. "The ctfccts of Human Rcsourcc Management Systems on Economic Perforrnancc: An lntcmational Cornparison of U.S. and Japanese Plants", Joumal of Managemenf Science, Vol. 45, No. 5, lnstilttte for Operattons Reseaгc/1 and tће Management Sciences. Ј арап, р. 704 - 721. · 389 Abramson, R. Ncil, Keating, Ј, Robert, Lane" W, Henry. 1996. "Cross-national cognitive process differences: а comparison of Canadian, Arnerican and Japanese managers", Managemenf lnterantiona/ Review, Vol. 36, No. 2, p.l 23 - 1 4~ . 237 Tabela k 19: k Interpretacij а preovladujucih razumevaj ucih elernenata е onoms г-- og ucesca Тет е Okruienje AmeriCki naCi n Japanski naCin Роs/ои1е institucije Trziste Promenljivost finansijskog Triisna pozicija triista Kompanija Produktivna organizacUa Poslodavac pravi profit Konkurentnost Zdrava borba Praksa slobodne tr-goviлe Unija Zajednicko povezivanje Udama radna snaga zastitom preduzeca Idea/i 1·ada Duinosti Duzпost Radna obaveza Odgovoпюst prava zarade Profesioпalizam Iпtegritet i spolja5njost Ponosenje umetnoscu Prava Ozakoпjenje privilegija Ona sto su stecena kroz duznosti Bezbednost Fizicka zastitalfinansijska Sigurno radno mesto snaga Harmonija Мirna saradnj а Zajednicko sporazumevanje Struktш-a Participanti radnog mesta Vlasnistvo Vlasnik preduzeca (Boss) Bogatstvo deonicara Menadzment Kontrolisanje odlucivanja Т ор kancelari lidera Zaposleni V rednost radnika Sticanje_1~Iata plavih kragni Linije autoriteta Vlasnik Ucenje vodstva Kontrolisanje autoriteta Snaga Bo_gastvo i prestiz Kontrola duznosti Red Efikasna organizacija Ј Povinovat.i se vlasniku komandovanje Neodredeпost Zaposleni nizeg nivoa Podredeni vlasniku ---------------------------------------------------------------------------------------------- Proces Proces rada Radnik Kompanijska aktiva Unionizovane stecene zarade Saradnik Timski sparen drug Ј Grupni drug i rival _.E_riiatelj Radna grupa Tim i~ed svih Kohezi vna ј edinica fabrike Timski rad saradnja koja vodi cilju Kohezivno zajednistvo Proces odluCivanja Konfrontacija Uspaljeno neslaganje [nstitllcionalna borba/hijcrarhijski konflikt Konsultacija Pomocni saveti PravUenje sporazuma Konsenzus Glavni sporazum Saradnja kroz diskusiju 238 1 1 1 Odlucivanje 1 Racionalni izbor 1 Autoritarni rezultat diskusije 1 Џudi Personalni menadi ment Obuka Razvoj programa Lisavanje iskustva Sllpervizija Vodstvo i organizaovanje Nadgledaпje radnika Pcrformanse evaluacije Postupak evaluacije Nagrada od vlasnika Otpltstanj e Lose perfoпnanse Ekonomsko skretanje na dole Sislem karijere Karijera CiUevi za prednost Iskustva i rekord Staresiпstvo Godine i iskustvo Raпg i sigumost Mentorstvo Роmоспо ljudstvo Gazdina obllka Autput Rezultati rada Profit Uspeh kao krajnji rezultat Kompanijski ciljevi Performanse Postupak outputa Pokauivanje pouzdanosti/napor Ostvareпost Satisfakcija postigпutog Priznanje napporalprednosti Efikasпost Menadzmeпt vreme i trosak Napor ka poboljsaпju Izvor:Linowes, G. Richard, Mroczkowski, Toшasz, Uchida, Keiko, Koшatsu, Akira. 2000. "Usiпg mental maps to ћiglilight cultural differertces: visual portraits of American and Japanese patterns of thinking", Joumal ој Jnternational Management, No.6. Tabela 20: Razlike modela rada Japana i Amerike Amerika Ј арап Deduktivni v• nас ш resavanja proЬ\ema, Induktivni pristup resavanju proЬlema, oslanjaju se na cinjenice oslanjajll se na osecanja Brzo doпose odluke Daju prednost sporijem donosenju odluka Orijentisani па razmisljanje l Orijeпtisani na osecanje i opaianje prosudivanje Favorizuju logicke, analiticke l nelicпe Favorizuju licne 1 grupne vrednost informacij e posveeujuci se humanim aspektima proЬlema Okrenuti brzom zaklj ucivanju 1 Okrenuti potrebama za udruZivanjem 1 procenjivanju harmonizacijom osecanja Brzo donosenje odluka Otvoreni za siri spektar informacUa 1 maoje voljni da dopuste brzo donosenje odlluka Uzimaju u obzir interese koji vode do Uzimaju u obzir prakticne ljudske profita interese lzvor: Abramson, R Neil, Keating, Ј, Robert, Lane" W, Henry. 1996. "Cross-nationaJ cognitive process difТerences: а comparison of Canadian, Aшerican and Japanese managers", Management Jnterantional Review, Vol. 36, No. 2. 239 Tabela 21: DaUi kontrast izmedu dve kulture Zemlje Zaposljavanje radnika Svojina korporacije SAD Iznajmljuje se odredena strucnost (radni sati ро coveku i kvalifikacija). Finna pripada akcionarima koji moraJU za njih da stvaraju profit. Ј арап Prima se celokupna licnost, citav covek koji postaje clan finne. Firrna је pravno u SVOJШI akcionara. Ali, va.Znije је sto u moralnoш smislu finna predstavlja kolektivnu svojinu svih clanova, od predsednika do obicnog radп.ika. Motivisanost 1 odgovoшost Motivacija zaposlenil1 Kada se rukovodstvo prevari zaposleпih puteш posebn.ih пagrada ili и racunu ili ako su losi kazпi. Ocene kroz radni ekonomski uslovi, ucinak. Sef "iznajmljuje" odgovoшost snose svi - od pomoc svojih podredenih. vrha do dna. Dividende se Strah da ne izgube posao, smanjuju. 1 plate vrhunsk.ih doprinosi da se zna ko је rukovodilaca padaju. Plate i "glavni". Otkazi su rashodi srednjeg neizbezni. Sindik:ati priznaju rukovodeeeg kadra se upravi pravo na otkaz. reduciraju, ра tek опdа moze uprava da zatrazi od radnika da podnesu ekonomska opterecenja zbog slabijeg poslovanja. Sigurnost zaposlenja odraiava osnovni poredak fumi. Strah pojed.inca da се ostati bez posla ne moze da se koristi za motivisanje radnika. lzvor: Yoshi Tsurumi. 1982. Japanci dolaze - uzajamno dejstvo multi11acioнalnog biznisa i politike, Bigz, Beograd. Komparacija razlicitih stilova upravljanja i filozofije menadZmenta moze se videti kroz posmatranje automobilske industrije, и kojoj је nastalo nekoliko pravaca, pravac americkih proizvodaca- fordizam (Ford, Chrysler, GM), evropskih proizvodaca- rolsizam i mercedizam (Rols-Rojs, Mercedes, Audi, BMW, Ferrari, Volvo) i - japanskih proizvodaca - tojodizam (Toyota, Nissan, Micubishi, Honda). 240 Tabela 22: Kljucne karakteristike altemativnih strategija 1 Pгoiz\юaaCi aиtomoЬila и SAD - - - masovna proizvodnja Yeliki obim proizYodnje neksibilna masovna proizvodnja niskc cene upravljanje radom zaposlenih potroosaCi irnaju poYecan interes za uvozne autoпюbile - - - - ProizvoaaCi autonюЬila u Evropi rucni rad i umetпost - od malog do srednjeg - obima proizvodnjc specijalizacija - visoke cene mali znacaj zaposlenih - visesutruko trZiste - potrosaea 1 razlicite socijalne grupe sa - razlicitim potrebama ProizvoctaCi automoЬila u Ј арапи nauka mali/veliki obim proizvodnje fleksiЬilno prilagodavanje niski troskoYi totalno angazovanje ljudskih resursa potrosaci zele sa automobilom da zadovoljc svoje potrebe za individualnoscu 1 luksuzom (zvor: Hellmg, Jan. 1993. Svetski !ampion1 - ;edna nova generacija prozzvodnzћ preduzeCa, PrometeJ, Nov1 Sad. Preduzeca koja hoce da opstanu na svetskom trzistu, u saviemenim us1ovima, moraju prihvatiti merila gloЪalnog kvaliteta preduzeca, moraju se nep1·ekidno angaiovati na poboljsanju kvaliteta unutar svih funkcija - medusobno rangiranih ро vaznosti. Tabela 23: Opste karakteristike zemalja Trijade Menadiment и Јарапи Menadiment и SAD Menadiment и Evropi interesi preduzeea ispred interesi pojedinca se istovremena zзStita intet·esa pojedinaca uyazavaju interesa preduzeca 1 pojedinca pojedinac vezan za grupu i pojedinac tokom radnog poslusnost radnika u grupi lojalanjoj је veka menja rnnogo grupa i naglasenost hijerarhije briga za zaposlenog u privatni zivot L rad su briga za zaposlenog и predllzedu 1 и privatnom odvojeni predиzeeи, ali 1 Lzvesno zivotu interesovanje za njegov privatni Zivot (postovanje zakonskih normi cime se izbegavajи rizici) individиalni zadaci nisu individualni zadaci su sklonost ka individualizmu strogo definisani 1 detaljno opisani propisani dozivotna briga preduzeca preduzeca tretlraJU radnu preduzece је iznad pukog za svoje zaposlene snagн kao robu uvecanja profita oslonac и forrniranjи sistema vrednosti usmerenog na porodicи i drustvo 241 infom1acije se dele izmedu infom1acije se krecu donosenja odluka kroz zaposlenЉ, visc radnika rujerarhijskom putanjom sigumost preko nauke 1 odlucuje struke, а pregovara se i sa radnicima horizontalno 1 vertikalno stroga specij alizacij а premestanje radnika u pr·emestanje radnika zaposlenih skladu sa potrebama preduzeca stalni program1 obrazovanje i usavr5avanje periodicni programi obuke obrazovanja svih zaposlenib delorn i obrazovanja zaposlenih prepusteno samim zaposlenima visok zivotni standard preduzece ne brine о visok zivotni standard privatnom zivotu zaposlenih vгeme koje zaposeni vreme koje zaposleпi vreme provedeno na poslu provede na pos lu је provede na poslu sporedni ЈС jedan od va:Znijih osnovш kriterij za је kriterij u napedovanju kriterija za unapredenje unapredivanje i povecanje (uspeh i ostvarenje radnih plate zadataka) МNК naglasavaj u МNk. stavljaju akcenat na МNК nagla5avaju centralizaciju u postizar~ju formalizaciju struktura 1 socijalizaciju globalnih interesa procesa §§§ Svetsku privredu karakterisu t ri dominantna modela menadZтenta ljudskih resursa, evropski, japanski i americki. Svaki model odlikuje svojstveno planiranje ljudskih resursa, rotacija ljudi i sistem unapredenja i nagrada sa teznjom prikljucenja internacionalnoj integraciji. Koncept НRМ је razvjjen и USA i bio је dominantan sve do pojave japanskog i kasnije evropskog modela ljudskih resursa, koji и seЬi sadrzi splet petnaest zemlaja i bar tri razlicita pristupa zaposlenim ljиdima. U svakom modelu evidentna је ротос kompanije da pridoblje konkurentnu prednost putem ljudskih potencijala i angaiovanju НRМ и strategiji formulacije procesa па dugi rok uz zastitu vitalnih interesas. Promocija menadzera, и novonastalom trZisnom ok.ruzenjи zasnovana је na vestinama i sposobnostima, odnosno krece se u terminima «kompletne osposobljenosti« koja predstavlja naCin prilagodavanja indиstтijskim promenama. Јар<Щје iznedrio teпnin »globalna lokalizacija« uz sirenje proizvodnih filijala u drugim zemljama sa uva:lavanjem lokalnih procedura i propisa. Elementi uspeha u kontekstu jednog modela nisu garancija uspeha u okvirima drugog modela, jer postoje izrazene kulturne razlicitosti i prisutna је drustvena segmentacija. 242 Slicnosti и modelima menad.Zmenta ljиdskih resursa u pomenиtim zemljama је mogиc samo prilikom komparacije faktoгa na strateskom nivou. Naime zajednicko im је nastojanje povecanja efikasnosti i kvaliteta ljиdskjh гesursa, povecanje njihove korisnosti и organizacjji, sistem procene, rotacija i оЬиkа ргеmа potrebama kompanija, razvoj ljudskjh resursa za SME ј usluge, иlaganja и region i pripremanja kadrova za taj vid rukovodenja ј pregoYaranje »ljcem и lice«. U realnom poslovnom svetu postoje ј drиgj modeli menadzmenta ljиdskih resиrsa, koji se primarno zasnjvaju na jednom od modela zemalja trijade, а sekundamo se sastoji od karakteristicnih svojstvenih obelezja, na primer svedski organizacioni model, ali nisи tako dominantni u medиnarodnom poslovanju i imaju sporadican znacaj. 243 VGlava UPRA VLJANJE LJUDSКIM RESURSIMA U DOMACOJ PRIVREDI 244 1. ProЬlemi domace privrede iz ugla medunarodne orijentisanosti ljudskЉ resш·sa "Uslovi poslovanja nikoda пе miruju. Nakon forosperiteta mogu slediti panika i kriza. EkonOJnska ekspanzija ustupa mesto 1·ecesiji3 0. DBP, zaposlenosl i ,·ealni do/юci padaju. Jnjlacija i profiti opadaju, а ljudi ostaju bez posla. Копаспо је dosegnuto dno i poCinje oporavak. Тај oporavak moie Ыti spor ili brz. Moie Ьiti nepotpun ili moie Ыti tako snaian da dovede do novog procvata. Prosperitet moie znaciti dugo razdoblje i ive potrainje, obllje radnih mesta i sve viseg iivotnog standшda. lli ga moie obeleiavati brzo, injlatorno rasplamsavanje cena i spekulacija, nakon cega се uslediti nOVO SI'OZClVanje391. 11 ProЬiem koji је narastao do alarmantnih granica и zemljama istocne i centralne Evrope је nedovoljna iskoriscenost ljudskih resursa pored iskusenja njihovih tranzicionih procesa. Medutim, to је podjednako vэ.Zan proЬlem i u slисаји razvijenih zemalja sa trzisno orijentisanim ekonomijama, i nije ро strani u ma kojoj od ovih zema1ja392. Posledice oskudne nedovoljne iskoriscenosti ljudskih resursa је mnogo duЬija. Visok udeo nezaposlenih postoji и razvijenim zemljama sa trzisno orijentisanim ekonomijama, ima konsekvence na period radikalnih ekonomskih i socijalnih transformacija i obelezje је tranzicije industrijske ere ka takozvaпoj postindustrijskoj eri. Strukturna transformacUa i modemizacija ekonornija ovih zemalja, specijalno posle naftnih kriza 1973. i 1979. godine, j ednostavпo nisu moguce bez restrukturiranja radne snage, eliminacije viska rada koji vodi u povecanu nezaposlenoscu. Harmonizacija nivoa zaposlenosti sa potrebama doЬijanja ekonomske efektivnosti proizvodnje је neophodna. Promena radnika iz neproduktivne u produktivnu bransu ekonomskih aktivnosti ili u drugi ekonomski sektor nastaje kada је rad otezan i pogorsan takozvanom »pukotinom u znanju« (»skill gaps«), gde postoji razdor izmedu potreba za znanjem i profesionalnim vestinama, i aktuelnom ponudom. Restrukturiranje i modemizacija zahteva nova znanja i nove profesije 190 Konjuktumi ciklus se dcli na fazc, rcccsija i ekspanzija su glavne faze, а 'vrhovi' i 'dna' oznalavaju prckrctnice ciklusa, silazna faza konjuktumog ciklusa se naziva reccsija koja se definise kao razdoЬije u kojem rcalni DBP opada uzastopno kroz dva najmanjc uzastopna tromesc~ja. Reccsija po~inje na vrhu i zavr~va se na dnu. Samuelson, А. Paul, Nordhaus, D. William. 1992. Economics, 14'h edition, McGraw-Нill, lnc, New York 391 Љid, Sa111uelson, А. Paul, Nordhaus, D. William. 1992 ... 192 Ratkovic, Marija. 1995. »lnsufficient Utilization of Human Resources, causes and conscquences«, Business Policy, Poslovna politika, jun, Beograd. 245 znacajno visokog nivoa obrazovanja i obuke. Individualci koji nisu spremni da njihova mesta zadrze prilagodavajuci se promenama, mogu postati kategorija nezaposlenih. Makroekonomska politika Amerike i Japana stinшlise kreaciju novih poslova, povecava zaposlenost. Uprkos komparativnom postojanom rastu, zemlje Evropske unije karakterise signifikantno visok udeo nezaposlenosti kao konsekvenca nepodnesne makroekonomske politike koja rezulatira u nedovoljna broj kreacije novih zaposlenja. U poslednje dve dekade ХХ veka, zaposleni и zapadnoj triisnoj ekonof!'li.fi stekli su pravo na ucesce u rezultatima preduzeca kroz udeo u profitu, u vlasnistvu zaposlenih ili u оЬа slucaja, sa ciljem uvodenja vece fleksiЬi lnosti u sistem placanja i formu slobodnijeg vlasnistva393 . Ucesce zaposlenih u 1·ezultatima preduzeca kod zaposlenih и istocnoj i centralnoj Evropi umnogome је opterecen vlasnickim statusom preduzeca, zacetkom industrijskih odnosa, socijalnim proЬlemima, harmonizacijom propisa i pravila, izgradnjom korporativne kulture i smanjenjem broja nezaposlenih. Stoga jedna od је uloga menadzmenta ljudskih resursa394 razvoj i rast zaposlenosti. Prema OECD-ovim izvorima u prvoj polovini desete decenije ХХ veka zabelezena је stopa rasta nezaposlenosti. U Evropi је kljucni cilj kreatora politike Ьiо da zastiti strmi ciklicni uspon nezaposlenosti od naglih skokova u visi ni~o nezaposlenosti u koji se ne Ьi mogla brzo vratiti kada dode do oporavka. Tada se u drzavama OECD-a pristupilo nadgradnji znanja i vestina u svojim ekonomijama kako bi se povecala zaposlenost i zivotni standard u oЬlasti tehnoloskog progresa i promenljive medunarodne podele rada. Osnovni zahtevi su Ьili da politika trzista rada, socijalna politika kao i obuka i obrazovanje podsticu jedni druge za hrabriju aktivnost. OzbЩnost situacije na trzistu rada је Ьila oteZэna cinjenicom da trenutni ciklicni rast stope nezaposlenosti tokom faze ekspanzije nije Ьiо dovoljno jak da smanji stopu nezaposlenosti na nivo prethodnog ciklicnog minimuma. Ova takozvana "nazubUena" shema naglih skokova nezaposlenosti koji su dozvoljeni ili uslovUeni jedino malim opadanjem tokom vise godina ekspanzije је ш U zapadnim tr~i~nim ckonomijama vlasпistvo zaposleпih је danas prcdstavljeno u vrlo razli~itim formama u zavjsnostj od organjzacionih tjpova preduzeca i razblitim nivoima udela zaposlcnih u rezultatima preduzcca, ponekad u komЬinaciji sa udelom zaposlenih u donosenju odluka. Distinkcija је izmedu dva tipa preduzeca: radnicke saradnje - kada је vi~c od 100% udela radnika u rczultatu preduzeca kroz udeo u profitu 1 kroz vlasni~o zaposlcnih ј donosenje odfuka i tradicionalлe forme kapitalistiCkЊ preduzeca- gde su ove dve forme participacjje: u rezultatjma preduzeea ј u dono~enju odluka, odvojena polja koja se ое poklapaju. Ali evjdentno је predЩno da udeo zaposlenih u rezultatima preduzeca jma otekivanc efckte na mot.ivaciju zaposlenih, napor ј produktivпost. Do~lo је do promena u rigidnom sistemu garantovanih plata u kojem је nagrada nezavjsna od napora, te је djrcktno povezan napor sa pefi"ormansama preduzcca, koj j opet treba da povecaju indjvjdualnu motivaciju i privrtcnost i da obczbcde vccu idcntifikaciju zaposlenih sa jnteresjma njjhovjh firmj, rezultjrajuci u vjsoku radnu produktjvnost ј pobo lj ~anje efikasnostj preduzeca. Sto је vi~a odanost zaposlenih, mofe se occkjvati niie izostajanje sa posla zaposlenih i povecan jnteres za edukaciju i obuku, prerna tome vise i11vesticija u firmin specijiё11i ljudski kapitaf. Uvalic Milica. 1996. "Employee ownershjp: The lntematjonal Expericnce", ECPD, Belgrade, р. 67- 94, 394 OECD Employment Outlook. 1993. "Growth and Employment" А Кеу Role for Human Resource Developmcnt, Editorial, The OECD Observer, October/Novembcr '93, Paris, 246 potvrdena dugorocnom nezaposlenoscu. Opstajanje nezaposlenosti mladih је jos jedan indikator strиkturnih teskoca - tvrdoglavo ostaje visoka u mnogim zemljama. Shodno tome, dva trenda и kvalitetи i priorodi poslova sи vazni za procenu performansi trzista rada: 1) razlike u zaradama sи se povecale t1 mnogim d1·zavama OECD-a tokom devete decenije ХХ veka i 2) poslovi na odredeno vreme i privremeni poslovi cine veliki deo rasta zaposlenosti u tom periodи и Evropi. Prisиtan i rizik od ponиde nekih poslodavaca koji nиde zaposlenje ispod standarda i sigиmih prihoda i ne predstavljajи dobar put za stvaranje uspesnih karijera. Medutim, posebno se istice strategija za гast i zaposljavanje uz politiku obuke i obrazovanja koja је celokupna ako razvoj ijudskih resursa posmatra kao integгalпi deo paketa politike koji im.a zadatak d ' ,{; l ·h395 а uveca per; om'lQnse zapos ет . Trziste !Ћdа је dobar primer na kome moze da se primeni klasicna, siюka definic~a trzista, mesto na kome se susrecи ponиda i traznja u ovom slucaju radne snage396. Ukoliko jedna z,emlja ima samo jedno trziste rada i ako ono nudi homogene radne karakteristike, а ta cinjenica је poznata svim,a onda ne bi trebalo da postoje иstanove za pomoc uskladivanja ponude i traZпje na trzistu rada, jer trazenje posla i radnika treba da se odvija glatko. Medиtim nije uvek tako u stvamosti. Radnici poseduju veoma razlicite sposobnosti , kvalifikacije i znanje и okviru svojih poziva, а poslodavci takode traze razlicite kvalifikacije za ponudu svojih proizvoda i usluga. Zbog toga i ne postoji homogeno trziste rada, vec heterogeni segmenti triista rada. Uocenje poseban tip posrednika, medijatora, koji nista ne prodaje, vec dovodi u vezu ponudace i trэZitelje, а to i jeste jedan od zadataka zaposljavanja397. U literaturi posvecenoj unutrasnjem rastu, naglasena је interakcija izmedu iskustva kroz zaposljavanje, i rastuce prodиktivnosti kroz akumulaciju ljudskog kapitala. Na primer, razmena zaposlenih i akumulacija ljudskog kapitala pretpostavljaju da pojedinci mogu da povecaju svoje rezerve ljudskog kapitala jedino odlaganjem rada i ulaganjem и obrazovanje. То podrazumeva 395 Medunarodna organizacija rada (lntcmatjonal Labor Orgaлizatjon - ILO, Zencva) је osnovana sa svrhom za brigu о nadglcdanju globalne radne regulacjje ј pokusaja povezjvanja regjonaJnjh ckonomskih grupa koje imaju za cilj smзnjcnjc razdaljjna ј r~avanje рјtалја Jjudskih prava. Medunarodni standardj rada gcncralno se odnosc na sledecjh pct polja: slobodu udru~vanja, pravo organjzovanja ј kolektivnog prcgovaranja, zabranu prinude rada, ograni~enje korj~eenja rada dece, garancjju prihvatanja uslova rada, ukljucujuci maksjmum satj ро vjkendu, sedmicnj period odmora, ogranjccnj rad za mlade osobe, miлjmum plata, mjnjmum sjgumosti гadnog mcsta ј zdravstvenih standarda ј eliminacjju djskrimjnacjje radnjka. Golub, S. Stepben. 1998. ))/ntcmational Labor Standards: Are They Ал Appropriate Response to Global Competjrjveness«, Economic Peгspectives, А п Electronic Jouma/ of tlle lnfoгmation Agency, Yol. 3, No. 1, Fcbruary, USA, р.27- 29. 396 Walwej, Ulrich. 1998. "ЈоЬ Placement јп Germзny- Developments Bcforc and After Deregulatjon", LAB Labour Mat·ket Researcll Topics, No. З Ј, lnstitute for Employment Resource, NUmberg, Germany, р. 20 - 40. 397 Na primer, jedan od jnstrumenata poJitjke tr~Шa rada Nema~kc је Ьiо naknada za premoscjvanje razlike jzmcdu l sto~nc ј Zapadne Nemacke. Prjmaocj ove vrste pomoci su jmali vj~e ~kolsko obrazovanje ј kvalifikacjje od nezaposlenjh u cclini. Mcdutim, spremnost da se zapocne sa privatnjm poslom је ipak u odredenjm slucajevima ЬјЈа vezana sa mjnjmalne kvaJjfikacjje. U proseku 2% onjh kojj su pocinjali prjvatnj Ьiznjs лјје jmalo ~kolsku kvaJjfikacjju, а manje od 10% пјје јmзЈо njkakve kvaJjfikacUe za ponudene pozive. S druge strane, visc od 1/5 imalo је djpJomu vjsokoskolske ustanove (6,6% vise skole; 14,7% unjverzitcta). Sarno jedan radnjk od tri је Ьiо ranjje zaposlen kao nekvalifikovanj radnjk, dok su svj ostaLi zauzimaJ j bolja mesta, а pojedinj medu njjma su Ьilj u vezj sa pravnim zadacjma ј dono~enjem odluka. МаЈ ј broj primalaca је jmao jskustvo sa sopstvenim privatnjm Ьiznjsom. Wjepner, Fгank. 1998, "The Brjdgjng Allowance as an lnstrument of Labour Market Policy" LАВ LAbour Maгket Reseaгch Topics, No. 30, lnstjtute for Employment Resource, Niimberg, Gcrmзny, р. 2 - 18, 247 da bi akumulacija ljudskog kapitala treba da raste tokom recesije kada је, njena mogucnost kostanja, odnosno trenutna plata rada, niza. Ali ovo nije u celini dobro za ekonomiju jedne zemlje jer ne postoji podrska u teoriji da recesUe pothranjuju unapredenje produktivnosti. Razvoj ljudskog kapitala stagnira и ekonomskim recesijama i u tom smislu гecesija predstavlja period izgubljenilz mogucnosti и celini398. U nasoj zemlji, proces tranzicije radne snage pracen је visokom nezaposlenoscu399. Drzava је kontшlisala dinamiku пezaposlenosti i proces prestrukturiraпja radne sпage na slican пасiп kao i u ostalim tranzicioпim zemljama kombinacijom penzionisanja, stvaranja kategorije radnika na placenom odsustvu i otpustanja radnika, odnosno prilagodavanjem nivoa zaposlenosti potrebama efikasne proizvodnje. U ovoj fazi nufuo dolazi do tr-ansformacije prilaivene nezaposlenosti u otvorenu nezaposlenosti. Nametnuo se opsti zakljucak da је izostao socijalni pi"ogгam restrukturiranja radne snage i aktivno ucesce drzave u podrsci ovog рюсеsа, а makroekonomska politika nije stvorila odgovarajuce malaoekoanornsko okruzenje koje Ьi podsticalo ovaj proces. I sama ekonomska transformacija odvijala se, narocinto posle 1997. godine, pod nepovoljnim spoljnotrgovinskim ogranicenjima, kadaje doslo do ukidanja pi"eferencUalnog tretmana robe iz SRJ na trzistu Evropske unije. Naredne godine doslo је i do ukidanja drugih povlastica, poostravanja platnog prometa, zamrzavanja sredstava preduzeca i banaka, zabrane komercijalnih letova i zabrane investiranja и nasu zemlju400. u periodu agresije na nasu zemlju, privatizacija је bila zaustav\jena StO је takode doprinelo usporavanJU procesa restrukturiranja privтede. Privatizacija u tranzicionim ekonornijama401 treba da bude Ьо~е organizovana, gde zemlje u tranzicije treba da ucvrste zaradu i pronadu drugu generaciju reformskog prilaza kako Ьi4<>2 : • osigurale kontrolu preko fiskalnih i onih delova koji pripadaju neizvтsenim obavezama; • preduzele reforme tl"zista rada i finansija u korist rasta i • restrukturirale socijalnu potrosnju bez smanjenja efektivnosti socijalne sigumosti. Barijere kreacije novih fmni su kriticne prepreke odrzivog rasta u tranzicionim zemljama Istocne Evrope403 . Nove firme, uglavnom zaposljavaju J9S Muscateli, Anton, Tirelli, Patrizio. 1998. "Credibllity and Monetary Policy", Oxford Economic Paper, 50, Oxford University Press, р. 643 - 654, Ј99 Љid, Ratkovic, Marija. 1995. "ОО Hadiic, Miroljub. 2000. "Prcdnja~ uspe~ne finne~, Ekonomski signali, septembar, Beograd, р.41. 001 Traпzicija u blv~im socijaJisti~kim zemljama zapravo predstavlja restauraciju kapitalizma. Savremeпa ekoпomija је ekoпomija velikih preduzeca, koje vode пapretku tehпologije, koja opet, ukazuje па to da је vlasпi~tvo odvojeпo od upravljaпja- meпad2.er је taj koji upravlja, а пе vlasпik. Prof. dr Braпko Horvat. 2002. Tranzicija u zemljamajugoistocпe Evrope - prcdavaпje odrtaпo u oktobru па Iпstitutu Ekoпomskih Nauka. 402 "What Сап Transitioп Economies Leam from the First 10 Zears?", 2002. The World Bank&The Wiliam Davidsoп lnsti tute, Transilion Newslel/er, January-February, р. 11 - 14, 248 oko pedeset radnika i uveliko postaju glavni izvori zaposlenosti u zemljama Centralne i Istocne Evrope i Baltika. Prema tome, fokus politike triista rada tгеЬа da bude па kreacij~ novi/1 firmi i rezultira и mogucnost povecanja zaposlenosti, dok odlaganje usporava restrukturiranje starih i neefikasnih finпi ostalih od "proslih vremena"404. Nametnиo se opsti zakljucak da su se glavni proЫemi medиnarodno or·ijeпtisanog menadzmenta ljиdskih resursa socijalna sigumost; efikasпije strиktumo prilagodavanje; udeo и profitu i vlasnistvu, onako kako је to u razvijenim zemUama; fleksiЬilnost i efektivnost i kreacija novih radnih mesta koja је нslovljeпa Ia·eacijom пovih preduzeca. 2. Prilagodavanje kvaliteta ljudskih potencijala za nastup na svetskom t..Zistu TransformacUa biznis aktivnosti kroz tehnoloski razvoj, kraCi iivotni ciklus Ьiznis ideja i proizvoda i potrebe za novim vestinama, zahteva novu menadzment strategijи i nove fonпe organizacije rada405. Konstante promene zahtevaju usmeravanje ka liderstvu i kreaciju menadZment metoda i dizajna proizvodnje. Kompanije koje se spremaju za uspeh na globalnom trzistu, treba da prikupUajи literaturu о slicnim indиstrijama i slиsaju priЬlizno ista iskustva, tragaju za najboljim praksama u navikavanju ljиdi na najbolje konkиrentske prednosti, u identiftkovanju i koriscenjи tih prilika u smislu pt·ednosti u intemacionalnom biznisu406. Poh·ebno је razgovarati о promenama kod zaposlenih, jer ljиdi ne vide interes и pitanjima globalizacije zato sto ne vide kako ona иtice na njih. Resenje је и nudenju kratkih informativnih sastanaka zaposlenih i menadzera о globalnim pitanjima koja se odnose na organizacijи, potom иkljucivanje biznis menadZera koji rade intemacionalno 403 Kod privatizacjje treba imatj vj~e pragmatizma. Njje jedinj proЬiem da se ona ~to bde obavj, vec da prcduzeea stalno rade. Ona moraju neprekidno da poveeavaju vrednost jako јо~ njsu prjvatjzovana. Prjvatjzacjja је samo jedan od mehanizama od svih kojj mogu doprinetj da se efikasnost preduzeea povecava. U Sloveniji, puno preduzeca је intemo prjvatizovano, ~to zna~i da su i\1 kupilj radnjcj ј menadteri; jnta preduzeca koja imaju strane vlasnjke, zatjm ona koja su privatizovana preko ronda za razvoj i banaka. Prjvatizacija је uspe~na samo kada povecava vrednost preduzeea i kada uklju~j razlicite aranmane. U Slovenjjj је blla prelomna godjna blla 1995. za tranzicjju, kada је zavr~en proces prjvatizacjje preduzcea ј ona su u~la u normalan jnvesticjonj ciklus, u obnavljanje tehnologjje ј pronalaienje novih trtj~ta. Po~elo је edukovanje ј obnavljanje radne snage. А\ј trii~na prjvredna zna~i da se preduzeca nalaze u stalnoj tranziciji, te pri lagodavanje ne prestaje јег se Slovenjja priprcma za jntegaraciju Evrospkoj unjji. Kada se poredj sa ameri~kim tr:Шtem, ni u drtavama »azijskjm tjgrovima«, nj u Japanu tranzicija njje zavr~ena. Politjka. 2002. lnterviju sa prof. dr Janezom P~nikarom na temu slovena~kih ekonomjsta о slovena~koj tranzjcjjj »Jedna~ina Ьеz re~enja«. 40-1 Direktor Privatnog finansjjskog sektora za region Evrope ј Centralne Azije u Svetskoj bancj, Ajra LiЬerman tvrdi da prjvatjzacija mora bltj integrisana sa drugim ckonomskim reformama jcr u suprotnom nc daje rezultatc. Planiranje privatjzacije moic po~eti odmah, ali para\elno s tim potrcbno је stabvi\jzovati i dercgulisati prjvrcdu ј stvoriti odgovarajuce poslovno okru!enje. Prodaja nekih manjih preduzcca iz interesant.nih sektora verovatno Ы blla uspe~njji potez. Prodaja velikih peduzeca strateJ:kim investitorima jz jnostranstva ne Ы dala zadovoljavajuce rezultate. Dobar је primer Madarske јег је u po~etku tranzicije napravljen niz zajednj~k:ih ulaganja izmedu domacih ј inostranih firmj. ~~berman, Ajra. 2001. »Pogr~лo је prodavati velika preduzeca«, Ekonomist magazin. Avgust Ј 3, Beograd, 4 Thurman, Јое, and authors. 1993. Оп Business and 1vork. lLO, Geneva. 406 Rothwel, Ј. William, Prescott, К. RoЬert. 1999. "Transformjng НR into а global powerhouse", НR Focus. Vol. 76, No. З, р. 7 - 8. 249 kako Ьi se иstanovali kanali za deljenje globalnih iskиstava407 . U procesи privatizacije, veoma је vafuo obratiti pafujи na pazljiv odaЬir kadrova i v d . d "k 408 konacno иvо enJe ra ш а и posao . Pri samom izboru personala koji mogu da ispиnjavajи zahteve kompanije и medunarodnom, permanentno promenljivom okruZenju, neophodno ј е odabrati pravi tip kandidata koji се иz date mogиcnosti moCi da ispиni ocekivanja kompanije. Kod pazljivog odaЬira kandidata, nekoliko karakteristika mogu Ьiti vrlo vafue, а to sи: jleksiЫlnost, emocionalna u·elost i staЫlnost, sposobnost empatije za kulturu drugih, jezicka i komunikaciona vestina, snalailjivost i inicijativa, kao i diplomatska vestina. Primer 52 Idealne karakteristike za internacionalni menadzrnent Ьiсе islustтovane proЫemorn selekcije najbolje osobe: оп!опа treba da bude izdriljiv kao olimpijski plivaC, mentalna aktivnosti treba da је kao kod genija, ve§tina konverzacije kao kod profesora jezika, neprist1·asanost kao kod sudije, takt kao kod diplomate, istrajnost kao kod graditelja egipatskЊ piramida ... Ako zeli da zivi i radi u stranoj zemlji оо treba da ima oseeaj za kulturu, njegov moral pravnika ne Ьi trebao da bude tako rigidan, on Ьi trebao da se stapa sa lokalnim okruzenjem lako kao "kameleon". Izvor: Sherman, Jr. А. W., Boblander, G. \V. 1992. Managing Human Resources, 9111 edition, South- Westem Publishing Со, Cincinnati, Ohio, USA, Poslovanje multinacionalnih kornpanija, evidentno ima puno proЬlema koji se razlikuju od onih koji poslиju u svojoj zemlji, veoma cesto pored njih, menadzer mora da resava i proЬleme iz domaceg delokruga. Osim toga, zbog geografske udaljenosti i ogranicenosti и dnevnim kontaktima sa centralama и maticnoj zemlji, proЬlemi cesto morajи Ьiti resavani sa malo ili nimalo konsиl tacija i pomoci drиgih. Globalni trendovi koji sa sobom nose internalizaciju trgovine409, transnacionalne korporacije, model napustanja masovne proizvodnje sa tendencijom ka raznovrsnoj i fleksiЬilnoj proizvodnji, zahtevaju inovaciju postojecih proizvodnih sistema i kapaciteta, njihovu spregu sa naиcno­ jstrazivackim institucijama i kontinuiranu difuziju tehnoloskih inovacija, zahtevajиCi odredeni nivo strucnosti menadZmenta i ostalih zaposlenih. 407 Pored domacc, srraлc ј mcdunarodne pravne rcgulative, preduzccc u medunarodnom amfiteatru sc suocavaju sa razlicjtJm pravnjm sjstcmjma kao ~to su aлglosaksonsko, evropsko kontjnentalno pravo, jslamsko pravo ј azijatsko pravo. Nacjonalno ili ddavno pravo jedne zemlje direktno jlj jndirektno regulj!:e uslove kori~cenja prodajnih iлstrumenata marketjnga. 1 ako dobar marketiлg menadZer nije pravnik, suoeen је sa mehanizmom sklapanja mcdunarodnih ugovora, poznavanjem medunarodnih konvencija, izbegavnjem medunarodnih sudskjh sporova ј proccsa ј sa saznanjem koja се rrfovjnska arbjlraZa bjti nadleZлa u slueaju prevazilaienja poslovnjh ј trgovjnskih sporava. IЬjd, Rakita Branko, 1998. 40 Socijalna triisna privreda - pojam se vezuje za R. Erharda, razvijen је za vreme nacisticke vladavjne. Zasnovaл na bazicnoj idcjj da slobodna inicijativa opredeljuje ulogu ddave koja se svodi na Шtitu konkurentnog amЬijenta od monopoljstickih tendencija. Moto щnalo drlave koliko је moguce ј toliko ddavc koliko mora«ulogu ddave svodi samo na bazjcnu regulacjju tdi~nog amЬijenta. Erhard је smatrao da је sprega krupnog Ьiznjsa ј vlade dovela naciste na vlast Poslcdjcno, ovom autoru nisu Ьili poznati krupni karteli sa potencijalno snainim uticajem na vlast. Spariosu, Todor. 2000. »Mar~alov plan i obnova Nemacke, vi~e nego poruka«, Ekonomski signali, br.72, VII,jun, Beograd. 409 UNCТAD. World lnvestement Rcport. 2000. Cross-border Mergcrs and Acquisitions (М & А) алd Dcvelopment, 250 Osnovni elementi prilagodavanja ljudskog potencijala za nastup na svetskom trZistu su kultura, jezik, religija, moral i oblcaj, inovacije i liderstvo. 2.1. Kultura Veoma је tesko definisati pojam ku1ture, а ne zapasti u povrsnu upotrebu tog teпnina410• Najcesce koriscene odrednice su da је kultu,.aje stil iivota koji obuhvata vгstu i oЬim potrosnje mateiijalnih dobara, potom nacin dokolice i neforrnalnog druienja; kuftUI'Q kao skup drustvenih US(QllOVQ kao StO SU pozorista, muzej i, orkestri; kultu,.a kao v,.sta ponasanja, sve ono sto је podvrgnuto pravilima etikecije; kultura kao tip drustva ili civilizacije. Medutim, ove de:finicije su nepotpune јег ne uva2avaju jezik, re ligiju, moral, оЬiсај bez kojih је svaka definicija kulture necelovita. Sustinu svake kulture cine tri osnovne karakteristike411 : - manifestuje se kao ponasanje veceg broja ljudi pripadnika te kulture; - sa njome se ljudi ne radaju, vec predstavlja rezultat procesa ucenja i saznavaDJa, - zavisi od uslova okruz enja и kome ljudi zive. U zavisnosti od odgovarajuceg kulturnog konteksta zavisi sta ljudi kupuju, (lokalni ukusi, tradicija), kada kupuju (slavlja, praznici), ko kupuje (zensko, musko ), ko donosi odluke, kako se odlucuje о k:upovini i niz elemenata znacajnih i za pojedince i za kompanije, te је kultura и sustini naucen odgovo па ponovljene situacije, i njen uticaj је presudan и formiranju stavova ро raznim pitanjima vodenja poslova i samoj poslovnoj aktivnosti kao i pitanjima svakodnevnog zi vota. Elementi svake kulture su41 2: 1) Jezik - osnovni oЬlik komunikacione kultume tvorevine, ima i kognitivne i norrnativne drustvene karakteristike, 2) Saznajne (gnoseoloske) tvorevine - tvoгevine koje pruzaju manje ili vise objektivnu sliku о svetu i kojima covek objasnjava svet; 3) Vrednosti - se sastoje iz hijerarhijskog sistema duhovnih tvorevina koje osmisljavaju zivot i usmeravaju covekovo delovanje odrezivanjem pozeljnosti. U ovoj oЬlasti ima dosta skrivenih kategorija, ali posebno uoЬlicena tvorevina је umetnost koju obelezava estetska vrednost - lepo; 4) Pravila - element kulture koji sadrzi naredbe i zabrane ponasanja, sa kaznom u slucaju krsenja pona8anja prema pravilima; 410 Rakita, Branko. 1998. Me4uflarodfli marketi11g, Ekonomski fakultet - Globmark, Beograd. 411 Jovic, Mile, u saradnji sa Kip, Becker. 1997. Meilu11arodni nrarketi11g. TrimSoft Trade, lnstitut ekonomskih nauka Beograd, Beograd, s. 192 - 193. 412 Љid , Rakita, Branko. 1998. 251 5) Ekspresivni simboli - to sи privrienost i odanost na simbolican naCin, na primer kтoz zastave, grbove, parole. Pored postojanja kuturnih razlika u razlicitim zemljama413, mogи se defin isati neki zajednicki aspekti kao sto sи oslovljavanje, gradacije ро starosnom dobu, postovanje, etika, folklor, gostoljиbivost, brak, mиzika, osecaj za lepo, davanje licnih imena, religiozni rituali, kuhinja, darovanje, tumacenje snova, porodica, statusne razlike, kucna higUena, briga о podmladku, te је tako sadrzaj kulturnih vrednosti bitan za kreiranje odgovarajuceg proizvoda u marketingu. U medunaiodnom marketingu i poslovanjи, prihvacen pojam kuluture pojavUuje se u primenjenom oЬliku i odnosi se na poslovnи kulturu, jezik kao oЬlika medunarodnog sporazumevanja, moral i obicaj kao pravila dobrog poslovnog ponsanja. Kada se ovaj socioloski pojma ku1ture primeni na poslovni svet i medunarodnu praksu, nailazi se na jedan drugi pojam, pojam poslovne ku]ture koji је uslovljen razlicitim faktoгima. Poslovna kultura - uspeh preduzeca zavisi od иklapanja ljudskih resursa и novi trzisni i poslovni amЬijent koji се Ьiti uslovljen objektivnim istra:Zivanjem, definisanom poslovnom strategijom, ali i individualnim senziЬilitetom za kulturne fenomene i adekvatnim reagovanjem u novom poslovnom okruzenju. Greska koju svaka poslovna praksa treba da izbegava, је pretpostavka da osoba koja pokazuje uspeh и poslovanju na domacem trzistu, treba da postigne uspeh i na inostranom. Samo uz uvazavanje kulturnih razlika moze se objasniti fenomen potrosnje, odnosno zasto dve zemJje koje imaju priЬliZno isti dohodak ро glavi stanovnika, imaju razlicit okvir potrosnje, ili pak, zasto dve osobe koje imaju isti dohodak, razlicito trose. Da Ьi se upotpunilo razumevanje kulture и medиnarodnom poslovanju, kao karakteristike kulture navode se414 : - nacelnost koja podrazumeva opsti okvir prihvatljivog drustvenog ponasanja zasnovanog na oЬicajnim i izvornim ponasanjima; - deljivost koja znaci da kultura nije individualna kategorija vec se vezuje za drustvo u celini; - komunikativnost poboljsava sporazumevanje i razumevanje clanova jednog drustva; - stecenost znaci da kultura nije urodena vec stecena kroz dиg proces socijalizacije; 413 Konvencionalona pona~anja se mogu tuma~iti sasvim razli~ito u zavisnosti od kultumog uticaja. Na primer, mnogi poslovni ljudi sa zapada smatraju da su ncpo~teni oni ljudi koji poti~u iz kultura u kojima је neuljudno glcdati sagovomika u o~i. 1 u okviru same Еvторе, ruko\'anje posle poslovnih pregovora mozc jcdna strana shvatiti kao znak da је posao zaklju~cn, а druga samo kao pozdrav pri rastanku. Cak је pred medunarodnim sudom vodcn spor oko toga ~ta zna~i rukovanje na kraju sastanka. Mole, John. 1994. Еvгора kroz blznis - sukob poslovnill kullura и zemljama EU, lQ Media & НАТ, Beogтad . 414 Љ'd 1 , Mole, John. 1994. 252 - diferenciranost znaci da pripadnici jednog drustva imaju razlicite predstave о istim stvarima i tu se vide elementi individualпosti; - trajnost podrazumeva da se kultura preпosi s kolena na koleno i tako ispoljava dugorocnи prepoznatljivost; - kumulativnost znaci da se kultura nalazi и procesи neprekidnog uoЫicavanja i - dinamicnost znaci da је kultura podlozna evolutivnim i postepenim proшenama tokom vremena. Za medиnarodni marketing i medиnarodno poslovanje generalno, kultura ima veliki znacaj kroz njen иticaj na sistem i strukturu potгosnje ро pojedinim zemljama, kroz ponэSanje potrosaca, institиcija, preduzeca, kroz uticaj na ргосеs misljenja i na koшunikacijи. Mada i marketing ima povratni uticaj na kulturu tako sto razvijenij i i supeiioгnij i ucesnici medunarodne razmene menjaju sociokultuгne dimenzije, najcesce nerazvijenih zemalja koji kиpujиci kvalitetnije i modemije proizvode menjaju uslove i stil zivota. ZЬlizavanju pojedinih kultumih navika i potreba, doprinelaje i standardizacUa. Na иspesno poslovno ponasanje u medunarodnim ekonomskim odnosima uticu шnogi neekonomski elementi kao sto su415 : - religija је faktor koji је vеоша slozen i nije jednoznacan, tako da religiozna i obicajna tradicija шоzе imati veliki uticaj na aktivnosti medunarodnog marketinga; - estetske vrednosti pojedinih kultura odnose se na ispo1javanju osecaja lepote u vizuelniш simbolima i obelezjima, и шuzici, slikarstvu, filmu, dizajnи. Pri nastupu na inostranom trzistu i strategiji trzisne identifikacije i marketing prezentacije najznacajniji su estetski izgled i oЫik proizvoda, izbor imena i propagandna poruka, иpotreba Ьоја i шuzika; - Cinioci materijalne kulture obuhvataju sredstva, tehnike, metode i procese koji se koriste и odredenim kulturama za proizvodnjи proizvoda i usluga, kao i za njihovu distriЬuciju i potrosnju. Ovi Cinioci sи rezultat tehnoloske i ekonomske razvijenosti, manifestuju se kroz raspolozivost i kvalitet bazicne ekonornije, fmansijske i socijalne infrastructure i - socijalne i vt·ednosne dimenzije pojedinih kultura predstavljaju realni okvir jedne zemlje kroz drustvene organizacije, institucije i opstu socijalnu klimи i obиhvataju nacionalnи ideologijи, odnos prema stranciшa, prirodu i stepen nacionalizma, odnos prema inovacijama i promenama, porodicи , referentne grupe, drustvene klase, vrednosni sistem, obrazovni sistem, kao i socijalnu strukturu kroz tradicionalna drustva, liderska drustva i statusna drustva. Masovna kultura - savremena kultura, kada se odreduje preko pojma mase tumaCi se kao masovna kultura, ili kada se posmatra preko sredstava 41S љ· А ( lu, Мо е, John. 1994. 253 prenosenja (radio, televizija, stampa, internet) shvata se kao medyska kultura а cini sastavni deo masovne kulture416• Masovna kultura se ponekad koristi kao protivstav narodnoj, tradicionalnoj kulturi, а ponekad se koristi kao protivstav elitnoj kulturi, kulturi u kоји se razume samo manjina i koja predstavlja kulturu visokog estetskog i intelektualnog nivoa. Masovna kultura ima za cilj povlactivanje niskim dimenzijama ljudske licnosti. Jedno misljenje је da se masovna kultura moze definisati preko zavisnosti od tтZista, od organizacije i od tehnologije, sto је sve izdvaja u odnosu na ranije poznatu kulturu, odnosno umetnost, а drugo, ono sto је nekada bilo dostupno eliti, sada tehnicki, putern rnedija, postaje svima. Као njena osnovna svojstva navode se komucijalizam, teznja ka univerzalnoj kliseizacij i stvaralastva, i materijalnirn staпdardirna, unose se elementi licnih tegoba, strepnje kako bi se ti ciljevi ostvarili. Veorna se cesto navode i negativni stavovi prema masovnoj, odnosno medyskoj kultuгi, i to41 7: sputava covekove stvaralacke potencijale i podstice razvoj vestackih potreba (potrosacko drustvo) i nagonsko u coveku418 и masovnoj kulturi pojam stvaralastva ima indиstrij ski karakter; ispoljava se и serijskoj i planskoj proizvodnji, tipizaciji proizvodnje bez originalnosti, kontakt sa puЫikom se ostvaruje putem najbanalnijih sadгZaja, stvamost se pojednostavljuje kako bi poruka mogla biti svakom pristupacna i kako Ьi se rnoglo doci do identifikacije sa likovima, puЬlika se pojavljuje kao pasivna> ali ona nije rezultat samo masovne kulture, vec је i odraz odnosa и sferi rada, proizvodnje, naCina zivota koji је obelezen dobrirn delom mehanickiш i nekreativnim radom, onaje ostatak od prave kulture i sиprostavljenaje istinskoj kulturi. Pojave koje se najcesce vezuju za masovne komunikacije su eskapizam - oznacava pojavu da posmatraci, slиsaoci ili citaoci dok se иzivaljavaju u ponudene sadrzaje, zaboravljaju na sopstvene proЬleme i izbegavaju njihovo razresenje; manipulacija - nacin delovanja kojima manipulator zeli navesti manipulisanog da se ponasa u skladu sa njegovim interesima i zeljarna, а manipulisani nije svestan cinjenice da је naveden na ponasanje i verovanje и skladu sa tudim stavovima; moda - obrazac ponasanja koji se odnosi na 416 Flere, Sergej, Mшjanovjc, Мј\о~. 1990: Socjologjja, Nau~na kлjjga, Beograd 417 Љid, Flere, Sergej, Marjanovjc, Milo~. 1990. 418 Teorija о potrosaёlwm drustvu predstavlja jednu od teorija jndustrjjskog i postindustrijskog dru~tva, pored teorije о novoj radnj~koj k\asj ј novom srednjem sloju, teorjje о dnavi Ыagostanja ј tcorije о konvergenciji dru~tvenih sistema. Sam termin potro~eko dru~tvo u~ao је u upotrebu posle drugog svetskog rata i vezan је za shvatanje ameriekog ekonomjste Rostova, prema kome је savrerneno drustvo re~ilo bitne proЬieme proizvodnje i ponude, i kao osnovni proЫem se pojvljuju potro~nja i potгaZnja. Rostov је napravio sledecu periodizaciju dru~tvenog razvitka: 1) do XVII veka postojala su "tradicjjska drustva", 2) sa manufaktumom proizvodnjom nastupa etapa "stvaranja pretpostavki za uspon", 3) potom nailazi period nazvan "stadijumoj uspona" kojeg obeldava visoko izdvajanje za investicije ј traje priЬiiZпo do kraja XIX veka, 4) poёetak ХХ veka obeleiava ubrzani napredak kapitalisti~kih zemalja, koje ostavljaju ро stupnju razvoja daleko iza sebe ostatak dela sveta, 5) savremeni stupanj se obele!ava kao vreme "masovne potro~nje i socjjalnih sluzЬi", pritom oЬim proizvodnje је prestao da bude ekonomski proЬiem, vec se kao osnovni proЬicm ispoljava obczbcdcnje potro~nje. IЬid, Flcre, Sergej, Marjanovjc, Milo~. 1990. 254 fonnalnu stranи delovanja, koji se ciklicno smenJиJe, i vezan је za nасш ophodenja, odevanje, ishranu, zabavu i rekreaciju. Мос masovnog komиniciranja i reklarruranja, prema Vasu Pakardu41 9, oЫ ikuje ponasanje Ijudi, kao pott·osaca u savr-emenim иslovima, pгidaje veliki znacaj potrosnj i ргi сети se ljudi zavaravaju da time zadovoljavaju svoje istinske potrebe i uzdifu. svoj dr-ustveni polozaj. 2. 2. Jezik Jezik је duhovna tvorevina sa osnovnom funkcijom komunikacije koja dovodi do sporazumevanja420. Jezikom se ostvaruju i druge funkcije u jednoj kulturi saznajпe, normativne i integracione. U medиnarodnom maiketingu, pitaпje jezika predstavlja jedno od vaznijih stavki jer doprinosi adekvatnijem uklapanju и novи sredinи i povezivanje sa novim partnerima, institucijama, zvanicnim predstavnicima, pruza pomoc kod prikupljanja inoformacija na stranom trZistи, doprinosi pravilnoj interpretacij i pojedinih situacija i olaksaYa svaki vid komunikacije. Jezicka heterogenost итnоgоте otezava komunikacijи- upotrebu jezika sa postojanjem brojnih jezickih varijanti. Uspeh marketinskog nastupa i promotivnih aktivnosti иmnogome zavisi od jezickih sposobnosti i prevazilazenja komunikativnih prepreka izmedи pojedinih zemalja i kultura. Samo prevazilazenjem tih barijera moze se postici uspeh pregovora, dobar nastup na sajmovima i izlozbama, efikasni odnosi sa javnoscu, licna prodaja i prilikom propagandne kampanje, adekvatna propagandna poruka. Na adekvatnи propagandnи poruku utice i sposobnost prevodenja i korenspodencije, а marketinska praksa ima puno primera neprilagodenih propagandnih poruka i pogresnog poslovnog i trzisnog komиniciranja sa inostranim partnerima. Pored verbalnih, cest izvor nespotЋzuma su i neverbalne forme komuniciranja koje ukUucиjcu jezik, slanje pisama pиtem faksa, e-шail-ova, ili slanjem ponuda ili odgovora pиtem klasicnih oЬlika komиnikacije, putem poste. Potom, ovaj vid komunikacije obuhvata gestikulacijи i simbolicko izraZэ.vanje svojih impresija, sto moze voditi do postizanja potpuno sиprotnih efekata od zeljenih. Pri poslovnim pregovorima i korespodenciji najvise nesporazиma је nastalo prilikom upotrebe slengova, idioma i netipicnih fraza. Prevazilazenje jezickih barijera и medunarodnom marketingи i poslovanju moze se postici putem osposobUavanja za direktno prevodenje pisanih materijala i angazovanje prevodilaca421 . 419 Packard, Vans. 1994. Skrivenj ubedjva~s, Gnneё, Beograd, 420 I Ьid, Rakita, Branko. 1998. 411 Na prjmer, kompanija Kentacky Friend Chicen је korjstila svoj poznati slogan ~jrom sveta, ра ј u Iranu kojj је g\asjo "lt's fingerlicking goods." ~to је zna~ilo "Tako је dobro da poli~ prste", а prevedeno na \okalnj jez.ik. zna~j\oje "Tako је dobro da pojede~ prste". 1 ovde se pokazala ta~nom stara jueka "Ako hocete da upropastite poruku, prevedjte је!" (Jf you \vant to kjiJ а message, translate jt), koja је ј dalje aktuelna u medunarodnom marketingu. Љid, Rakita, Branko. 1998. 255 3. 3. Religija Ne postoji nikakva sumnja da religija predstavlja jedan elemeпata kulture koji ima vel iki uticaj na vrednosni sistem drustva, stavise mnoge kulture u religiji nalaze razlog svog postojaпja. Religija na direktan ili indiгektan nacin utice na ponasanje ljudi, na nacin potгosnje, i u medunarodnom poslovanju, ljudi se neprestano susrecu sa religijskim razliCitostima. Religijski uticaj se ispolj io i u sistemima rada i upravljanja. Postoje cetiri osnovne religijske grupe, а to su Hriscanstvo, Hinduizam, Budizam i lslam. Pored njih, postoji i citav niz malih grupa, podgrupa i malih verskih zajednica. Hriscanstvo је jos u IV veku kanonizovano u Staгi zavet koji sadrzi prorocanstva о dolasku Isusa Hrista koji inace i pгedstavlja centar hriscanske religije i Novi zavet koji se sastoji od cetiri jevandelja Mateje, Marka, Luke i Jovana, Dela svetih apostola, Poslanica apostola i Apokalipse (Otkrivenja)422. Ova religija, hriscanska teologija se zasniva na verovanju u doktrine о Svetoj Trojici, Ocu, Sinu i Svetom duhu, Нristu i njegovoj bozanskoj i ljudskoj prirodi, rnisticizmu Uubavi, vere i nade i slobodnoj voUi izbora dobra ili zla. U danasnje vreme, Њiscansko zapadno krilo cine katolicka i protestantska гeligija, da Ьi u daljem procesu difuzije hriscanstva doslo do podele ova tri dela, na razne religiozne i crkvene grupe koje su medusobno suprostavljene i koje su cesto imale velike politicke, medudrzavne, ekonomske ј trgovacke implikacije. Potom slede Hinduizam religija koja је stara oko 3500 godina, nastala na podrucju Pendzaba u Indiji, njihova doktrina је da se Hindu rada, а ne da se postaje423 . Ova fi lozofija se smatra filozofijom zivota. Tradicija Veda, prvoЬitno usmena, kasnije је sadrzana iz vise vrsta rukopisa nastalih izmedi 1400. i 400. godine pre Нrista, veliki epovi Mahabharata ј Ramajana. Sistem kasti svedoci da su postojala cetiri neprobojna nivoa hinduistickog drustva i to: bramani - svestenici, ksatrija - ratnici, vaisaja - trgovci-bankari i sudra - sluge. Prilikom nastanka ove religije, ali delimicno i danas, ove cetiri kaste uticale su na drustveno ponasanje, slobodu izbora pri zasnivanju porodice, drustveni polozaj zene, sistemu potrosnje, tako da te specificnosti uticu na marketinski nastup i pristup lndiji kao ciljnom trsitu. Budizam nastao kao posledica promena u Hinduizmu, star је oko 2500 godina, prvi put se javlja na obroncima Himalaja, а osnivac је Buda- Prosvetljeni. Danas, postoji nekoliko vrsta budizma i to: Hinayana budizam, Mahajana budizam, tantricki budizam, budizam u Jugoistocnoj Aziji, kineski budizam, budizam u Koreji i Japanu i tiЬetanski budizam. Danas se u Кini i Japanu Budizam preplice sa 422 Elijade, Mirta. 1996. Vodic kroz svetske religije, Naut na knjiga, Beograd. 423 Љid ... Elijade, MirCa. 1996. 256 Konfucijanizrnom, Taoizmom, Sintoizrnom. Ро rasprostгanjenosti uglavnom se vezuje za juznu i istocnи Aziju, ali se moze naCi ј u Americi i Evropj, ра nastup na trsista gde је rasprostranjen Bиdizam predstavlja pravi izazov. Islam је druga velika religija nastala u sedmom vekи i vezuje se za Saudijsku AraЬiju, а danas njeni sledbenicj uglavnom zive na tlu Afrike i Azije, Sгednjem Istoku, na Kavkazu, и Sevemoj Indjjj ј u Indoneziji, а broj pristalica neprestano raste, ali је to rezиltat porasta nataljteta а ne teritorijalne ekspanzije. Islam sto znaCi 'pokoriti se' i 'pokoravanjc' је гeligija koja irna vrlo stroge kodekse ponasanja, а Alah-Bog је postovan zajedno sa ostalim vaZпim bozanstvima i predstavljao је centar religijske aktivnosti. Muhamed је roden u Meki koja ј е u VI veku nase ere predstavljala reljgiozni centar centтalne AraЬije ј mali ali vazan trgovacki grad. Opterecena mnogim moralnim propovedima i mnogim tabuima, ova religija daje rnnogo primera direktnog uticaja na medunarodni marketing i njegove aktivnosti pгilikom pristupa na trzista koja su pod uticajem ove religije. Ostale manje rasprostranjene re1igije su afrjcke religije, austraЩske religije, Keltska religija, centralnoamericka religija, Konfucijanizam, egipcanska religija, Judaizam, sevemoamericke religije, slovenske i balticke religije, juznoamericke religije koje imajи. neznatan uticaj na medиnarodne marketing-menadZment aktivnosti, ali imajи odreden znacaj za nastup na njihovim lokalnim trzistima. Moguci uticaji religije na poslovno ponasanje u medunarodnim odnosimaje sistematizovan na sledeci nacin424 : - гeligiozni praznici variraju izmedи zemalja u kojima su zastupljene razlicite religije, tako da za marketing aktivnosti mogu Ьiti od presudnog znacaja za organizaciju putovanja, vodenju konkretnih marketing akcija prilikom nastupa na odredenom tizistu. Na primer, nedelja је najznacajniji religiozni univerzalni praznik kod miscana, kod naroda mulimanske veroispovesti to је mesec Ramadana, а и katolickim zemljarna је mesec dana pred Bozic pracen pojacanim marketinskiш aktivnostima. Za okvire menaddmenta ljиdskih resursa veoma su vafui dani u koje se иbrajaju praznici ovih religija, jer se tada ne dolazi na posao425; - sistem i okvir potrosnje umnogome је odreden predrasudama, tabuima i sveukupnim religijskim zahtevima. Na primer, Hindu religija preferira vegetarijanstvo, Muslimanski narodi ne jedu prasetinu, а postoje tabui kod Hindusa prema govedini. ОЫm potrosnje se povecava u predpraznicnim danima; 424IЬid, Rakita, Branko. 1998. 425 U Нri~caлstvu su to daлi Bofica i Drugi dал Uskrsa, u Islamu daлi koji se vezuju za Ramazaл I sl. praznike. 257 - sistem kasta и pojedinim religijama odreduje ucesce u oЬimu privredivanja, snabdevanja, promocUe i distriЬucije, tako da svaka segmentacija trzista mora da uvazava specificnosti ovog sistema; - familija rni blznis i sama familija se razliCito tretiraju u razlicitim Ieligijama. U pojedinim religijama prilikom zaposljavanja ljudi, prioritet imaju clanovi familije, i to је cesto znacajniji kriterij od drugill, donose odluke о kupovini ј celokupnoj potrosnji; religiozne institucije veoma cesto mogu biti aпgazovane na sprecavanju uvodenja nekog novog proizvoda ili Ыlо koje druge novine koja se protivi religioznim principima, а isto tako mogu podsticati penetraciju novog proizvoda ukol iko procene da је to od koristi za pristalice date religije; - ,-eligiozna podeljenost i podvojenost и jednoj zemlji moze da stvori razne proЬleme za medunarodno orijentisana preduzeca i njihov menadzment; - d1-ustveni i ekonomski poloiaj iene је razlicit i var-ira u zavisnosti od religioznog verovanja. Stoga medunarodno orijentisani menadzeri ljudskih resursa i marketing stгucnjaci moraju dobro da upoznaju trziste na koje zele da nastupe sa svim njegovim obelezjima ili ciljani segment и zavisnosti od religioznog elementa koj i utice na aspekte njihovog ponasaпja426 . Cak i ako se nekada cini da dolazi do sekulaгizacije u savтemenim drustvima, smatra se da ј е to ciklicnog karaktera i da se odnos izmedu racionalnog razmisljaпja i zdravorazumske istine i dominacije religije, neprestaпo krece i menja. Nijedan od ovih nacina saznavanja istine nije savrsen, covekova nezadovoljstva se povecavaju i tako dolazi do smenjivaпja jednog i drugog nacina i njihove dominacije. 2. 4. Moral i oblcaj Veoma vazni elementi kulture coveka ili drustva, kasnije receno struke jesu moral i оЫсај. Moral је vrsta drustvenih normi (pravila) kojima se stite neke drustvene vrednosti , а moze se posmatrati i kao vrsta covekovog ponasaпja i delovanja, ophodenja sa drugim ljudima. Smatra se da se moral sastoji u sposobnosti procenjivanju onoga sto је dobro i onoga sto је rdavo i pretvaranja tog ocenjivanja u konkretne akcije427. Moral pre svega omogucava coveku da se ostvari u drustvu kao Ьiсе vredno postovanja i casti. Za moral kao drustvenu pojavu znacajno је da prilikom velikih drustvenih kriza i raspada pojedinih 426 U Јарапu se cuvanje tradicije ogleda kroz religiju, narodnu religiju Shinto. Ј арап predstavlja iпdustrijalizovaпu zemlju koja пiје zaлemarila svoju jediпstvenu nacionalпu religiju koja роmШ u izdvajanju Јараласа od do~ljaka. Shiпto religija ima samo obl~jnu praksu, preno~enje s kolena па koleno tradicioпalпih mitova а prihvatila је od koпfu~ijevaca oЬo!avanje predaka. U sko~пje vreme Japanci su svoja religiozлa verovanja prosirili па firmu i svesni su razvoja svoje zemlji i njeпog mesta u svetu. 427 Љid, Flere, Sergej, Marjanovit, Milo~. 1990. 258 cpoha i sistema dolazi, do raspada morala te se vise ne moze razaznati sta је moralni kodeks, tako da ono sto је dugo bilo neprikosпoveno moralno pravilo, prestaje da bude obavezujuce. Kategorijalnu strukturu savremene noпnativne poslovne etike saCinjavaju sledeCi fenomen i: dobri poslovni oЬicaji kao poieljni uzori moralnog ekonomskog delovanja, dobro nasupl'Ot zlu, moralne осепе, odnosno sudovi, krite1'iji moralnog prosuaivanja, m01'alne maksime i norme uzoгnog ponasanja, delovanja i upravljanja, savesnost, duinost, odgovornost, и-lina, karakter i kodeks428. U dobre poslovne оЫсаје kao uporiste poslovnog morala i kulture Llbraja se dobro poslovno ponaSanje koje znaci potez ili plan је postignuce t.l kojem је doslo do procvata potencijala i energija koje iznutra pokrecu njegov razvitak, inicirano od dobrog poslovnog coveka. ОЫсај је takva vrsta norme koja svojи snagu, svoj legitimitet vuce iz verovanja da је ona stara i da јој ta starina obezbeduje obaveznost, osim toga obicaj i su cvr-sce vezani za pojedinacnи i drustvenu zajednicu i njen zivot. OЬicaji se definisu kao "komercijalna praksa" kojaje siroko и primeni tako da privrednici ocekuju da се prodavac i kupac, odnosno zainteresovane ugovorne strane postupiti u skladu sa takvom praksom429. Njihova primena se pretpostavlja, tako da ugovome strane ne moraju izricito na njih da se pozivajи. Terminologija koja se koristi kod оЬiсаја и medunarodnim privrednim transakcijama upttcuje na uzanse ili druge "trgovinske poslovne obicaje". Pod dobre poslovne оЬiсаје ubrajaju se i suzЬijanje nelojalne konkurencije i monopolisticki sporazumi. Na primer, u Engleskoj postoje brojne rasprave о tome sta se podrazшneva pod oЬicajem ( custom), а kao р о nekom pravilu se tra:Zi da odavno postoji, da је razuman, izvestan i opste prihvacen, mada se daпas oЬicaji u poslovnom prometu br:Ze stvaraju nego sto је to bio slucaj ranije. Poslovni оЫсајi su pravila koja se postuju u privrednom prometu, njihov znacaj i uloga su jako veliki, а primena је нslovljena razlozima prakticne prirode. Oni se dele na opste i posebne и zavisnosti od toga da li vaze za sve oblasti prometa ili samo odredene struke; i dele se na opste ili regionalne u zavisnosti od teritorije na kojoj vaze. Poslovni oЬicaji se razlikuju od oЬicajnog prava. OЬicajno pravo ima za osnov primene svest, ubedenje da је covek pravno obavezan da se ропаsа na odreden nacin, dok је и slнcaju poslovnog (trgovinskog) оЬiсаја osnov primene ubedenje о celishodnosti, da postoji izricita ili pretpostavljena volja ugovornih strana da se njihov odnos regulise vazecim poslovnim obicajima. u svakom slucaju, oЬicaj i ne mogu Ьiti u suprotnosti sa imperativnim propisima ili va:Zecim javnim poretkom. Ukoliko poslovni ljudi ne zele da se na njihov odnos 428 "Gradivo za program preduzetnickog osposobljavanja". 2001. Urednici: Glas, Miroslav, P~cnitny, Viljem, Кraljeta, Vcdran. lzdavaci: RepuЫika Slovenija, Ministarstvo za gospodarstvo, PCMG, SPC, GEA Collegeu. 429 Caric, S. Vilus, Ј. ~ogorov, S. f)urdev, D. 1993. Medunarodno privredno pravo, Ceпtar za privredni konsalting, N Sad. 259 primeni odreceni оЬiсај, oni su du.Zni da to unesu u svoj ugovor izriCito, mada oni cesto sluze i za popunjavanje praznina i za tumacenje ugovora. Medunarodne trgovacke оЬiсаје је veoma tesko definisati, mada podrazumevaju "оЬiсаје struke koji su naisli na medunarodno priznanje". ОЬiсај i predstavljaju vaian izvor kako privrednog, tako i medunarodnog privrednog zivota i irnaju znatan uticaj na medunarodni marketing. Uzanse predstavljaju kodifikovane оЬiсаје, njihovu kodifikaciju najcesce vrsi ovlasceno nacionalno ili medunaгodno telo Ciji је zadatak da kodifikuje postojecu praksu, а ne da vrsi normativnu delatnost. U Jugoslavф su Ьile na snazi Opste uzanse za promet rоЬош koje је done\a Dгzavna arЬitraza 1954. godine, asa donosenjeш Zakona о oЫigacionim odnosima iz 1978. godine su prestale da vaze. Uzanse, bas kao i poslovni oЬicaji, ne mogu da blldu и supгotnosti sa imperativnim propisima i imaju pгednost nad dispozitivnim propisima, jer se primenjuju kao pretpostavljena volja stranaka 430. 2. 5. Inovacije Ljudi su stvaraoci napretka, а nosioci su inovacije. Inovacije predstavljaju otkrice koje se moze primeniti u praksi, proizvodnoj ili uslufuoj , i kao takve nalaze se u samom jezgru razvoja i pozitivnih promena k .. 431 ompanlJe . Inovacija stvara, odnosno kreira resurs tako sto odredenoj stvari, sirovini , hernijskom eJementu ili pak coveku daje upotrebnu vrednost, odnosno ckonomsku vrednost. Na primer, penicilinska plesan је predstavljala otpadak а ne resurs, sve dok londonski bakteriolog AJeksandar Flerning, na pocetku хх veka, nUe shvatio da је stetocina ustvari ono sto unistava bakterije i tako је penicilinska plesan postala vazan resurs. Medutim, inovacija daje doprinos povecanju bogatstva kod vec postojecih resursa. Svojevremeno је i udZbenik bio inovacija koji је doprineo stvaranju svetskog sistema obrazovanja. 1 menadzment је predstavljao inovaciju kada se pojavio, i predstav~ao је citav niz korisnih saznanja kako da se okupe ljudi sa razlicitim nivoima znanja i rade zajedno. Inovacija zasnovana na znanju, se sastoj i od organtzovanog, sistematiskog i svrsishodnog iznalazenja promena kako Ьi se stvorilo poboljsanje и procesu rada i samoj organizaciji. Vеоша cesto se do inovacija dolazi putem konvergencije znanja iz vise oblasti. Takva inovacija zahteva: pailjivu analizu svih neophodnih faktora; koncentraciju раZпје na jasne strateske pozicije; inovator treba da uci i praktikuje preduzetnicki 410 Preostali elementi kulture su ideologija, drustvene vrednosti i umetnost, iako daju jcdnu siru dimcnziju kultume stvamosti, nece Ьiti obradjivani u ovom radu, kako nas ne Ьi udaljili od teme i razblli јој jezgrovitost. • 31 Opravdanost teorija povezivanje razvitka, promene i inovacija, u pojmnovnom slmislu, dovodi do izbegavanja momenata kao sto su apstmktnost, parcijalnost i fragmentarnost kao negativnih efekata izolovanog prou~vanja. Љid, Flere, Sergej, Marjanovic, Milos. 1990. 260 menadZment. Inovacija zahteva znanje, do kojeg se dolazi slozenim, koncentrisanim, radom sa svrhom koji postavlja visoke zahteve и pogledи mailjivosti, istrajnosti i privrzenosti. Sami inovatori posmatrajи mogиcnosti sa mnogo aspekata i traze njihovu podobnost za kompanijи i njene zaposlene, njene potrosace. Ona, takode, treba da Ьиdе trZisno orijentisana i time ostvaruje иticaj na celokupno drustvo. Tako inovacija predstavlja brigи za pojedinca, kompanijи i vodi ka иbrzanom privrednom rastи i иsреhи i napretku drustva. Prema Р. Drakeru, "inovacija predstavlja cin, koj i obdaruje resиrse novim kapacitetima za stvaтanje bogatstva"432• Inovacija stvat-a, kJeira resиrs dajиci ти иpotrebnи i ekonomskи vrednost. Pre nesto vise od j ednog veka nikakav resшs nisи piedstavljala ni mineralna и] ја, ni aluminijum. Svi poslovi koji se smatrajи novim i malim stvaiaju nesto razlicito, oni menjajи ili pretvarajи jedne vrednosti и druge. Na primer, McDonald's, nista nije novo proпasao, njegov fina1ni proizvod је bio nesto sto је bilo koji pristojan americki restoran proizvodio godinama. On је primenjиjиCi tehnike i koncepte menadzmenta, tra2eci odgovore na pitanje sta su vrednosti za potrosaca, standardizujиCi proizvod, modelirajuci proizvodni proces i alate, zasnivajuci оЬиkи personala na anal izama posla koji treba obaviti је povecao dohodak na bazi koriscenih resиrsa, razvijao kompaniju i stvorio novo trziste i novog potrosaca. Svako predиzece koje zeli da postane i ostane иspesno и svom poslo- vanjи i da se razvija, mora da pridaje veliki znacaj inovacijama, jer one и danasnjim иslovima privredivanja direktno uticи na razvoj. Sama organizacija predиzeca mora da Ьиdе takva da podstice inovativni nacin razmisljanja. Menadzment Ьi, na primer, prema Р. Drakeru predstavljao inovacijи "ovog stoleca", jer је omogucio da se prvi риt okupe ljиdi razlicitih nivoa znanja i strиcnosti i da rade zajedno и jednoj ''organizaciji". Ova promena svorila је nesto novo i razlicito. Inovacija mora Ыti zasnovana na znanjи, "kao sistemska inovacчa koja se sastoji od svrsishodnog i organizovanog traganja za promenama"43 . Sistematizacijom inovacija pokusavajи se "kontrolisati" njeni izvori434. Izvori inovacija mogu se naci и okviru kategorija proizvoda i uslиga, ali i van predиzeca, odnosno privrede. Predиzeca и ekonorniji ciji је иspeh uslovljen inovacijama, sa intemacionalnom konkurencijom takmice se и diferenciranijim industrijskim segmentima. Nastavljajи da se nadmecu и oЫasti troskova, s иticanjem na povecanje prodиktivnosti, poslovanju zasnovanom na visokom nivoи kvalifikovanosti i primeni naprednih tehnologija435 . U okviru sistema kvaliteta, inovacija је jedan od kljucnih faktora, jer predstavlja novinu и 432 Drucker, F. Peter 1991. lnovacije i preduzetni~tvo, Privredni pregled, Beograd, 433 Љid, Drakcr Petcr. 1991 . щ lnovacija је materijalizovani dokaz da је reaJnost mnogo ~ira od postojeee saglcdive, intuicija se takode moie uvrstiti u stvamost, а racio је potreban da to sistematski uredi. щ М. Porter, The competitive advantage of nations, The Free Press, USA 1990. 261 pravom sпll slи reci, koja osvezava standardizovani sistem и kojem је svaki pokret predviden. Drugim recima, inovacija је "iskra ljиdske inteligencije" koja sprecava da standardizovani posao postane monoton, а svako od zaposlenih kroz svoj rad ima priliku da Ьиdе kreativan ј sto vise doprinese razvojи svog predиzeca. Medutim, kada se Ыlо koja promena zeli иvesti и odredenи kиltиmи sredinи, ona izaziva negodovanje i otpor sredine, а razlog se krije и izgradenom citavom sistemи verovanja 1 пepisanih pravila ponasanja. Opiranje пekih "grupica" radnika, а ponekad i poslodavaca inovacijama је logican sled dogadaja, ali samo dotle dok im se ne pokaze da се ta promena uCiniti poslovanje jednostavnijim. Od inovacija је пeodvojiva kreacija. Cetiri osпovna vazna koraka koja cine posao la·eativnim sи436 : . 1. Kada se daju instrukcije za posao, potrebno је jasno naznaciti prave ciljeve posla koji morajи Ыti uzbudljivi, atraktivi, priћvatljivi svima koji treba da ih prihvate, i kao takvi motivisиci; 2. Potтebno је stvoriti kod ljudi snazan osecaj odgovomosti prema poslu - cesto se naziva preventivna ili posledicna odgovomost, а znaci jaku odlиcnost da se иradi sve sto је potrebno kako Ьi se postigao cilj koji је zadat. Takav osecaj odgovomosti stimulise stvaranje dobrih ideja u postizanjи сЩеvа. Ipak, ovo ne znaci da ljиdi mogи da rade sta god im је volja. з. Dozvoliti da se nade vremena za stvaranje ideja - ako se pravi ciljevi zadataka predstave ucesnicima, njima se daje dovoljno slobode da iznadu kako da postignu te cilj eve, ljudi се osecati snafuu zelju da na bilo koji nacin rese proЫeme i postignu ciljeve, drugim recima stvorice se osecaj odgovomosti i tada се oni snazno razmisliti о problemu437• 4. Odlaganje ideja i njihovo ostvarivanje - ma koliko savrsena ideja jednom stvorena, ona је u pocetku osetljiva i zato је cesto potrebno odlaganje kako bi se ona proverila. Sprovesti novu idejи do kraja uvek zahteva nekoga da se bori za to, а и najcescem Ьrоји slucajeva to sи aиtoriteti , drugim recima menadZeri koji trebaju da pospesujи i podrZavaju njihovo sazrevanje438 • 436Kondo, Yoshio. 1995. "Company widc Quality Control", lnternational Joumal of Qualiry Progress. ASQC, Ne\v York. 437 Uostalom, istorija nauke је prepuna slueajnih otkrica. 438 Ovaj koncept sc drugim re~ima sastoji iz sledeceih elemenata: misliti - raditi - biti zadovoljan. Mada је razja.Snjenje 1judske prirodre jedan d najteZih zadataka religije, filozofije i psihologije, mora se nastaviti istrзZivanje proЬJema 1judske motivacije jer је ona osnova dobrog rada.Љid, Kondo, Yoshio. 1995. 262 З. Imperativ promocije ljudskib resursa domacih preduzeca Promocija u kontekstu ljudskih resursa podrazumeva fleksiЬilnost randnog mesta i napredovanje tokom karijere. Napredovanje podrazumeva pгomenu jednog гadnoga mesta i odlazak na dгugo, ро kompetencijama i znanju. Unapredenje podrazumeva i visu odgovoпюst prilikom tlpravljanja ljudskim i materijalnim гesuisima. Signifikantnost uloge Jjнdskih resursa н promociji nacionalnog identiteta је takode evidentna. Naime, prilikom kreiranja strategije marketing i menadZment nastupa na inostranom trzistu, promocija је njen znacajan element, i naziva se promocija nacionalnog identiteta439• Stoga, је ne retko, za uspesan nastup na inostranom trzistu pored preduzeca, zainteresovana i drzave koji im pruzaju pomoc i podrsku. Osnovna uloga promocije ј е da podstkne razmenu, ukoliko se гadi о robi ona treba da podstice lkupovinu, uko1iko se radi о ljudskim resursima onda se misli na razmenu kojom се se otkloniti pogresna shvatanja i predrasude, pojacati obavestenost, otvoriti mogucnost za pretvaranje nedostataka u prednosti. Promocija ima komunikativni karakter јег daje obavestenje о specificnostima i prednostima svih ljudskih i ostalih resursa za nastup i uspeh na medunarodnom tr:Zistu. Osim toga, promocija је u direktnoj vezi sa stvaranjem imena i renomea kompanije i njenih zaposlenih. Tako је promocija najvidljiviji deo marketing miksa, i za njen uspeh su zainteгesovani svi , od zaposlenih, ргеkо potrosaca, pгeduzeca i drzave ра sve do intemacionalnih organizacija koje svojom regulativom i zakonskim propisima mogu uticati na promociju osetljivih i strateskih proizvoda. Promocija predstavlja slozenu oЫast strategijskog odlucivanja Ьilo da se radi о opredeljivanju izmedu pojedinih oЬlika promocije, о strategiji stimulisanja medunarodnog kanala prodaje (push) i strategiji privlacenja kupaca (pull), о strategiji standardizacije i individualizacije, о strategiji stvaranja nacionalne ili medunarodne prepoznatljivosti. Osnovna, znacajna uloga promocionih aktivnosti је da se umanji inostrani karakter proizvoda koji se uvoze, kako Ьi lakse nasli put do potrosaca. Struktura medunarodnih promotivnih aktivnosti је sledeca: - unapreaenje prodaje i licna prodaja440; - odnosi s javnoscu (puЬlic relations - PR)- osnovna funkcija PR је da sluzi rukovodstvu kompanije kao "instrument stratesko-komunikacijske golitike kako Ьi odrzalo eksteme i inteme odnose sa relacijskim grupama"4 1• То se postize na osnovu ciljeva komunikacUe koji se dalje spustaju na komunikacijske planove и kojima se nalaze integrisani instrumenti komunikacije, daljc se odreduju akcije i ustanovljuje evaluacija. PR pociva т Rakita, Branko. 1998. Meaunarodni marketing, EkonomsЮ faku1tet - G1obmark, Beograd. ••о О litnoj prodaji i unapredenju prodaje је Ьilo reei u g1avi tri ovoga rada. щ Anne Van Der Meiden. 1993. PuЫic Relations, uvod u odnosc sajavno~cu , Prometej, Novi Sad, YU. 263 na temeljи prakticnog razmisljanja о harmonij i, naime, u zelj i da se eventualni konflikt resi, shvatanju da konflikt i sukob mogu samo da stete kompaniji te је stoga komunikacija bolja, prisutna su nastojanja da se poprave narusene predstave, greske ne rnoraju biti poricane, ali se mora staviti do znanja da se zele popraviti i kasnije isticati nj ihovu popravku. Ciljevi PR-a su: negovanje razumevanja i harmonije, pridobijanje pгistalica, osnazivanje strategije kшnunikacij e, pobo ljsaпje kulture, pojasnjenje identiteta, izgradivanje mreze, osnazenje loЬija, ucvrscivanje poslovne politike i odnosa, prevladavanje konflikata, postizanje saglasnosti, pobo]jsanje slike, ostvarivanje korporati vne komunikacije. Potrebno је u svakom trenиtku stvoriti pozitivnu sliku, imidZ о preduzecu, dakle, ne lepu nego pouzdanи sliku koja ј е zasnovana na cinjenicama koje se nюgи proveravati i kontrolisati. Veoma ј е tesko prozгeti ko odlucиje i na osnovи cega о kompaniji, te је potrebno mnogo inventivnosti prilikom pгi laza takvim "krugovn1a", sa prvjm ljudima i inforamcijama u pravom trenutku. Postoje tri principa442 koja dolaze do izrзZaja u medunarodnim odnosima s javnoscu, а to sи: predиzece тога da se ponasa и skladu sa zakonima zernlje na kojoj nastupa; mora da se ponasa korektno i moralno и skladu sa pravilima lokalno etike i kulturoloskih obicaja i mora da se ponasa ptijateljski i eksterno susretljivo; - sponzorska promocija -је poseban oЬlik promotivnih aktivnosti koji је и ekspanzф u medunarodnom marketingu, preplice se sa unapгedenjem prodaje i odnosima sa javnoscи, а njegov uticaj је indirektan na ciljnи grupu. Najcesca dva oblika sponzorske promocije su komercijalna i misionarska. Komercijalna sponzorska promocija se vezuje za precizno definisanje prava i obaveza sa vidljivim koristima za оЬе strane, а najcesce sponzorisani dogadaji su medunarodne kulturne manifestacije, medunarodna sportska takmicenja i medunarodni mediji. Misionarska sponzorska promocija је vezana za stvaianje pozitivne reputacije i renomea kompanije и stranoj sredini, а veoma cesto је donatorskog ili pokroviteljskog karaktera; - medijsko oglasavanje - podrazumeva privrednu propagandu и uzem smislu, predstavlja oblik masovnog komuniciranja sa potrosacima ili javnoscu preko lokalnih, nacionalnih ili globalnih medija u cilju informisanja i stvaranja pozitivne slike kompanUe ili podsticanja na prodaju. Ovaj oblik trzisnog komuniciranja ima za cilj da pored fizicke superirornosti i kvaliteta proizvoda, stvori i psiholosku superirornost, odnosno da stvori pozitivnu predstavu u svesti potrosaca о odredenom proizvodu. Oglasavanje se odvija izmedu oglasivaca, advertajzing agencije i komunikativnih medija kako bi se adekvatno medijski promovisao pгoizvod. Znacaj i uloga ovog vida oglasavanja se znatno razlikuje od 442 Ralcita, Branko. \998. Meilunarodni marketing, Ekonomski falcultet - Globmark, Beograd. 264 zemlje do zemlje, ali moze se Ieci da SAD i Zemlje Zapadne Evrope imaju dominantnu ulogu и ovoj visti promotivnog medunarodnog.delovanja; - meaunarodni direktni marketing - odnosi se na promotivne aktivnosti kojima se uspostavlja direktna komunikacija sa potencUalnim ciljnim trzisnim segmeпtima koji su unapred definisani, nastojeci da se doЬije povratna inforamcija ili pak da se postigne prodaja pomovisanog proizvoda. U skorije '"reme, u sklopu ovog vida marketinga izdvajaju se najznacajnije tehnike kao sto su direktna posta, direktna prezentacUa, telemмketing i intemet; - promociJa пасiопаlпоg poslovпog ideпtiteta - predstavUa znacajan segment za zemlju proizvodaca, jer time utice na povoljnu sliku i proces odlucivanja potrosaca. Pott·osaci iz razvijenih industrijskih zemalja oЬicno imaju povoljniju predstavtl о proizvodima iz svoje zепйје, nego о proizvodima sa inostranih trzista, sto se ne moze reci da је slucaj sa potrosacima iz manje razvijenih zemalja sveta. Na primer, istrazivanja su pokazala da americki potosaCi imaju bolju predstavu о japanskim, пemackim i engleskim pгoizvodima od francuskih, а japanski potrosaci vise cene nemacke i francuske, nego engleske proizvode. Kompanija se nikada ne moze nadati da се lose proizvode prodati uspesno pod plastom nacionalnog poslovnog identiteta, niti pak istupati sa stalno istim proizvodima bez novih i inovacije starih. Мnoga preduzeca u praksi svoga poslovanja zahtevaju licne sposobnosti rukovodenja ponajvise kada su u pitanju direktni odnosi sa potrosacima. Stoga, izbor menadzera predstavlja znacajno pitanje u promocij i preduzeca, jer se sposobni rukovodioci stavljaju pred nove izazove, а ostvarivanje napretka timova doprinosi tome da se covek smatra najvaZпijim, pogotovo је to izrazeno, na primer, u prodajnim i uslufuim organizacijama kada se tezi razvoju usluga potrosaca. Ponekad је prilikom pruzanja kvalitetne usluge potrosacima potrebпo ostvariti veliku koncentraciju osoblja koje је u kontaktu sa kupcima kao Ы mogli izaci u susret njihovih potreba i ocekivanja. U tom slucaju ucenje se ostvaruje kroz neposredne odnose sa potrosacima443. VIednost ljudskog kapitala se moze povccati kada se radi prekovremeno ( visi nivo rada od onog ро zakonu i ugovoru, postavljanje vecih zahteva za prekovremeni rad); radi se hitrije- intenzivnije - b1·ie (Ьolji radni moral, jaci takmicмski duh); duie radno vreme tokom godine (manje slobodnih dana, duze redovno radno vreme od 40 sati nedeljno, prihvatanje vise rada и smenama); veCina od obavljenog posla blva od pocetka dobro uraaena i za krace vreme (veca zanatska umesnost, efikasnija sмadnja, bolja rukovodna pod1·ska i mogucnost treninga, manje nerutiniranih ramena, bolja oprema) i veci rad па svrsishodnom i korisnom resavanju radnih zadataka (izbegavanje 443 Helling, Jan. 1993. Svetsld sampioni- jedna 110va ge11eracija proizvodnih preduzeea, Prometej, Novi Sad. 265 nepotrebnih radnih zadataka, izbegavanje rasipanja radnog vremena, na primer, vremena cekanja, odmaranje samo koliko је potrebno za dobro zdravlje). Predиzeca и svetskoj klasi proizvodnje, odnosno sampionska predиzeca sи stekla sposobnost da se sistematski izgradиjи i povecavajи vrednost na osnovu ljиdskog kapitala preduzeca i da tako prevazidи normalne ucinke konkurenata, nastoje da иЬlа2е i smanje ukupno radno vreme. Osim rada, spoljne okolnosti mogu иticati na иspon ili pad kompanije, potom kvalitet koji mora biti sto Ьlize svetskoj klasi, potom politicki, finansUski i lokalni socijalni elementi igrajи takode veliku иlogu и izboru altemativnih akcija coveka i izgradivanje imidZa kroz proizvodnjи i prodaju statusnih proizvoda. Aktivnи ulogи и promociji imidza nase zemlje ј nasih preduzeca imaju zaposleni и spoljnoj trgovini. Onaj faktor koji Ьi mnogo mogao da doprinese poslovnoj promOClJl 1 poboljsanjи imidzaje faktor ljиdskih resursa anga2ovan и spoljnoj trgovini. Izvor: Republick:i zavod za statistilcu, stanje 30. septemЬar 2002. Beograd. Posmatran је period od 1991. godine do 2001 . godine. U periodи od 1991. do 2000. godine, broj zaposlenih u spoljnoj trgovini је opadao. Samo u 2001. godini postoji evidencija da је doslo do neznatnog povecanja broja zaposlenih и spoljnoj trgovini od 5,6% и odnosи na 2000. godinи. Ljudski potencijal angazovan и oblasti medunarodnog poslovanja, ne Ьi trebalo da 266 bude biran па osnovu kriterija i simbola elitizma, niti pak u sebi da sadrzi elemente protekcionizma, vec treba da predstavlja osposoЫjene kompetentne pojedince koji su spremni da se nose sa proЬlemima na intemacionalnom trzistu i postuju sva pravila poslovnog komuniciranja i etike444• Mozda bi jedna evidencija broja ljиdi и poslovanjи sa inostranstvom mogla da predstavlja zпаёајап poktizatelj povezanosti nase zemlje sa dr·иgim zemljama, tи se misli пе samo па diplomatske i ekonomske, nego i паиспе, pravne, inienjerske, medicinske i obrazovne. 3.1. Preliminarno istrazivanje Preliminarno istraiivanje sprovedeno u jesen 200 1. i imalo је za cilj ispitivanje miSljenja medиnarodno orijentisanih menadie1·a zasnovano na iskustvи u medunarodnom poslovanju. Upitnik se sastojao iz tri dela. Prvi deo upitnika se odnosio na opste podatke osobe koja ga popunjava, drиgi deo se sastojao od odgovora na ponudena pitanja, а treCi deo је sacinjavala tabela u kojoj su ostavljena prazna polja u koja је trebalo da se od trinaest ubelezi pet najznacajnijih elemenata. Najznacajniji element nosio је oznaku broja 1, а svaki sledeci element naredni broj. Istrazivanje је sprovedeno u proizvodnim i uslufuim preduzecima. PodeUeno је 120 upitnika, а odgovore је poslalo 27,5 % ispitanika. Svoje odgovore nije dostavilo 72,5 % ispitanika obuhvacenih anketom. Ponudeni elementi bili su: prilagodljivost novim sitиacijama; sposobnost иspostavljanja odnosa; lingvisticke sposobnosti; meaunarodne pregovaracke sposobnosti; sposobпost rada и meaиnarodnim timovima; razиmevanje medиnarodnog marketinga; strategijska orijentacija; razиmevanje medиnarodnih finansija; samopoиzdanje; amblcioznost; otvorena, nepodozriva licnost; osecaj za razne kиltиre i stvesnost svog kиltиrnog porekla. Od ukupnog broja ispitanika, 6,1 % nalazi se na radu u inostranstvu, а 93,9 % u zernlji. Ispitanika muskog pola bilo је 63,6 %, а 36,4 % su bili ispitanici zenskog pola. Redosled doЬijenih rezultata prikazan је u tabeli. •« U nau~noj ј stru~noj literaturj nc postojj jcdjnstvcne ј opste uslovjene definjcjje visill oЬ/ika poslovne saradnje sa inostransti'Onr. Takve definjcjje ne postoje u razvijenim trfИnim ekonomjjama, vee postoje precizno defin jsani oЬiici poslova, vrste i tipovi ugovora, odredcni za specificne vrste transakcija. Ovaj nazjv vШ oЬ/ici poslovne saradnje sa inostranstvom poreo је da se korjstj za pojedine vгste poslovnih odnosa jzmedu subjekata zapadnih trfjsnjh ekonomjja ј subjekata u jstocnoj Evropj koja nisu mogla samostalno da stupaju u odredene vrste poslovnih odnosa sa preduzecjma jz jnostranstva, tada је Ьi lo ncophodno prisutvo ј posredovanje driave. То sc najboljc vidj ро tomc da isti poslovi u zapadnim ekonomjjama nisu imali пjkakav poseban tretmaл. Na prjmer, dok је roba projzvedena u na5oj zem(jj ј jzvezena u okvjru dugoro~ne proizvodne koopcracije Ьila jzuzeta od kontjngentjranja, jsta roba koju је uvezao zapadnoevropskj partner u kooperacjjj njje Ьila izuzeta iz kontinge'nta, ukoLjko је on postojao. Stvarna motjvjsanost privrednih subjekata za stupanje u medunarodne poslovne odnose је poveeanje mase profita, u odnosu па ulozena sredstva, ljudski kapjta(, znanje i tehnlogiju, а dodatni motivi su ostvarenje dugorocnjjih poslova, obezbedenje od rizika ј korj~cenje sopstvenog znanja. Kova~. Oskar. 1995. » Vi.Si oЬ/ici poslovne saradnje и strategiji reintegrisanja jugoslovenske privrede и svetsko ekonomsko okrиZenje«, Poslovna politjka, Jun, Beograd. 267 Tabela 25: Redosled dobijenih rezultata E1ementi 1. sposobnost uspostav\janja odnosa 2. prilagodlj ivost novim situacijama 3.razumevanje medunarodnog marketinga 4. lingvisticke sposobnosti 5. strateska orijentacija Grafikon 2: Dobijeni rezultati istraiivanja 100 90 80 70 60 ~ о 50 40 30 20 10 о Sposobnost uspostavljanja odnosa Prilagodljivost Razumevanje novlm situacijama medjunarodnog rnarketinga Tabela 26: Starosna struktura ispitanika Starosna granica 1943 - 1952 1953-1962 1963 i mladi % 72,7 69,7 57,6 54,5 51,5 Lingvisticke sposobnosti % 24,2 48,5 27,3 Strategijska orijentaclja 268 Grafikon 3: Prikaz starosne strukture ispitanika Starosna struktura ispitanika 27.3 24.2 101943-1952 !11953-1962 01963 i mladji 1 Istrazivanje је pokazalo da 87,9 % ispitanika koji su ucestvovali и anketi, ima visoku, а 12,1 % srednju strucnu spremu. Najveci broj ispitanika sa srednjom strucnom spremom radi u privatnom sektoru. Tabela 27: Strucna sprema ispitanika* Strucna sprema Visoka strucna sprema Srednj а strucna sprema *U visoku strucnu spremu su uvrseeni doktoratom. % 12,1 87,9 ispitanici sa steeenim magisterijumom 269 Grafikon 4. Struktura strucne spreme ispitanika Strucna spre ma ispitanika 1 2 .1 8 7.9 QVIsoka strucna sprema GISrednja strucna sprema Ispitanici nisu znali za postojanje komparativnog istrazivanja. Komparativno ispitivanje izvedeno је u SAD i pokazalo је drugacije rezultate445 . Naime, na kljucne karakteristike uspesnih medunarodnih menadZera, koji moraju da se stvaraju ili biraju u skladu sa medunarodnom poslovnom strategijom i ciljevima preduzeca, imaju uticaj one karakteristike koje govore о nacinu njihovog poslovnog razmisljanja, ponasanja i primenu medunarodnog marketinga. U njihovom slucaju, redosled је ovakav: strategijska orijentacija, prilagodljivost novim situacijama, osecaj za razne kulture, sposobnost rada и medunarodnim timovima i lingvisticke sposobnosti. Uspeh menadzera danasnjice nije rnnogo opredeljen cisto 1icnim osobinama, kao sto su samopouzdanje, staЬilnost, amЬicioznost, nepodozriva licnost i kutlurno poreklo. Intervenisuce promenljive, а ne opredeljujuce smatraju se strucne karakteristike i funkcionalne sposobnosti, kao sto su razumevanje medunarodnih fimansija, medunarodnog privrednog prava i ршр1sа. Namece se opsti zakljucak da је neophodno angзZovati veci broj pojedinaca prilokom promocije poslovnog identiteta, ali је i neophodno povecavati svesnost strategijske orijentacije, sposobnost rada u medunarodnim timovima, kao i sposobnost prilagodavanja raznim kulturama. «S Rakita, Branko. 1998. Medunarodni marketing, Ekonomski fakultct - Globmark, Beograd. 270 Na osnovu sprovedenog pilot istrazivanja, doslo se do sledecih zakljucaka: • poslati broj odgovora ispitanika је neocekivano nizak, ali је priЫizan procentu koji se шоzе naCi u literatumim navodima. U пajvecem broju slucajeva bez obrazlozenja. Jedan od najcescih razJoga za пeucestvovanje Ьila је otvoreпa podoziivost prema ciljevima i dometima istrazivanja, ali i odredeni stJ-ah "za sopstvene pozicije". Potom ј е sledila neafumost tipa "Nemam vremena" ili "Zaboraviolla sam"; • interesantno је da su ispitanici оЬа pola davali odgovore wlo slicne stгukture, sto ukazuje na postojanje odr-edenog klisea u razmisljanju koji se nametnuo tokom poslednje dekade ХХ veka; • ako se uzme и obzir parametar starosne strukture, lako se uocava Cinjenica da dominirajи odgovori ispitanika rodenih u periodu izmedи 1953. godine i 1962. godine, koji se ujedno nalaze и punoj intelektualnoj i radnoj zrelosti; • medutim, ni и jednoj kategoriji starosne strukture ne moze se uociti p~eovladиjuci model razmisljanja о strateskoj orijentaciji, svesti о radu u medttnarodпim timovima i znacaju multikulturalnosti; • mladi ispitanici, u vecini slucajeva, smatraju da је amЬicioznost kljucna karika u gradenju medunarodne orijentisanosti, sto se uklapa u model "svakoga dana u svakom pogledu sve vise napredujem"; • neizbezna је _konstatacija da se odgovori ispitanika koji se nalaze и predstavnistvima domacih kompanija u inostranstvu gotovo poklapaju, uz istovтemeno upadljivo razlikovanje od odgovora medunarodno orijentisanih menadzera u zemlji. Ovo је i logicno, jer u multikulturnim uslovima kristalisu se modeli razmisljanja koji su intemacionalno prihvaceni i • na krajн, istrazivanje nedvosmisleno pokazuje da se u nasoj zemlji tek formira zacetak korporativne kulture. Neophodno је doпeti nacioлalnu strategiju koja се profilisati dalji tok ovog procesa, jer spontano odvijanje daje nesigurne rezultate. U ovoj strategiji , edukacija i inovacija znanja putem obuke moraju naci centralno mesto. З. 2. Bencmarking Onako kako је naveo Winram Steve sta sve uspesnu poslovnu koncepciju, bencmarking mora da karakterise, moze da se primeni sa proizvoda na ljudske resurse. Uspesna poslovna koncepc~a sastoji se od446 : - ostroumnosti pri definisanju dugorocnih ciljeva, odnosno sagledavanja potrebe za odredenom strukturom p ersonala, щ IЬid, Rakita, Branko. 1998. 271 - iskrenosti pri sagledavanju sopstvenih prednosti i nedostataka, odnosno planiranju /judski/1 resursa, - jasnost ро pitanju pozicije preduzeca па triistu potrebe za sirenjem i obгazovanjem ljudskih гesursa i - sigumost i trajnost pгoizvoda, odnosno A:valitativnu strukturu ljudskih resursa. Pritom је dodajto da superiomost proizvoda predstavlja jedinu pravu dugorocnu osnovu uspesne poslovne koncepcije i dugorocnog napredovanja na trzistu. Tabela 44: Komparacija poslovne koncepcije sa stanovista proizvoda i sa stanovista ljudskih resursa Poslovna koncepcija sa stano,,i§ta Poslovna koncepcija sa stanoviSta ljudskih proizvoda resursa definisanje dugorocnih ciljeva dugorocno planiranje ljudskih resursa sagledavanje prednosti i nedostataka sagledavanj e osposoЬ!jenosti i obrazovanja ljudskih resursa jasna pozicija na t.rZistu konkurentпost ljudskih resursa sigumost i trajnost proizvoda kvalitativna struktura ljudskih resursa Analiticki znacaj koncepta kriticne mase podrazumeva onaj nivo velicine i efikasnosti koji је potreban kao nufui uslov za stvaranje rentaЬilne pozi.cije na domacem ili inostranom trzistu. Osim toga, koncept kriticne mase ima esencijalni znacaj za stvaranje i odriavanje konkut·entne prdnosti и istim onim okruienjma okruienjima koja се dovesti do povecanja kapitala kompanije. Iz ovog koncepta proizlaze dva kljucna zahteva: 1. zadovolj iti zahteve inostranog trzista u pogledu kvaliteta i funkcionalлosti proizvoda, sitema distriЬucije, rokova isporuke, cene i promocije, 2. ostvariti zadovoljavajuci nivo ekonomskih efekata i drugih drustvenih ciljeva. U znacenju koje је preneseno na menadzment ljudskih resursa, potrebno је zadovoljiti zahteve medunarodnih standarda u pogledu obrazovanja, efikasnosti, obuke i dodatnih vestina, koji се podici vrednost ljudskog rada i njihove promocije; i takode, ostvarenje ekonomskih efekata i drugih drustvenih ciljeva. Iz navedenog proistice da preduzece mora neprestano da unapreduje svoju konkurentnost koja се Ьiti potvrdena na trzistu, jer kriticna masa se ne moze izrazavati apsolutno, vec u odnosu na konkurenciju i vazece standarde na odredenom tdistu. К.lasican koncept utvrdivanja praga kriticne mase podrazumeva dovoljno ulaganja sredstava da Ьi se dostigla liderska pozicija. Ali da bi se poslovalo rentabilno ne mora se Ьiti lider, te је stoga adekvatnije 272 govoriti о konkurentskoj pozicUi preduzeca. Tako, kriticna masa u medиnarodnim razmerama podrazиmeva dostizanje zadovoljavajиceg nivoa konkurentnosti pojedinih elemenata marketing ponиde. Za medunarodno orijentisana predиzeca vazan је donji prag kriticne mase za иlazak и zonи uspesnog poslovanja, а kriticna masa је postignиta onog trenutka kada dode do odbacivanja pozitivnih ekonomskih efekata od zadovoljenja prosecnih zahteva i standarada inostranog trzista i adekvatnog pariгanja osnovnoj konkurenciji. U savremenim uslovima poslovanja javila se potreba za иvodenjem hibridnih organizacija i autoritet direktora koj i је stecen znanjem i talentom rukovodenja447: potrebno је ulagati dalje и ono sto је dobro, ali sa иbrzanjem, kompanije da ula:Zu i veruju naprednoj radnoj snazi kojoj su potrebni izazovni ciljevi, koriscenje ljиdske svestranosti, zaposleni koji . su vise prisutni na poslи, zallteva se urednost, pouzdanost, red, rad, takmicarski dul1 i zadovoljstov na radu, favorizovatnje proizvodnog оsоЫја i medunarodna saradnja predиzeca, sinhronizacija rada izmedu geografski razudenih timova koj i imajи podjednake kompatencije sa razlicitim kulturnim pozadinama i lokalnim иslovima. Kada govorimo о uspehи kompanija i kada posmatramo linije uspeha koja је manje-vise identicna za sva preduzeca koja ostavruju visok procenat dobiti, vidimo da је menadzment ljиdskih resиrsa nezaobilazan. Na primer, postavljeno ј е predиzece na osnovama resursno stedljivih i osetlj ivih proizvodnih sistema sa ciljem visokog kvaliteta koji vodi do boljeg proizvoda, i dr-ugim ciljem niskih troskova sto се navesti na vise istrazivanja i brzi razvoj proizvoda i prodaje. Sve иkupno trebalo Ьi da rezultat bude bolji proizvod koji се ostvariti uspeh na tr:Zistи i dovesti do pozitivnog imidza predиzeca i proizvoda. Ovo podrazumeva da sи zaposleni br:Zi, fleskiЬilniji i inovativniji od konkurencije sto zahteva povecanje zainteresovanosti svih zaposlenih i prorodne иkljucenosti оsоЫја и ostvarivanje zajednicke strategije i zajednickih stremljenja preduzeca. Primer 53 Northem Telecom ocekuje da 50% prihoda od totalno globalnih prhodi ne bude od North America. Naime, od pocetka '90-ih njihov globalni biznis је rastao signifikantno i formirano је tekuce prosirenje i prisustvo potrosacke baze, partnerstva i stranih ulaganja u Azjji, Latinsku Ameri.ku i Evropu. Globalna strategija Northem Telekom-a zahteva zaposlene sirom zema~a od Кine do Omana, od KolumЬije do Nemaeke. Northel's iseljena populacija duplirana је od 1993, а vise od 450 intemacionalnih stalno zaposlenili su radnici sa tri do pet godina rada za Northel i stranim ulaganjima u vise od 30 zemalja. Nortel је jos ranije prepoznao ulogu koju igraju svi zaposleni u istocnoj tranziciji. Njihovi godisnji izvestaji beleze da »rusu samo vitalni deonicari u mnogim slucajevima deonicari u korporacijama«, postoje takode goodwill-dobri poslovru ambasadori njihovi kupci, dobavljaci i цjednice u kojima oni zive i rade. U slucaju njihovih iseUenih 447 Љid, Rakita, Branko. 1998. 273 zaposlcnih, koji sи иSli па nova trZista ili povcano postojanje trzjsta van zem.lje, ova ambasadot·ska uloga postaje vainija. Nortel је razvio kompletan program pripreme zaposlenih ј nj ihovjh familija za internacionalne zadatke. Postojao је gep izrnedи urgentne trafuje Ьiznis zahtcva и zemlji domacina i njihovih mogucnosti da se reaguje brzo sa priЪvatljivirn ј dobro pripremljenim zaposlenima i njihovim farni lijama. Neki zaposleni, pokazalo је sagledano iskustvo, koji su Ьili proЬlematicni dornacjm иslovirna, u zemlji domacina njihovo celokиpno ponзSanje se pokazalo иspesno poslovno. Kada је ova korporacija imala иrgentnu potrebи za zadacjma na dugi rok, sagledala је slabosti i iskoristila prepoznavanje odgovor ljиdi na pitanja о odnosu prema zivotu od danas do stttra, pitanju buducih komplikacija i cinjenicи kako ovi ljиdi reagujи na novo radno okntzenje i novu zemlju, kulturu i jezik i иticaj tih elernenata na zadatak. Mada је postojalo nekoHko nedostataka opзZeno је da skriveni troskovi regulisи gde је ponasanje ne produktivno. Nedostatk priprema ј rezultati prekinutog diskontjпuiteta zadatak:a imali su »boomerang« efekat manifestиjuci se и povecanje trazпje za visim placanjnn, boUim kucama i dodatrш zaradu i и nekim slиcajevima negativпim stanovistrm. Nortl1el је inicirao analize poslovnil1 potreba i zahtev predloga za ЬеzЬеdепјеш prograrna prosir-enog sa пjhovim familijama sto је treЬloa da doprinese иsesnom izvr-seпju zadataka. CjJjevi programa su Ьili dvostruki: osiguranje uspesne uutegracije и kultиrtt za obavljanje intemacionaluih zadataka Nortel's ј njibovih familija i osiguranje biznis ciljeva uz jzbegavanje neophodnih troskova spojno sa neizvrsenim zadacima. U kooperaciji sa izdvojenim servis dobav)jacem, Famili Guidance International (FGI) dizajnirane su З faze prograrna. Inkijalni program је imao tri distinktivne faze, svak:a koja је razvijena podudarla se sa jednom razlicitom etapom na intemacionalnom nivou zadatak:a. Faza predodeljenskih zadatak:a i pripreme u programu intemacionano zaposlenih, podrazumevala је pomoci ili konsultacioni servis i savetovanja vracanja и domovinи. U kasnim 1994, kao rezulta povecanog broja iseljenih zaposlenih и Кini identifikovana је potreba za vise uvodnih detalja koji sп se odnosili na kulturu. Implementiran је pilot program obezbedenja vise kultume orijentacije. Као deo Northern politike internacionalnih odredivanja, impleшentirani su ograniceni programi obuke jezika i obиcavanja za pomoc ilj programi pJanjranja karijere za suprutnike. Izvor: Shi.rley, R. Fishman. 1996. Developing а globaL workforce, Тhr Canadian Business Review, V.23, p.l8 - 21. U kompanijama srednje veliCine moze Ьiti ubrzan ciljani гazvoj ljudi za top menadZтent pozicije. Ljudi moraju Ьiti u pool-u od jedne do petnaest godina, zavisi od potreba njihovog razvoja. Clanovi pool-a imaju oznacenog mentora ili tim od tri izvrsioca zaduzenih za njihov razvoj. Procena centara pomoci, odnosno odeljenja za ljudske resurse definise potrebe specificnog individualnog razvoja i cinjenica kao osnove za planiranje individualnog razvoJa. U svakom poslovnom sistemu stariji menadZeri provode dosta vremena prekovremeno448• Postoji uoЬicajeno mali fok:us na razvoju vestina: glavna раZпја koncentrisana је na plasman posla. Senior menadzment tim razmatra svak:u performansu nadolmade, razvoj kompetencija i rast iskustva na poslu u protekle dve godine. SastavljaCi tima donose odluke о razvoju kandidata za dobrobit organizacije. Organizaciono kretanje moze Ьiti horizontalno i 448 Byham, С. Wiliam. 2000. »How to create а reservoir ofready-made leaderщ Training and Devclopment, Vol. 54, No. з. р.29 - 32 274 vertikalno sa koriscenjeш silnih zadataka odredeпim smanjenom realokacijom familije. Obuka је fokиsirana na menadzшent i interpersonalne vestine sa obиkom ukljиcenja и virtualne timove, samo studijи web osnove i instrukcije u иcionice. Iako se veCina ljиdi ukljucuje и rad zajednice relativno rano и njihovim karijerama, vrata su uvek otvorena za kasnije sazrevanje i oni mogu biti ukljиceni иkoliko se uklapajи и kompanjske razvojne ciljeve. То najvise zavisi od interne promocUe. Velike organizacije imajи tri zajednice: jedna pocinje sa sиpervizorskim nivoom, jed11a sa srednjim menadZmentom i direktno ispod nivoa stareijih me11adzera. Velicina zajed11ice zavisi od broja gornjih pozicija ј racio11alne selekcUe da organizacUa treba da ima 11ak1onost и osecanjima ciljanih pozicija. Obima ukljиcenosti zajednice, reflektuje se na to kako kompanija razrnislja о ljudima ј kako ih organizuje. Organizaciono znanja је terrnin koj i oznacava polja organizacije da starij i menadZeri morajи razumeti efektivno funkcionisanje u liniji i kadrovski, stabno kancelarijski, u domicilnim иslovima i intemacionalno. Bencmarking organizacije koriste kombinaciju performanse posla, intervjue, procenu centra podataka identifikujuci visok potencijal ljudi i dijagnozu potreba razvoja kompetencija. Ovde је najvafuije da449 : . - sve organizacije imaju vise kvalitetnih . ljиdi i trikove da ih pronadu kada im zatrebaju; - procena metoda centra је dobar sistem "igrackog" potencijala; - procenu centra је odlican alat za dijagnozu specificnih razvojnih potreba koje mogu Ьiti ciljane u intervenciji efektive оЬиkе. Savremen centar za procenu moze igrati vaZпu иlоgи u иspesnom razvoju planiranja450: - procenjivacki centar mora da se izdigne iznad ranijih metoda kao sto su papit· i olovka testovi i intervjui. Neophodan је porast istra2ivanja koja се obezbediti efektivnost; - za procenи se, cesto koriste profesionalci van zemlje i precizni nepristrasni pиtevi kompetencija; - centar za procenи је primetio da su participanti poslovno relevantni i - procenjivacki centri moraju da vrse precizne komparacije ljudi sirom sveta. Ukljucivanje dobavljaca u proizvodni dizajn, globalni izvori, strateske alijanse, spoljni izvori i standardi kvaliteta procenjen sistem kvaliteta kao sto је ISO 9000. Ovi trendovi imaju direktne implikacije na zahtevanu osnovu 449 Љid, Вуhащ С. Wiliam. 2000. 450 Pagell, Mark. Das, Аја, Curkovic, Sirne. 1996. »Motivating the purchasing professional«, Intemationa/ Journa/ of Purchasing and Materia/s Management, Vol. 32, (Sununcr), р. 27- 34. 275 znanja za nabavkи profesionalaca. Tri polja vestina sи vazne za tzvor funkcija45 1: poslovne ve§tine, interpersonalne vestine i tehnicke vestine. §§§ Drustveno-ekonomska transformacija zemlja u Cijem se okruZenju nalazi nasa zemlja, namece pitanje tгansformacUe Srbije i Cme Gore na politickom, ekonomskom, naucno-tehnoloskom, kultumom i civilizacijskom planu. Nasa zemlja ne moze ostati ро strani od tokova tranzicije u regionu, jer se оп odvija и svim post-etatistickim evropskim zemljama. Dosadasnja iskustva zemlja u tranziciji govore da ne postoji jedinstven model za put u поvо drustvo, te tako ne postoji ni jedinstven model menadZтenta Uudskih resursa и tranziciji koji Ьi vodio do novog radnog poretka, vec svaka zem1ja u tranziciji, а i паsа mora prema svojoj tradiciji, kulturi, politickim i ekonomskim specificnostima istrazivati koji је modus пajprihvatljiviji za njen prelazak t1 drustvo u kojem vladaju zakoni trzistne ekonomije. Uloga ljudskih resursa је kriticna za iskoriscavanje prednosti visoko tehnologiziranih drustava zansovanih na informacijama, komunikacijama i iпovacijama. Ljudski resursi su pridobili p1imat паd kapitalom i materijalnim resursima. Ponasanje ljudi је rezultat odredeпih stavova i verovanja kojih oni cesto nisu ni svesni, te odeljenje ljudskih resursa moze pomoci menadZerima da indoktrinirajи zaposlene da oni napuste pogresne pretpostavke, verovanja i stavove i da prihvate nove koji се oblikovati sasvim novi obrazac svakodnevnog ponasanja. Orijentacija ka ljudskim resursima doprinosi sistematicnom i profesionalnom poslovanju. Najcesce su srednj i menadzeri oni koji koriste uslиge odeljenja ljudskih resursa. Sto је preduzece vece, veca је specijalizacija. U milaoorganizaciji sektor ljudskih resursa је formiran ро funkcionalnom principu. Ranije postojeca sluzba kadrovskih poslova transformise se u odeljenje Uudskih resursa, koje postaje konsultant i partner najvisem rukovodstvu preduzeca, sastavljeno od zaposlenih raznih profila obrazovanja. Ona је snaian oslonac menadZerima srenjeg nivoa i u kompanijskom smislu njena funkcija је prikupljanje i cuvanje podataka о zaposlenom, ocena njihovih performansi, nagrada i kazne, edukacija - specijalizacija, treninga. Odeljenje ljudskih resursa zahteva razvijen informacioni sistem, umrezen и ostala 451Љid, Page\1, Mark. Das, Аја, Curkovic, Sime. 1996. 276 funkcionalna odeljenja, konstantnu povezanost sa predstavnistvima sirom sveta, svim obrazovnim iпstitucijama u zemlji i visestruku povezanost sa srodnim odeljeпjima, kao i sa odeljenjima ljudskih resursa iz drugih kompanija ili pak alijansi. Nekada kadrovsko odeljenje sa administrativnom ulogom evidentiranja zaposlenih, njihovih bolovanja i odlazaka na godisnji odmor, sa globalizacijom ekonomskog poslovanja, prerasta u stratesko odeljenje za upravljanje ljudskim resursima u preduzecu, sa novim pozicioпiranjem marketinga, ргоdаје i finansija. Pгomene u okrиZenjи predstavljaju procese koji se ne moze zaнstaviti, sa najkrиpnijim posledicama и oЬlasti medиnarodnih ekonomskih odnosa i intemacionalne trgovine, govore о tendenciji, smeru lcretanja i indicirajи nezaustavljive tokove. Nekada nazivana komparativna prednosti, zatim konkшentnost, u savremenim okvirima prerasta u stratesku globalnи konkurentnost sa intemacionalnim zakonitostima trgovinske razmene. Pri tome, dolazi do povecanja medиzavisnosti, stvaranja integracija, kao sto su strateske alijanse, difuzija inovacija i lcreacija i institucionalizacija. Upravljanje, и sirem kontekstu, podrazumeva politiku cena, proizvodnu diferencijaciju, reklamu i istra.Zivanje i razvoj - R&D. Za nastup predиzeca na trziste Evropske unije neophodno је da budu ugovomo regиlisani odnosi sa njom i sa WTO, finansijske institucije- regulisani odnosi sa Medunarodnim monetamim fondom i Svetskom bankom. I ostale organizacije morajи imati ravnopravan pristup trzistima u svetu, koji su definisani klauzulom najpovlascenije nacUe kada је rec о razmeni robe i иslиga i pod иslovima liЬeralizacije finansijskih trzista vazecim и zemljama Evropske unije i OECD-a. Najvaznije је da nasa predиzeca imajи rоЬи koja se иklapa и tra:Znjи Evropske unije, zadovolje njeni standardi, postuju pravna pravila i indиstrijski propisi. То се svakako zahtevati izmenu i dopиnu mnogih propisa i pravila poslovanja. U takvom okruzenju, iskristalisace se sastavni delovi trzisnog privrednog sistema: predиzeca u kojima se (uz tvrdo budzetsko ogranicenje) obavlja predиzetnicka funkcija, trziste roba i иsluga sa pravilima konkшencije, trziste faktora proizvodnje - rada, novca, kapitala, i deviza. Ljиdski resursi predstavljajи subjektivni faktor и procesu stvaranja vrednosti, koji zahteva dиgorocnи investiciju putem obrazovanja, obuke, inovacija znanja i иnapredenja raznih vestina, sa ciljem stvaranja boljih иslova rada i uslova zivota porodice. Briga о ljиdskim resursim treba da doprinese socijalnoj staЬilnosti i pru:Zi pomoc u odredivanjи kvalitetnijeg odnosa prema radи. Model trZisne ekonomije, koji se pokazao uspesnim и opstem smislи, pokazao se efikasan i u pogledи ljudskih resursa i njihovih гadnih karakteristika i pravila. Nasa zemlja i postojece kompanije, sada se nalaze na dobrom putu da prihvate efikasan model strateskih ljudskih resursa, njihov odabir, planiranje karijere, izgradnju personalnog okruZenja, pomoc u edukaciji uz uskladivanje radnog i privatnog zivota. 277 Do sada је postojala praksa nedovo~ne iskoriscenosti ~иdskih resиrsa и domacirn predиzecjma, alj ј nedovoljna iskoriscenost ljиdskih resursa vezanih za oЬlast medиnarodne trgovine i medunarodnog poslovanja. Ovaj proЬlem ne moze se posmatrati izdovjeno iz konteksta celokupnog drиstvenog okruzenja и kojem je postojala nedovoljna iskoriscenost postojece indиstrjjske strukture, neadekvatan иvoz sirovina, repromaterijala, neposlovnog gazdovanja zalihama sirovina i gotovih proizYoda, nedostatak opeme za modernizaciju proizvodnje. Promocija ljиdskih resursa i indиstrije zahteva izgraden prosperitet, etiku, ideologiju i prestiz. Osim toga, upoznavanje poslovne prakse, kulturnih vrednosti i radnih stavova jedne zemlje predstasvlja znacajne faktore za poslovanje na tim trzistima, ne samo za zem~e u razvoju vec i za nasи zemlju. Prilagodavanje kvaliteta ljиdskih potencijala zahteva, dakle, poznaYnaje kulture, jezika, religije, morala i оЬiсаја, stav prema inovacijama i cak urrietnosti, kao dela zahteva medunarodnog kretanja radne snage и kontekstи strateskog odlиCivanja medиnarodnog menadZтenta i marketinga. Kognitivne seme su najcesce povezane sa izboiom ciljeva ј akcUa koje individиe preduzimaju kako Ы postigle ove ciljeve. Veoma је vaZпo razumeti razlike и vrednosnim stavovima, praksi menadZmenta i strat~giji koje utjcu na ponasanje, radne interakcije meandzera i reflektujи se na donose и poslovanju. 278 VI Glava ZAКLJUCNA RAZMATRANJA 279 Sa globalizacijom poslovanja, znacaj ljudskih resursa је porastao i pгedstavlja jedan od tгi najznacajnija elementa stгateskog poslovanja, pored finansija i tehлologije. Upravljanjem ljudskim resursimima postifu se ekonomski cilje\Jl poslovanja uz uvai avanje socijalnog znacaja koj i se krece и . rasponu od zadovoljavanja potreba zaposlenih do ocu,,anja пjilюYog zdravUa. Tako prelaz na menadzment ljudskih resursa nije samo terminoloske prirode, vec predstavlja novu filozofiju Uudskih resursa, sa novim pristupom zaposlenim pojedinicma i preduzecima, uvidajuci njihov znacaj u ekonomskom smislu. Filozofija ljudskih resursa svrstava Jjudske resurse u пaucnu disciplino, ali i praksu, koja se nalaze u inter"akciji, i koja пisu konstantna, jedпom zauvek data. U savremeпim uslovima organizovanja i poslovaпja od menadzera ljudskih resursa se ocekuje da imaju najmanje specijalizaciju iz te oЬlasti i da zajedno sa top menad:lmentom i menadzerima divizUa profesionalno pronalaze metode i instrumenate za eflkasno strategijsko poslovanje ljudskih гesursa. Doskorasnja adrninistrativno-kadrovska funkcija Uudskih resursa promenjena је u kreativan nacin realokacije ljudskih resursa, planiranje njihovih karijera, unapredenja, sistema kompenzacije i nagrada. Sam sistem гegrutacije i selekcije se sastoji iz pronalaska ljudi koji mogu uspesno da se nose sa radnim zadacima i ispunjavaju zahteve organizacije, potrebno је da budu uvezbani za taj posao ili cak moraju da se obucavaju u slucaju da dode do reorganizacije ili tehnoloskih promena. Praksa је pokazala da se ponekad mogu javiti slucajevi previsokog obrazovanja za odfedeno radлo mesto, а ponekad nedostatak obrazovanja, no bez obzira, poslodavci imaju obavezu da detaljno i korektno upoznaju kandidate sa karakteristikama promena posla, radom kompanije, konkretnim zaduzenjima i sistemom nagrada. Promocija radпog mesta koje је upra:lnjeno, takode tieba da sadrzi realnu analizu posla, kompanije i radnog mesta kao i izbegavanje otvoгene i skгivene disla·irninacije. Sasvim је dopusteno da se za upra:lnjeno гadno rnesto interesuju i oni koji su zaposleni na drugim poslovima u toj kompaniji, а ispuпjavaju pгedvidene uslove. Prilikom oglasavanja slobodnih radnih rnesta koristi se savremena sredstva e-komunikacije, Intemet i e-mail. Nakon zavrsenog odabira kandidata Ьilo ekstemih ili intemih, pristupa se »socijalnizaciji« i prilagodavanju novih zaposlenih radпika, uslovima radnog vremena i ostalim pitanjima od znacaja za rad. Ocena i procena zaposlenih је najcesce zadatak menadzera koji su neposredno zaduzeni za rad novoprimljenih kandidata, ponekad rukovodiocima timova, ukoliko u kompaniji postoji timska organizacija. 280 Iz prethodno izlozenog, doslo se do sledecih zakljucaka: 1) Sa ubrzaпjem procesa globalizacije kompanije su postale primorane da rastu i da sire svoj oЬim poslovanja. Kompanije u fazi rasta imale su povecanu potrebu za t·einienjeringom pt-ocesa kl-oz pobolj§anje odnosa sa zaposlenim, potrosackih odnosa, povecanje opet·acija i uvodenje inovacija, sto је 11'ebalo da bude propraceno dob1·im propagandnim aktivnostima; 2) Snaga marketiпg kanala se pokazala kao kriticna za unapredenje trzisnil1 struktuгa i vodila је ka razvoju modela strateskog partnerstva i time zamenila tradicinalne konkurentske modele; З) Ucestali marketing aranimani koji vode do mreinih oгganizacija rezultirali su u nastanak stгateskilz alijansi ciji broj se пeprestano povecava; 4) Pojava nastanka multinacionalnih timova је поvа orijentacija kompanija, smanjujuci ulogu formalne stukture menadZmenta; 5) FleksiЬilnost poslovanja zahteva гedukovanje oгganizacijskih nivoa, broja zaposlenih i jacanje linijskog menadimenta; 6) Kako uloga linijskog menadimenta raste, to podrazumeva da ј е upravo ovaj nivo menadZmenta zaduzen za procenu rada zaposlenih, ali to mogu Ыti i mentm-i ukoliko postoji mentorski sistem rada; 7) Lojalni zaposleni i lojalni potrosaCi su centralna tema savremenih . . . orgaшzaciJa, 8) Pojava menadzmenta totalnog kvaliteta u procesu proizvodnje је ostala povezana sa sustinom koncepta marketinga zadriavajuCi centralnu ulogu и TQM-u; 9) Menadzment ljudskih resursa, а narocito medunarodni menadZтnent Ijudskih resursa predstavlja nizjedinstvenih pitanja medunarodnog poslovanja koja uvaiavaji kulturoloske razlike i razlike и specijalizacijama; 1 О) Opste obrazovanje i strucna obuka kroz formalni i neformalno ucenje, informaciono ucenje, povecava mentalne, kognitivne i fizicke vestine; 281 Ј Ј) Povecana uloga odeljenja ljudskih resursa i funkcijski znacaj cine menadZтent 1judskih resursa znacajnorn varijaЫom sti-ateske prakse; 12) Strateski met!unarodni menadiment ljudskih resursa i njegova praksa treba da budu uskladeni sa OJ'ganizacionom poslovnom strategijom posto to doprinosti organizacijskoj konkurentnoj prednosti; 13) Samo zaposleni koji su motivisani i opunomoceni mogu biti efektivni u zadovo1javanju potreba potrosaca, i mogu dopiineti prevazi1azeпju eventualnih poslovnih nespoгazuma 14) Тimski osposobljeni zaposleni i опi koji svoje pozicije zasnivaju па kompeteпtnosti su spiemni da iscraju u sprovodenju svojih ci1jeva i ciljeva kompanije; 15) Medusobno pove1·enje zaposleпih vodi ka istinskom radu zajedno; 16) U МNС, s obzirom па ve1icinu i struktumu slozenost, гazvoj liderstva i ljudskih resursa predstavlja jedno od centralnih pitanja efektivnog iskoriscenja trZisnih prilika. U okviru toga, najnovija istrazivanja upucuju na proucavanje harizmatskih licnosti; 17) Mrei na tehnologija i razvoj iпformacioпih sistema predstavljaju jezgro savremenog poslovanja; 18) U malim i srednjim preduzecima efektivпost Ljudskih resш·sa vaгira te im је potrebno vise posvetiti paznje kгoz jleksiЫlnost i multifunkcionalnost, promociju i R&D; 19) Izvozna i iпovativna orijentisaпost malih i srednjih preduzeca takode predstavljaju novu pojavu u medunrodnoj ekonomiji; 20) Kako trenutak proizvodnje i prodaje usluge nije razdvojen, to znaci da samo od ljudskog faktora zavisi satisfakcija korisnika usluge; 21) Uпapredenje prodaje zahteva dobro poznavanje marketing strategije, odablr kanala distriЬucije, kompaпijske pozicije па trii§tu, uloga oglasavanja, lociranje potencijalnih potrosaca i па kraju, ali пе па posletku, tipa proizvoda koji се se prodavati; 282 22) Strateske alijanse koje se osnivaju sa tendencijom dugorocnog poslovanja imaju za ci lj sniienje tJ'Oskova i strategijsku adaptibllnost uz izbegavanje kulturnih konflikata; 23) p ,-egovaranje kao vestina i profesionalna karakteristika organizacije је evidentan u savremenim uslovima poslovanja, te samo oni pregm,m·aCi koji imaju ugгatlen efikasan proces odluCivanja, senziЫ/ite prilikom pгikupljanja infonnacija, koji su izgratleni kao staЫlna i strpljiva pregovaracka licnost izbegavace konfliktne i napete situacije,· 24) Komunikacija predstavlja jedan od kljucnih cinilaca strateskog poslovanja, zaposlenih medusobno, zaposlenih i menadZтen ta, kao i zaposlenih i potrosaca; 25) Inovativna orijentisanost metlunarodnog menadi menta ljudskih resursa podrazumeva: upravljanje pojedincima kojima је potrebno obezbediti dovoljno vremena, relevantnih informacija, spec.ificnih ciljeva i prema kvalitetu nagrade; upra.vljanje grupom, potrebno је konstituisati grupu uz uvaiavanje tipa vode; upravljanje organizacijom uz podrsku i integrisanje . . ШОVЭСЈЭ, upravljanje okruienjem uz uvazavanje nadgledanja strateskog okruzenja i strategije inovativnosti; 26) Investiranje и firmin specifican ljudski potencijal najcesce se meri kroz obuku i obrazovanje, individualne i indirektne troskove; 27) Jasna podela na modele menadimenta ljudskiћ resursa zemalja tгijade iznedrila је tri razlicita pristupa ljudskom potencijalu koja su se narnetnuli kao dorninantni и svetu; 28) Zemlje и tranziciji prilikom nastojanja da se prilagode trzisnom nacinu privredivanja i poslovanju razvijenih zemalja srecu se sa brojnim proЬlernima, а neki od njih su liЬeralizacija, standardizacija, znanje, deindustrijalizacija, nezvanican rad; 29) Promocija domace privrede i prilagotlavanje kvaliteta ljudskih resursa za nastup na svetsko trZiste podrazumeva elemente kao sto su kultura, jezik, religija, etika, poslovni oblcaji i inovacije; 283 30) Tendencija priblizavaпja ljиdskil1 resursa nacinu poslovanja onim zemljama sa kojima se poslovanje obavlja ili onim strateskim alijansama koj ima pripada. Menadzment ljudskih resursaje postalo glavno pitanje koje omogucaYa fim1ama da balansirajи zahteve uprave za globalnom koordinacijom ili integгacijom sa zahtevima na nivou pomocnih sluzЬi za prilagodavanje na lokalnom nivou. Ljиdski resursi su postali strateski paгtner и bizn isи sa svrhom postizanja njihovih ciljeva, а to znaci stavljanje strateskih stavova u set organizacijskih delovanja. Posebno је interesantno oznacivanje mesta medunaгodпog menadzmenta ljиdskih resиrsa i eticke prakse i eticke filozofije. Prakse meпadzmenta ljиdskih resursa varirajи иnнtar kompaпija od jedne poslovne j edinice do druge poslovne jedinice, а i kulturne varijacije inhiЬiraju transferaЬilnost praksi шenadZmenta ljиdskih resursa u okviru nacionalnih granica. Osim toga, specificne prakse menadzmenta zemlje dornacina varirajи и odnosи na praksu zemlje и kojoj ј е sediste kompanije. Organizovanje medunarodnog menadzmenta ljиdskih resиrsa odredиje se и okvirima kontrole dizajna, dizajna humanih odnosa i dizajna razvoja, i pozeljno је da rezultira и strateske odnose visoke posvecenosti, profesionalnog izvodenja, niske nesigumosti ljиdskih resиrsa, niske odsutnosti i konfliktnosti. Ukljucena је i permanentna obuka koja је fokusirana na specifican, ograrucen i osnovni zadatak. Strategija medиnarodnog menadZmenta ljиdskih resursa mora se иklopiti u globalno efektivnи multinacionalnи kompaniju koja иpesno primenjиje firminи sveukupnи globalnи strategiju dok је u isto vreme senzitivna za kulturu zemlje domaCina i uspeva da odrzi konkurentnu prednost. Sa ovim kriterijumima susrece se razvojni dizajn, u okviru kojeg је i zadatak da па иnakrsno kultume izazove gleda kao na jednu priliku da se stvori oгganizacij ski sirok kapacitet. Multinacionalne kompanije иоЬiсајеnо оЬеzЬеdији visok nivo investicija u fabrike i opremu, kao i obuku da Ьi se izgradila radna snaga svetske klase sposobna da koristi sofisticiranи tehnologijи. Uzirnajиci u obzir znacaj kvaliteta menadZтenta ljudskih resursa, postalo је, prema Demingu, neophodno proterivanje straha sa radnih mesta, а proces nastanka sistema ljudskih performansi је nastao usled prihvatanja menadi ment strategija, по, pored toga и buducnosti се svakako biti Ьitno veliko znanje zaposlenih i glas zaposlenih, а pravednost i posvecenost се takode Ьiti teme koje се biti u fokusu interesovanja istra.Zivaca. Takode, i dijalog ostaje kao vafua komponenta kvaliteta ljиdskih resиrsa . Kada se pogleda razvoj menadZmenta ljиdskih reиrsa kroz istorijи, moze se иvideti da se on interpretira и sтislи neprekidnog poboUsanja, rninimizacUe gиЬitaka i osposobljavanjи sa ciljem postizanja odanosti 284 kompaniji. Poslednjih petnaest godina se narocito istice kvalitet ljиdskil1 resursa i njegove иloge и kreiranjи konkurentne prednosti, oznacavajиci ljudski i organizacijski kapi tal kao elemente strateskih ciljeva. Naravno, иvek kada se govori о ljudima, govori se i о kvalitativnim varijacijama koje sи rezultat individualnih raz licitosti. Menadzeri i zaposleni ujedinjeni su и shvatanju da su nepredvidivosti, gubitci i informativni propusti koji se odnose na ljudske resuгse пeprih vatljivi. Smanjenje hijerarhijskih nivoa dovodi do skтaCivanja kanala komиnic iranja izmedu mcnadzmenta i zaposlenih, dok istovremeno povecava odgovomost svakog pojedinca za posao, koja uslovljava yecu samostalnost personala ј siru lepezu znanja i vestina koje mu omogиcavaju povezivanje radnog procesa. Odgovomost za svakog zaposlenog pripada menadzerima svih nivoa, te је individualпi pristup svakom zaposleпom пeophodan и savremenom poslovanju. Potгebno је da rnenadzeri znajи sta lj иdi dobro rade, а sta ne, da ih motivisu, razgovaraju sa nj ima о njihovom planovima, karijeri . Tako је postalo evidentno da је interes organizacije za zaposlene ekononzske prirode. Ni jedna organizacija ne postoji bez ljudi, pogтeske иlaganja u Uude ne nюgu se ispravitl, ili bar ne tako j ednostavno. Кreativnost, sposobnost samoobnavljanja i razvoja sи funkcije ljиdskih resursa koje је povezujи sa svim drugim funkcijama. Ljudi и organizaciju unose svoje kvalifikacije, radnu energijи, spremnost i svoju licnost i sopstvenu percepciju stvaгnosti , svoje nesigumosti, konflikte, zelje, amЬicij e, nezadovolj stvo ј ostalo sto moze da pobo1jsa i1i pak umю1ji иspeh organizacionih ciUeva. Veoma cesto, u literaturi о strateskom medunarodnom menadZmentu ljudskih resursa moze se naici na opsteprihvaceno shvatanje: »Ljudi su novac! 285 VI/Glava PRILOZI 286 • Prilozi: Glava Ј • Prilozi: Glava II • P1·i/ozi: Glava III • Pt·ilozi: Glava IV • Prilozi: Glava V • Case stиdy Ljиdi sи primartu zzvor konkиrentske prednosti. Na krajи mi иlazemo и ljиde, ne и strategije. Larry Bossidy, СЕО, AlliedSignal Wright, М. Patrick. 1998. "lntroduction: Strategic Human Resource Management Research in the 21" ccntury", Human Resourcc Managcmcnt Re\'IC\V, Vol. 8, No. 3. 287 Prilozi: Glava 1 • Prilog 11. Mш-keting- је proces planiranja i sprovodenja koncepcija, cena, promocijc i distribnucije, ideja, roba i usluga, da se kгeira razmcna koja zadovoljava potrebe pojcdinca ј organizacija. Prema americkom udruzenju za marketjng prihvacena је dcfinicija i и tom smislu marketing se posmatra kao ekoпomski proces, poslovna funkcija, poslovna koпcepcija i naиcna dispciplina. Koncept iпtegralnog marketinga podrazшneva koordinacijи sviћ marketing aktivпosti kao pos\ovne funkcije, m. kao poslovna funkcija тога biti koorinirana sa ostalim poslovnim funkcijama lt predиzecи i marketing kao Љnkcij a mora da obezbedi potrebnll koordinaciju sa institucijama sredine. Era marketinga karakterise se pomeranjem od trZista prodavca ka trZitu kllpca. Marketing pocinje sa idejom о proizbvodи ili llsluzi koja се da resi neke proЫeme kllpca а zavrsava se ttpotrebom ili koris6enjem proizvoda ili usluge uz prodajne uslиge od strane preduzeca. Dokje raniji focus Ьiо iskljucivo па kupce, sadaje focus na sredini. Ranije је akcenat bio u pristupu Ьа integralnom, а sada na strategijskom иpravljanju preuzecem i marketingom. Marketing strategija - nacin uticaja i prilagodavanja preduzeca ciljnim tгZistima. Strategijske odluke su povezane sa datim ili ocekivanim promenama и sredini. Marketing strategija Ьitno нtice na stгategijsku poziciju pr-edиzeca. Marketing od luke stтategijskog karaktera donose se и veci preduzeca sa relati vno osamostaljemim poslovnim jedinicama na tri nivoa: па nivou preduzeca, poslova i proizvoda. Medunarodni marketing - predstavlja vitalni i иsmeravajиci deo и procesu upravljanja medunarodnim poslovanjem, paralelno egzistira sa medиnarodnim poslovnim meпadzmentom. Medunarodпi marketing predstavlja trzisno иsmeravanje i koordinacju poslovnih aktivnosti radi sto uspesnije intemacvionalizacije poslovnih aktivnosti radi sto иspesnije intemacionalizacije privrednih subjekata i njihovog adekvatnijeg uklapanja и iпostranи sredinи . Primecttjи se cetiri elementa kao posebno karakteristicna i opredeUt~llca и ovoj definiciji: 1) tr~ isno иsmeravanje zasnovano na svestranom istra:livanju medunarodnih triista, analizi pojedinih trZisnih mogиcnosti ј identifikovanju najpovoljnjjih altemativa; 2) koordinaciji poslovпih aktivnostj koja svoj konacni odraz ima u proizvodll, cenj, шedиnarodnoj distriЬиciji i meduпarodnoj promociji i od cega djrektno zavisi nivo konkurentnosti и medunarodnim razmerama i иspestnosti trzisnog nastupa; З) иspesna jnteшacionalizacija privrednih sиbjekata koja sadrii jasan poslovnj i razvojni cilj strategijskog karaktera. Polazi se od toga da је иspesna inteшacionalizacija znacajan poslovru cj lj kako privatnih i шesovitih tako ј dr:lavnih, kako malih ј srednjih tako i velikjh preduzeca, kako pojedinacпЉ poslovnih cntjteta, tako i njihovih иdruzenja, grupacija, grana i delatnosti, 4) adekvatno uklapaпje ll inostranи srediпи u najsirem ekonomskom smislu i иz uva.Zavanje svih specificnosti (ekonosmkih, politjckih, telшoloskih, razvojnih, pгavnih, socioloskih) zadovoljavajиci sto uspesnije pojedinacne, privredne i drиstvene potrebe. Prvi i drugi element ove definic~e odnose se na informativnи i akcionu ulogu mm koje se nalaze u cvrstoj meduzavisnosti i obavljaju kljиcne elemente savremenog tr:Zisnog poslovanja и medunarodnim okvirima. Treci i cetvrti element odnose se na osnovne ciljeve koji treba da se osvtare marketing aktivnostima. Uspesna intemacionalizacija javlja se kao poslovni ciU strategijskog karaktera sa potpunim ekonomskirn opravdanjem. 288 MeSIO RESURSI н roмoCN! R.a.'ТOR 1 PREDSEDN1K (GLA VNA KOMЛ.'IDA) 1 POSLOVNJ ODNOSI г ~ Odnosi s zajednicom REKTOR Odnosi s javno!tu 1 г U1C politik.a ODNOSI S VLADOM --!. ISТAКNUll GRADANI 1 1 PRA\'NI SAVЩ' ~ --1 МEDt.д.iNJVERZIThiSКI Ј SPORТOVI 1 SENAT 1 RAZVOJ 1 1 1 1 1 1 OONOSIS WRA VS1'VENE OONOSISA NЛSТAThlCIМA ADMJNJS'IRACIJA USUJGE ISТRA2JV ANJE S'ruDEI'. ThiA 1 UPRA VLJANJE t.J1'1SOM lzvor: Yugoslav Academ.ic Summer Program, July 4 - July 29, 2000. University of lllinois at Ch.icago, USA 292 Prilog 1 5 Primer selekcije u medunarodnom menadzmentu ljudskih resursa U liteгaturi se, kao primer navodi рюgгат regrutacije Mazde1, kao primenjene uspele rcgrutacije kadrova. Naime, preduzece је н saradnji sa Fordom, izgradilo novu fabriku juzno od Detroita u Мicћigenu. Program velikim delom lici na one koji vaie u drugim fabrikama "transplants" fabrikama u Seveшoj Americi. Prakticno uzevsi, postoji samo jcdan naciп da prcduzece dobije posao, svi pociпju sa montazom autornobila i svi p1·olazc isti uvodni progr-am pгakticne оЬиkс, и toj fazi ne postoji nikakva podcla u гadu radпika i sluZЬenika, mada se interno govori о "Ыие and white collar jobs". Ne postoje nikakve tradicionaJne zanatske kategorije ili opisi zaduzenja, niti пeki uobicajeni organizacioпi plaпovi, te stoga nije moguce oglasavati nikakve kancelarijske poslove. Kada se kadrovi zaposljavaju, polazi se od toga da se zaposljavajи do kraja svog гadnog veka. Mazda је u svojoj fabrici и SAD za samo godinu dana bila u punoj proizvodлji, radilaje u dve smene, Ьilo јој је potrebno da zaposli 3.500 ljudi. Za ovaj posao Ьilo је napisaпo 96.000 moiЬi i · 130.000 upitпjka. Kako se cela Mazdina organizacija odlikuje timskim radom, probno zaposljavanje је vrseno u grupnom radu, sa pailjivim izborom cij i proces је trajao oko sest meseci pre nego sto је росео sa zaposljavanjem. I nakon dve godine u toku normalnih иslova selekcije, probni rad se obavljao sa istom pзSnjom. Ove aktivnosti su se sastojalc od nekoliko delova: 1. Pismena provera - ona izmed u ostalog sadrzi pitanja vezana za tehnicko obrazovaпje, sposobnost govomog izrazavanja i pojmova vezanih za matematiku i statistiku, provera sposobnosti efikasne komunikacije izmedu ljudi bez kojega Ьi ovaj sistem lose. funkcionisao2; 2. Licni intei'Vju - иsmeren је na znanje iz rarujeg radnog iskнstva. Cilj је da se uvidi da li kandidat posedиje sposobnosti da radi н timu gde ne postoji ogranicena podrucja odgovomosti i gde se trazi sopstvena inicijativa i resursno stedljivo poslovanje; 3. Kandidat ucestvuje и timskom radu н realnim radnim uslovima - sto је predstavljalo test zapaianja mogucnosti da se vlada meduljudskim konЛiktima и timн; 4. Medicinski pregled - svi koji se zaposljavaju radice duie vreme u radnom timu sa manje ili vise fizickog napora, јег to zahteva proizvodnja aиtomoЬila, te oni koji prelaze па druge radne zadatke u fabrici, morajtr da racunaju da се se s v1·emena na vreme ропоvо vгacati na rad u pr·oizvodnju, i zato је vaina psihofizicka izdrzljivost; 5. Prakticni ispit - iz moпtaie delova automobila koji и najvecoj mogucoj meri lici na radnи situacijи u kojoj се kandidat poceti svoj rad u fabrici. Poslednji deo provere ро pravilu obavlja rukovodilac tima koji се se kasnije brinuti о svojim novim clanovima. Probni rad traje 15-20 sati ро kandidatu3, bez obzira koliko је broj kandidata. Najsazetije receno, cilj је da se pronadu kandidati koji poseduju sposobnost da sm-atfuju sa drugima, sklonost i osecaj da ,-ade па resavanju proЬZema i fizicke sposobnosti za rad tl 1 Helling, Jan. 1993. Svetski sompioni - jedno 11ova generacija proizvodnЉ preduze/:a, Promctcj, Novi Sad. 2Govorna sposobnost је nagl~eno vatna i Mazda је odliavala inteme kurseve, za amerikance, iz matematike i cngleskog JCZika Ј \Ьid ... 293 proiz,•odnji automobila. No, i pored pazljivo spro\•cdcnog probпog rada шоzе se dcsiti da r1ekom zaposlcnom dopadлe pogresan posao, na primer, kada nezaposleni koji poseduju ''isa znar~a trazc indt1strijske poslovc ii porcd toga zele da zadrze licпu slobodu i mапјс monotor1 rad. Toyodisticka preduzeea u koje se ubraja i Mazda imaju visi stepcn Лнktuacije radпc snage tokom prve godine u odnostr na kasnije godine zaposlenja. Nakon par godiпa zaposlenja ova Лuktuacija је nifa, te stabilna radna snaga koja ostaje u stanju је da se prilagodava promenama posla, ima sklonosti za timski rad i pгihYata \ isoke zahteve za licna нlaganja i neprekidan razvoj kompetencija. Nijedna kompanija, ра ni ona najuspesnija, nije pokazala spermnost da ро S\'aku сепи prilagoclava S\10je principe i siteme ргета sklonostima i interesu novozaposlenilt. Poverenje i timski rad su nesto sto se od pocctka нspostavljanja relacija nastoji izgraditi, kako bi se нvodenje u rad i оЬнkа, kao velika investicija uspesno sproveli do kraja. Mazdin program uvodenja u rad traje oko tri meseca. Tek nakoo toga novi clan pocinje svoj prvi pravi posao t1 fabrici. Tokom ргvе tri nedelje t! preduzccu kandidat dobija meki start uz orijentacioni program. U ovaj рюgгаm pored ostalog нlaz1 upoznavanje rukovodilaca preduzeca i drugih va2nih osoba. Svrha ovog pocetka је razvijanje saznanja о preduzccu i bransi, kao i sticanje osnovп.ih znaпja о proizvodnom sistemu, а tu је prikljuceпa i obuka о пeprekidnom poboljsanju kvaliteta poznata kao "Kaizen metod". U drugom delu uvodnog progranы pocetnik upoznaje neku od vode6il1 proizvodnih celina fabrike, ukljucujuci program smaпjcnja straha od tehnicki razvijene i komplikovane proizvodne opreme, а potom se novozaposleni upoznaju sa obimnim programom i opremom za zdravstvenu zastitu i fizicku rckreacijtr. Nakon oviћ prvih koraka, zaposleni se prikljucuju progr·amima za stalпu inovaciju znanja (koji pored onih zaposlenih u sopstveni fabrikama, moze obнhvatiti i zaoslene u partner preduzecu), i planovi ovih programa su direktпo povezani sa poslovnom politikom, strategijom i dugorocnim planovima proizvodnje odredene kompanije. Permanentna inovacija znaпja obuhvata нсеnје "on the јоЬ" koji predstavlja nacelan opis stvorenih uslova tl radnoj sredini koji се olaksati stalпo ucenjc u toku rada. Ovde је rad osпova нсеnја, radni zadaci se smet~uju jedan za drugim, dobijaju se нputstva za rad koja govore kako se neki posao obavlj a, ро pravjJu ne postoje nikakvi opisi zaduieпja. Nije toJjko znacajпo sta се ko raditi, nego kako се se pojedini poslovi obavljati. Pored ove obuke, postoji i obuka u ucionjcama i samostalno ucenje, te оЬа ova vida ucenja imaju cvrstu vezu sa ciljevima i strategijom preduzeca, jer kompanija ima »Centra\nj komitet za obuku osoblja«, cije zaduienje је da neprekidno prati i procenjuje kvalitet metoda i sistema za razvoj kompetencija. U ovom komitetu se nalaze generalпi rukovodioci koji aktivno, u velikoj meri ucestvнjи u оЬнсi tako sto oЬilaze radлa mesta, drze seminare za obukи rukovodilaca ili predavanja u okviru preduzeca4. Programi u ovakvim tipovima kompanija obuhvataju sve zaposlene, а da bi se moglo napredovati u kompaniji, mora se podsticatj princip sirenja svojih kompetencija. То zapravo predstavlja oЬinmo ucenje и vise faza koje se zahteva od strane voda timova pre nego sto i sami zauzmu prvu rukovodnu poziciju vode tima - "team leader". Dok је u Јарапи potrebno sedam godina da se postane vida tima, и iпostraпim fabrikama za to је potrebno znatno krace vreme. Sistem plata i platna hijerarhija sи izgradeni na kompetenciji vise nego na odgovomosti, na platu clana нtice i duiina zaposlenja. Ukoliko sи clanovi jednako dugo zaposleni н preduzecн ро pravШu se nalaze u istom platnom intervalu, а na visinu plate н jednom intervalн mogu da uticu sledeci razlicjtj faktori: rukovodeei polozaj и radu, kompetencijи specijaliste, radnu sposobnost iznad prosecne doЬija razlicite vrste nagrada. Ukoliko su ovi faktori visi utoliko је ј plata vjsa. Nagrade i premijc, и japansldm kompanijama mogu da dostignu iznos н najboljem slueajн ј do sest ekstra mesecnih plata. • Na primer, u Nissanovoj fabrici u Engleskoj u sklopu restoraлa postoji "Leaming Center" u kojem se naJaze najva.Zniji prirucnici za rad fabrikc, planovi, vido filmovi, priЬor i ostala pomagala za individualno u~enje. Helling, Jan. 1993. Svetski sampioni-jedna nova generacija proizvodnill preduzeca, Promctej, Novi Sad. Nagrade se isplacuju dva puta godisnje. pred letnje odmore ј pred bozic11e praznjke, а роtош dolaze raspodelc pri povecanjll vгedпosti udcla па trzistu, rezultatc н pove6anju k\•aliteta јЈј u smanjcnju cjUanih trosko,·a. :-.ragradc se dobijaju ј za visok stcpen prisutnostj na radu, prekovremenj rad, rad u toku praznika i nocni rad, а u nekim preduzecima placa se nadoknada za jzuzetno visoke troskove stanovanja ili putovanja. Nagradc se sticu i za dobro poznavanje preduzeca i zanatsku umesnost koje se visoko vrednuju. Procenjuje se da sн "mogucnosti za ostvarenje kш·jjerc'' jednako dobre, vez obzira gde se covek nadc u preduzccu. Sveukupno, covek nc sme Ьiti nezaposlen, u kompanijama O\'Og tipa postala је poznata sintagrne "Moie se pril7vaLiti nezaposlena masina, ali nezaposleni ljudi nikako", jer, nigde se covek ne obogacuje toliko znanjima kao direktnim radom па resavanju рrоЫе111а. lzvor: llclling, Jan. 1993. S\tetski sampioni- jedna nova geneгacija pгoiZ\IOdnih pгeduzei:a, Prometej, Novi Sad. 295 Prilozi: Glava 11 • Prilog 11 1 Petlja kvaliteta D11.зјщrзпјс, SfX'.:LficiпШJO 1 raJ.\Oj pmir.·odn Mnrk~liпg i Шrtti:i\'3ПJC lr.iJStв Odba;t\ <111ЈС nal..on UJIOifCOC Tdtntcl..n роп1ос ___., IOako,·nnj~ i sl..lndt&tcnJC OsJn isiJn' :ш Је 1 ra11 ОЈ proccsз Proii\(IOIIJЗ lnspckciJn, ICSIIГ1111jC 1 i$piti\' 0171 806 8635. Alttrnativtly. ploa•• send your full CV. inc.luding the details of your Оrлаwаеање сnободних радних места. селекција и анrажоеање кадрова Оцењиеање nотреба эзпослених за додатном обУЈСом, nланирање и организација обуке Унаnређивање систе"'а и nроцедура оцењивања и мотивисања заnослених Прикуnљање и анализа nодатака везаних за кадровска nитања и израда одговарајућих nредлога КОЈИ се nодносе директору Агенције на разматрање Идентификовањ.е nроблема у раду који негативно утичу на радну атмосферу и nродуктивност заnослених Комуникац"'ја са руководиоцима радних ]ед"'ница, у циљу nроналажења ефикасних решења (обука, лична интервенција, итд.) за постојоће nроблеме у домену 11еђуљудсжих односа Орrанизовање nр"'nагођавања нооих радника у Агенцији Надгледаtье и координисање обуке рукоеодстеа Агенције у интервјуисању, заqоwљавању, оmуwтању, унаnређивању. оцењивању радног учинка, итд. Вођење евиденције о nријему нових радника, унаnређењима. nремеwтајима, nрегледима радног учинка и оmуwтањима. као и статистике за nодноwење извеuлаја на.цлежним државним органима Сnровоl)ење nолитике усаrлаwавања система наrрађивања са тренуniим стањем на тржишту Потребне квалиФикације и искvстео: }> всс > Најман.е З године радног искуства на кадровским nослоеима. на руководећим nозицијама. или одговарајућа комбинација обра3овање и иск:уствэ '· > Познавање рада на рачунару (Windows, MS Offlce) :.> Поседовање организационих и рукоеодећих сnособности' САМОСТАЛНИ СТРУЧНИ САРАДНИК Оnис nосла: > ј> ,. Обављэње nослова из области радног nрава Евиденција и вођење статистмkе у областм радних односа Додатна эадужења везана эз кадровС«е nослове Потребне квалиФикациlе и искуство: > Правни факултет > Најмање 2 године радног иск:усттва на nословима из обnастм радног nрава }> Поэнавање рада на рачунару (W indows. MS O ffico) :>- Поседовање организацион"'х сnособности "' сnособности за тимски )> рад ;:.. Добра сnособност ш1сане и усмене комуникације, као и nоузданост и теме!Ъtiост у раду Izvor: "Politika", 06.07.2002. 305 Ca.se study Prikaz jedne kш-ijere и ]арапи, zemlji sa veoma izгaienim tradicionalnim поппата, lojalnost finni је оdтаћ iza lojalnosti porodici i d,.iavi, па celo jedne kompanije moie doi:i samo covek koji је 11 пјој proveo Citav svoj radni vek, i to pod иslovom da је taj izbor odobrio licno njen osnivac ili neki od njegovih direktnill potomaka. и kompaniji SONY koja је Ы/а jedna od te1nelja japanskog privrednog cuda, legendarni Akio Morita, osnivac i »patrijar/1(( firme, zbog pogorsanog zdravstvenog stanja i posle тoidanog udara koji је p1·etrpeo, kada је odlucio da se роvисе, predao је koтpanijи nasledniku Nobojuki ldei. K01·poracija se tada nosila sa teretom nagomilaniћ kOJpOJ•acijski/1 рrоЫета, ali i sa teretom slave i velikiћ ocekivanja. Nobojuki ldeije rotlen 1937. godine. и detinjstvиje ieleo da postane violinista, ali se ipak opredelio za poslovnu kшijeru, teje 1960. godine zavrsio stиclije na Fakultetu za politiku i privredu иniverziteta Vaseda, i nakon nekoliko nedelja dоЫо posao u Sony-ju. Tokom sledecilz dvadesetak godina, iako veoma obrazovan i zapadno orijentisan, 011 је posluino i savesпo prosao kroz sve rastиce firme, sporo i пароrпо пapredujuCi. Najp1·e је Ыо niii Cinovnik, zatim menadier srednjeg ranga da Ы 1979. godine dospeo do geneJ·a!nog menadiera audio grupacije korporacije Sony. Vec sredinom sedamdesetilz godina, kompaпija је росе/а da siri S\юје poslove i и d1·ugim zemljama postujuCi osпovnu idejи da proizvod tгеЬа da bude izratlivaп па t1·ii.Stu па kome се se prodavati. Pгitom, stt·ateski najvaiпije triisle је Ыlо azijsko trii:Ste, uz роsеЬпа ulagaпja и rastute ekonomije kao to su !пdija i Vijetnam. Ova osпovna strategija, samo је razradivana и sedamedesetim i osamdesetim godiпama, jer su tada:Snje procene Ыlе da se izbegne nestaЫ!nost i p1·ezasiceпost domaceg, japanskog triista. Tako је mesto glavnog menadiera audio sektora Ыlо jedno od strateski najvainijih mesta и kompaniji Sony. Kako је ldea tada ,.adio, zna svako, jer gotovo da nije Ыlо coveka koji tih godina nije u svom diepu, kuCi ili и automoЫlu imao neki od tranzistOJ·a. ,-adio pгijemnika ili gr·amofona sa oznakom Sony. Tako sи jeftiпi japasnki proizvodi preplavili .svet i nagovestili kraj dominaciji атегiсkЉ i петасkiћ proizvodaca и ovoj oЫasti, а istovremeno ta iпdиstrija је dostigla vrlнmac па tehnoloskom nivoи toga doba, te је doSZo do pomeranja sa audio, па videи opremu - televizore, video-rekordere i plejere. Tako је Akio Morita, covek koji је umeo da misli vise decenija unapred, zakljиCio da се ldei Ыti pravi covek za mesto zameпika generalnog menadiera novoosna\•a11og odeljka kompanije- Media lnformation Products and Systems G1·oup (grupacija p1·izvoda informacioniћ medija i sistema) па koje је postavljen 1983. godine, da Ы vec 1986. godine Ыо usmeren па video produkciju firme. и 1988. godini, postao је generalni menadier Ноте Video Group, dela kompanije Sony zaduienog za 306 raZ\'Oj 1-ideo teJmologije. Ос/ tada, njegol'lt karijera pocinje da ide uzlazпom putanjom ''e/ikvm br·zinom. Idei је, za samo pet godina prosao do krc{ja /a·oz menadieгskи hijerarhiju jit·me najpre kao genet·alni menad=er 17-go,•inskog odeljenja 1990. godine, zatim kao sef gmpacije za reklamu i mш·keting 1991. godine, sef Cita\.·e proizvodne grupac{ie 1993. godine, sef grupacije za kreativnu komunikaciju 1994. godine, i operativni diгektoг citave korporacije Sony 1994. godine, posto је Akio Morita nakon moidanog udara odluCio da se povuce sa Vl'lia kompanije. Za to ''гете, Jdei је diгektno l'ukovodio istraiivackim grupama koje su napгavile moida ll{Ljpoznatije proizvocle firme 11 110\'i}e vreme CD-pleje1·e i 8-mm kamkodeгe. Ро izricitoj odluci Morite, Jdei је 1995. godine postao P''eclsednik i ,·eprezentativni direk!OI'. Prema тЩјепји mnogih analiticcu-a, koncernu Sопу пikada nije Ьilo pot1·ebnije rukovodstvo nego и aprilu Ј 995. godine, kada је !dei postavljen za prvog coveka finne. Sony- vodeca svetska kompanija u oЫasti »zabavljacke elektronike«. је jos 1989. izvгsio invaziju па sam centar· iпdu.strije zabave и svetu. - Holivud. Tada је Sony kupio dva vefika holivudska studija »Со/итЫа« i »TriStar ?;ctures«, koje је upгavo preuzeo od Coca-Cole, i to је pгedstavljalo naj1'ecu svetsku poslovnu traпsakciju. tih godina. Pre Sony-ja и Holii'Lid su clolazili Transamerica, Coca-Cola, Matcushita koje su ''eoma Ьгzо odustajale је1· је Ыо pogubno za njil! upravljanje holivudskim studijima. Ali, Sony se su.ocio sa пizom guЫtaka zbog pogгesnog upravljanja holivudskim stщlijima, ·а nekako и isto vreme росео је i da zaostaje za svojim direktnim rivalima и trci koju је usmerio па razvoj digitaslnih video-diskova, za koje je procenjeno da Ы trebalo da zamene i kasete za vido-rekordere i kompakt-diskove. Jdei је pripao ogr·oman zadatak da vrati kompanijи met!и »divove«, ali оп nije odustajao ni odjednog projekta, vecje najavio da се intenzivirati istraiivanje, razvoj i proizvoclnju digitalnih video kamera, moЫlnih telefona i video-vokmena. и martи, 1989. »Sony« је па triiste pиstio svoj prvi digilalni video-disk plejer i multimedijalni kucni kompju.tei'Ski sistem. · AmeriCke novine, i posebno holivudske sи pratile пevolje koje su se desavale Sony- j u i gotovo da sи predvitlale da се odustati od jalovog posla. Jezikom holivudskog vestema, Idei је Ыо lzladnokrvni junak koj i п е govori mnogo, ali brzo р иса i vec ро prvim pojavljivanjima и prasini prerijskog grada izaziva opste иvaiavanje. Tako је pisao lюlivudski » Variety«. и stvarnom poslovnom svetu, Idei је di1·ektor jedne od najveCiћ svetskihfirmi, i иcinio је vise пеgо imaginami lik sa kim su ga иporeaivali, jer је covek sa celicnim iivcima. Usled najveCih pt·oЫema, оп је sazvao koпferencijи za stampи и Holivudu па kojoj је p1·isиstvovao odreden broj americkil! menadiera japanskih firmi, i tada ,-ekao da Sony ne namerava da proda svoje holivuclske studije, i da је industrija zabave jedna od najvainijill delova poslovne strategije firme za naredne decenije. Ј ako је Sony proizvot!ac video opreme, Jdei је оdЫо da odrii video kon.ferenciju za noviпare, objasnjavajuti, da пе Ы mogao da oseti atmosferu и sali medu пovinarima. Sony, prema americkim i lюlivudskim cinicnim novinaгima, је dvostruko proklet, jednom kao >>proizvoaac gvoidu.rije« - hardvera i drugi put, kao straпa kompanija koja dobro upгavlja tipicno americkim poslom kao sto је holivudski studio. Ali Sony, Morita, i kasnije ldei su imali cilj: da integrisи elektroniku i zabavu. Jdei је иpravo napuпio 60 godina iivota, sto ро japanskim merilima, predstavlja najbolje godine za posao, jer tek tada covek moie da iskoristi prethodno sleceno znanje i iskustvo. Gledano, tako, Jdei se nalazi tek па pocetku svoje prave, direktorske karijere. VeCina se opravdano pita: «Ako па pocetku svoje karijere osvoji Holivud, kuda li се krenuti dalje? « Pocetkom aprila Ј 994. godine, kompanija Sony је javnosti prezentovafa svoju novu korporativnu organizacijи baziranu. па osam пezavisnih kompanija: Сспsитеr A&V Produ.cts Company - proizvodnja aparata za Siroku potrosnjи; 307 Components Company- pl'Oizvodnja komponenti; Recording Media & Energy Сотрапу - mecliji za snimanje s/ike i energije zvuka, B1'oadcast P,-oducxls Сотрапу - proizvod1!ja igraniJz p1·ograma za fllm i TV; Business & lndustria/ Systems Сотрапу- poslovni i indusl!'(iski sistemi; InfoCOm Pюducts Company- informatika; МоЫ!е Electгonics Сотрапу тоЫlпа elektronika; Semicondustor Сотрапу-proiZ\'Od1ya polupro\юdnika. S\•aka od oviћ kompanija ima sopstveni upravljackli aparat, sopstvene poslovne ciljeve i vrlo precizna finansijska prava i obaveze и odnosu па citavu kompaniju. Najvel:im delom 0\'akvu 01·ganizaciju osmislio је Idei, jer је =е/ео da ubrza proces donosenja odluka, kako ы Ol·ganizacija rada Ыlа sto f!eksibllnija, kako ы se jednom donete odluke brzo sp;·ovodile. Sveobuhvatno poslovanje Sony-ja saCinjm~aju televizijski poslovi koji su dobr·o orgaпizO\/Qпi, staЫ/пi, traieпi па triistu, пepreslaпo profitaЫlni i i pod пadzorom d\·a vrhunska profesioпalca. Sony је izgradio Ј 6 mreia, ukljucujul:i dva петасkа muzicka kanala i jednu televЩjsku mreiu и Jndiji па !Jindu jeziku, koja P''oizvodi Ј 000 sati godisпje. Т;·епиtпо, samo пekoliko od ovih mreia doпosi profit, ali procenjuje se da се prihodi vremenom neminovno rasti. Za sada, najvel:i profit kompaniji donose kompjuterski uretlaj za igrice Playstation, cija se prodaja procenjuj па vise desetiпa milioпa komada. Najnoviji proizvod и ovoj oЫasti је Digital Dream Кiпds- uretlaj koji Ы trebalo da poveie svu kucnu elektronsku opremu, televizor, video, kompjuter, sa informativnim tehnologijama. ldei kaie: »Zelimo da od svake kuce napravimo najinte,-esantпije mesto па svetи«. Velike kompaпije su driave и malom, imena nekih licпosti i пjihovi/1 porodica cije su firme okosnice nacionalnih ekonomija mnogih zemalja, kao sto su Di Ропt, Rokjele1·, Morgan, imaju veliku odgovornost pred srustvenom zajedпicom. Bez obzira па zemlju gde im је sediste, veliciпu bogatstva kojim upravljaju, za пjih је пajvaiпiji izbor coveka koji vodi kompaпiju, menadiera sa пajvetim ovlascenjima. Na prima, Dovaпi Aпjeli,je па celu italijanskog Fiata, docekao i isp1·atio mnoge predsednike italijanske driave i пјепiћ vlada i uspesno proveo firmu kroz niz izmena zakona i propisa, berzanskiћ kolebanja i lokalnih i svetskiћ ,-ecesija. И drugoj polovini АХ veka drasticne promene su se dogatlale и sveгi metlunaroclnog menadimenta ljudskih resursa. Krajem 60-ih godina ovog veka, 9% је direktora velikofl kompanija је dolaziko spolja, odnosno Ыrano od ljudi izvan maticne firme. Vec sredinom devedesetih, па celu Ј 000 najvecih svetfskilz kompan ija пalazila se Ј /3 menadiera iz neke d1'uge firme. Pomera se i starosna granica, te је svega Ј 7% menadiera starijilz od 63 godine. Stara kineska poslovica koja је mnogo citirana и ]арапи, kaie: Ako planirate godinu dana unap1'ed, uzgajajte pirinaC. Ako planirate deceпiju unap1·ed, uzgajajce drvo. Ako planirate vise decenija unapared, uzgajajte coveka. !?:l•or: Pos/o11ni kгug, 1997. Novembйl·, Beog1·ad, р. 91-93. 308 LITERATURA 1. Abramson, R. Neil, Kcating, Ј. Robert, Lane, W. Henry. 1996 ... Cross-natioпa l cognitive pгoccss di fferenccs: а comparisoп of Caпadian, Amcricaп and Japancsc managers", Maпagement lntem ational Review, Vol. 36, No. 2, р. 123 - 147, 2. Acin-Sigulinski , Stanislava. 1994. Menadiment u meduпш·odnoj trgovini, Pigrnalion, Novi Sad, З. Acs, Ј. Zoltan, Preston, Lee. Ј 997. "Small and Medium-Sized Enterprises, Teclшo logy, апd Globalization: Iпtroductioп to а Special Issuc оп Small and Medium- Sized Enterprises in the Global Economy", Small Business Economics, 9, Кlu\vcr Academic Pl1Ьl ishers, р. 1-6, 4. Acs, Ј . Zoltan, Morck, Randal, Shaver, Ј . Myles, Younge, Bemard. 1997. "The Internationalization of Small and Medium-Sized Enterprises: А Policy Perspective", Small Business Economics, 9, р. 7- 20, 5. Acuff, А. Thomas. 1993. "Major project managers and Euro enterprises", European Infrastrиctиre, Stei"ling PuЬ!ications Limited, р. 26-27, 6. Adler, Ј. Nancy. 1986. International D imensions ој Organizationa/ Behavior, Kent PuЬiishiпg Company, Boston, USA, 7. Ajarni, А. Riad, Кhambata , Dara. 1991. "Global Strategic Alliances: The New Transnatioпals" , Journa/ ojG/obal Marketing, Vol. 5(112) The Haworth Press, р. 55 - 68, 8. Allen, G. David, Griffeth, W. Rodger. 1999. "ЈоЬ Perfonnancc апd Turnover: А Review ar1d Integrative M ulti-Route Model", Vol. 9, No. 4, р. 525- 548, 9. Altenburg, Lutz, Straub, Martin. 1998. "Efficiency wages, trade unions, and employment", Oxjord Economic Papers, 50, Oxford University Press, р. 726 - 746, 10. Alvarez, Aida. 1998. »Small Business: А Vitall Building Block to Economic Growth«, Economic Perspectives, An Electroпic Journal ој the Injonnation Agency, Vol. З, No. 1, February, USA, р.1 1 - 12. 11. Amine, S. Lyn. 1996. "The need for moral champions iп global mai"keting" , European Journal ој Marketing, Vol . 30, No. 5, МСВ University Press, р. 81 - 94, 12. Anderson, Rolph, Rosenbloom, Bert. 1992. "The World C lass Sales M anager: Adapting to Global Megatrends", Joumal ој Global Marketing, Vol. 5(4), The Haworth Press, Inc, р. 11 - 21 , 13. Anne Yan Der Meiden. 1993. РиЬ!iс Яelations, uvod и odnose sa javnoscu, Prometej , Novi Sad, 14. Arandarenko, Mihail. 1997. Tri iSie rada и tranziciji: Nastajanje indиstrijskih odnosa и Srbiji, doktorska disertacija, (radna verzija), Ekonomski fakultet, Beograd, 15. Arkin, Arnat. 1999. "Excellent adventure - future quality management", People Management, 2, September, р. 40- 43, 16. Arnold, Ј . Stepћen. 1999. "The Role of Marketing Actions with а Socia l Dimension: Appeals to the lnstitutioпal Environment", Joиrnal ој Marketing, Vol . 63, (July), р. 33- 48). 309 17. Athanassiou, Nicholas, Nigh, Douglas. 1999. "The lmpact of U.S. Company Iлternationalization on Тор Management Team Advice Netwoгks : а Tacit Кno\vlcdge Perspectivc", Stracegic Managemeпt Joumal, 20, Јоhл Wiley & Soпs, Ltd, р. 83 -92, 18. OECD. 1999. "А better future for \VOrk?", OECD Obsen ·er, No. 217/218, Summer, OECD PuЫishing, Paris, р. 53 - 55, 19. Baddriпath, R., Mahesh, Oron··o К., Larre, Kahari, М., Wiliams, С. 1998. "Benchmarking for Small Eпterprises: The Intemational Compctitiveness Gauge", Jntemational Trade FORUM, No. 2, П Centre UNCTAD, WTO, S\vitzerland, р. 14 - 19, 20. Bauiley, R. James, Chen, С. Dou, Sheng-Gong. 1997. "Coпceptioпs of self performance-related feedback in the U.S., Japan and China", Joumal ој International Business Studies, Yol. 28, No. З, р. 605- 625, 21. Baldacћino, Godfrey. 2001. "Human resource management strategies for small territories : an alternative proposition", lnternational Journal of Educational Development, 2 Ј , р.205 - 215, 22. Balkiп, В. David, Montemayor, F. Edi!Ьerto. 2000. "Explaning Team-Based Рау: А Contigency Perspective Based on the Organizational Life Cyclc, Теа, Design, and Organizational Leaming Literatures", Human Resource Management Review, Yol. 10, No. 3, р. 249- 269, 23. Barber, Е. Manger, G. 1997. "Improving Management's valllations of human capita1 in small firms", Journal ој Management Development, Yol. 16, No. 7, МВС University Press, р. 457 - 465, 24. Barackai Zoltan. 200З. "Inteligentni Doctus Portal", Zbornik abstrakata SM 200З: Strategijski menadtrnent i sisterni podrske odlucivanja u strategijskom menadZтentu, Ekonomski fakultet, Subotica, 22. i 23. maj, 25. Barham, Kevin, Devine, Marion. 1991. "The Quest for International Manager", А Su,-vey ој Global Human Resource Strategies, Asl1ridge mrg, 26. Barringer, R. Bruce, Greening, W. Daniel. 1998. "Small Business Growtl1 Througћ Geographic Expansion: А Comparative Case Study", Journal of Business Venturing, !З, р. 467- 492, 27. Bart1ett, Cћristopher, Sumantra, Ghosbal. 199З. "Der Globa1 manager - ein Phantom?", Harvard Business Manager, 2, р. 119- 127, 28. Barucћ, Yelшda. 1998. "Wa\kjng the Tightrope: Strategic Issues for Human Resources" Long Range Planning, Vol. Зl, No. 3, Р. 467/ 475, 29. Beaudan, Eric, Smith, Greg. 2000. "Corporate culture: asset or liability?", Ivey Business Journal, Vol. 64, No. 4(Мar./Apr.), р. 29- ЗЗ, ЗО. Belisle, Ј. Denis. 2000. "Helping Small Firms Join а Кnowledge-Based Economy", International Trade Forum, No. 1, р. 4- 5, З1. Bernhut, Stephen. 2000. "Bridging cultures and adding value in а merger", Ivey Business Journal, Vol. 64, No. З(Jan./Feb.), р. 5З - 56, З2. Betts, Ј. Erica, McGoldrick, Ј. Peter. 1996. " Consumer behavior and the retail 'sales"', European Joumal ој Marketing, Vol. ЗО, No. 48, МВС University Press, р. 40- 58, ЗЗ. Bhagat, S. Rabi, London, Manuel. 1999. "Getting Started and Getting Аћеаd: Career Dynamics oflmmigrants", Human Resource Managemenl Review, Vo1. 9, No. з, р. З49 - З65, З4. Bigwood, Р. Мichael. 1997. "Total Quality at Work", Industrial Marketing Management, 26, р. 459 - 466, 310 З5. Biecher, Elisa, Kcaton, N. Paul, Pollman, А. William. 1999. "Casual drcss at \\'Ork", Advanced Management Joumal, Vol. 64, No. 1 (Winter), р. 17 - 20, 36. Bjorkшan, Iпgmar, Lu, Уuап. 1999. "А Corporate Perspective оп the Managemeпt ofHuman Resources iп Chiпa", Journal ofWOJ-Id Business, 34(/), З7. Bjorkшan, Iлgmar, Lu, Уuап. 1999. "The Managemcnt of Humaп Resourccs in Cl1inese-Westem Joint Venturcs",Joumal ofWm-ld Business, 34(3), З8. Blake, Janice. 1999. "Planning, Executing, and Closing the sale", РМ Net1vork, Scptember, р. З7 - 39, З9. Block, R. Tlюmas. 1999. "The Seveп Secrets of а Successful Project Office", РМ Л'емоrk, April, р. 4З - 48, 40. Boddewyn, Ј. Jean, Grosse, Robert. 1995. "American marketiпg in the European Uпion", Eиi'Opean Joumal of Marketing, Vol. 29, No. 12, МВС University Press, р. 23- 42, 41. Bradley, Н. Јоhп, Hebert, Ј. Fede1ic. 1997. "The effect of persoпality type on team performance", Journal of Management Development, Vol. 29, No. 12, МВС Uпiversity Press, р. ЗЗ7- З5З, 42. Bre\vster, Cl1ns. 1996. "Human resource maпagement in Europe", lnternational Eпcyclopedia оЈ Business and Management, Routhlcdgc, London-NY, р. 1873 - 1882, 4З. Bnan, S. Кlaas, McCiendon, John, Gainey, W. Thomas. 2000. "Managing HR in the small and mediuш enterprise: the impact of professional employer orgaпizations", Entrepreneurshipp Тћеоrу and Practice, Vol. 25, No. 1, р. 107- 124, 44. Budhwar, S. Раwап, Sparrow, R. Paul. 1999. "Nationa] factors determining Lndiaп and British НRМ practices: an empirical study", Management lnternational Review, Vol. З8, No. 2 (Special Issue), р. 105- 121 , 45. Buell. V.P. 1984. Markeling Managemenl - А StJ'ategic Planning Approach, McGraw HiiJ Book Company, Ncw York, NY, USA, 46. Buller, F. Paul, McEvoy, М. Glenn. 1999. "Creating and sustaining ethical capability in the multinational corporation", Jouma! of 11'orld Business, Vol. З4, No. 4 (Winter), р. З26- З4З, 47. Burke, Frances. 1999. "Etnical decision-making: global concerns, frameworks and approaches", PuЬ!ic Personnel Management, Vol. 28, No. 4(Winter), р. 529- 540, 48. Butler, Timothy, Waldroop, James. 1999. "ЈоЬ sculpting - The Art of retaining your best people", Hшvard Business Review, Vol. 77, No. 5, р. 145- 152, 49. Byham, С. Williaш. 2000. "How to сгеаtе а reservoir of гeady-made leaders", Training and Development (Alexandria, Va.), Vol. 54, No. З, р. 29 - 32, 50. Сап, L. Linda. 1997. "Strategic deteпninants of executive compensation in small puЬiicly traded finns", Joumal of Small Business Management, Vol. З5(April), р . 1 - 12, 51. Caric, S. Vilus, Ј. Sogorov, S. E>urdev, D. 199З. Medunarodno privredno p1·avo, Centar za privredni konsalting, Novi Sad. 52. Carlos, Garcia, Serano. 1998. "Worker turnover and јоЬ reallocation: the role of fixed-term contracts", Oxford Economic Papers, 50, р. 709 - 725, 5З. Cazess, Sandrine, Nesporova, Alena. 2001. »Labour market jlexiЫlity in the transition countries: How much is too тисћ?«, , Intemational Labour Officc, Vol. 140, No. З, Geneva, р. 293 - ЗОО, 54. Chandler, N. Gayleп, McEvory, М. Glenn. 2000. "Human resource management, TQM and finn perfoпnance in small and medium-size enterprises", Enterpreneursћip Tl7eory and Practice, Vol. 25, No. 1, р. 43- 57, 311 55. Cl1aпdlcr, N. Gaylen, Keller, Chalon, Lyon, W. Douglas. 2000. "Unraveliпg the detem1iпants and consequences of an innovation-suppoгtive organizational culture", EnteJ1иeneursllip Theory and Practice, Vol. 25, No. 1, р. 59- 76, 56. Chanюvitz, Steve. 1995. "Strengtheпing tl1c Intemational Employment regimc", !NTERECONOM/CS, September/October, NOMOS, BADEN-BADEN, р. 221 - 233, 57. Chen, (Roger) Rongxin, Martin, Ј. Marc. 2001. "Foreign Expansion of Small Fim1s: Tl1e Impact of Domestic Altcmatives and Prior Foi"eign Business lnvoJ,rcment", Journal оЈ Busincss J/entuгing, 16, Elscvier Science lnc, Nevv York, р. 557- 574, 58. "Comumuпity Charte1· оЈ Basic Social RiglllS оЈ WOJ·kџs"- 59. CIIO\\' , Kong, Wing, Clement, Fung, Ка Yiu, Michael. 1997. "Finn Sized and Perfomшпce of Manufacturing Enterprises in P.R. China: The case of Shangai's Manufacturiпg lndustries", Sma/1 Business Economics, 9, Kluwer Academic PuЫishers (КАР), р.287 - 298, 60. Cellicl1, Claude. 1995. "Negotiations for cxport bLLsiness: elements for success", !ntemational ТЈ·аdе FORUM, No. 4, IТ Centre UNCTAD, WTO, р. 22-27, 61. Cellich, Claude. 1997. "Communication skills for пegotiations", !ntematioпal Trade FORUM, Nо.З, IТ Centre UNCTAD, WTO, S\vitzerlaпd, р. 20- 25, 62. Cook, Sarah, Macaulay, Steve. 1997. "Razvoj u oЬlasti pruzanja us1uga kupcima", C01npendium kvaliteta, Evropa Jugoinspekt, Beograd, God. 2, Br. 3 (maj/jun), str. 54- 59, 63. Coolcy, Martha. 1997. "НR in Russia: traiпing for long-term success", IIR Magazine, Vol. 42, р. 98- 100, 64. Cooper, G. Kenneth. 1999. "Power ofthe People", РМ Net\vork, July, р. 43- 47, 65. Crosby, Philip. 1980. Quality is free, McGraw-Нill, lnc.,NY, 66. Craveпs, W. David, Grant, Ken, lngram, N. Thomas, LaForge, W. Raymond, Youпg, Е. Cli fford. 1992. "Comparison of Field Sales Management Activities in Australian and American Sales Organizations", Journal оЈ Global Marketing, The Haworth Press, Vol. 5(4), р. 23- 45, 67. Cruchant, L. 1995. Sta treba da znate о kvalitetu, Poslovna politika, Beograd, 68. Cucullll, Gordon. 1998. "Living in the Lion City", Workforce, Vol. 77, No. 11, р. 10 - 11, 69. Davies, Warnock, Brus\1, Е. Kathlen, 1997. "Нigh-tech industry Marketing: The elements of а sophisticated Global Strategy, Industrial Marketing Management, 26, р. 1 - 13, 70. Davis, Evan. 1999. "Does You Life Work", Management Today, August, р. 48 - 55, 71. De Cieri, Helen, Feпwick, S. Marilyn. 1998. »Compensation Management in lntematioпal lnter-Organizational Networks«, Department оЈ Management Univet·sity оЈ Ме/Ьоиmе, Working Paper in Human Resourcc Manageпшt & lлdustrial Relations, No. 6, August, 72. De Cieri, Helen, Dowling, Ј. Peter. 1997. "Strategic international human resource management: an Asia-Pacific perspective", Management Iпtemational Review, Vol. 37, No. l(Special Issue), р. 21 -42, 73. Delios, Анdгеw. 1996. "Competing globally: how Japanese MNCs have matchcd goals and strategies in Iпdia and China", Т!Је Columbla Journaf ој World Business, Vol. 31 (Fall), р. 50 - 62, 74. Dessler, G. 1997. Human Resource Management, 7th Edition, Prentice Hall lnternational, Inc, 312 75. Oiab, Phi1ip. 1999. "Projcct Management Meets Marketing and Sales", РМ Nent•ork. September, р. 2З - 24, 76. Oinsmore, С. Paul. 1999. " Project Management: Кеу to Success ln Human Resource Managemcnt", РМ Net1vork, Apri1, р. 2З - 24, 77. Oi1·ks, Daпie1. Hcmmert, Martin, Legewiw, Jochcn, Meyer-Oble, Hendrik, Wa1dcnberger, Fraпz. 2000. " Т11е Јарапсsе employmcnt system in transition", !ntemational Business Re,,ie~v, No. 9, р. 515 - 55З, 78. Oirks, Daruel. 1999. "Experimenting \VIth standardization and individualization: hнmап rcsource management and restructшiпg in Japan", /11aпagement lmemational Revie1v, Vol. З8, No. 2 (Special Issue), р. 89- 1 ОЗ, 79. Oouglas, Р. Susan, Craig, С. Samuel. 1997. "Globalna mшketing st:t·ategija", Gm1ec, Beograd, 80. Oodson, \\1iliam. 1999, "Team-Building апd English as а Second Language", РМ Net•vork, August, р. З5- З7, 81. Ooyle, Petcr. 1995. "Marketiпg in ll1e ne\V milleпnium", European Joumaf Maгketing, Vol. 29, No. 13, МВС University Press, р. 2З- 41, 82. Oowling, Р. Ј., \Velch, D. Е., Schuler, R. S. 1999. lntemational Ни та п Resource Maпagement, Management People in Multiпational Context, зrd Edition, South Westem College Pt1Ьlishing, ОН, 8З. Dow1ing, Р. Ј. , Schuler, R. S., 1990.Jnternational Dimension ој Нитап Resource Management, PWS - КЕNТ PuЬiisrung Company, Boston, USA, 84. Oo\vnes, Meredith. Thomas, S. Anisya. 1999. "Managing overseas assignments to build organizatioпa1 knowledge', Human Resource Planning, Vo1. 22, No. 4, р.ЗЗ -48, 85. Oowning-Bum, Victoria, Сох, Anette. 1999. "Thc next big thing", People Management, January, р. 50- 52, 86. Oraker, F. Piter. 1995. "Menaiment za buducnost", Grmec, Beograd, 87. Draker, F. Pitcr. 1994. "Postkapitalisticki diгektor", Di1·ektor, Br. 11 /94, str. 55 - 59, 88. Drнcker, F. Peter 1991. »lnovacije i preduzetnistvo«, Privredni pregled, Beograd, 89. Durant, Vi1. 1991 . "Um cantje", Dereta, Beograd, 90. Durant, Vi1. 1990. "Ognjista mudrosti ", Beograd 91. Dyer, Н. Jeffrey, Nobeoka, Kentaro. 2000. "Creating and maпaging а high per·foпnance kпow1edge-sharing netwoгk: tће Toyota case", Strategic Management Joumal, 21, р. З45 - З67, 92. Dulfer, Eberhard. 1999. " Jndividualization of human resource rnanagement facing intcrcultural corporate structures", Management !ntemational Review, Vo1. З8, No. 2 ('99 Special Issue), р. 27 - 46, 9З. Duric, М. Dragana. 2001. "Zajednicka trgovinska politika EU i Jugoslavija", Nova trgovina, Br. З-4, Beograd, str. З - 9, 94. Economic Perspectives: ''Employrnent and јоЬ creation in а global economy - contents", 1998. An Electronic Joumal ој Lhe US. lnjormation Agency, Vol. З, No. l(Febntary), USA, р. 7- З7, 95. Eisenhardt, М. Kathleen, Kahwaj y L. Jean, Bourgeois Ш, Ј. L. 1997. "How Management Teams Can Have а Good Fight, Harvard Business Review, р. 77 - 85, 96. Ekonoшska i poslovna enciklopedija, 1994. Glavni redaktori. Pjanic, Zoran, Stojanovic, Ivan, Jaksic, Miomir, Savremena administracija, Beograd, 97. EI-Erian, А. Mohamed. 2000. "Wherc Аге Emerging Markets Headed?", Finance&Development, June, IМF, 98. Elijade, Мirca. 1996. "Vodic kroz svetske religije", Naucna knjiga, Beograd, 313 99. E11cl, Danny. 1999. "Tuming negotiatioп into а corporatc capabi1ity", Ilm"Vard Business Revie\v, Vo\. 77, No. 3, р. 55 - 70, 1 OO.Ekonomski odnosi sa inostransf'юm i u·anzicija jugoslovenske pri\'rede, 1998 . • aucno drustvo ekonomista Jugoslavye, Herceg Novi, Ј Ol.Farh, Jinglih, Leung, Kwok, Tse, К. David. 1995. "Managing human rcsources in Hoпg-Kong", Tfle Со!итЫа Joumal ojWoгld Business, Vol. 30(Sнmmer), р. 52 - 59, Ј 02.Fcigenballm, V. Armand. 1997. "Totalпi kvalitct: mcdunarodпi imperativ", Compendium A"Va!iteta, Evropa Jugoinspekt, Beograd, God. 2, Br. 3 (maj/jнn).str. 4-7, lOЗ.Fcгligoj , Anuska, Prasпikar, Janez, Jordan, Vesпa. Ј997. "Compctitivc Advantage and Human Resource Management in SМEs in а Transitioпal Economy", Small Business Economics, 9, КАР, р.503- 514, l 04.Ferris, R. Gerald, Пochwarter, А. Wayne, Buckley, М. Roпald, Hareii-Cook, Gloria, Friпk, D. Dwight. 1999. "Human Resource Maпagement: Some New Directions", Joumal ojManagement, Vol. 25, No. 3, р. 385-415, 1 OS.Festing, Marion. 1997. "Inteшational human resource maпagement strategies in multinational corporations: theoretical assшnptions апd empirical evideнce from Gem1an firms", Management Jnternational Review, Vol. 37, No. 1 (Special Issue), р. 43- 63, 1 06.Feu, Carl, Engstrom, Pontus, Bjorkman, Ingmar. 1999. "Effective Human Resource management Practices for For~ign Firms in Russia", Organizational Dynamics, Autumn, Ј 07.Fcy, F. Carl, Nordahl, Claes, Zatterstrom, Heike. 1999. "Organizational cнlture in Russia: the secret to success", Business Horizons, Vol. 42, No, 6, р. 47- 55, 108.Fiedler, Е. Fred. Macaulay, L. Jennifer. 1998. "The Leadership Situation: Missing Factor iп Selecting and Training Managers" Human Resouгce Management Revie~v. Vol. 8, No. 4, р. 335 1 350, 109.Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, Ј.В. 1990. Human Resource Management, Houghton Mifflin Company Boston, Boston, 11 O.Fisher, John. 1997. "The c\1al1enge of change: the positive agenda of the TGWU", Т11е Inteгnational Journal ој Нитап Resource Management, Vol. 8, No. 6 (December), р. 797- 807, 1 1 l .Fisheпnan, R. Sl1ir1ey. 1996. "Developing а global workforce", Т11е Canadian Business Review, v. 23, р. 18- 21, 112.Fiere, Sergej, Mcujanovic, Milos. 1990. Sociologija, Naucna knjiga, Beograd 11 З.Flood, С. Patrick, Fong, Cher-Min, Ken, G. Smith, Philip, O'Regan, Sarah, Moore, Morley, Michael. 1997. "Тор management teams and pioneering: а resource- based view", Тће fnternational Journal ој Human Resource Management, Vol. 8, No. З, Chapman&Hall, р. 291 - 303, l14.Ford, Randal. 1999. "Real-Time Traiлing: А Remedy For Change', РМ Network, June, р. 55- 57, 115.Forster, Nick. 2000. "The myth of the 'intemational manager"', Т11е International Journal ој Human Resource Management, Vol. 11, No. 1 (February), р. 126 - 142, 116.Foulkes, К. Fred, Whitman, Anne. 1985. ''Мarketing strategies to maintain full employment", Harvard Business Review, July-August, р. 30- 31, 117.Frenkel, Ј. Stephen. 2000. "Jntroduction: service work and its implications for НRМ", Tfle lntemational Journal ој Нитап Resource Management, Vol. 11, No. З, р . 469-476, ll8.Freeman, Connie. 1997. "Training НR pros to fit your culture", HR Focus, Vol. 74 (Мау), р. 9- 1 О, 314 tl9.Fritz, Wolfgang. 1996. "Market orientation апd corporate success: findings froш Gcnnany", European Joumal ofMю·ketin[!.. Vol. ЗО, No. 8, р. 59 - 71, \20.Gaertner, Stefaп. 1999. "Structural Deterшinants of ЈоЬ Satisfaction апd Organizational Commitmcnt in Turnover Models", Нитап Resource Management Revie\v, Vol. 9, No. 4, р. 479- 49З, 121.Gaeta, Gordian. 1995. "Нопg Kong's financial industry in traпsiti on: an extemal pcrspective", Тће Columbla Joиrnal of Worlcl Business, Vol. ЗO(Suшmer), р. 42- 50, 122.Gezo, Т. , Olivcrson, М., Zick, М. 2000. "Managing global projccts \Vith virtual tcams", Hydrocшbon P1·ocessing (!nternational eclition), Vol. 79, No. 1, р. 112C- l 1 2 F, 1 12Н - 1 121, 12З.Ghose, К Ajit. 2000. »Trade liberalization, emploument and global inequality«, lntemational Labour Re\•ie\v, Yol. ЈЗ9, No. З, р. 28 1 - 286. 124.Gill, Roger, Woпg, Alplюnsus. 1998. "The cross-cultural tтaпsfer of management pгactices ; The case of Јарапеsе humaп resource management practice in Singaporc", Tfle /nternational Joumal of Human Resoш·ce Management, Vol. 9, No. l(February), р. 117 - 1З3, 125.Githens, D. Gregory. 1999. "Paradox and Project Management Culture", РМ Net~vork, Ј uly, р. 51 - 56, 126.G1adwin, N. Thomas. 1988. "Conflict Management in Internationa1 Business", 1/andbook of Intemational Management, Walter, Т. Мuпау, John Wiley & Sons, New York, р. 10*5- 10*17, 12 7. Gl)'IШ, Ј. Wiliaшs, Barbes, Ј. James. 1996. Understanding services management, W &S Ltd, 128 . Gogue, Ј. М. 1995. Upravljanje kvalitetorn, Poslovna politika, Beogr-ad, 129.Golub, S. Stephen. 1998. »Intemational Labor Standards: Are They Ап Appropriate Response to Global Competitiveness«, Economic Perspectives, An Electronic Journal of the Information Agency, Yol. З, No. 1, February, USA, р.27 - 29, . IЗO.Gomez-Mej ia, R. Luis, Leslie, Е. 1997. "Cultшal diversity and the perfon11ance of multinational firms", Joumal of Jntemational Business Studies, Yol. 28, No. 2, р. 309 - З35, l31.Goodal, Keith, Wamer, Malcom. 1999. "Eпterprise refon11, labor-management гclations, and human resource management in а mllltinational context: empirical evideпce from Sino-foгeign joint veпtw·es", Intemational Studies of Management and OJ·ganization, Yol. 9, No. З, p.2l - 36, 132 . "Gradivo za program preduzetnickog osposobljavanja". 2001. Urednici: Glas, Miroslav, Pseпicny, Yiljem, Кraljeta, Vedran. Izdavaci: RepuЬlika Slovenija, Ministarstvo za gospodarstvo, PCMG, SPC, GEA Collegeu. 1 ЗЗ.Graham, Н. Т, Benet, R. 1995. Human Resource Management, Longrnan Grotip, UK, 134 . Graham, Н. Т. 1989. Нитап Resource Management, Longшan Group, UК, Ltd, Eпgland, 135. Gregersen, В. Hal, Morrison, Ј. Allen, Black, Ј. Stewart. 1998. "Developing leaders for the global frontier", Sloan Management Review, Vol. 40, No. 1 (Fall), р. 21 - 32, 136 . Greengard, Samuel. 2000. ''Net gains to HR technology", Workforce, Yol. 79, No. 4, р. 44-48, 1 З 7 . Greengard, Samuel. 2001. "1 О НR tehnology for 2001 ", Workforce, Yol. 80, No. l (January), р. 20-21, 315 !38.Grccic, Vladimir, 2002. »lndustrij ski odnosi kao faktor stabilizacije privrede«, Ekonomski anali, Januar, Ekonomski fakultet, Beograd, 139.Griffin, R. W. 1984. Management, Houghton Mifflin Со, Boston, Massacћusetts, USA, l40.Griffin, Е. С. Andrea, Colella Adrienne, Goparaju, Srikanth. 2000. "Newcomer and Organizational Socialization Tactics: An Interactionist Perspective", Human· Rl·esoш·ce Management Revie\v, Vol. 10, No. 4, р. 453 - 474, 14l.Griffith, А. David, Hu, У. Michael, Ryaлs, Jr. К. Јоhл. 2000. "'Process Standaгdization across Intra- and Inter-cultшal Relationships'·, Journal ој Intemational Business Studies, Vol. 31, No. 2 (Second Quarter), р. 303 - 324, l42.Gulati, R. 1998. "AIIiances and Networks", Strategic Management Јоипю!, Vol. 19, р. 293-317, l43.IIadzic, Miroljub. 2000. "Prednjace uspesne firme", Ekonomski signali, septembar, Beograd, str. 41 - 44, 144.Hake Surplus, Susan. 2000. "Кilling quality with kindncss", Quality Pt·ogгess, Vol. 33, No. 2, р. 60- 63, l45.Нallowell, М. Edward. 1999. "The human momeпt at work", Harvш-d Business Review, Vol. 77, No. 1, р. 58- 66, 146.Handelman, М. Јау, Arnold, Ј. Stephen. 1999. "The Role of Marketing Actions with а Social Dimeпsioп: Appeals to the Institutional Enviroшnent", Joumal ој Marketing, Vol. 63, (July), р. 33-48, 147.Нansen, Т. Morten, Nohria, Nitin, Tiemey, Thomas. 1999. "What's your strategy for managing knowledge?", Harvard Business Review, Vo1. 77, No. 2, March-April, р. 106 - l Ј 6, l48.Harris, R. Philips, Moran, Т. Robert. 1996. Managing Cultural Differences, 41h Edition, GulfPublishing СО, /49.Harrison Rosemary. 1995. Human Resource Management, Issues and Stгategic, Addison-Wesley, l50.Hartog, Јоор. 1999. "Behind the veil of human capital", OECD Observer, No. 215, January, OECD Pub1ications, Paris, р. 37- 39, l51.Harvey, Michael, Novicevic, М. Mi1orad, 2000. "Staffing gl obal marketing . positions: what we don't know can make а difference", Journal ој World Business, Vol. 35, No. 1, (Spring), р. 80- 94, 152.Harvey, G. Michael, Novicevic, М. Milorad, Speier, Cheri. 2000. "Strategic Global Human Resource maпagement: the role of inpatriate managers", Нитап Resource Management Review, Vol.lO, No.2, p.l53-175, 153. Harvey, G. Michael, Novicevic, М. Мilorad, Speier, Cheri. 1999. "lr1patriate Managers: How to Increase the Probability of Success", Нитап Resource Management Review, Vol. 9, NO. 1, р. 51 - 81, 154.Havrylyshyn, Oleh. McGettigan, Donal. 1999. »Privatization in Transition Countries: Lessons of the J:irst Decade, Econornic Issues«, Jntemational Monetary Fund- IMF, August, Washington, D.C. 155.Нtpp://www.nber.org/papers/w8811. Nagin, Daniel at all. 2002. Monitoring, Motivation and Management the Detenninants of Opportunistic in а Field Experiment, March, 156.Heifetz, А. Ronald, Donald, L. Laurie. 1997. "The Work of Leadership", Harvard Business Review, January/February, р. 124- 134, 157.Нelling, Jan. 1993. Svetski sampioni - jedna nova generacija proizvodnih preduzeca, Prometej, Novi Sad, 316 J58.Hellinghausen, Mary Ann, Douglas, Р. С. 1999. "Empowered Teams: Ксу to Total Customer Satisfaction", РМ Netwoгk, August, р. 29 - З l, 159.Нempcl, S. Poul. 1998. "Designing multiпatioпal benefits pгogгams: the role о[ пatioпal culture", Journal ој World Business, Vol. ЗЗ, No. З(Fall), р. 227 - 294, JбO.Heneman, L. Robert, Tansky W . Jud itl1, Camp, S. Michael. 2000. "Human resource management practices in sma11 and medium-sized enterprises: unans"•ered questions and future research perspectives", Enterpreneursћip Тћеоrу апd Practice, Vol. 25, No. l, р.11 - 26, Ј б l.Herbig, А. Paul, Кгаmсг, Е. Hugh. 1992. "Do's апd Do11'ts о[ Cross-Cultuгal Negotiations", Industrial Marketing Management, 21, Elsevier Science Publislling Со, Inc, New У ork, р. 287 - 298, l62.Herman, М. Alexsis. 1998. »Workers Meeting the Challange of Change«, Economic Perspectives, An Electronic Joumal ој tlle lnjormation Agency, Vol. З, No. l, February, USA, р. 7 - 8, 163.Нersey, Paul, Blanchai"d, Ken. 1988. Management ој Organizational Behavior, Prentice-Hall Internatioпal Inc., J64.Нiltrop , Jeaп-Marie. 1999. "TI1e Quest for the Best: Human Resource Practices to Attract and Retain Talents", European Management Journal, Vol. 17, No. 4, р. 422- 4ЗО, 165.Hodes, Bruce. 1992. "А New Foundation in Business Culture: Managerial Coaching", Jndustrial Managements, !М. !nstitute jor engineeJ', September/October, р. 27- 29, lбб.Hoekman, Bernard. 1998. "Using International Institutions to lnlprove PuЬiic Procurement", Tlze World Bank Research Observer, Vol. 1З, No. 2 (August), р. 262- 268. 167 .Hoeksema, Ludwig, Evcrt, van de Vliert, Williams, Roger. 1997. "The interplay bet\veen learning strategy and organizational structure in predicting cai"eer success", Тће Jnternational Journal ој Human Resource Management, Vol. 8, No. З, Chapman & Hall, р. 307 - 325, 168.Hofstede, Geert. 1999. "Thiпk locally, act globally: cultura\ constraints in personnel management", Management Jnternational Review, Vol. З8, No. 2 (Special Issue), р. 7- 26, 169.Нonjg, Benson. 2001. "Human Capital and Structural Upheaval: А Study of Maпufacturi11g Firms in The West Bank", Journal ој Business Ventш·ing, No. Ј б, р. 575 1 594, . 1 7 О . Houpt, Ат у Elizabeth. 1995. "The Transformation of the Eastern German Economy", INTERECONOMICS, September/October, р. 153- 262, 171 . Howe, W. Stewort, Greame, Martin. 1998. "Internatioпalization strategies for management education", Journal ој Management Development, Vol. 17. No. 6, р. 44 7 -462, l72.Hu, Zuliu, Кhщ S. Mohsin. 1997. »Why Is China Growing So Fast?«, Econon1ic Issues, IМF, Washington, D. С. 173.Huff, L . Sid, Wade, Michael. 1999. "Strategy for success", Jvey Business Journal, Vol. 63, No. 5(July/Aug.), р. 66 -71, 174.Huang, Xueli, Browп, Alen. 1999. "Ан analysis and classification of problems i11 small busiпess", !nternational Small Business Joumal; Vol. 18, No. 1 (Oct/Dec.), р. 7З- 85, 175.Ichniowski, Casey, Shaw, Kathryn. 1999. "The effects of Human Resource Management Systems on Economic Performance: An Intemational Comparison of 317 U.S. and Japancse Plants", Journal ој Management Science, Yol. 45, No. 5, Institute jor Ope1·ations Researc/1 and tће Management Sciences, Ј apan, р. 704 - 721, 176.fntcmational Labour Conference, '901h Session 2002. Intemational Labour Office, Geneva, "List or Ratifications Ьу Convention and Ьу Country". (as of Deceшber 2001.) 177.ILO. 2002. "Deccnt \\'Ork and the inforrnal economy", Intemational Labou1' Conjerence 9d1' Session, Repo1·t VI, Intemational Labour Office, Geпeva 178.ILO. 2001. »Tripartite Declaration of Principlcs Conccming Multinational Enterprises апd Social Policy« Intematioпal Labour Officc, Geneva, р. 1 - 20. 17 9 . ILO. 1998. ЈоЬ Creator in Small and Medium-Sized Eпterprises Recommcпdatioп, NO. 189. 180.ILO. 2000. "Your Voice at Work", Global Report under the Follo\v-up to the ILO Declaratioп оп Fuпdamental Priпciples and Rights at Work. l11 tcmatioпal Labour Office, 88tћ session, р. УШ, 7, I8 I.ISO. 2000. rso 9ооо- 2000, 182.Ikeuchi, Кiyoshio, Tominaga, Tadashi. 1992. "Winds. of Change 1n tће Employment Scene", Economic Еуе, Spriпg, Keinzoi Koho Cente!', Japan Iпstitute for Social and Economic Affairs, Japan, р. 29- 30, 183.Ingram, N. Thomas, Day, R. Thomas, Lucas, Н. Jr. George. 1992. "Dealing with · Global lntcm1ediaries Guidelines for Sales Managers", Joumal ој Global Mm·keting Yol. 5( 4), The Ha\vorth Press, Inc, р. 65 - 74, 184.Jang, На -Yong. 1997. "Cultural differences in an interorganizational net\vork: shared public relations firrns among Japanese and American companies", РиЫiс Relations Review, Vol. 23, No. 4(Winter), р. 327- 341, 185.Jankowicz, А. Devi. 2001. "Lirnits to Клowledge Transfer: What They Alredy Кnow in the Post-Command Economies", Journal ој east-н,est business. Vol. 7, Na. 2,р. 37-59, 186.Јосtеш· - Monrozier, Bertrand. 2000. "Looking for Importers", International Trade Forum, No. 1, р. 11 - 14, 187.Joinson, Carla. 1998. "Why HR managers need to think globally" HR Magazine, Vol. 43, No. 5, р. 2- 7, 188.Joinson, Carla. 1999. "The impact of 'inpats"', HR Magazine, Yol. 44, No. 4, р. 4 - 8, l89.Jovic, Mile, u saгadnji sa Кiр, Becker. 1997. Meaunarodni marketing, TrimSoft Trade, Iпstitut ekoпomskih nauka Beograd, Beograd, l90.Jossi, Fl'ank. 2000. "Asia begins to bounce back", HR Magazine, Yol. 45, No. 11, р. 94- 103, 19l.Judge, А. Timothy, Higgins, А. Chad, СаЬlе, М. Daniel. 2000. "The employment interview: А Review ofRecent Research and Recommendations for Future Research", Нитап Resource Management Review, Vol. 10, No. 4, р. 383-406, 192 · Juran, Josef. 1973. ''Мanagement interface", Jnternatioпal Journal ој Quality Progress, ASQC, Мау, New York, NY, р. 42-44, 193.Кamoche, Ken. 1997. "Managing H uman Resources in Africa: Strategic, Organizational and Epistemological Issues - research Note", International Business Revie~v, Vol. 6, No.5, р. 537- 558, 194.Kapor, Vladimir, Caric, Slavko. 1990. Ugovori robnog prometa, Naucna knjiga, Beograd. 195.Kashani, Kamran. 1989. ''Вeware the Pitfalls of Global Marketing", Harvard Business Review, September-October, р. 91 -98, 318 J96.Katzenbach, R. Jon. 1997. "The Муtћ of the Тор Management Team", Harvш-cl Busines Revie\11, November-December, р. 83 - 91, J97.Katzenbach, R. Jon, Smith, К. Douglas. 1993. "The Discipline о[ Teams", ffш-~·шd Business Review, March-April, р. 1 11 - 120, 198.Кhatri, Na.гcsh. 2000. "Managing human rcsource for competitive advantage: а stttdy of companies iп Singapore", Тће !nternationa/ Journal ој Human Resource Management. Vo\. 11, No. 2 (April), р. 336- 365, 199.Kcegan, Ј. \Varrcn. 1988. "Globalпa koпkurcncija: strateske altcmative", Mш·keting, 19 {4) Beograd, р. 259 - 263, 200.Keidanren, 1991. "An Environment Charter for the Business \Vorld", Economic Еуе, \Vinter '91, Keinzoi Koho Center, Japan Institute for Social and Econornic Affairs, Japan, р. 23 - 25, 20 1.Keisem1an, Michaellc, Кnutston, John. 1999. "Project Team Comrnunications: Tl1e Grease, the Glue, and the ... Gum?", РМ Network, Мау, р. 17 - 19, 202.Keith, Davis, Ne\vstrom, W. Јоћл. 1989. Human Bellavior at work, Ol'ganizational beћavior at 1vork, McGra\v-Hi\1, 203.Кim, W. Chan, Maubgorne, Renee. 1997. "Managing in the Kлowledge Economy", Haгvard Business Revie\v, July-August, р. 65 - 75, 204.Кim, Pan Suk. 1999. "Giobalization of ћuman resource rnanagernent": а cross- cultural perspective for the pttЬlic sector", PuЬ/ic Persomzel Managemeпt, Vol. 28, No. 2(Summer), р. 227 - 243, 205.Кing, W. Sandra, Solornon, Т. Femald, Lloyd, W. Jr. 2001 . "Issues in growing а family bнsiness: а strategic human resource model", Journal оЈ Small Business Management, Vol. 39, No. 1, р. З- 13, 206.Кlaas, S. Brian, McClendon, John, Gainey W. Thomas. 2000. "Maпaging HR iл the sma\1 and medium cnterprise: tће impact of professional employer organizatioпs", Enterpreneurslzip Тћео'У and Practice, Vol. 25, No. 1, р. 107- 124, 207.Кlein, S. 1994. "Comrnunication Strategies for Successful organization Change", lndustrial Management, !М. lnstitutefor Industria/ Engineers, January/February, 208.Кljuc poveгenja, reputacije i profita, Usaglasenost proizvoda, usaglasenost QMS prema ISO 9000:2000. 2000. Х Strucno savetovanje о kvalitetu, Zbomik radova, Jugoinspekt Beograd i JUQS, Sutomore, septembar, 209.Kпutson, Joan. 1999. "Use Project management to 'Sell' Your Company's Pl'oducts and Services", РМ Network, March, р. 21 - 22, 21 O.Kogнt, Bruce, Gittelman, Michelle. 1996. "Globalization", International Encycfopedia of Business and Management, Routћledge, London-New York, р. 1649 - 1675, 21l.Kondo, Yoshio. 1997. Motivacija kreativnosti i kontrola kvaliteta: japanska perspektiva, Evropski centar za mir i razvoj ECPD (Univerzitet za mir Ujedinjenih Nacija), Beograd, 212.Kondo, Yoshio. 1995. "Company wide Quality Control", lnternationaf Journal ој Quality Progress, ASQC, New Уогk, р. 89- 114, 213.Kondo, Yoshio. 1977. "Human Motjvation: Basis for Good Work", Quality Progгess, Augнst, р. 22 - 24, 214.Konsynski, R. Веnл, McFarlan, F. Wапеп. 1990. "Infoпnation Partnerships - Shared Data, Shared Scale", Harvard Business Review, Vol. 68, No. 5, September/October, р. 114 - 120, 215.Kontorovich, Vladimir. 1999. Has New Business Creation in Russia Come to а Halt", Journal ofBusiness Venturing, 14, blsevier Science lпс, р.451 -460, 319 216.Kotter, Р. Јоhп. 1998. "What effective general шaпagers гeally do", Harvarcl Business Re\•ie\v, Vol. 77, No. 2, р. 145 - 159, 217.Kotey, Bemice, Meredith, G.G. 1997. "Relationship aшong O\vner/шanagcr personal values, business strategies, and enterprise perfom1ance", Joumal ој Small Business Management, Vol. 35 (Apгil), р. 37- 64, 218.Kovac, Oskar. 1999. "Transnacionalni poredak i nacionalne strategijc", Vesnik, IП\'cst banka., ш а ј/ј un, str. 15 - 2 1 , 219. Kovac, Oskar. 1995. »Visi oЬltci poslovne sт-adnje и st,·ategiji гeintegrisanja jugoslovenske pгivгede и svetsko ekonomsko okruienje«, Poslovna politika., Јuп, Beograd. 220.Kowalik, Tadeusz. 1998. "Thc Experience of ownersl1ip transforшation of state firms in Poland", Experiences and Results ој privatization in tlle Economies in Transition, ECPD, Belgrade, р. 111 - 123, 22 \ .Кrogt, van der Ferd, Warmerdaш, John. 1997. "Training in differcnt types of organizations: diffeгences and dyпaшics in the organization of leaшiпg at work", Tlle Jпternational Joumal ој Human Resource Management, Vo1. 8, No. 1, Chapшan & Hall, р. 87 - 105, 222.Кrugшan, R. Paul. 1992/93. "Ekonomska konJ.(urentnost: шitovi i stvamost", Pregled, br 260, Ambasada SAD, Beograd, р. 2- 12, 223.Langbert, Mitcl1ell. 2000. "Humaн гesource шanageшent and Deшing's continous iшpгoveшent concept", Journal ojQuality Management, No. 5, р. 85- 101, 224.Lester К. Ricl1ard, Piore, Ј. Michael, Malek, М. Кашаl . 1998. "Interpretive Manageшent What General Managers Can Leam from Design", Harvard Business Review, March-Apгil, р. 86- 96, 225.Levinea, Harvey. 1999. "The role of Consultants in ERP/PM lmplementation", РМ Network, April, 226.Levinson, S. Nanette, Asahi, Мinoru. 1995. "Cross-national alliances and interoгganizational leaming", Organizational Dynamics, Vol. 24 (Autumn), р. 50 - 63, 227.Libeпnan, Ajra. 2001. »Pogresno је prodavati velika preduzeca«, Ekonomist maga;in, Avgust Ј З, Beograd, 228.Lida, Osamu. 1995. ''Вecoming а global company", Vital Speecћes ој tће Day, Vol. 62 (Dec.), р. 114-117, 229.Li, Ji, Koh, К. L. Willian1, Sok Нiа., Heng. 1997. "The effects of interactive leadersrup оп human resource management iп Singapore's banking industry", Тhе International Journal ој Human Resource Management, Vol. 8, No. 5, Chapman & Hall, р. 710- 719, 230.Lin, У. У. Carol. 1997. "Hшnan resource шanagement iп Taiwan: а future perspective", Тће International Journal ој Human Resource management, Vol. 8, No. 1, Chapшan & Hall, р. 29 - 43, 23l.Linowes, G. Richard, Мroczkowskj, Tomasz, Uchida, Keiko, Komatsu, Akira. 2000. "Using mental maps to highlight cultural differences: visual portraits of American and Japanese patterns of thinkiпg", Journal ој lntemational Management, No.6, р.71- 100, 232.Lynn, Е. Bemadette. 2000. "Intellectual capital: unearthing rudden value Ьу maпaging intellectual assets", Ivey Business Joumal, Vol. 64, No. З (Jan./Feb.), р. 48 -52 • 233.Lynch, Richard. 1990. "lmplementing the Strategy in Europe", European Business Strategies, Kogan Page, р. 283 - 293, 320 234.Maksimo\·ic, Marijana. 1998. Magistarska tcza: "Menadzmeпt i sistemi kvaliteta u medиnarodnoj trgovini", Ekonomski fakultet, NS, Subotica, 235.Maksimovic, Marijana. 2000. "Kvalitet se pamti - села zaboravlja", Ekonomski signali, april, Beograd, str. 69 - 71, 236.Maksimovic, Marijana. 2000. "Prednost i sigиrnost, standardi и EU" Ekonomski signali, oktobar, Beograd, str. 42- 46, 237.Maksimovic, Marijana, 2002. "Menadzment ljudskih resursa tl kontekstu promeпa tl okruzeпjи", Dm§t,·o ekon01nista Beog1·ada, Beograd, 238.Maksimovic, Marijaпa, 2002. "Selekcija ljudskih resиrsa и medunarodnom meпadzmeпtu", Marketing, Vol. 33, No. 3-4, 239. 1 Marshall, Ray. 1998. »Is the U.S. Socioecoпomic System the Model for Other Cotшtries?« Economic Pcrspectives, An Electronic Journal of the Infoпnation Аgепсу, Vol. З, No. 1, February, USA, р.13 - 16, 240.Marschaл-Piekkari, Rebecca, Welch, Deпice, Wclch, Lawrence. 1999. " In the sl1ado\v: tl1e impact of langиage on structure, power алd communicatioп iп the multiпational", lnternational Business Review, 8, Elsevier Science Ltd, р. 421 - 440, 24J.Martins, Ivone. 1994. "Quality and environment forum, European Organization Quality, EOQ, Lisabon, Portиgal, р. 127- 135, 242.Martin, К. Paula, Tate, Karen. 1999. "The High-Perfoпning Team", РМ Net1110rk, Augиst, р. 22, 243.Masbado, V. А. Cruz. 1994. "Qиality based strategy - Modeling for leam manиfacturing", EOQ, Lisbon, Portugal, 244.Maslow, Abraham. 1982. Motivacija i licnost, Nolit, Beograd, 245.Мау, Ruth, Bormann, Yoиng, Carol, Legerwood, Donna. 1998. "Lessoпs from Rиssiaл Humaл Resoшce Maлagement Experience", European Management Joumal, Vol. 16, No. 4, р. 447-459, 246.McArthur, Doиglas. 1993. "Managing the intemal partnership process", European lnfrastructure, Sterling PиЬlications Limited, р. 32- 34, 247.McMahan, С. Gary, Bell, Р. Myrtle, Virick, Meghna. 1998. "Strategic Humaл Resource Maлagement: emp1oyee involvernent, diversity, апd international issues", Human Resource Management Review, Vol. 8, No. З, p.l93- 214, 248.МсМопоw, John. 1999. "Futиre trends in ћuman resources", HR Focus, Vol. 76, No. 9, р. 7 - 9, 249.Mefford, N. Robert, Bruш1, Peter. 1998. "Transferring world class prod.uction to developing countries: А strategic model, International Joumal ој Production Economics, No. 56 1 57, р. 433 1 450, 250.Meek, В. Christopher. 1999. "Ganbatte: understaлding the Ј apanese employee", Business H01izons, Vol. 42, No. 1(Jan./Feb.), р. 27-36, 251.Menadiment ujunkciji inovacija, 1996. Кnjiga I i П, Globmark, Beograd, 252Menadier XXI vijeka., 1995. Grupa autora, Adriatic corporation, Zolak & Zolak, Beograd, 253.Messmer, Мах. 1999. "Culture wars", Journal ој Accountancy, Vol. 188, No. 6 (Dec.), р. 53 - 56, 254.Miller, Riel. 1999. "The future of the global economy: towards а long boom?", OECD Observer, о. 217/218, OECD PuЬlisl1ing, Paris, р. 55 - 58, 255.Mills, D. Quinn. 1985. "Pianning with people in mind", Harvard Business Review, July-August, р. 97- 105, 256.Minehan, Maureen. 1998. "Changing conditions in emerging markets", HR Magazin, Vol. 43, р. 160, 321 257.Minifie, Ј . Robcrta, West, Vickj. 1998. А small business intemational market selectioп model" Jnternational Joumal of Production Economics, 56-57. Elsevier Science, р.451 - 462, 258.Minor, W. Richard, 1999. "Stranger in а Strange Land", РМ Net.1'ork, March, р. 31 - 34, 259.Mocs, Rulof. 1996. "Kvalitet u projekt menadimentu", Diгektor, br. 9/96, str. 42 -46 ' 260. Mohr-Jacksoп, Iris. 1998. "Managing а Tota1 Qua1ity Oricпtation", Industl·ial Mш·keting Management, 27, р. 109 - 125, 261.Molc, John. 1994. Evropa la·oz blznis - sukob poslovniћ ku/tщ·a и zemljama EU, IQ Media & НАТ, Beograd. 262.Money, R. Bruce. 1998. "International multilateral negotiations and social net\VOrks", Joumal oflnternational Busiпess Studies, Vol. 29, No. 4, р. 695-710, 263.Morтis, W. Michael, Williams, У. Katherine, Leu11g, Kwok. 1998. "Conflict ШaJ1agement style: accountillg for cross-natio11al diffeгcпccs", Journal of lntemational Business Studies, Vol. 29, No. 4, р. 729- 747, 264.Morita, Akio. 1992. "А Critical Moment for Japanese Management", Economic Еуе, (Autumn), Keizoi Koho Ce11ter, Japan lпstitute for Social and Economic Affairs, Japan, р. 4- 9, 265.Morita, Akio. 1990. Made in Japan - Akio Morita i SONY, Yugoslavia Commerce- Marcon, Beograd, · 266.Money, R. Bruce, Graham L. John. 1999. "Salesperson Performance, Рау, апd ЈоЬ Satisfaction: Test of а Model Usmg Data Collected in the United States and Japan", Joumal of !ntemational Business Studies, Vol. 30, No. 1 (First Quarter), р. 149- 172, 267.Mumford, D. Michael. 2000. "Managing Creative People: Strategies and Tactics for Innovation", Human Resource Management Revie1v, Vol. 10. No. З, р. 313- 351, 268.Murтay, Т. Walter. 1988. "Conflict Management in International Business", Handbook oflntemational Management, John Wiley &Sons, NY, USA, 269.Murphy, Н. William, Sohi, S. Ravipreet. 1995. '"Salespersons' perceptions about sales contests", European Journal of Marketing, Vol. 29, No. 13, МВС University Press, р. 42 - 66, 270. Muscateli, Anton, Tirelli, Patrizio. 1998. "CrediЬility and Monetary Policy'', Oxford Economic Paper, 50, Oxford Uпiversity Press, р. 643 - 654, 27l.Napier, К. Nancy, Тuап, Vu, Van. 1998. Intemational Hнman Resource Maпagemeпt iп Developing and Transitioпal Economy Countries: А Breed Apart?" Human Resoщ·ce Management Review, Vol. 8, No. 1, р.39- 77, 272.Neelankavil, Р. James, Mathur, Anil, Zhang, Yong. 2000. "Deteпninatio11s of Managerial Performance: А Cross-cultural Comparison of the Perceptions of Middle- level Managers in Four Countries", Journal of Intemational Business Studies, Vol. 30, No. l (First Quarter), р. 121 - 140, 273.Nicholson, Nigel. 1998. "How Hardwired Is Human Behavior?", Harvard Business Review, Vol. 76, No. l, р. 135 - 147, 274.Novi ugovori od znaCa.ja za privredni razvoj Jugoslavije, 1995. Zbomik radova, Institut za uporedno pravo, РКЈ, Beograd, 275.0bradovic, Mladen. 2002. "Robna razrnena privrede SrЬije sa inostranstvom u 2001. godini i izgledi u 2002. godiru", Poslovna politika, Mart, Beograd, str. 24 - 27, 276.0ECD Employrnent Outlook. 1993. "Growth and Employment" А Кеу Role for Нитап Resource Development, Editorial, The OECD Observer, October/November, Paris, 322 2 77. О ECD. 1998. Centre Љr Educatioпal Rescarcl1 and lnnovational. 'Tl1e Iшportaпce, Scope and Measureшeпt of Human Capital'' and "Human Capita Investment- Ал Intemational Comparison", OECD PuЬlications, Paris, р. 7- 37, 278.0sland, Е. Gregory, Yaprak, Attila. 1995. "Leaming tћrough strategic alliances", European Joumal Marketing, Vol. 29, No. 3, МВС University Press, р. 52- 66, 279.0sterbeck, Hessel. 1998. "Unra,'elling supply and demand factors iп \vork-related traiпing", Oxford Есопотiс Pape,.s, VoJ. 50, No. 2, April, Oxford Uпi,'ersity Press, р. 266- 283, 280.0ven11aп, Stephanie. 2001. "Recruiting in Chiвa", HR Magazine, \ 'ol. 46, NO. З, р. 86- 93, 28 1.0zaki, Muпeto. 1999. Negotiati ng ЛexiЬility, The role of the social partпers and the State, Jпtematioпal Labour Office, Geneva, р. 169. 282.Packard, Vans. 1995. Skriveni ubet!ivaCi, Gnпec, Beograd, 283.Pagell , Mark, Das, Аја, Curkovic, Sime. 1996. "Motivating the purchasing professional", Jntemational Joumal of Purclzasing and Materials Management, Vol. 32, Summer, р. 27 - 34, 284.Peccei, Riccardo, Rosenthal, Patrice. 1997. "The antecedents of employee commitmeпt to customer service: evidence from а UК servicc context", Tl7e Jпtemational Joumal of Human Resource Management, Vol. 8, No. l , Chapman & Hall, р. 66- 86, 285.Peltonen, Totuomo. 1997. "Facing the rankiпgs from the past: а tournament perspective on repatriate career mobility", Тlze Jntemational Joumal ој J-!uman Resource Management, Yol. 8, No. 1, Chapman & Hall, р. 106- 122, 286.Perks, Helen, Geoff, Easton. 2000. "Strategic Alliances: Partner as Customer", Intemational Maгketing Managemeпt, NY, No. 29, р. 327 - 338, 287.Perlman, Lawrenc. 1998. »Employabiliti: The Fast Track to Trade and Skills«, Economic Pш·spectives, An Electronic Journal ој tJzeUS. Jnfonnation Agency, Vol. 3, No. 1, February, USA, р.30- 32, 288.Piercy, F. Nigel, Craveos, W. David. 1995. "The network paradigrn and the marketing organization", European Journal of Marketing, Vol. 29, No. З, МВС University Press, р. 7 - З4, 289.Poezkovski, Thomas, Kotler, Philip, Gary, Armstrong. 1991. Principles of Marketing, Practice Hall, Englewood Cliffs., NY, р. 291 - 293, 290.Pompitakpan, Chantluka, GiЬa, Sasin. 1999. The "Effects of Cultural Adaptation on Business Relationship: Americans Selling to Japanese and Thais", Journal of Intemational Business Studies, Vol. 30, No. 2, (Second Quarter), р. З 17- 338, 291.Porter, Е. Michael. 1990. Тlze competitive advantage ofnations, The Free Press, USA, 292. Pospisil, Yiviaл. 1997. "Giobal perspectives: view from the East", Тhе Management Magazine, Vol. 246(Apr. 21 ), р. 26, 293.Power, Damien, Sohal, S. Amrik. 2000. "Human resource management strategies and practices in Just-In-Time environments: Australian case study evidence", Teclmovation, No. 20, р. З7З 1 З87, 294.Preduzetnistvo - Menadiment - Biznis, 1998. Zbomik radova, Savez ekonomista Cmc Gore, 295.Popovic, Tomislav, Kovac, Oskar. 1995. P,·i/agodavanje priv1·ede uslovima pos/ovanja па triistu Evropske unije, IEN, Beograd, 296.Prvulovic, LjuЬivoje. 1999. »Tranzicija zemalja u Centralnoj Evropi«, Ekonomski anali, Ekonomski fakultet, Beograd, р.115- 137, 323 297.Prvulovic, Ljubivojc. 1998. »ProЫcmi traпzicije na jugoistoku Evrope i SR Ј ugoslavija«, Ekonomski anali, Ekonomski fakultct, Beograd, р.бl - 90, 298.JUS. Put ka TQM-u, 1996. Zbomik radova 1 Medunarodnog koпgresa JUSK-a, Beograd, 299.Quality - Кеу for tlle 2151 Сепrщу, 1996. Jntcrпational Confercпce оп Quality, У okohama, JUSE, ЗOO.Quayle, Michael. 1997. "The NQ in Managcment and НЕ expcrience", Jounzal ofManagement Development, Vol. 16, No. 7, р. 466- 483, 301 .Rakita, Branko. 1998. Medunarodni marketing, Ekonomski fakнltet - Globmark, Beograd, 302.Rakita, Branko. 1996. Medunaroclni marketing, Ekoпomski fakнltet, Beograd, ЗOЗ.Ratkovic, Мшiја. 1995. »lnsufficient Utilization ofHumaJ1 Resources, causes and consequences<<, Bнsiness Policy, Poslovna politika, jun, Beograd, 304.Ratkovic, Marija. 1983. Efikasnost investiranja и ob,·azo,,шzje, Jnstitнt ekoпomskih nauka-Ekonomika, Beograd, ЗOS.Ratkovic, Marija. 1995. »Zaposljavanje i politika triista rada н Jugoslaviji« MeseCize analize i prognoze -МА Р, br: 7-8, juli-avgust, Institut ekonomskih naнka, Beograd, 306.Rege, Vinod. 2000. "The World Trading System - What's iл it for Busincss?", fnternational Trade Forum, No. 1, р. 16- 19, 307.Reichheld F. Frederick. 199З. "Loyalty-Based Management", Hш·vm·d Business Revie\v, March-April '93, р. 64- 1 10, 308.Reintegracija SR Jugoslavije и svetsh..--u privredu, 1997. redaktori: Kovas, О. i Pelevic, В. ZЬornik radova, Ekonomski fakultet, Beograd, 309.Reynolds, D. Ранl. 1997. "New and Small Firms in Expanding Markets", Small Business Economic, 9, КАР, р.79- 84, ЗlO.Richter, К. Linda, Richter, L. William. 1999. "Ethics challenges: health, safety and accessiЬility in intemational travel and tourism", PuЬ/ic Personnel Management, Vol. 28, No. 4(Winter), р. 595 - 615, 311.Riddle, Dorothy. 2000. "Opportunities for Developing Coнntries - General Agreement on Trade in Services", Intemational Trade Fomm, No. 1, р. 24- 30, З12.Roberts, А. David. 1999. "Thc euro-it's no small change", Workforce, Vol. 78, No. l (Јап. sнрр. Global Workforce), р. 12- 13, 313.Roelofsen, Hendrik, Srivastava, Sonia. 1997. "Promoting Business contracts: а guide to organizing buyers-sellers meetings", fnternational Trade FORUM, No. З, П Centre UNCTAD, WTO, Switzeгlaпd, р. 4- 13, 314.Roger, Fisher, William, Ury. 1990. Put do sporazuma, Predrag&Nenad, Beograd, З lS.Rohan, Carter. 1999. "Partnering: For Better and For Worse", РМ Nef\vork, February, р. 55 - 56, 316.Rohwer, Jim. 1998. "Japan's quiet corporate revolution", Fortune, Vol. 137(Mar. 30), р. 82 - 84, 317.Rothwel, Ј. William, Prescott, К. Robert. 1999. "Transforming НR into а globa1 powerhouse", HR Focus, Vol. 76, No. З, р. 7- 8, 318.Rowthom, Robert. Ramaswamy, Ramana. 1997. »Deindustrialization - Its Causes and Implications, Economic Issucs«, Intemational Monetary Fund - IMF, September, Washington, D.C. 319.Sadler-Smith Eugene. 1998. "Cognitive style: Some human resource implications for managers", The International Journal ој Нитап Resource Management, Vol. 9, No. 1, Routbledge, р. 185 - 199, 324 320.Samet, Aпdrcw. 1998. »Pursuiпg а Global Approacl1 to Labor Policies«, Economic Perspecti\•es, An EleciJ'Onic Joumal оЈ Ље lnformation Agency, Yol. 3, No. 1, February, USA, р. 9-10. 32l.Sanders, R. Steve, Pascale, Steven. 1999. "Creating and Managing а Нigh-Flying Project Теащ", РМ Nenvork, June, р. 24- 28, 322.Sanшelson, А. Paul, Nordћaus, D. Wi 1\iam. 1992. Economics, 141h edition, McGra\\•-Hill, Inc, Ne\v York, 323.Sano, Yoko. 1996. ''Commitment in Japan", lnternational Encyclopedia оЈ Bиsiness and Maпagement, Routllledge, NY, 324.Schooler, Carmi. 1996. "Cultural and social-s tructuгal explanations of cгoss­ пatioпal psychological differences", Anпual Re\>ie\v ој Sociology, Уо\. 22, р. 323 - 349, 325.Sclшler, S. Randa\1. 1996. "Human rcsources management", lnternational Encyc/opedia of Busiнess an(l Management, Routhledge, NY, 32G.Sclшlcr, S. Randa\1. 2000. "The intemationalizatioп of human resource management", Joumal of Intemational Management, 6, р.239- 260, 327.Segalla, Michael. 2001. "Overview: Understanding Values and Expectations of Foreign Employees Creates а Better Company - managememt focus" , European MaпagementJournal, Vol. 19, No. 1, р. 27- 31, 328.Segalla, Мichael , Rouzies, Dominique, Flory, Marja. 2001 . "Culture апd Career Advancemeпt in Europe: Promoting Team Players vs Fast Trackers", European ManagementJoumal, Vol. 19, No. 1, р.44 -57, 329.Segil, Larraine. 1999. "Global Work Teams: А CuJtural Perspective", РМ Network, Маrсћ, р. 25 - 29, ЗЗO.Selmer, Jan. 1999 .. "Effects of coping strategies on sociocultural апd psychological adjustment of Westem expatriate managers in the PRC", Journal оЈ rVm.zd Business, Vol. 34, No. 1, р. 41 - 51, 33l.Semler, Ricardo. 1989. "Managing Witlюut Managers", Harvard Business Revie\v, September/October, р. 76- 145, 332.Sergent, Andrew, Frenkel, Stephen. 1998. "Managing people in China: perceptions of expatтiate managers", Journal ој World Business, Vol, 33, No. 1, р. 17 - 34, 333.Shamina, Ahmed. 1999. "The emerging measure of effectiveness for hшnan resource management", Тће Joumal ој Management Development, Vol. 18, No. б, МВС University Press, р. 543 - 556, 334.Shekshnia, Stanislav. 1998. "Western Multinationals' Human Resource Pтactices in Russia", European Management Journal, Vol. 16, No. 4, р. 460 - 465, 335.Shenkar, Oded. 1995. "Тће Globalization of Human Resource Management: The Interdisciplinary Challenge", Global perspectives of human resource management, Prentice Hall, Inc, р. 11 - 13, 336.Shenkar, Oded. 1995. "The Globalization of Human Resource Management: The Interdisciplinary Challenge", Contigency Factors in НRМ in Foreign Affiliates, Prentice Hail, Inc, р. 197- 203, 337.Sherman, Jr. А. W., Bohlander, G. W. 1992. Managing Нитап Resources, 91h edЊon, South-Western PuЫisћing Со, Cincinnati, Ohio, USA, з з в. Shigeo, Shingo. 1995. Nova japanska proizvodna filozofija, Novi Sad, 339.Shirley, R. Fisћman. 1996. DeveJoping а global workforce, Canadian Business Revie\v, У.23,р.18 - 21. З25 340.Simonin, L. Bemard. 1999. "Ambiguity and the process of knowledge transfer in strategic alliaпccs", Strategic Management Journal, 20, р. 595- 623, 34l.Simmonds, Keneth. 1988. Uloga markctiпga· н ekonomskom razvoju, Mm-keting, 19, ( 4), р. 253 - 258, 342.fМF. 1995. Social Dimensions of the IМF's Policy Dialogue, Wot·ld Sнmmit for Social Developшent, March 6 - 12, !nternational Monetary Fшzd - IMF. Wasl1ington, D.C. 343.Solomon, Cl1aiiene, Marmer. 1995. "Global team: Ље ultimatc co llaboration", Persomzel Joumal, Vol. 74(Sept.), р. 49- 50 344.Solomon, Charlene, Marmer. 1999. "Gro"v уонr company in new markcts", W01-kjorce. Vol. 78, No. З, р. 14- 16, 345.Solt\\"edel, Rudigcr, Dohse, Dirk, Кrieger-Boden, Cristiaпe . 2000. "European Labor Markets and ЕМU - challenges ahead", Finance&Development, Јиnе, IМF, р. 37 - 40, 346. Soutar, N. Geoffrey, Grainger, Richard, Hedges, Pamela. 1999. "Australian and Japanese valнe stereotypes: а two country s tudy", Journal of Intemational Business 'Studies, Vol. 30, No. 1, р. 20З-216, 34 7 . "Small Fi rrns in Deve\oping Countries - Conпecting to the Global Есопоmу", International Trade Forum, No. 1, р. 20 - 21, 348.Spariosu, Todor. 2000. »Marsalov plan i obnova Nemacke, vise пеgо poruka«, Ekonomski signali, br.72, VП,јuп, Beograd, 349.Sparow, R. Ранl, Budl1war, S. Pawan. 1997. "Competition and change: mapping the lлdian НRМ recipe against world-wide pattems", Journal ој World Business, Vol. 32(Fall), р. 224 - 242, 350.Stmoo, Brcnda Paik. 1999. "НR reform at the United Nations", Workforce, Vol. 78, No. 6, р. 54 - 56, З 51.Syropoulos, Constantinos. 1999. "Customs unions and comparative advantage", Oxford Economic Papers, Vol. 51, No. 2, Oxford University Press, р. 2З9 - 266, 352.Stt·ategija preduzeca и uslovima diskonuiteta, 1993. Redaktori: Hanic Н. i Milisavljevic, М., WТС- Ekonomski fakul tet, Beograd, 353.Stem. Nicholas. 2001. "Challenges fo r the Next Decade ofTransition", А Decade ofTransition: Achievements and Cl1allenges, Editors: Havrylyshyn, О. and Nsouli, N. S., rмF Institute, р. 203 - 211, 354.Stroh, К. Linda, Caligiuri, М. Paula. 1998. "Strategic human resources: а пеw source fог competitive advantage in the global arena", The International Journal ој Нитап Resource Management, Vol. 9, No. 1, (February '98), Rout111edge, р. 2- 15, З55.Stroh, К. Linda. 1999. "Does reallocation still benefit corporations and employees? Ал overview of tl1e literature" , Human Resource Management Review,Vol. 9, No. З, р.279- ЗО8, 356.Sudar, Josip. 1984. Promotivne aktivnosti - komuniciranje sa triistem, lnformator, Zagreb. З57.Swiercz, М. Paul. 1999. "НR leaders and educators: summit report", Human Resource Planning, Vol. 22, No. 4, р. 7-1 О, 358.Tadao, Kagono. 1994. Tajna uspeha japanskih kompanija, IQ Media:Hat, Beograd. З59.ТауеЬ, Monir. 1998. "Transfer of НRМ practices across cultures: An American company in Scotland", The Jnternational Journal ој Human Resource Management, Vol. 9, No. 2, (April), Routhledge, р. 332- З57, 3 26 360.Taylor, Сох. Ј . , Rosalic, L. Tung. 1997. "The Multicu ltural Organization Revisited", А !Jandbook Јо!' Juture reseшclz in Ol'ganizationaf beћavior, W iley & Sons, 36I.Teagar·den, В. Mary, Von, Glino\v, Mary Ann. 1997. "Human resource management in cross-cultural contexts; ethic practices versus ethic philosophies", Management lntem ational Revie"·· Vol. 37, No. l (Special Issue), р. 7 - 20, 362 .Тспссr, R. Arthue, Toro, de . Ј. Irving. 1992. TQM - Тl1ree Steps to Continuous lmprovement" Adison-Wcsley Publishing Со, Massachusctts, 363.Thakш, Pгasad, Sanjay. 1998. "Size of Investmeпt, Opportunity Clюice and Human Rcsources iп New Veпture Growth: Some Typologies", Joumal оЈ Business Venluring, 14, р. 283- 309, 364.Theodore, С. John. 1999. "The impact of rel igious, social, and economic forces upon tl1e dcvclopment of management educatioп in Latiп America", Joumal оЈ Tlli1'd World Studies, Vol. 16, No. 2, р. 133- 139, 365.Thomas, В. Alan, Al-Maskati, Huda. 1997. "I suppose yott tl1iпk that's funny! The role of humor in corpor-ate leaming eveвts", Тће lnternatioпal Journal оЈ Нитап Resource Management, Vol. 8, No. 4, (August), Chapman & Hall , р. 520 - 531, 366.Thomas, S. Anisya, Mueller, L. Stephen. 2000. "А Case for Comparative Entrepreneurship: Assessiпg thc Relevance of Culture", Joumal ој lnternational Business Studies, Vol. З 1, No. 2(Second Quarter), р. 287- 301, 367.Тhunnan, Јое, and authors. 19~3. Оп Bu.siness and work. ILO, Geneva, р. 14, 368.Тichy, Noel, Charan, Ram. 1989. "Speed, Simplicity, Self-Confidencc: An Interview with Jack Welch, Harvard Business Review, September-October, р. 112 - 120, 369."Tips for managing hшnan capital", 2000. Strategic Finance Magazine, Vol. 81 , No. 10 (Apr.), р. 82, 370.Treen, Doug. 2000. "Strategic human resources", !vey Business Journal, Vol. 64, No. 3 (Jan./Feb.), р. 62- 67, 371.Tung, L. Rosalie. 1996. "Human resource management, intemational", lnternational Encyclopedia ој Business and Management, Routhledge, London-New York, р. 1857-1872, 372.Uirich, Dave. 1998. "А New Mandate for Human resources", Harvard Business Review, January/February, Vol. 76, No. 1, р. 24 - 134, 373.UNCTAD. World lnvestement Report. 2000. "Cross-border Mergers and Acquisitions (М & А) and Development", UN, NY, з 74. UNCT AD - World Investment Report, 1995. »Transnational Corporations and Competitiveness«, United Nations, New York. 375.UNCTAD - World Investment Report, 1993. »Transnational Corporations. Employment and the Workplace<<, United Nations, New York, р. 163-275, 376.UNCTAD - World Invcstment Report, 1992. «Transnational Corporations as Engines ojGrowth«, United Nations, New York, р. 163 -192 377.Understanding services management, 1996. Edited Ьу: Glynn, Ј. Wiliams and Bames, G. James, John Wiley and Sons Ltd, 378.Uvalic, Milica. 1996. "Employee ownership: The Intemational Experience", ECPD, Belgrade, р. 67- 94, 379.Uyterhoeven, Hugo. 1989. "General Managers in the Middle", Harvard Business Review, September-October, р. 136- 145, 327 380.Vandamme, Francois. 2000. >>Labour mobility \Vithin thc European Uruon: Fiпdings, stakes апd prospects«, Intemational Labour Revie~v. Vol. 139, No. 4, р.437 - 454. 381.Van Scoter, R. Jamcs. 2000. "Relationsћips of Task Perfo1m ancc and Contextual Performance With Affective Commitment", Human Resoш-ce Management Review, Vol. 10, No. 1, р. 79-95, 382. Verweij, Johan, Ester, Peter, Nauta, Rein. 1997. "Secularization as an economic and cultural pheнomenon: а cross-national aпalysis", Joumal for tl1e Scientific Study ofReligion, Vol. 36, (June), р. 309 -324, 383. Vezjak, Danilo. 1991 . Medunш·odni marketing, Savremena admirustracija, Beograd, 384.Vicki , Karnaн, McCartlly, М. Anne, GulЬro, D.Robert. 2001. "Bшeaucratic and high commitment hurnan resource practices in small service firms", Пшпап Resource Planning, Vol. 24, No. 1, р . 33 - 44, 385. Vilus, Јеlена. 1996. Pravna zastita potrosaca - uporedno pravna studija sa posebnim osvt·tom па prava potrosaca и E\-ropskoj Uniji, Beograd · Sremska Mitrovica, 386.Vilus, Jelena. 2000. Elektronsko trgovacko pravo, ECPD, Univerzitet za mir Ujedinjenih Nacija, Beograd, 387.VIoeberghs, Daniel, Bellens, Jan. 1996. "ISO 9000 in Belgiurn: Expericnce of Belgian Quality Managers and НRМ", European Management Joumal, Vol. 14, No. 2, р. 207 - 211, 388. Waldron, Patricia Vekich. 1999. "Managing НR on the Web", Chain Sto1·e Age, Vol. 75, No. 12, р . 160, 389.Walker, Ј. Alfred. 1998. "The global НR model", HR Focus, Vol . 75, No. 4, р. s9 - slO ' 390.Walker, W. James, Reif, Е. William. 1999. "Human resource leaders: capability strcngths and gaps", Human Resource Planning, Vol. 22, No. 4, р. 21 - 30, 39\.Walwei, Ulrich. 1998. "ЈоЬ Placement in Germany- Developments Before and After Deregulation", LAB Labour Mш·ket Research Topics, No. 31, Institute for Employment Resource, Niimberg, Gem1any, р. 20 - 40, 392.Wanous, Р. John, Reichers, Е. Amon. 2000. "New Employee Orientations Programs", Human Resout·ce Mangement Review, Vol. 10, No. 4, р. 435- 451, 393.Wamer, Malcolm. 1997. Review symposium: from human relations to human resources, Тh.е lnternational Journal of Нитап Resource Management, Vol. 8, No. 1, С&Н, р. 124- 128, 394.Wamer, Malcolm. 2000. "Introduction: the Asia-Pacific НRМ model revisited", Тlze fntemational Journal ofHuman Resource Management, Vol. 11, No. 2 (April), р. 171- 182, 395.Wamock, Danies, Katbleen, Е. Brush. 1997. "High-tech iпdustry marketing: the elements of а sophisticated global strategy", lndastrial M01-keting Management, No. 26, р. Ј - Ј З, 396.Wayne, F. Casio. 1992. Managing Human Resources, Productivity, Quality of Work Life Projits, McGrow-Hill, Inc, 397. Wayne, F. Cascio, Bailey, Elaine. 1995. "Intemational Human Resource Managemeпt: The State of Research and Practice", Global perspective.s ој human resource management, Prentice Hall, Inc, р. 15- 29, 398.Whitten, Neal, 1999. "What Good is а РМ Mentor?" РМ Network, April, р. 17, 328 З99 . Weideenbauш, М. 1993. "Globalno triiste - preispitivanje poslovnil1 interesa", Pregled, br. 261, Ambasada SAD, Beograd, 400. \Veldoп, Elizabeth, Li, Jiatao. 1 999. "Special issue: intemational ventш·es iп Chiпa - challengcs for maпagers and tnanagcment researchers", Journal of 1Vorld Busineses, Vol. 34, No. l , р. l- 107, 40l.Wcllins, Rich, Rioux, Sheila. 2000. "The growiпg paiпs of globalizing IIR", Training and De,·elopmenl (A/exand1·ia, Ј" а.), Vol. 54, No. 5 (Мау), р. 79- 85, 402. Wemeг, М. Jon. 2000. " Iшpl icatioвs of ОСВ and Co11tcxtual Performancc for Humaп Resou1·ce Managemeвt", /luman Resource Management Revie~v. Vol. 10, No. 1, р. з -24, 403.Westhead, Paul, Wright, Mike, Ucbasaran, Deniz. 2001. "Тhе Internationalization of Ne\v and Small fiпns : А Resource-Based Vie,v", Jouma/ of Business Venlu1·ing, 16, р. 333 - 358, 404."What Can Transition Economies Lcarn from the First 10 Zears?", 2002. The World Bank & Thc Wilian1 DaYidsoп Institute, Тl· ansition Newsletter. Jaлuary­ February, р. 11 - 14, 405. Wiepner, Frank. 1998, "The Bridging Allowaпce as ап lпstrument of Labour Market Policy" LAB Labour Mш·ket Researc/1 Top ics, No. 30, Iпstitute for Employmeвt Resource, Ni.imberg, Germany, р . 2 - 18, 406. Wiley, Carolin, 2000. "Ethical Standards for Human Resource Management Professionals: А Comparative Aлalysis of Five Major Codes", Journal of Business Ethics, 25, КАР, р.93- 114, 407.Wiley, Carolin. 1992. "А Comprehcnsive View of Roles for Humaп Resource Managers in Industry Today", Industrial Managemerzt, Тће Magazine for Bctter Management in Industry, lnstitute at lndustrial engineers, November/December, р. 27- 29, 408.Wilkins, G. Sherryl. 1999. "The Tean1-Friendly Organizational Structure: А Paradigm Shift", РМ Network, р. 39 - 42, 409.Wimsatt-Mintu, Alma, Gasseвheimer, В. Jule. 1996. "Negotiation differences between two diverse cultures", European Journal of Marketing, Vol. 30, No. 4, МСВ University Press, р. 20- 39, 410.Wong, Chi-Sum, Law, S. Kenneth. 1999. "Managing localization of humaп гesources in the PRC: а practical model", Journal of World Business. Vol. 34, No. 1, р. 26- 40, 4ll.Wong, Cecilia, Marshall, Ј. Neill, Aldennan, Neil, Thwaites, Alfred. 1997. "Management training in small and medi um-sized enterprises: methodological and conceptual issues", The Jnternational Journal of Human Resource Marzagement , Vol . 8, No. 1, (February), Chapman & Hall , р. 44- 64, 412.Wor1d Economic Outlook Supporting Studies. 2002. W01·ld Economic arzd .Firzancial Surveys, Пv1F, 413."Working in Japan", Trans lated from Asaћi Shimbun. 1992. Economic Еуе, Spring, Keinzoi Koho Center, Јарап Iпstitute for Social and Economic Affairs, Japan, р. 4- 5, 414. Wright, М. Patrick. 1998. "Iпtroduction: Strategic Huшan Resource Management Research in Тће 2151 ccntury", Humarz Resource Managemerzt Review, Vo\.8, Nо.З, р. 187 - 191' 415.Yip, S. Gcorge, Johansson, К. Johny, Roos, Johan. 1997. "Effects of nationality on global strategy", Marzagement International Review, Vol. 37, No. 4, р. 365- 385, 329 416.Yokich, Р. Stephen. 1998. »Thc Global Economy, Worker Rights, and Competitveness«, Economic Perspecti\IC!.'i, An Electronic Joumal ој the !njomzation Agency, У о\ . 3, No. 1, February, USA, р.24 - 26, 4 17. Yoshi, Cшumi. 1982. Јарапсi dolaze - uzajamno dejsnю mziltinacionalnog hizinisa i politike, Bigz, Beograd, 418.Yoshida, Kazuo. 1997. "How to Yie\v Japancse Style Management", Т11е Japanese Есопоту, Yol. 25, No. 4, М.Е. Sl1arpe, Iпс , р. 50- 101, 419.Yoshizava, Tadashi. 1993. "Quality Stratcgy Dcployment Ьу Means of QFD", TVorld P,·oceedings Quality Congгess, l!elsinki, Finlaщ/, EOQ, р . 43 - 45, 420.Zinn, Walter, Parasuraman, А. 1997, "Scope and Intensity of Logistics-Based Strategic Allianccs", Industrial Mш·keting Management, 26, Ne\v York, р. 137- 147, 42 \.Zou, S, Tamer S. С. 1996. "Giobal Strategy: а revi cw and an integrated conceptual frame\vork", European'Journal ој Marketing, Yol. 30, No. 1, р. 52 - 69, 422.Zhao, Zaixun. 1998. "The impact of forcign direct invcstment on wages and employment", Oxfшd Economic Papers, 50, Oxford Uпiversity Press, р. 284- 301, 423.Zhu, Ying, Warner, Malcolm. 2000. "Ап emergiпg model of employment relations iп China: а divergent раtћ from the Japanese?", Intemational Business Re\1iew, 9, Elsevier Science Inc, р.345-361, 424.Zhuplev, Anatoly, Kon'kov, Alexander, Kiesner, Fred. 1998. "Russiaп and Ап1еriсап Small Busiпess: Motivations and Obstacles", Eut·opean Management Journal, Vol.16, No.4, р. 505 - 516, 425.Zivojinovic, Dragoljub. 1995. "Uspon Evrope", Sluzberri list, Beograd, 330 Прилог 1. Изјава о ауторству Потписани-а Максимовић Маријана Изјављујем да је докторска дисертација под насловом Управљање људским ресурсима у међународном пословању и маркетингу : стратешки приступ • резултат сопственог истраживачког рада , • да предложена дисертација у целини ни у деловима није била предложена за добијање било које дипломе према студијским програмима других високошколских установа , • да су резултати коректно наведени и • да нисам кршио/ла ауторска права и користио интелектуалну својину других лица . Потпис У Београду , 23.12.201 З. године Прилог 2. Изјава о коришћењу Овлашћујем Универзитетску библиотеку "Светозар Марковић " да у Дигитални репозиторијум Универзитета у Београду унесе моју докторску дисертацију под насловом: Управљање људским ресурсима у међународном пословању ·и маркетингу : стратешки приступ која је моје ауто рс ко дело. Дисертацију са свим прилозима лредао/ла сам у електронском формату погодном за трајно архивирање . Моју докторску дисертацију похрањену у Дигитални репозиторијум Универзитета у Београду могу да користе сви који поштују одредбе садржане у одабраном типу лиценце Креативне заједнице (Creative Commons) за кој у сам се одлучио/ла . 1. Ауторство 2. Ауторство - некомерцијалне @ Ауторство - некомерцијаЛне -без прераде 4. Ауторство- некомерцијалне- делити под истим условима 5. Ауторство- без прераде 6. Ауторство- делити под истим условима (Молимо да зао кружите само једну од шест понуђених лиценци , кратак опис лиценци дат је на полеђини листа) . Потпис У Београду , 23.12 .201 З . године